业收入的质量分析，应关注五个方面：（1）营业收入的规模，即企业拓展市场需求空间的能力有多大;（2）营业收入获得的毛利总额，即企业主营业务赚钱的能力如何;（3）营业收入的毛利率，即企业产品定位及经营策略下面是小编为大家整理的男装营销方案【五篇】【优秀范文】,供大家参考。
男装营销方案范文第1篇
关键词：营业收入质量 五维透视法 品牌男装企业 财务报表分析
业收入的质量分析，应关注五个方面：（1）营业收入的规模，即企业拓展市场需求空间的能力有多大;（2）营业收入获得的毛利总额，即企业主营业务赚钱的能力如何;（3）营业收入的毛利率，即企业产品定位及经营策略是什么;（4）营业收入的品种结构，即企业卖什么;（5）营业收入的地区结构，即产品卖到哪儿。从以上五方面对营业收入质量进行分析的方法即五维透视法。本文以在我国上市的12家品牌男装公司为例，运用营业收入质量分析的五维透视法，结合2013年年报（剔除雅戈尔和红豆的地产业务收入、杉杉股份的锂电池材料业务收入），分析这12家品牌男装企业服装营业收入质量，进而评估各家企业在服装业务上的经营策略，创造现金流量的能力，以及在品牌男装市场上的竞争力。旨在说明这种分析方法在营业收入分析案例中的适用性及独特性。
一、男装企业服装营业收入规模分析
服装营业收入规模分析包括：营业收入总额、同比增长率以及行业排名情况，分析结果如表1所示。
（一）雅戈尔服装稳居男装行业老大
从服装营业收入规模及排名情况看：雅戈尔营业收入规模达到45.16亿元，稳居男装行业老大的地位，七匹狼排第二，九牧王排第三。男装行业整体来看，市场需求稳中有降，2013年12家男装企业服装销售总额为184.82亿元，较2012年191.48亿元的销售总额相比下降了3.48%。
（二）男装企业排序基本没有变化，行业竞争格局稳定
从排名变化来看，除了卡奴迪路的排名上升1位，和步森互换位置处在第9位外，其他各家企业的排序没有变化，显现出男装行业具有非常稳定的竞争格局。雅戈尔以服装营业收入45.16亿元的绝对优势位于男装行业的第一梯队，七匹狼、九牧王、报喜鸟、杉杉、希努尔这五家企业的服装营业额都处在10亿到30亿元之间，位于男装行业的第二梯队。服装营业额低于10亿元的企业有：红豆、大杨创世、卡奴迪路、步森、乔治白、美尔雅，这些企业属于第三梯队，总体来看，第一梯队雅戈尔的竞争优势明显加大，呈现出强者越强的竞争态势。第二梯队企业的整体竞争优势在下降，2013年年均服装营业收入为19.73亿元，较2012年该梯队的均值下降了2.32亿元，被处在第一梯队的雅戈尔远远甩在后面。第三梯队企业的整体竞争优势略有上升，2013年年均服装营业收入为6.84亿元，较2012年该梯队的均值上升了0.1亿元，上升趋势不明显。
（三）雅戈尔服装营业收入增长强劲，领跑男装行业
从服装营业收入增长率来看，2013年只有雅戈尔、希努尔、卡奴迪路3家公司服装营业收入实现了增长，卡奴迪路增幅最大，其次是雅戈尔，希努尔排第三。另外9家企业服装营业收入都出现了不同程度的下降，降幅最大的是七匹狼，服装营业收入下降幅度达到-21.08%，其次是报喜鸟，接着是乔治白。2012年和2013年的情况正好相反，2012年有9家企业服装营业收入实现了不同程度的增长，增幅最大的是乔治白，其次是卡奴迪路，七匹狼排第三。只有3家企业下降，降幅最大的是雅戈尔。可见，雅戈尔在经历了2012年的调整之后，2013年重磅回归男装市场，显现出非常强劲的市场号召力，而处在第2、3梯队的多数男装企业定位和雅戈尔相似，都不同程度地受到影响，表现最为明显的七匹狼和报喜鸟，市场份额下降明显，竞争异常激烈。卡奴迪路是最近两年连续上涨而且涨幅较大的企业，卡奴迪路在做好自有品牌的同时，广泛推进国际合作，侧重发展男装奢侈品，避免了和雅戈尔、七匹狼等企业的同质化竞争，取得了不俗的市场份额。
二、男装企业服装营业收入毛利额分析
（一）男装业毛利总额下降了4.21%，其中7家企业毛利额减少
毛利总额是衡量企业主营业务盈利水平的重要指标。2013年12家男装企业来自服装业的毛利总额及其变化情况如表2所示。整体来看，2013年男装毛利总额下降幅度快于收入的下降幅度，2012年的情况也是如此。说明品牌男装企业成本传导能力较差，在产业链上的价值增值能力不强。
（二）雅戈尔服装毛利总额为27.43亿元，盈利水平居男装行业之首
从服装毛利总额及排名情况看，雅戈尔服装板块的盈利水平位居男装行业之首，九牧王排名第二，七匹狼排第三。可见，雅戈尔在品牌男装企业中无论市场份额还是盈利总额都排第一，彰显出市场领导者的特征。
（三）男装行业盈利难度加大，呈现两极分化的趋势
从男装企业毛利额增长及其排名变化来看，毛利额增长的企业有3家，分别是雅戈尔、卡奴迪路和美尔雅。雅戈尔无论是销售规模、毛利率还是盈余水平都处于领先地位，2013年服装毛利总额呈现出快速增长的局面，在男装行业的竞争优势地位明显加强，这和雅戈尔多年来立足本土市场培育高端品牌的战略定位密不可分。
2013年除了上述三家企业毛利额实现增长外，其余9家企业毛利额都有不同程度的下降，七匹狼毛利额下降幅度最大，其次是报喜鸟。商务休闲起家的七匹狼虽然在上世纪90 年代初期就创建了自主品牌，但其服装设计实力无法与国际服饰相抗衡，品牌在中国二、三线城市的认可度高，而在一线城市的认可度低，近年来虽然引入了国际大牌品，但品牌附加值与高端品牌还有一定差距。七匹狼与雅戈尔在市场细分与品牌定位方面有许多相似之处，在与雅戈尔的竞争中，七匹狼的品牌劣势就凸显出来。
三、男装企业服装营业收入毛利率分析
毛利率是反映企业产品定位的一个重要指标。2013年12家男装企业服装营业收入毛利率如下页表3所示。
（一）男装企业平均毛利率为49.24%，较2012年下降了5.68%
从2013年服装毛利率及其变化来看，报喜鸟毛利率排第一，为65.77%，同比上升3.63%;卡奴迪路毛利率排名第二，为64.71%，同比下降2.04%;雅戈尔服装板块毛利率排名第三，为60.74%，同比减少4.35%。2013年12家男装企业7家毛利率下降，4家毛利率上升，男装行业平均毛利率为49.24%，与2012年行业平均毛利率54.92%相比，下降了5.68%。整体来看，2013年品牌男装企业受上游生产要素市场和下游消费市场的双重挤压，上游要素市场成本刚性上涨，下游消费市场受经济大环境的影响需求疲软，服装产品生产成本上升的同时，零售价格不能充分地向下游传递，导致男装业整体毛利率下降。另一方面，也说明了品牌男装业在产品品质差异上做的不够，产品同质化竞争激烈，导致毛利率整体走低。
（二）男装企业毛利率排名稳定，各家盈利区间定位明确
12家企业中，毛利率在60%以上的企业有3家，占比为25%，分别是报喜鸟、卡奴迪、雅戈尔，2012年也是这3家企业处于高毛利率区间;毛利率在40%―60%之间的企业有4家，占比约为33%，分别是九牧王、乔治白、七匹狼、美尔雅;毛利率在20%―40%之间的企业有5家，占比约为42%，分别是步森、希努尔、红豆、大杨创世、杉杉。总体来看，各家企业产品定位没有明显改变，成本构成稳定，毛利率只是在各自的盈利区间内做小幅度调整。
（三）男装高附加值产品呈现薄利多销的局面，中低附加值产品市场需求萎缩
毛利率在60%以上的高端男装产品市场需求弹性大，适当地降低毛利率，能有效提高销售收入和增加毛利总额，起到薄利多销的作用。2013年卡奴迪路和雅戈尔均适当降低了高端品牌服装的毛利率，带来了服装营业收入和利润的双重增长。而报喜鸟则采取提高毛利率的经营策略导致服装营业收入和利润都迅速下降。可见，在市场需求疲软的情况下，适当降低高端男装产品的毛利率，能扩大销售份额，提高盈利水平。
毛利率在40%―60%区间的中等附加值男装产品市场上，各家企业的经营策略出现严重分歧。2013年七匹狼和乔治白采取了提价策略，不仅没有增加盈利，反而导致市场份额和盈利总额都急剧下降。希努尔采取了调低毛利率的策略，虽然市场份额有所增长，但销售利润却下降了，等于赔钱赚吆喝。可见，中端男装产品市场需求饱和，商家盲目地提价或者降价都是不可取的，必须在提升产品品质上下工夫，还要做好市场细分，在品牌定位上要与规模较大的强势品牌服装企业形成差异。
毛利率在20%―40%区间的低附加值男装产品市场上，多家企业都采取了低价策略，降低毛利率。但适得其反，薄利不仅没有换来多销，反而导致市场份额和盈利总额的双重下降。总体而言，随着我国高净值人群的不断增加和群众消费观念的转变，人们对高附加值品牌男装的需求日益旺盛，市场需求弹性大，发展空间广阔，男装产业升级势在必行。
四、男装行业服装营业收入分品类分析
（一）休闲服销售规模最大，衬衫是既好卖盈利又高的品类
从6大品类销售规模来看，休闲服排第一，衬衫排第二，而且衬衫和休闲装不仅销量大而且毛利率高。从6大品类的销售增长来看，2013年只有衬衫实现了小幅增长，西装、夹克、T恤销售收入都出现了不同程度的下降。总体来看，T恤和夹克品类可替代性强，在市场需求疲软的情况下受到的冲击大。休闲装和衬衫是弱市背景下需求持续增长的最好卖的品类，而且衬衫的获利能力明显高于休闲装。
（二）衬衫市场强者越强，商务休闲品牌在衬衫市场上的增长较快
衬衫是这6大品类中唯一一个统计口径一致的品类，也是销售增长较快、盈利较好的品类。衬衫营业收入规模排在前三位的分别是雅戈尔、七匹狼和九牧王，这三家企业的衬衫销售额占到了市场份额的三分之二，盈利额占到了市场总盈利额的75%，而且2013年这三家企业的衬衫销售收入还在增长，衬衫市场的寡头垄断格局已经形成。
五、男装行业服装营业收入分区域分析
男装产品按照销售区域划分，可分为中国境内和境外两个区域。
（一）男装产品以境内销售为主，境外销售所占份额仅为5.4%
观察最近两年男装产品的销售区域，都是以境内为主，境外销售所占的比例非常低，而且境内销售创造的毛利额和毛利率也明显高于境外。受国际金融危机和人民币升值的双重不利影响，境外市场需求急剧减少，导致男装境外销售收入锐减。另外，像大杨创世、美尔雅等外销型企业，是以OEM或ODM为主，在海外没有形成认可度高的自有品牌，代工环节附加值低。而内销为主的品牌服装企业在国内市场的认可度高，品牌盈利能力强。可见，立足本土市场，培养知名度和美誉度高的自有品牌是未来男装企业发展的必由之路。
（二）2013年男装产品境外销售下降幅度比境内大
2013年男装产品无论是境内销售还是境外销售都有所下降，相比而言，境外销售收入和销售毛利下降的速度更快。2013年境外销售收入与2012年相比，下降了15.32%，2013年境内销售收入与2012年相比，仅下降了2.7%;2013年境外销售毛利与2012年相比，下降了35.5%，销售毛利的下降幅度明显高于收入的下降幅度，2013年境内销售毛利与2012年相比，仅下降了3.54%，略低于收入的下降幅度。显然，对于服装企业而言，国内市场比国外市场的抗风险能力强，竞争激烈程度明显低于海外市场，盈利空间大，需要重点布局。
六、结束语
本文基于我国男装上市公司的一个真实、完整的案例，不仅突出分析了收入质量分析的理论框架，而且将收入质量分析与产业环境分析、企业战略分析、企业经营模式与现金流分析广泛联系在一起进行系统分析的思路，能够快速提升财务人员的财务分析实践能力。Z
参考文献：
男装营销方案范文第2篇
提及本土化妆品品牌的终端动销模式，让人想到最多的莫过于低价促销，并且加以巨大的买赠力度来进一步刺激消费者的购买欲望。
这样的营销案例通常给品牌和店家所带来效益是立竿见影的，先有婷美大派送在前，随后更是有不计其数的“跟风者”参与其中。但是，事物总是拥有它的两面性：在促销期间让渡更大利益给消费者，进而促使销售额在短时间内迅速提升的营销手段，往往越到最后，就有越多的消费者对之“形同陌路”。其中的原因很简单，混乱的价格战厮杀会提前透支将来的市场销售额，甚至很大程度上影响到了其品牌的市场美誉度和生命周期，让顾客形成一种“不打折，便不购买”的消费心态。
然而，除去“打折扣+大买赠”以外，还有另外一种终端动销模式，叫做“情感营销”。在俊杰男士品牌创始人邓春林看来，富有情感的营销活动，无疑为消费者与品牌之间的情感沟通搭建了有效的桥梁，驱动消费者内心对品牌喜好度的提升。
对此，邓春林还补充道：“一直以来，困扰男士品类在终端店铺发展的关键所在，就是如何解决男士品类终端动销的问题。而对于男士这样的小众品类来说，情感营销绝对是最佳的动销方案。”
实际上，俊杰男士品牌也真的这么做了。6月1至16日，俊杰品牌借助“父亲节”的特殊时间节点，推出了一场为期16天的情感营销“大剧”：通过“这一天，父亲邮我爱”的主题活动，将“父亲节”彻底打造成颇具温情的“男人节”。
面对男士品类在终端店内销售惨淡的现状，邓春林之所以没有选择收益更加立竿见影的价格战促销模式，而是大打情感战，收获消费者喜好度和认知度的做法，其实是有着自己的原因的。
“对于本土护肤市场而言，男性消费者明显还是一个待教育的群体。价格战对他们的刺激并不大，他们需要的是培育和疏导”，正如邓春林所言，俊杰针对于“父亲节”所推出的情感营销则是从女性出发，通过“这一天，父亲邮我爱”主题活动的氛围渲染，传达给女性顾客关爱身边男性的信号，继而再借用女性顾客之手将产品递交于男性消费者手上。而与此同时，几番情感传递过后到来男性顾客身边的俊杰品牌，势必也会潜移默化地激发他们对品牌的认知度。没有价格战销售为消费者带来对品牌的不良印象，情感营销的方式则会更容易令消费者记住品牌，提升品牌的喜好度，这无疑对男性顾客在化妆品专营店消费习惯的改善，起到了决定性的作用。
事实上，也正是如此。记者发现，在俊杰所发起的“这一天，父亲邮我爱”的活动中，活动相关产品的打折力度寥寥，而是选择通过店头海报宣传、店内活动主题布置，以及明信片邮寄的方式，使得消费者对俊杰品牌产生良好印象。
除此之外，俊杰此次的“这一天，父亲邮我爱”活动很大程度上也避免了价格促销战中为店家和品牌双方所带来的未来销售透支的情况。“我们是在培育市场的增量，挖掘男士品类在店内的巨大潜力”邓春林对《化妆品观察》表示。在他看来，现在本土的化妆品专营店中，男士品类的占比普遍均在寥寥的3%到5%左右。而男士品类表现如此惨淡的原因，就是以往终端店对男士品类的销售思路只是仅仅停留在对进店男性顾客的引导和推荐上，但是化妆品专营店终究是一个女性购物的天堂，进店95%的消费者差不多都是女性，这样一来，男士品类的销售就会变得局限性太强。然而，俊杰却打破常规思维，利用“这一天，父亲邮我爱”的情感轰炸，给予进店的女性顾客逻辑上购买男士护肤品的理由，并且通过明信片邮寄的方式挖掘更多女性顾客身后的男性消费者，大大增加店铺内男士品类的销售数字，为终端门店带来巨大的市场增量。
男装营销方案范文第3篇
加多宝与广药的商标纷争，在快销圈引发热议。旁观者开始分成两个阵营，并被分别贴上“品牌制胜”和“渠道为王”两大派系。前者强调“品牌”占置消费者心智的重要性，“销售主要由消费者主动性购买形成的‘货品流拉力’”；
后者强调“品牌”没有“渠道”作为基础就是浮云，“销售主要由渠道力量向消费者推销形成货品流动‘推力’”。
20年来，这两个观点一直在互相碰撞。大部分本土快消品企业，都或多或少心存梦想地希望走向“品牌制胜”的道路。同时，现实情况中，成功的本土快消品企业实际运用的是“渠道为王”的企业发展方式。
20年来，很多没有实际操作过快消品企业的营销精英，都在希望引导本土快消品企业真正走向“品牌制胜”的康庄大道，但鲜有成功案例。
因为这是两个存在巨大差异的营销操作方式，不易切换。1997年至2000年期间，立白集团曾经花了很大力气，希望通过提升品牌力，来升级整个营销系统。一方面通过品牌力的提升，增大销售毛利。另一方面，减少对“渠道推力”的依赖。但这个努力的最后效果并不十分明显。
品牌需要体系的支撑
两个模式实际上分别依托两个截然不同的营销体系。
对于品牌建设而言，无论在品牌建设初期，还是在品牌成熟期，都需要花费巨大的先期投入，其有效的产出，需要企业有成熟的市场营销体系作为前提。无论是大规模的目标消费者调研，还是极度依托数据化的决策体系，都讲求无比精准的决策来指导巨额投入这个逻辑，同时，这个模式需要对渠道具有强大的控制力，能按照企业预先制定的进度表完成目标量的渠道铺货。
这个模式中最成功的案例之一，是欧莱雅男士护肤品的上市。在欧莱雅完成对中国男士市场的一切准备工作之后，于2007年1月开始向渠道铺货，一年后的2008财年，欧莱雅男士护肤品斩获7亿元市场销售额。从0到7亿，欧莱雅只用了2年时间。这就是品牌拉力的无边魅力。
在这个成功背后，至少有四个出色的营销体系在起效：
1.产品功能诉求的准确定位，针对男士的醒肤定位，以及把脸部清洁作为重点品类；
2.出乎所有对手预料但在后来被证明无比正确的价格定位，其39元的洁面乳定价，至今成为几乎所有男士产品的定价标准；
3.大面积渗透KA的渠道策略，而家化一直将男士产品作为品牌补充，依托在百货店女士品牌专柜销售；
4.以套装为主的促销策略，将“100ml洁面乳+50ml洁面乳”进行长期的大力度促销活动，让天生拥有价格优势的曼秀雷敦男士都感到棘手。以“洁面乳+醒肤露”的组合优惠套装，长期占据中国男士SKU销售冠军位置。
当然，以上所有这一切的成功，都基于欧莱雅新品铺货完全可以按照计划作为前提。
国产企业成于渠道
反观本土快消品企业，大部分成功案例，都是基于大规模导购员队伍的终端拦截，以及通过对渠道的利润刺激而实现的密集分销。
从终端拦截的鼻祖“三株口服液”开始，到立白、舒蕾、小护士、丁家宜、相宜本草、美即面膜，无不沿着这个模式走向成功。这个模式与前者最大的区别是：在这个模式下，大量预算被用于渠道和终端。没有额外预算可在一开始就部署大规模的品牌推广计划。
实际上，即便企业在开始就拥有足够的广告预算，也没有足够的人才储备来完成一个合格的大规模品牌推广工作。外企在这方面的成功，是经过了其企业近百年的沉淀的。
饮料市场，同样可以举出大量相似的案例。
加多宝当年在王老吉上的突围，正是基于其出色的渠道分销能力和终端拦截强大的执行力。即便在加多宝取得巨大的市场份额后不断加大广告投入，其渠道和终端系统，也没有因此弱化反而不断夯实。王老吉就是在这个系统和强大的推力下成长起来的本土品牌。
广药接手王老吉品牌要想维持成功，延续这个模式是一个明智的选择。从广药不再顾忌非议而延续红罐包装，并竭力延续慈善公关，显示广药已经意识到了这一点。
到目前为止，我们仅仅看到了广药在营销层面的操作，其渠道掌控力，以及终端拦截系统，我们可以拭目以待。但从广药紧急招聘3000人营销团队，我们可以看到广药想延续终端拦截，但并没有做充足的准备。
因此，即便是3000名优秀的甚至是从加多宝挖角的营销精英们如期到岗，一个仓促建立起来的团队，多久才能从乌合之众形成合格的团队作战力，显然是个未知数。没有足够的渠道推力，王老吉仅仅是一个商标，或者是各类媒体投放的一个广告片，仅此而已。
男装营销方案范文第4篇
开本：16开
定价：32.00元
出版时间：2008年8月
点评：本书采用深度访谈法、消费者小组访谈法、问卷调查法、实验法等定性分析与定量分析相结合的方法，针对目前三个研究热点问题――北京主要服装品牌和国内外著名服装品牌的比较及品牌资产测评、价格促销对品牌资产的影响、服装品牌延伸价值评价，进行了分析和讨论，对这三个问题进行实证研究还是先例。
企业成功背后都有共同点，让我们一起来探索服装企业发展之路。
服装品牌资产的实证研究
国内外大量成功的案例和研究表明，知名品牌是企业最重要的无形资产，可以使企业在经营中获得更大的竞争优势。
北京的品牌与国际品牌相比，北京的女士正装品牌比男士正装品牌更为强势，个别品牌已经在款式、面料、服务等许多方面表现出很强的竞争力。男士正装不管从品牌影响、品牌创新还是穿着体验、服务方面都落后于国际竞争品牌，在未来需要有较大的改进才能增强其竞争实力。
服装品牌经营与案例分析
一些有代表性的北京本地品牌，他们不仅是各服装品类在北京销售市场中的佼佼者，而且在品牌运作上有一定的特色。
依文――情感制胜战略。从情感与责任的角度，将人们的心圈在了“家”与“责任”这两个男人心中永恒的情感主题中。
白领――坚实的区域基础和制高点。率先提出“男生服务”的全新服务观念，倡导“引领人性生活”的服务艺术，以“体验式”营销手段，突显出白领的独具匠心。
爱慕――科技融于时尚。以不断提高产品科技含量为品牌核心竞争力，在品牌推广的同时，爱慕出资在北京服装学院成立国内第一家服装企业与高等院校合作的研究机构――北服爱慕人体工学研究所。
男装营销方案范文第5篇
5.11群力推助品牌宣传
一般来说，做军警风格的店大多是小店或门头，货品一般很杂乱，同内外产品掺杂在一起卖，而我们是东北地区第一家以专卖店形式进驻商场的军警风格品牌。因而，我们一直跟消费者强调“人人都要有危险意识”，现在天灾如此频繁，穿着特殊功能的衣服就会使自身安全得到保障。比如，裤子的面料有防刮、防水、耐磨、阻燃等特性。而且我们还针对政府部门和公安机关人员，为他们设计能够保证其安全的款式。
我们的顾客群一部分是军事发烧友，还有一些是因为逛街的时候受到陈列的影响而进店，通过店员专业的介绍，逐渐喜欢上我们的产品。军事发烧友们喜欢定期聚会，聚会时他们会穿上某某年代某一军种的服装。我们店里也有不同年代的军品，比如，水壶、军章，包括现役美军的装备，主墙面挂的那件就是现役美国海军陆战队的礼服，军衔是二级军士官。这样的单品在店里一亮相，马上就吸引了很多男性进店。
5.11在大连地区的销量与南方地区比略有差距，因为大连人更青睐时尚、华丽感的风格，而同样的款式在北京和上海销售却很好。所以我们最近要在品牌宣传方面大下功夫，打算几个人穿着我们的服装到中山区、和平广场，甚至在店门口拍照。我们要做的就是引起男人的共鸣，把他们内心里的“英雄”梦勾勒出来，走进他们的精神中世界，为其推荐适合的产品。
HIPANDA用新潮的沟通方式
HIPANDA是个设计师品牌，也是大连唯一的一家。2009年才进入国内市场，之前一直在欧洲开店。HIPANDA的消费群为80后、90后，18～25岁的中同青少年、学生，刚加入工作的潮流人士，力图刻画和构建出他们精神世界，自我、装酷、内心拒绝长大……
T上的每款熊猫图案都代表一个故事，比如，有的图案告诉我们如何生活，要注重营养。有的图案则比较叛逆，符合大学生追求个性的性格特点。
潮牌的最大卖点就是限量，我们每季大约有20款图案，而且每个图案都很接近生活。我会让店员在销售之前就清楚每款图案所代表的意义，以在销售的时候更有说服力。逛店的有情侣，有朋友，也不乏一家三口，所以顾客一般会一次买两三件，甚至更多。
一切所谓的营销策略都是出于我们跟顾客成了好朋友。为了方便沟通，我们给顾客专门建立了QQ群，开始只是聊天，想了解他们的生活状态和心理变化。后来发现这―方式不仅节约了我们发短信的成本和时间，也方便我们第一时间将新货信息告知他们。我们会把新款图片上传到相册以供他们选择，有的忠实消费者会马上预订。有折扣的时候也一样，如果某款曾经是顾客喜欢但没买的，我们会及时通知他该款打折了。所以，这种年轻人最能接受的交流平台使我们的宣传省心、省时、省力。
PEACEBIRD全方位体现时尚
PEACEBIRD(太平鸟)是宁波太平鸟风尚男装有限公司旗下的男装品牌，目标消费群为20～28岁的时尚男士。作为引领中同男装时尚的本土品睥，PEACEBIRD始终保持与东京时尚同步。
PEACEBIRD的忠实消费者都是身材瘦长的“型男”，这些人十分注重个人形象，是爱好时尚的主流群体。而且，他们是最有活力的消费者，可能消费能力并不是特别高，但是消费热情却很强烈。另外，f他们的社会压力并没有那么大，空闲时间比较多，因此逛街购物的时间较其他年龄段的人群比较多。在销售的过程中，我发现男人们越来越关心穿着，质量、品牌定位、风格把握和颜色搭配。工作时既要穿得正式又不失个性、聚会就餐等非正式场合又想穿得得体。基于这些考虑，我会向他们强调PEACEBIRD在设计风格上的百搭性。再加上我们的忠实消费者会为整个季度的需要而购买，所以几乎每次消费都至少买3件。
其实对我来说，真正的挑战是如何找到恰当的语言与男性沟通，他们的沉默和理性有时会让我无措。对于理性的男性消费者，设计师也力求打造一个舒适的零售环境，比如：我们店里摆放的油灯、旧箱子，或是一些复古风格的铁皮玩具车都会让他们觉得舒服。
HIPANDA的设计师是70年代生人，但他年轻的心态给忠实消费者带来不断的惊喜。设计师将自己的生活状态和性格特点都融入到了品牌设计中，并融入了中国本土青年的街头文化以及hip-pop音乐元素，从而建立起个性鲜明的中国街头潮流品牌。
男人的消费观念和女性截然不同，不盲从，不感性，有针对性。所以对于男装的推销手段也会有相当的差别。
个性消费是现今普遍流行的一种趋势，大家在追求个性，追求自我的同时也在感受品牌文化所带来的全新理念。既然是个性消费，首先，从营业员这个环节就要先把握好自己的品牌定位和客群年龄特点。
品牌定位
越是个性的服装就越有自己的定位，这种定位是一种窄体的思路，也就是说不针对普遍的大众消费者，而是局部特征明显的人群。这类人群混杂在大众内，但细心的人会轻易的发现他们的存在，因为他们身上总会有一些与众不同的装饰点。所以，店员首先要知道自己的品牌是什么，理念是什么，客人为什么会来选择你的品牌，你用什么办法能够打动这些群体。既然是个性，就要有个性的特点，如果把握不好个性特点，你将会经历一次失败的推销。仔细考虑客人为什么会穿，怎么穿，什么场合穿，穿着之后能够达到哪些效果。将这几个点理解透彻，你将为成交完成60％的机会。
年龄特点
每个品牌都有自己的年龄层，年龄层越低往往越需要动脑筋，因为他们的思维过于活跃，对事物的敏感程度也就显得灵活。高年龄层的客人，往往注重的是周同，如果周同普遍都在用这样的方式穿衣服，他们自然也会接受，不会觉得另类。相反，低年龄层的客人喜欢独特，身边普遍穿着的衣服反而不会激起他们的欲望，倒是一些新奇、新鲜、时尚、另类，有针对性和敏感度的商品可以让他们心潮澎湃，这些人群是潮人，是社会中较另类的一个群体，往往时尚因为他们的存在而广泛传开。80后，90后都有自己的审美观点，掌握这2个主力群体的思维方式和对时尚的理解方法，你将为品牌的营销贡献宝贵的价值。
吸纳时尚信息
营业员要随时吸收不同的时尚信息，这些信息会因为你的日积月累而变成一笔无形的财富。在每次的销售过程中针对不同的客人而展示你对时尚的理解，为他们的个性贡献你的力量。精髓在于你如何理解时尚!时尚就是对一种生活态度的解读，从哪个角度去读?那就要看你做的是何种男装的销售了^例如个性，个性的态度是什么呢?不平凡，有内容，有创新，有突破。
信息来源很重要，如果你没有信息获取，那么你就像盲人_样，连自己都不懂得时尚，为什么你的顾客会听取你的意见?纸质媒体、电视、网络都是获取信息的途径，通过精心的观察和细致的分析，很容易就会找到差别，找到这些差别后你需要做的就是区分和解读，透彻理解每一个分类后，你所需要的答案就会迎刃而解。
懂得搭配
