企业的绩效管理主要是通过设定合理的绩效指标来对企业员工的完成情况进行必要的跟踪、监控与评估，并根据评估结果对员工进行针对性的培训，通过提高员工个人以及工作团队的专业素质来为推动企业战略性目标的实现。但下面是小编为大家整理的绩效管理主要工作【五篇】（范文推荐）,供大家参考。
绩效管理主要工作范文第1篇
关键词：企业；
绩效管理；
主要问题；
优化建议
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01
企业的绩效管理主要是通过设定合理的绩效指标来对企业员工的完成情况进行必要的跟踪、监控与评估，并根据评估结果对员工进行针对性的培训，通过提高员工个人以及工作团队的专业素质来为推动企业战略性目标的实现。但是我国企业的绩效管理还存在着很多的问题，在管理的过程中必须要进行改进与优化，以便更好地为企业发展服务。
一、企业绩效管理存在的主要问题
（一）绩效管理人员对其工作缺乏正确的认识
企业的绩效考核主要是对企业内部工作人员的工作情况进行事后考核，企业的绩效管理则包括事前的计划、事中的管理以及事后的考核三个基本阶段，只有把这三个阶段的工作全部完成才能做好绩效管理工作。但绩效管理人员在工作的过程中一般只是把绩效管理工作简单地看作是绩效考核，把它作为秋后算账以及打分奖惩的一个工具。没有把绩效考核相关机制真正落实到位，绩效考核不再具有任何实质性的目的，而只是流于形式。
（二）绩效管理的操作存在着严重的问题
企业实施绩效管理的首要任务是设置一个科学合理的绩效指标，根据绩效指标对员工的绩效进行考核与管理，但在实际的绩效管理中所设置的绩效指标往往脱离了员工工作的实际，同时还不够完善，过于凌乱与繁琐，没有可操作性。绩效管理人员不经过员工的认同盲目地把绩效指标运用到绩效管理中，严重违背了公平、平等及民主原则，使员工不能根据指标的要求来完成自己的工作任务，不能使企业的绩效管理有效发挥其激励与控制作用。
（三）对绩效管理中存在的问题不能进行及时的总结
在绩效管理的过程中管理人员要积极深入到员工内部，加强与员工之间的交流与沟通，对员工的需求与实际工作情况有一个全面的了解，这样才能及时纠正绩效管理过程中存在的一些偏差。但是在实际的工作过程中，管理人员往往是脱离工作人员，根据绩效管理理论知识进行主观化管理，对管理过程中发现的一些问题不能进行及时的分析、解决与总结，而是只是追求生产结果。这种管理形式化的管理方式严重阻碍了企业的发展与进步，也使企业的绩效管理工作失去了其意义。
二、企业绩效管理的优化建议
（一）转变绩效管理人员的观念，提高对工作的认识
要使企业的绩效管理工作真正落实到位首先必须要纠正绩效管理人员对该项工作的认识与理解，使其意识到绩效管理不只包括简单的绩效考核，对绩效管理的整个流程及工作内容一个全面的掌握，并认识到企业实行绩效管理的目的是不断提高企业的生产效率、生产水平以及员工的技术水平等，使企业员工和企业获得共同发展与进步。并且晋升、降职、奖金以及薪酬是绩效管理工作的一个重要组成部分，并不是唯一的影响因素。此外，企业的绩效管理工作不仅是绩效管理人员的职责，还是上级及基层工作人员的一项重要任务，在管理的过程中应号召企业上下全体职工共同发挥其管理作用，真正做到民主化管理。
（二）设置的绩效指标要具有可行性
绩效管理人员在设置绩效指标时要坚持以人为本的原则，通过人性化设计与刚性化执行来使绩效指标真正发挥其作用。企业的绩效指标还要根据市场的动态以及社会形势的变化进行及时的调整，同时还要能够满足自身发展的需求。绩效指标要能够把工作分析作为基础、把战略作为导向、把企业的业务流程作为关键，并把企业的绩效指标分解到各个下属部门中去，进而落实到企业员工个人。企业的绩效指标要能够满足大部分的需求，如果有少数员工不能适应指标的要求则要通过自身的努力来提升自身的能力。另外，在设置绩效指标的过程中，绩效管理人员还要做好与基层员工的交流与沟通工作，实行民主化管理，使企业员工共同承担企业的风险与利益，从而实现企业员工与企业的双赢。在设置绩效指标后还要对员工进行必要的培训与教育，使其对绩效指标的具体要求有一个全面细致的了解，这样才能使他们在工作的过程中不盲目追求自己的工作数量、完成自己的工作任务，还可以帮助他们学会发现和分析工作过程中遇到的各种问题，从而不断提高自己的业务水平以及工作质量，进而不断促进企业的发展与进步，真正发挥其绩效管理的现实意义。
（三）完善绩效管理的反馈机制，做好绩效管理的后期工作
在实施绩效管理时，管理人员要加强与基层员工之间的交流与沟通，以此确立管理人员与基层员工之间的良好关系，在沟通的过程中可以帮助基层员工正视自己的弱点、不断克服工作中的困难并积极提高自己的强项，这样才能使员工端正自己的工作态度，从而更好地来完成企业的各项工作。在利用设置的绩效指标对企业员工进行绩效考核以后还要对考核结果进行必要的研究与分析，并把考核工作切实落实到位，根据考核结果对员工的实际情况有一个全面细致的了解，这样才能实现企业的精细化管理，增强企业管理的可控性与可预测性。如果员工的绩效考核结果不够理想，管理人员要根据员工需要改进及提高的地方开展针对性的培训与教育，使其通过技术技能培训以及理论知识学习来不断提高自己的工作水平，从而更好地为企业的发展服务。如果部分工作人员表现比较优秀，则可以根据考核结果对其实行职位晋升或增加薪资等奖励，以此来激励企业工作人员不断进步，增强其工作的积极性与主动性，使企业获得长足稳定发展。
三、结语
企业的绩效管理使根据企业的发展情况、市场环境的变化以及员工的实际情况不断变化的，在绩效管理的过程中不仅要做好绩效考核工作，还要做好事前计划以及事后总结工作，真正把绩效管理落实到位，使企业的人员管理更加科学化、系统化及高效化，从而使企业的综合实力不断增强。
参考文献：
[1]张鹏，许崇虎.人力资源管理在企业绩效管理中的作用[J].煤矿现代化，2008（06）.
[2]张鹏.人力资源管理在企业绩效管理中的作用[J].煤矿现代化，2009（05）.
[3].不可忽视的人力资源管理利器——Enbridge公司的绩效管理[J].中国石化，2008（09）.
[4]赵志群，袁方.改造企业绩效考核流程的成功实践——马钢二铁总厂绩效考核信息系统A模式介绍[J].安徽冶金科技职业学院学报，2009（03）.
绩效管理主要工作范文第2篇
关键词：绩效管理；
绩效考核；
建立原理；
人力资源管理
Abstract: the performance management is the process between the supervisor and the employee to work goal formulation, consultation and evaluation, in the process of management, mainly pay attention to human resource in the process decision and adjust, salary management, performance appraisal, employee communication, performance plan and management. Performance management performance appraisal is an important content of. In this paper, from the angle of enterprise management, analyzes and studies the establishment of performance management in enterprise management role and performance appraisal system.
Key words: performance management; performance appraisal; the principle of the establishment of human resource management
中图分类号：C 939文献标识码：A文章编号：
绩效管理即企业管理人员与其下属员工间所达成的协议并且由双方共同实施的有互动性的沟通过程，该协议明确规定与要求如何找出并排除影响员工绩效的障碍，主管与员工之间如何对员工的工作绩效进行共同提高、完善与维持，如何衡量员工的工作职责与绩效。而绩效考核与绩效管理是完全不同的，绩效管理是指在工作前、中、后分别进行计划、管理与考核，而绩效考核则仅仅表现为工作后的考核结果。因此绩效考核即为绩效管理中必不可少的一部分。
绩效管理的内容
绩效管理主要由人力资源的调整和决策、员工的积极性和满意度、薪资的管理、绩效考核的评定、对数据进行收集和分析、绩效的沟通和绩效计划等组成。
薪资的管理
企业的薪资管理制度要具有激励的性质。在部分企业中员工的固定收入在总收入中占较大的比例，和绩效有关的浮动收入所占的比例较小，所以会出现员工的消极工作态度。也有的企业在员工的总收入中没有设置绩效工资，而是设立了奖罚方法，但是在年终时却没有实施，使得企业的薪资无法有效的对员工进行约束和激励。所以企业的薪资和员工的工作绩效挂钩，使用薪资的方法对优秀的员工进行奖励，并且要做到透明、公正、公平的原则，使员工在薪资的作用下获得新的绩效成绩。
绩效的沟通
绩效沟通是员工和主管之间进行进展情况的跟踪，发现影响绩效的因素，得到双方所需要信息的一种形式。绩效管理可以遵循人性化的管理模式，不论企业全体员工的等级，一律一视同仁，对一种支持和服务的体现。所以，管理者应从心开始沟通，和员工建立亲切、平等的关系，尊重、关心员工，在绩效的实现中为员工解决物、财、人等方面的问题。
绩效计划
绩效的计划是绩效管理的起始，在进行人员资格条件分析、工作分析、职位分析后，由员工和主管进行探讨，对员工的工作内容、工作标准、工作目的、完成期限进行计划。企业的绩效计划通常是一年制定一次，在年中可以进行修改和制订。
人力资源的调整和管理
人力资源的调整和管理是基于以上阶段的工作内容，对绩效管理取得的成绩进行分析和总结，对在执行过程中的优点继续发扬和保持，对执行过程中的缺点和不足进行改进和修改，从而对员工的工作进行调整和管理，有利于提高员工的满意度，促进员工的身心健康发展，提高员工的工作绩效效果。
绩效考核体系的建立
绩效考核的层次应有针对性和全面性
为了使绩效考核的内容可以正确的反映员工的工作情况，对其做出公平、客观的评价，企业应分层次、科学的建立绩效的评级程序和评价指标。分层次的建立既有针对性、全面性的绩效考核体系可以对员工的行为和产生的效果进行综合的评鉴，有利于企业的发展。
绩效考核体系要有激励性和发展性
企业应遵循短期刺激和长期激励、物质刺激和精神激励相结合的要求，建立具有激励性和发展性的绩效考核体系，激发员工工作的创造性、主动性、积极性。给员工创造长远的发展目标和前途，对员工的理想和价值有积极的作用，最大程度的将以人为本的绩效考核体系原则体现出来。
绩效考核机制应用有效性和可行性
企业可以按照自身的发展目标，建立一个和总目标一致的，具有有效性、可行性的绩效考核机制。可以使员工认识到自身工作的重要度，有利于绩效考核机制的实施。
绩效考核体系要突出绩效考核
绩效考核是绩效考核体系中的重要组成部分，企业应突出绩效考核的重要性，对员工的工作状态和工作活动进行综合的反映。
绩效考核体系要突出团队的协助精神
突出团队的协助精神可以有效的发挥绩效考核对企业的积极作用。可以增强团队和员工之间的凝聚力和向心力，使整体利益和个人利益得到统一，有利于企业的业绩的增长。
绩效管理的作用
促进员工的发展
绩效管理是员工发展的有利资本投资。企业通过绩效管理可以使员工对自己的奖励情况进行了解，确定自己的工作目标，使员工在今后的工作中提高自己的能力，促进自身的进步，获得良好的绩效。
避免冲突
绩效管理是对员工的工作成绩、进步的情况、工作的成功进行探讨，不是对员工的绩效低下问题进行讨论，要使员工意识到绩效管理的积极作用，才会使员工积极的进行合作，是主管和员工的一致想法。绩效考核要起到鼓励员工的作用，不要对员工进行责备。经常会因为主管没有对问题进行及时的处理，将事情严重化，造成尴尬和冲突的现象，主管应该通过沟通发现存在的问题，对自身进行改进，帮助员工的工作。主管人员要将绩效管理当做是双方合作的过程，才可以增强合作，降低冲突的发生率。
3.节约管理者的时间
企业实行绩效管理可以使员工认识到自己的工作目标和工作任务，了解自己工作内容。降低员工因为工作职责的不明确出现问题。员工可以通过绩效管理发现影响工作效率的原因，找到工作中的错误，主管人员则可以减少对各种事物的过细管理，将节约出来的时间用到更多的工作当中。
结束语
综上所述，在如今我国的企业管理中，建立一套以人为本，科学、有效、可行性高的绩效考核体系，将组织团体与员工的工作创造性、主动性以及积极性充分调动起来，促进企业与个人的业绩同步提高。而绩效管理在现在企业中的应用，可以起到优化业务流程的作用，将企业管理中的缺点一一展露出来并进行完善，从而利于企业管理水平提高，促进战略目标的实现。
参考文献：
绩效管理主要工作范文第3篇
摘要：绩效管理作为人力资源管理中重要的一部分，其重要性已经被电力企业所接受。绩效管理对于提升电力企业的竞争性具有巨大的推动力。为尽快适应电力体制改革，需充分发挥绩效管理在电力企业人力资源管理中的战略作用。
关键词：电力企业 绩效管理 提升策略
绩效管理是实现员工个人绩效与企业整体绩效提升、科学发展的有效手段。电力企业要提高管理水平，实施有效的绩效管理，必须高度重视，建立科学有效的考核体系，全过程做好绩效管理，让绩效管理成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的助推器。
一、提高企业管理者的绩效意识，健全绩效管理组织体系
绩效管理工作的首要任务是转变企业管理者的观念，绩效考核的最终目的是帮助员工改善绩效，进而使管理者、员工和企业共同发展。因此，必须坚持绩效考核致力于绩效提升这一根本目的，在这个认识前提的基础上，对电力企业管理者进行培训，促使其转变观念，正确认识绩效管理的作用，树立“绩效管理人人有责”的思想，建立系统的绩效管理理念，促使各级管理者真正承担起绩效管理相应的责任，正确推行绩效管理。
建立绩效管理统一的领导机构，建立由企业主要或分管领导牵头、绩效管理主管部门负责、其他各部门主要负责人参与的绩效管理委员会，以提高绩效管理的专业性和权威性。主要职责是统一研究制定企业绩效管理政策和制度、统一部署和处理绩效考核中的重大问题、统一研究推动考核结果的合理运用、处理考核结果申诉，以及督促各部门、各单位管理者承担绩效管理职责、分解考核目标与任务、深入推进绩效管理工作。
二、建立目标明确的绩效管理计划
绩效计划应对执行绩效管理做出明确、细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色；
同时，根据不同的部门或业务，设置不同绩效考核目标、指标体系、考评周期、考评方式等，把整个绩效管理定义得非常清楚。
三、建立科学、合理的绩效管理指标体系
根据电力企业的管理特点、业务特点，应该建立“企业、部门、个人”三位一体的电力企业绩效考核指标体系，尽量做到科学、合理。绩效指标的选择必须体现个性化管理，要针对不同类型的部门或岗位，选择相应类型的绩效考核指标体系。绩效考核指标应兼顾短期目标与长期目标，定量指标可以根据企业总体目标层层分解，定性指标则必须在上下级充分沟通的情况下制定。同时，考核指标的设计一定要考虑被考核者的工作负荷，标准要合理、适度，不宜过高，太难达到就打击了员工的积极性；
也不宜过低，太容易做到就没有激励作用，不利于员工清楚认识自己，不利于促使其提高能力和水平。
在制定指标体系前，首先要明确考核内容，包括本部门、本岗位的工作内容，更应反映全局的发展战略和工作要求，要把企业绩效、部门绩效和个人绩效联动起来，综合考核。其次要建立起完善的岗位工作标准体系，制定各岗位关键胜任力指标模型，根据岗位标准与胜任力模型建立考核指标，使指标、标准设计更加合理、科学。
四、建立程序完备、方式优化的绩效考核制度
1.强化绩效考核的过程控制。过程控制的重点是沟通、监督和指导三个环节，绩效沟通在于改善考评者与被考评者之间的关系。制定绩效目标时，管理者和员工要充分沟通，双方达成一致，共同确定；
实施绩效计划时，部门负责人应就绩效计划的内容与员工保持沟通，进行有效地监督，了解和掌握下属的工作态度、进度和质量，提出改进建议与意见，辅导其提高能力，提升业绩。
2.要选择合理的考核周期。工作业绩一般短期内要取得效果，工作态度往往直接影响到工作业绩指标，因此业绩类、工作表现类指标评价周期应注重短期；
工作能力不是短期内可提高的，其评估周期应以半年或年度作为评价周期。在类别上，对中高层管理人员、科研人员、管理人员、业务或技术技能人员等要设置不同的评价周期。要综合根据目标达成的期限、工作的难易程度等，确定适宜于各级、各类人员的考核周期。
3.实行全方位绩效评估。绩效评价是绩效管理的核心环节，应该全方位、多方式进行评估。全方位评价是由被评估者自己、直接上司、下属、同事等评价主体实施全面评估。设定各评价主体的权重，直接上司对被考评者承担直接领导、管理与监督责任，因此其考评权重一般在50%至70%；
下属考评权重一般20%左右，同级考评、自我考评的权重一般各控制在10%左右为宜。评估方式可采取评分、民主测评、个别谈话、调查等多种方式相结合。
4.强化绩效反馈机制。绩效反馈是绩效考核周期非常重要的环节、也是最后的环节，绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效面谈不只是告诉员工考评结果，更重要的是告诉员工为什么会产生这种水平的绩效、应该如何避免出现低的绩效，以及员工个人在态度、能力、工作方式等方面需要改进。同时，通过面谈，双方对下一考核阶段的绩效目标进行规划、达成一致，使绩效管理的过程形成一个不断改善、提高的良性循环。
五、建立权威、公平的绩效考核评估体系
为了使绩效评估工作更为客观、公平、公正、透明，需在绩效管理委员会的统一领导下，建立权威的绩效考核评审制度和公平的员工申诉制度。绩效考核评审制度，主要用于督促各部门、各单位主管领导有效地组织绩效考评工作，分析解决绩效考评中普遍存在的主要问题，保证绩效考评的公平性；
并对绩效考核的实施过程进行监督、事中及事后评估，对绩效考评的效度、信度以及科学性、合理性等进行评估，以期改进工作。员工申诉系统可确保员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过一定的程序提出申诉，谋求合理的解决，同时也可以督促考评者真实、客观、合理、公平地进行考评。
六、逐步建立起个人职业发展规划
绩效管理主要工作范文第4篇
关键词：绩效管理;考核
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）36-0025-02
绩效管理在当前企业人力资源管理中发挥着非常重要的作用，只有有效的实施绩效管理，才能把企业的目标和员工创造的价值结合起来，才能更好的发挥员工在工作中的创造性和能动性。
1 相关理论研究
首在实施绩效管理之前，必须正确理解绩效管理的含义。在企业实施绩效管理之前，必须准确的理解绩效管理的真正含义，同时也要明确企业未来的发展方向。企业、企业的管理者与员工之间是相互依存的关系，需要理解和尊重。企业的管理者要指导员工做事的方法和方向，并且跟踪和反馈工作的结果。绩效管理是管理者与员工之间持续进行的管理循环，在管理循环过程中持续改进绩效管理的质量。
①在绩效管理中，管理者要引导员工去了解自己，结合员工的实际情况，制定合适的绩效目标和职业发展规划，与员工积极沟通其绩效表现，让员工调整好心态，以更好的状态投入到工作当中。
②绩效管理要追求企业与员工间的长期持续发展，不能仅仅看中短期效应。绩效管理的重点是不断挖掘员工的潜能，关注员工的成长。在完成企业目标的同时促进员工能力的培养，在企业与员工之间形成一个良好发展的循环。
③绩效管理不应只关注员工的行为，还要关注员工的思维和情绪的变化。管理者需要掌握教育、心理学等一系列的知识，努力挖掘员工内在的潜能，让员工学会主动思考和工作、认清目标、自我激励与超越，更加有效的完成绩效目标。
④现代企业的绩效管理是以绩效目标为导向，通过与员工的沟通互动，引导员工自行找出解决问题的步骤和方法。
2 制定绩效计划
绩效计划作为绩效管理的开始部分，也是绩效管理中最重要的环节。绩效计划是员工与管理者对于工作目标和工作标准的约定。经过管理者与员工的共同讨论来明确绩效考核期内员工应该完成的工作和达到的绩效效果。在绩效计划这一阶段，管理者与员工要充分沟通，让员工清晰地了解企业的经营目标，这样员工才能明确自己在绩效考核时期内要做什么。绩效计划是从上层管理者到基层员工的目标确定过程，并且通过这一过程将企业管理者、部门与员工的目标结合起来。
2.1 绩效计划的内容
在绩效考核中，一般由部门经理、部门主管与员工协商沟通来确定相关员工的绩效计划及工作标准。绩效计划一般由以下几方面的内容组成：
①相关绩效指标及其权重：部门管理者与部门员工的工作重点和要求，应该完成那些具体的工作，相关工作间的相互联系及重要程度，明确相关指标间的关系和权重等。
②绩效目标及标准：要明确定量指标的绩效目标，同时要描写出定性指标的绩效标准。
③绩效评分标准：要有明确的绩效考核评分标准，明确各个工作做到什么程度会得到多少分。
2.2 绩效计划制定的准备工作
2.2.1 绩效计划制定的信息准备
①绩效计划制定之前，我们要企业的相关信息，明确组织的发展战略、经营目标等。
②要明确部门的信息，它是确定员工个人绩效计划的依据。
③员工的个人信息，要详细了解员工的岗位职责和员工的上个考核阶段的考核结果。
2.2.2 绩效计划制定的沟通准备
绩效管理者在做沟通准备的时候，要充分考虑到员工的工作环境、工作职位和员工的自身特点。通常可以组织一次绩效计划会议来讨论绩效计划和绩效目标。通过会议讨论，更有助于团队成员之间达成一致，增强工作中的协调和配合。
2.2.3 绩效计划制定的沟通
我们要尽量选择好的沟通环境，创造良好的沟通氛围。在沟通过程中，要让员工感受到尊重和平等，认真听取员工的意见和建议。
3 绩效沟通与辅导
很多企业在做绩效管理的时候，往往只看重绩效考评的结果，没有将考评的结果反馈给被考核者，绩效管理也失去了其完整的体系。
绩效反馈的主要方式是绩效面谈。通过绩效面谈，让员工了解自己的绩效，发挥工作中的长处，并改进其中的不足。同时也能传递企业的价值观和企业的发展战略，共同提高企业的运营效率。
有些时候员工会对面谈的不满，其中比较大的原因是对考核结果不满意。因此，想要做好面谈工作，先要把制度层面做好。
3.1 要有完善的业绩管理体系
每个员工要有其明确的岗位说明书，使每一人都清楚其职责;针对职责，每个人要有相对应的目标，根据目标设定考核标准。目标的完成情况与薪水、职位晋升相挂钩。对于员工考核中出现的比较弱的部分，要给与相应的培训和指导。同时，要有相应的沟通机制，接受员工对考核不满的投诉。做到这些，整个体系形成闭环，相互联系。企业和个人两者的目标精密结合在一起。另外，要让员工清楚公司对他们的期望，应该朝哪个方面努力才能满足企业的要求，做的怎么样会受到企业的奖励或则处罚。绩效面谈给了员工一个更清晰认识自我的机会，去发现自己的业绩和企业对自己期望之间的差距，更加明白自己努力的方向。
3.2 要有明确的考核标准
由于考核目标是变量，因此在考核之前，必须明确考核的目标和标准。而且，考核目标要符合SMART原则。如果在与员工面谈之后，员工对目标不清楚，员工的考核主管要要与员工解释清楚。如果在考核目标中有模糊或则不清晰的标准，考核主要需要对考核目标进行修正。
3.3 考核主管要学会角色认知
3.3.1 考核主管要称职，加深对自己的认识
考核主管是否称职，还有其对本人的认知程度，也会在很大程度上影响面谈的成败。有些主管自身的业务能力非常强，但下属的业绩却完成的很差。主管的最大责任是提高整个团队的绩效。主管在对自己绩效负责的同时也要对下属员工的绩效负责。员工与主管之间是上下级关系，同时又是绩效伙伴的关系，两者的绩效相互影响。
3.3.2 注意相关步骤和流程
在与员工的绩效面谈中，也要注意相关的步骤和流程。
首先，在面谈前，绩效考核主管要做好两方面的准备：一方面是心理准备，要事先了解员工的工作状况和内心状态，预先考虑到在面谈中员工可能表现出来的行为和情绪，做好应对策略。二是相关数据资料的准备，比如工作计划、工作业绩等。要用事实数据来说明相关的观点。此外，要主要谈话的氛围，尽量创造一个轻松愉快的谈话过程。
其次，要保持双向沟通。面谈是一种相互沟通的过程，考核主管应该给下属员工充分表达想法的机会，才能更加清楚员工的工作问题和想法，要培养员工独立思考、表达心声和解决问题的能力。同时，要善于发现员工优秀的地方，在合适的情况下予以表扬，增强员工的自信。
3.3.3 问题辅导与诊断共同重要
当发现员工绩效低时，要立刻分析其原因，是企业管理中的问题还是员工的个人因素，是绩效目标定的不合理还是员工的工作能力、态度有问题。管理人员协调各方面的资源去排除其中的障碍。绩效诊断和辅导的过程就是让员工感觉主管与自己是一个团体，只有共同进步，才能为企业的发展提供动力和支持。
3.3.4 在总结过去的同时，更要发展未来
绩效管理是一个连续不间断的循环，当一种周期结束的时候，同时也是下一个周期的开始。在对考核人员的绩效进行评价与回顾之后，还要帮助员工明确下一个目标。主管要与员工合作，对下一个考核周期的考核重点、绩效标准和工作中可能存在的问题进行详细的探讨和沟通，直至双方达成共识。主管要努力解答员工的疑问，调整员工心态，让绩效面谈达到最好的结果。
3.4 绩效面谈沟通是一个连续的过程
绩效考核和面谈可能只需要几天的时间，但是绩效沟通却贯穿在整个工作当中。绩效管理的核心就是通过持续不断的沟通，解决在工作中的问题，不断地提高组织和个人的绩效。在日常的沟通中，员工和主管已经在工作中达成共识，其实绩效面谈就是对平时讨论的一次回顾和总结。
4 绩效考核的反馈
现在，一些企业在进行绩效考核之后没有对工作中存在的问题进行双向沟通和反馈，使得绩效管理达不到预期的目标。有效的绩效考核反馈是绩效管理的重要组成部分，它对于提高企业的管理水平和发挥员工潜能有着积极的作用。
要让员工正确的了解自己的绩效考核周期内的工作情况，反思工作中的优点与不足，并与主管达成一致的评估结果。只有这样，才能更好的制定出下一阶段的绩效改进计划。要使员工认识自己的成绩和不足。每个人都渴望被认可，当员工做出好的成绩时，需要得到别人的表扬和肯定。绩效面谈很重要的一块就是让员工认识自己在工作中所做出的成绩，从而对自己起到激励作用。对于员工需要改进的方面，也要在绩效反馈中指出，要使员工了解怎么样才能把其他方面也做的更好。
通过一些列的绩效管理方法和流程，我们可以全面提高组织和个人的绩效，使企业更好的完成相关的发展战略目标。
参考文献：
[1] 杰克・吉多，詹姆斯・克莱门斯（美）.张金成，杨坤（译）.成功的项目管理[M].北京：机械工业出版社，2003.
绩效管理主要工作范文第5篇
5.1绩效管理优化对策
5.1.1建立系统性的目标体系
根据绩效理论的阐述以及对CW集团绩效管理问题的分析，不难看出绩效管理作为一个系统，要想有效实施，就必须从系统的角度来考虑。除了考核制度、管理者和员工以外，公司文化、组织责任体系等因素，也会对绩效产生很多影响。概括起来，对于绩效管理的影响因素主要包括技术、人、环境和组织。
第一，技术的影响是指绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计与完善。绩效目标体系:管理者给下属订立工作目标的根据，来自部门的目标，部门的目标来自大部门的目标，大部门的目标来自公司战略目标。只用这样，才一能保证每个职位都是按照公司要求的方向去努力。因此，绩效目标体系从公司战略分析开始，到公司业务重点、策略目标与KPI，再到部门业务重点和KP工，最后层层落实到了岗位，从而建立起了基于战略的组织目标责任体系。绩效管理程序与方法:绩效目标体系是围绕“组织”进行的，设定的目标或Kj，1指标都是针对“职位”，也就是针对“组织”而言的。没有直接涉及到组织中的执行着“人”。至于每一位员工如何通过自身的努力来完成组织或职位的目标，就是第二个层面“绩效管理程序与方法”要解决的问题。绩效管理程序实际上就是本文前面所讲的绩效管理的过程，它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果应用。绩效管理过程重点解决了在“任职者”层面如何承接公司战略和组织目标的问题。通过绩效管理过程，绩效目标体系落实到了管理者和员工身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合，公司战略目标真正得以落实。绩效考核制度的设计完善:基于战略的绩效目标责任体系要得以落实，除了需要绩效管理过程承接外，建立统一、完备的绩效考核制度也是非常必要的。通过绩效管理制度，牵引和约束管理者和员工的行为，使对员工的评价更具公正性和合理性，确保部门和公司目标的一致。
第二，人的影响主要是指高层领导的支持与推动、其他各级管理者对于绩效管理理念、方法的掌握和大力推动，以及自身角色的认识;公司所有员工对于绩效管理的正确认识。对于高层领导来讲，既然绩效管理是企业战略落地的载体，高层领导就不得不给予高度的重视。一般来讲，高层领导既是绩效管理政策的设计师，又是绩效管理推行的倡导者。离开高层领导的支持和推动，在适合的绩效管理制度最终往往也是流一J一几形式。对于中基层管理者和广大员工来讲，正如本文第一章所叙述的那样，绩效管理首先是管理，它是管理者和员工之间的事情。对于管理者来讲，大多数情况下，只要是“管理”，就是要“绩效”，离开了绩效的管理，不能称之为“真正的管理”。既然如此，绩效管理的责任主体自然就是管理者莫属了。
第三，公司实施绩效管理的环境，如企业文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实。企业文化、组织氛围使企业长期运作中逐步形成的共同思想、作风、习惯、价值观念和行为准则。它必然会影响企业员工的行为，从而影响绩效管理的实施效果。
第四，组织责任体系的建立，是否成立了绩效管理推进小组，是否配备了精兵强将;是否真正澄清了人力资源部在绩效管理推进中的职责等。有了以上几个条件，并不意味着就能够有效实施绩效管理，好的制度和方法还需要一个强有力组织和责任体系来保证，没有这样的一个组织保障体系，绩效管理难以有效的落实。成立绩效管理推进小组，依据绩效管理的流程和理念给予每个人一个角色，赋予每个人相关的权限和责任，确立他们的工作目标和努力方向，有利于更好的实施绩效管理。
5.1.2加强绩效互动
主管与员工在绩效管理中应加强互动交流，定期或不定期地就工作问题进行面对面的探讨，一般而言，这里有个S瞅RT原则:S一sPecifiC直接具体原则:面谈交流要直接而具体，不作泛泛的、抽象的、般性评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈刁’是有效的。M一motivate互动原则:面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管要鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受;有时主管得的信息不一定就是真南京理工大学硕士学位论文CW房地产集团绩效管理研究实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。
A一aCtion基于工作原则:绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不是讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚的关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦点。R一reason分析原因原则:反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会做出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难人手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈就不会出现攻守相抗的困境。T一trust相互信任原则:没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方;向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。
5.1.3绩效结果应用于员工职业生涯之中
我们要认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而培训、薪酬、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相映的绩效管理责任。各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。员工职业生涯的发展是绩效管理的目标。绩效管理的目标最终应该定位于帮助员工提升绩效，识别员工发展的需要，帮助员工确定职业生涯的目标，推动员工向职目标前进。面对着国内外错综复杂的经济竞争和企业本身的绩效问题，如何激励、发展自己的员工已成为企业人力资源管理者的中心任务。绩效与涨工资、提升机会挂钩只是绩效管理的激励措施，而不应该是最终目的。绩效管理的最终目的在于激励和发展员工，激发人的潜能。管理者与员工的目标在绩效上是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现。所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员职业生涯发展带来管理者的职业生涯发展。因而也激发了管理者对员工绩效的关注摆脱顾虑，积极参与到绩效管理中来。绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。
5.1.4提高绩效管理的执行力
执行力是一个系统问题。绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，应该成为企业提升执行力的重要保证和有力工具。我们要努力提高绩效管理的执行力，这样绩效管理的每一个环节:绩效计划、计划实施、绩效考核和绩效反馈就能得到保障。建设一套有效的绩效管理体系，首要的原则是在设定合理的绩效目标后，各项指标要层层分解，对个人进行绩效考核。设计个人业绩指标的前提是部门的业绩指标，部门业绩指标的前提是企业的业绩指标，这是一个完整的指标体系。只有先设定这套指标体系，才能可能进行绩效管理。能够量化的指标要尽可能的量化。对量化的指标进行考评前，最好事先作一下沟通。因为在最后做考核的时候，经常会出现依据发生歧义的现象，因此事前要多沟通，一旦发生这些情况必须进行改进。还要考虑到缩短考核周期，需要一开始就要设计出考核的方法和考核的周期。对不可以量化的要尽量细化。不易量化的非业务部门采用目标管理，这也是可以用可量化的数字来体现的。比如客户服务部可以通过客户投诉率、客户满意度以及其他部门的评价，从这些方面去体现它的工作成绩。
5.1.5目标设定对应行业特点
就房地产这个行业来说，集团要按照自身的发展阶段和实际管理经营水平以及人员构成状况，选择适合自身阶段的绩效管理方法，如果管理基础还没有建好，不要一步登天，直接向万科等看齐采用BSC。尽量从基础的人事信息(比如职位分析)、预算管理开始做起，采用目标管理法或者KPI等方法做考核。如果企业基础很好，预算体系比较完全，可以在多种方法中选择适合企业的办法，并且通过人力资源管理信息系统固化考核。在构建房地产绩效管理体系的过程中，按照以下步骤:
0建立完善职位体系;
0进行工作分析，完善部门职能和岗位职责;
0建立完善薪酬体系;
0建立完善预算管理体系;
0进行流程规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度;
0公司战略理清和战略计划分解;南京理工大学硕十学位论文CW房地产集团绩效管理研究
0公司层级绩效指标体系建设;
0部门层级绩效指标体系分解建设;
0岗位绩效指标体系分解建设;
0绩效管理制度和操作方法建设完善;
0绩效管理体系实施。
CW集团将在我国大中城市开发房地产项目，主要以住宅为主，附带部分商业地产，并通过快速滚动发展，实现销售额的高速增加，为公司上市奠定良好的业绩基础，步入国内房地产行业20强之列。
5.2实施绩效管理的具体方案
要落实以上条件，企业需要逐步的从各个环节深入的过程，要推动绩效管理的实施还需要一个具体的有说服力强的管理方案用来落实全面实施企业的绩效管理，这个方案具体包括以下内容:
5.2.1确定绩效管理方案的总体政策
绩效管理的总体政策包括:目的、定位、基本目标、基本原则等问题。其中目的是为建立和完善公司的绩效管理系统，有效实施绩效管理，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，使公司得到可持续发展。定位要准确。绩效管理是公司人力资源管理体系的基础，效评估的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是员工职业发展规划与教育培训的客观依据。基本目标是保证公司整体战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力;通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，建立适合企业发展战略的人力资源队伍;在绩效管理的过程中，促进管理者和员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业凝聚力。另外公司运行绩效管理的基本原则是:公开性原则，管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理有透明度;客观性原则，绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应有事实依据，避免主观臆断和个人感彩;开放沟通原则，在整个绩效管理的过程中，管理者和被管理者要开诚布公的进行沟通与交流;差别性原则，对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准;常规性原则，绩效管理是各级管理者的日常工作职责，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作;发展性原则，绩效管理通过约束与竞争促进个人、}才!队及组织的发展。
5.2.2组建绩效管理团队
成立由公司高层领导，尤其是集团领导挂帅、各职能部门负责人参与的绩效管理推进委员会，明确各委员的职责，确定推行的日程、问题解决等事宜，同时该机构还需要为绩效管理的实施造势，为企业实施绩效管理营造良好的氛围。成立各个部门的绩效管理推进小组，小组成员是各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组负责在本部门有效的推行绩效管理制度，并定期(每月)向绩效管理推进委员会和绩效管理支持和咨询小组汇报工作进展和过程中发现的问题。成立以人力资源部为主导、顾问介入的绩效管理支持和咨询小组，协助各推进小组开展工作，培训个小组成员，向高层及时汇报推进过程，解决过程中遇到的各种问题。由绩效管理支持和咨询小组成员向委员会成员和推进小组成员和全体员上培训绩效管理思想、操作方法、制度内容和注意事项。绩效管理推进小组和支持、咨询小组对绩效考核是使全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时对制度进行优化、改进工作。
5.2.3实施绩效管理培训
培训由绩效管理支持和咨询小组成员组织实施，所有成员共同参加，培训内容分为八个主题:(l)绩效管理入门:(2)公司战略目标、各层次分解目标及关键绩效指标的设定;(3)评估者的主要责任;(4)对行为施加积极的影响;(5)如何使用评估工具;(6)记录工作现场的行为;(7)如何准备绩效反馈面谈;(S)实施绩效反馈面谈。
5.2.4设计实施绩效管理的过程
前面理论己经阐述绩效管理是一个完整的管理过程，这一过程通常被看作是个循环，这个循环分为五步:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果应用(包括绩效改进，以及其他人力资源管理环节的应用)。绩效管理过程设计的好坏直接影响绩效管理的实施。
第一，绩效计划。
绩效计划准备阶段。绩效计划是管理者和员工进行双向沟通后所得到的结果，这种计划的设定需要经过一些必要的准备，这些准备包括:组织战略目标和发展规划;企业年度经营计划;部门或团队计划、个人职责描述;员工上一个绩效周期的绩效考核结果。在集团和各公司中，做好详细的工作计划，并将计划中可能出现的问题充分考虑周全，然后将计划进行分解，落实到每位员工的工作计划之中。计划沟通阶段。沟通的过程首先是需要回顾一下沟通前所准备的信息，然后在组织经营目标的基础上，每个员工需设立自己的工作目标和关键业绩指标;沟通的形式是每月同每名员工进行一次简短的情况通气会，定期(每月)召开小组会，让每位员工回报他完成任务的情况，进行简短的书面报告，当问题出现时，随时根据员工的要求进行专门的沟通。绩效计划形成阶段。形成绩效目标协约，包括以下内容:员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么?如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责?少艺成目标的结果是怎样的?如何判别员工是否取得了成功?这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么?工作目标和结果的重要性如何?从何处获得关于员工工作结果的信息?员工的各项工作目标的权重如何?员工在完成工作时可以拥哪些权利?可以得到哪些资源?员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍?经理人员会为员工提供哪些帮助?绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通?员工工作的好坏对部门和公司有什么影响?
第二，绩效实施。
绩效实施与过程管理主要包括两方面内容，一是绩效沟通，另一个是员工数据、资料、信息的收集与分析。绩效沟通应包括以下内容:以前工作开展情况怎样?哪些地方做得很好?哪些地方需要改善?员工是在努力实现工作目标吗?如果偏离目标的话，管理者应该采取什么纠正措施?管理者能为员工提供何种帮助?是否有外界发生的变化影响工作目标?如果目标需要改变，如何进行调整?沟通的方式包括书面报告、定期面谈、小组会议或团队会议等正式沟通，也可以采取非正式的沟通。在书面报告中采取年报、月报、季报、周报、工作日志的方式进行;定期面谈、小组会议或团队会议可根据不同部门的工作特点由部门负责人决定开展时间。
信息的收集和分析主要是与绩效有关的信息，比如目标和标准达到(或未达到)的情况、员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况、证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据、对你和员工找到问题(或成绩)原因有帮助的其它数据、你同员工就绩效问题进行谈话的记录等等，这些都是对改进绩效有用的信息，属于我们所要收集的信息之列。信息的收集和分析渠道包括员工自身的汇报和总结，同事的共事与观察，由上级的检查和记录，有下级的反映和评价。其方法有观察法、工作一记录法、他人反馈法等多种形式综合运用。
第三，绩效考核。
考核依据是在绩效计划过程中所设立的绩效目标契约或者说是绩效合同。考核思路按照不同岗位分层、分类进行考核。所谓分类一般按照管理类、技术类、事务类、操作类来区分，而所谓分层一般要考虑公司的管理层次和管理幅度，按目前公司岗位现状，考核时可以按照高层管理、中层管理和基层事务进行分类。考核的侧重点和方法如考核内容分四个层次，高层管理者:“做正确的事”，因此，主要针对基于战略目标实施的KP工指标考核，同时也要考核管理状况;中层管理者:“把事做正确”，因此，主要基于KPI指标落实的工作目标完成情况进行考核;基层事务类:“正确的做事”，因此，不仅要强调工作计划完成、工作职责的履行，更要关注工作执行过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为;操作类:大多可以计量，内容主要是TQCS，即时{‘一刁、数量、质量、成本。
第四，绩效反馈。
绩效反馈与面谈的准备包括选择适当的时间和地点;熟悉被面谈者的评估资料;计划面谈的程序和进度。绩效反馈与面谈内容一般是将绩效考核的结果明确而委婉的表达给员工，对少在上一个绩效周期内的优秀业绩和值得肯定的行为给予表扬，并鼓励员工在今后的工作中继续保持和自我突破，接下来面谈的重点应放在不良业绩的诊断上，确定绩效缺陷及原因，通过沟通找出解决办法。
第五，绩效结果应用。
绩效结果用于人力资源管理中的其他环节主要包括以一F几方面:用于报酬和分配的调整;用于职位的变动;促进公司和部门的人力资源开发;用于员工个人职业‘卜涯发展;用于员工选拔和培训效果评估。这一部分的问题必须通过完善整个人力资源体系来解决，使绩效管理真正成为人力资源管理各个环节的核心。绩效改进是绩效考核的后续工作，他的过程主要如下:首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题;其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的事实，如个性化的培训等。
第六，各个环节需要有效整合。
绩效管理过程是一个循环的动态系统，它所包含的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中英中是每个环节的工作，并将各个环节有效整合在一起。这些环节的整合，是绩效管理过程成为了一个完整的、封闭的环。其中，绩效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效考核、绩效面谈属于反馈控制阶段，其中，制定绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。这三个阶段的整合形成了一个完整的绩效管理的循环。
结论
目前，我国房地产企业随着城市化进程而迅速发展，行业利润率已远远高少一般行业的水平，在高额回报的驱动下，企业往往忽视了自身管理水平的提高，4味的强调工程的质量、成本和进度，对员工的培养和指导相比其他行业远远不够，对人员的使用偏好“拿来主义”，整个从业者浮躁的心态、急功近利的思想将会影响到整个行业的发展，“产品的背后是人”，我们只有努力提高自身的管理水平，挖掘员工的I作潜能，在企业的战略思路下，通过绩效管理手段调动每位员工的积极性，只要这样，房地产行业才能得到越来越好的发展。房地产企业制定长期战略发展的绩效评价体系，非常有利于经营管理者规范其经营行为，有利于对企业活动进行事前、事中、事后，定期和不定期的绩效评价，有利于企业了解自身的经营状况和调整确定发展战略。进而，发现目前房地产企业绩效管理的现状和存在的问题，并进行改进优化，无疑是有效提升房地产企业的管理经营效率的有效手段。在人力资源管理体系、甚至是企业管理体系中，“绩效管理”是热点也是难点，每个企业都将它列为重点，通过前面文章的阐述，在房地产企业成功实施绩效管理我们可以得出如下几点结论:
(l)要做好绩效管理必须建立符合企业战略的协调一致的绩效指标体系。这里将企业的战略目标量化为企业的绩效指标;然后又企业的绩效指标出发，将绩效体系分解扩展到各部门和岗位。
(2)我们要关注绩效管理的全部环节，而不是一部分。绩效计划是绩效管理的起点，员工和经理一同合作，就员工将做什么、需要做到什么程度、什么时候完成等等问题进行识别、理解并达成共识;绩效沟通是在绩效计划确定后，确保双方全年追踪工作进展情况，将问题解决在萌芽状态以及经理和员「都了解最新进展的方法;绩效评价是在绩效周期结束时，经理与员工一同评价员_L一在既定工作目标以及克服所遇问题的程序:绩效改进是绩效管理中解决问题和帮助员[开发自身知识和技能以提高绩效的环节。
(3)企业要建立信息开放共享的绩效管理系统。
绩效最好的绩效管理组织中的经理人员共享绩效信息，以帮助他们关注企业和个人的成功。在信息开放共享的绩效管理系统中，不仅每个人可以看到自己的绩效信息，你的管理者，你的同事都能及时地看到你的绩效表现。
(4)在企业运行中绩效管理机制要与激励政策挂钩。
激励是人力资源管理的重要内容。美国企业巨子艾柯卡有言:企业管理无就是调动员工积极性。而调动员工积极性正是激励的主要职能。激励，是指激发人的积极性，勉励人向期望的方向努力。同时，我们提倡创造富有爱心的人力资源文化。在考核中，我们有明确的机制或制度高度体现对员工的关怀，让员工从细微中感动，从而员工会以此努力工作回报公司，使员工达到一种自觉工作、管理的程度。从而使得整体的绩效提高。
(5)员工的参与是绩效管理的前提。
实施绩效管理就是为了实现企业的既定目标，帮助每位员工取得成功，绩效管理的各个环节，都离不开员工的参与，与业务流程重组配套的绩效管理实施更多地强调对员工的授权，他们真正对流程的绩效负责。
(6)要做好绩效目标的持续改进。
随着企业竞争环境的变化和战略的发展，绩效目标也要持续改进，企业应不断地评估、改善其绩效指标体系和用来收集绩效数据的方法，在另一方面，也要根据绩效数据来评价和修正企业战略及管理企业的方式。由于我国的具体国情，各个房地产公司所处的区域和发展阶段不同，经营管理状况更是参差不齐，对于绩效管理的认识、重视和应用程度、应用效果相互之间差异很大。相对发展比较成熟的公司，能够充分认识到绩效管理的重要性，并积极引入实施了绩效管理手段，比如:万科等公司目前采用了先进的BSC(平衡一记分卡)的绩效管理方法，金地采用了计划考核为核心的绩效管理手段，更多的公司吸收应用了目标管理的办法。在目前的房地产行业中，将企业目标分解为部门的目标，进而将部门目标分解为个人的目标，经过层层分解，有助于改进组织结构的职能分工，促进主管与员工之间的工作交流和相互了解，调动员工工作的主动性和创造性，将组织的目标与个人的目标紧紧联系在一起，共同实现企业的战略。因此，笔者认为目标管理对于成长中的房地产公司来说是一个切实可行的绩效管理办法。
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