绩效合同范文第1篇【摘要】目的探讨合同护士绩效考核模式。方法确定护理质量、护理工作量、岗位系数、专业素质、工作态度为关键指标，结合临床护理工作进行评分。结果合同护士绩效考核体系的应用，为护士评优、晋升下面是小编为大家整理的绩效合同【五篇】（全文）,供大家参考。
绩效合同范文第1篇
【摘要】目的探讨合同护士绩效考核模式。方法确定护理质量、护理工作量、岗位系数、专业素质、工作态度为关键指标，结合临床护理工作进行评分。结果合同护士绩效考核体系的应用，为护士评优、晋升、加薪、奖惩等提供了依据。结论完善的绩效考核制度，能充分发挥合同护士的激励作用，有助于培养高素质的护理人员。
【关键词】绩效考核；
模式；
合同护士
随着医疗卫生事业改革的继续深入，医院的发展和壮大，用人需求在逐年增加，由于事业单位受编制限制的原因，聘用制合同护士已成为护理队伍人力补充的主要形式。但合同护士身份的特殊性，她们在社会地位、经济待遇以及管理方法等方面都与在编护士有较大的差距，随之而来的就是这部分人员严重流失的问题。经过研究分析，现有的酬薪制度是导致合同护士流失的主要原因[1]。针对以上原因，为了稳定医院护士队伍，确保护理质量，我院对2010—2012年招聘的133名合同护士在进行规范化培训的同时，建立酬薪改革措施，运用关键指标法对合同护士实施绩效考核，收到很好的效果。
1.方法：
1.1 建立绩效考核体系 护理部根据目标管理指标，重点参考护理质量考核标准与持续改进、临床护理管理、危重病人护理质量、护理安全和管理、重点科室与部门管理等等内容，然后，依据关键业绩指标法，将年度目标进行细化、量化。在细化与量化的过程中，着重考虑指标的可操作性[2]。与此同时，护理部对相关标准与要求进行优化，组织护理质量管理委员会讨论，拟定护士绩效考核管理办法。经院长办公会反复讨论通过后实施。将合同护士绩效考核标准下发到科室，组织学习，由医院人事办、党办、质控办、护理部，组成的院级考核组，每年进行一次考核，科室每月对护士进行量化考核，考评结果与护士加薪、评优、职称聘用、绩效奖挂钩。
1.2关键指标的选择与设置
在确定考核指标时，遵循简便、客观、易操作的原则，同时注重正确把握各项指标的权重系数[3]，尽量避免主观因数的影响。将护理质量、护理工作量、岗位系数、工作态度、专业素质5个指标作为绩效考核的关键指标，并将医院发展目标、科室工作目标分解到护士的绩效考核指标中，使个人指标能够更好地融入科室目标[4]。
按各项指标在临床工作中的重要性，分别赋予不同的权重，护理质量30%，护理工作量40%，岗位系数10%，工作态度5%，专业素质15%，考核总分100分。按权重赋予护理质量30分，护理工作量40分，岗位系数10分，工作态度5分，专业素质（医德医风、“三基”培训及考核、临床带教）15分，科研论为年度考核项目，在年末根据科室的相关规定一次性奖励[5]。每项指标的考核分承以相应系数，最后将各项关键指标的考核分相加，所得的总分以百分制计数，利于奖金核算。
1.3 考核计分方法
1.3.1 护理质量 根据出勤和院科两级工作质量检查情况采用减分制。出全勤满分为40分。缺勤时分值=（月天数--缺勤天数）/月天数40分；
护理质量分值参照科室、护理部质量检查反馈表进行打分。考核组人员做好记录，护士随时可以查询、监督、质疑。
1.3.2 护理工作量 根据工作量及患者病情严重程度的差异[6]计分，护理工作量考核的数据来源：参照每日护士交接班本上的信息及基础工作量登记本。班次分为白班的责任护士班、治疗班和夜班。总分为40分，各班次的基础工作量分值为一级护理0.3分/人，二级护理0.2分/人，三级护理0.1分/人；
每出院1人，责任护士、治疗护士计0.1分，助理护士和夜班护士不计分，新入院病人数根据收入的时间段给责任护士、药疗班和夜班加分；
一级护理0.5分/人，二级护理0.4分/人，（急诊手术再计0.1分/人）；
手术前一日术前准备患者，责任护士、治疗班分别计0.2分/人和0.1分/人，手术当日责任护士班、治疗班计0.2分/人，夜班计0.1分/人，；
病危患者责任班、夜班及0.6分/人，治疗班、助理班计0.2分，病重患者责任、夜班计0.4分，治疗、助理计0.1分；
口腔护理、会阴护理、床上洗头等生活护理助理计0.2分/次，夜班护士执行计同等分值。
1.3.3 岗位系数满分为10分，责任班1.2分/d，治疗班1.2分/d，助理班0.8分/d，夜班1.5分/d，数据来源于护士月排班表的信息。
1.3.4 工作态度 总分5分，依据科室对护士的仪表、着装、文明用语、行为规范考核打分。
1.3.5专业素质满分为15分，包括医德医风、三基培训及考核、带教等。①服务热情、沟通技巧好，被患者表扬或每月的满意度调查中被提名表扬0.2分/次，收到锦旗、拒收红包计2分/次。病员投诉被提名不满意者，调查属实，扣2.5分/次。②每月的理论、操作考核无故不参加者、不合格扣3分。③全院护士培训讲课计2分/次，科内护士培训理论讲课、操作示教1分/次，学生每月考核未按时掌握规定的教学内容，扣带教老师2分，带教未注册护士及新入科护士（1年以内），前3个月计0.3分/ d，，4—6个月计0.2分/d，7个月至1年计0.1分/d，新护士出现工作失误，带教护士给予扣0.5-2分/次。此项考核允许有负分存在。
1.4 考核方法
采取“两结合两挂钩考核”方式，即医院考核与科室考核相结合，月考核与年度考核相结合；
将各项考核数据输入Excel表，考核分值自动生成，每月和年度进行考核分数的排序，其结果与当月奖金挂钩，与护士年度薪酬挂钩。对前20%的合同护士加薪200元，前60%的合同护士加薪100元，后20%的合同护士不予加薪。
2.效果
通过对合同护士实施绩效考核，结合临床护士分层管理岗位设置标准，使每一位合同护士明确各自工作目标和考评的细则。建立起了奖优罚劣的竞争机制，充分调动了合同护士的工作、学习主动性，稳定了合同护士队伍，保持了较低护士离职率，2010年为4.10%，2011年1.73%。随着各项激励措施的实施，使努力学习专业知识，专研护理业务成为合同护士的主流，大专以上学历护士由2010年67.4%上升到了2012年85.5%，有3人通过竞聘成为护士长走向护理管理岗位，承担着科室的护理管理工作。
3.体会
3.1.应用绩效考核后，体现了多劳多酬、优质优酬的分配原则，关键指标的考核形成了一种良好的激励机制和管理导向，考核标准客观、透明、公正，起到了“奖勤罚懒、奖优罚劣”的作用，为护士提供了客观、公正、公平、公开的竞争环境，调动了合同护士的工作积极性，充分发挥了护士的激励作用，进一步提高了合同护士满意度。
3.2.关键指标法绩效考核从多角度、全方位进行考核，增强了护士的绩效意识，促使护士在保证基础护理质量、提高护理内涵质量的基础上，主动关注工作效率和效益，从而高质量、高效率的做好各项工作[7]；
每月和每年的绩效考核分数排序作为职称晋升、评优、涨工资的依据，个人的发展与日常的工作业绩挂钩，使合同护士的危机意识明显增强，不稳定感、差距感逐渐降低，在工作中形成主动学习的氛围，促进了合同护士业务水平的提高，相应提高了她们的职业成就感。
合同护士绩效考核方案的实施，切实起到了稳定合同护士队伍，调动工作积极性、主动性，强化主人翁、责任、服务意识，使护理队伍呈现积极向上的良好发展势态，我们将采取各种激励措施，确保合同护士队伍的稳定性，进一步深化优质服务内涵，提高医院的综合服务水平，并逐步完善绩效考核，使绩效管理走向规范化和标准化。
参考文献
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绩效合同范文第2篇
【关键词】 作业预算；
业绩合同；
补偿契约
在现代企业中，企业各组织成员间的目标利益不一致，并且存在一定的利益冲突。解决利益冲突的有效途径不是通过强制，而是依靠企业组织成员在自愿的基础上所订立的各种形式的契约，其中，业绩合同是一个非常重要的内部契约。在公司治理过程中，业绩合同不仅仅是所有者和经营者之间的合约，还应该扩展到经营者与中低层管理人员及操作人员之间。在委托理论下，作业预算管理作为公司治理结构中委托人与人之间利益协调的重要机制，是企业内部契约机制。以作业预算为基础的业绩合同是建立企业内部激励约束机制的有力保障，并使激励机制建立在科学的业绩计量和考评之上；
以作业预算为基础的补偿契约不仅是业绩合同的重要组成部分，还是企业实施激励约束机制的内在保障，并大大地提高业绩合同管理的操作性和有效性。
一、以作业预算为基础的业绩合同功能设计
委托人与人签订的业绩合同是在委托人和人之间形成的一种相互制衡机制，是契约的重要表现形式。委托人必须设计出一个人能够接受的业绩合同，使人在追求自身效用最大化的同时，实现委托人的效用最大化。而企业签订业绩合同就是要建立以绩效为基础的补偿机制，设计一个最优报酬计划来实现对人的激励和约束，把报酬同企业业绩挂钩，并且将人对个人效用的追求转化为对企业价值最大化的追求，使人的行为尽可能地与公司利益相一致。
委托人与人签订契约以后，契约的管理不是孤立的行为，它在运作的过程中必然涉及到人和非人的因素。由于签订契约的双方存在信息不对称、人的有限理性等，特别是企业内部契约存在一定的不完全性，在这种情况下，原来可行的契约安排对当前及未来可能不适用，这时如果仍然按照原来的契约安排实施而不进行改造，就很可能导致企业治理失效。预算管理因具有控制性、激励性、评价性、战略性等特征，它是一种实现企业外部契约的内部保障机制，可以较好地协调各级委托人与人之间的利益冲突。在管理过程中，它更多地体现为一种行为管理，而作业预算更多地体现为一种技术管理。在作业预算法下，它通过战略目标的细化，将预算目标分解到“作业”层次，进行作业分析和作业改进，从流程再造的角度优化整个作业组合。这样，设计出以作业预算为基础的业绩合同不仅仅使企业的预算目标得到层层分解和控制，还可以充分调动企业内部各方面的积极性和能动性；
可以引导人披露自己的私人信息；
可以减少合同中的成本和博弈成本，并对消除信息不对称性发挥积极的作用。
二、以作业预算为基础的业绩合同管理：层次性
基于作业预算是建立在作业层次上的一种管理过程，它可以将企业的战略目标层层分解并转换成各级预算单位甚至个人的关键业绩指标，它具有一定的层次性。制定业绩合同时，作业预算工作组织应首先根据预算总目标确定各作业中心的主要考核范围及业务和职能的关键业绩指标，并按战略目标对不同的关键业绩指标设定权重，根据过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的新目标，从而形成各个作业中心的年度业绩合同。在管理过程中，业绩合同将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到作业中心和各岗位，形成全方位的预算执行和业绩管理体系。这样，可以将预算目标转换成各级预算责任单位，甚至个人的关键业绩指标，以加强经营层、预算责任单位和个人的责任，并将公司利益与各预算责任单位、个人利益直接联系起来，充分调动企业内部各方面的积极性和能动性，使他们的利益与委托人利益相一致，从而建立起有效的激励和约束机制。
三、激励与约束机制的依据：业绩合同
由于现代企业所有权和控制权的分离，企业经营者和所有者目标、利益的不一致，并且由于企业经营者和所有者之间信息的不对称，产生了企业经营者的激励约束问题。在多层次的关系情况下，由于委托人与人之间的信息不对称、契约不完全，人的行动不能直接被委托人观察到，这使得人与委托人的目标函数不一致。所以，委托人必须事先设计一种激励约束机制，采用奖励和惩罚并用的措施，诱导出真实信息、刺激出适当行为，诱使人通过实现委托人利益最大化而实现自己利益最大化，使二者的行为目标最大程度地趋于一致，即实现所谓的“激励相容性”，以此减少委托成本和提高公司业绩。
从激励约束机制来说，业绩合同具有以下两方面的作用：一是激励集体业绩，明确公司中每个部门如何创造价值；
实现公司内部资源的合理分配，提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈。二是明确个人责任，制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献；
将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励约束机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致。所以，在现代企业的治理结构中，激励约束就显得尤为重要。由于经营管理过程中的努力水平难以观测，企业一般借助人的贡献来推测其努力程度。对人的贡献用的度量标准原来一般采用会计利润等财务指标，但以财务指标来认定人的努力程度，会使人承担过多的风险，这种风险是有成本的。如果不根据业绩来确定贡献的话，由于努力需要付出代价，人不可避免地会选择偷懒行为。因此，对人进行激励约束需要设计有效的业绩合同。以作业预算为基础的业绩合同规定了衡量人努力程度的业绩标准，业绩标准既有财务指标，又有非财务指标，还有一个科学合理的业绩考评体系，这样就可以将人的报酬与其所做的努力联系起来，并对人的业绩进行客观、公正的事后评价。业绩合同已明确了企业战略、部门目标和个人目标之间的相互影响关系，并使反映企业目标和战略业绩的指标成为每个部门和员工能够理解的共同信息，能对其行为产生事前的诱导作用。
四、业绩合同的主要形式：补偿契约
从公司治理的角度来看，业绩合同是公司治理的重要手段，可以对“内部人”加以激励、监督和约束，也可以平衡各利益相关者之间的关系。但在操作过程中，业绩合同的设计既要考虑激励与约束机制，又要注重业绩合同管理的可行性和有效性。以作业预算为基础的补偿契约不仅是业绩合同的重要组成部分，还是企业实施激励约束机制的内在保障，能把人的努力结果与他们能获得的报酬联系起来。
（一）设计补偿契约的必要性
在现代企业制度下，理论的核心问题就是委托人如何设计一个最优业绩合同，而业绩合同的设计既要考虑激励与约束机制，又要注重业绩合同的可行性。补偿契约不仅是业绩合同的重要组成部分，还是企业实施激励约束机制的内在保障。在很多组织背景下，下级比上级对影响业绩的因素拥有更精确的信息，同时，上下级之间对工作环境的不确定性所拥有的信息也不同。西方许多研究人员已认定，以完成预算为基础而订立的补偿契约是最优的，委托人与人以完成预算（即受托目标）为基础而订立补偿契约，把预算的实现与否及实现的程度作为评价人业绩的标准，以此来支付人的报酬。作业预算作为提供信息沟通的制度和真实导向型的预算模式，对消除信息不对称性能发挥积极的作用。也就是说，作业预算成功的关键就在于委托人如何引导人披露自己的私人信息，并从中获益，进而达到双赢的目的。所以，以作业预算为基础的补偿契约能对经营者报酬的构成作出约定，激励经营者去选择和实施可增加股东财富的活动，从而控制“道德风险”来达到降低成本的目的。同时，补偿契约作为对经营者的一种激励手段，它与经营者的努力程度联系在一起，能产生强大的激励效应，促进公司业绩的提升；
从人的角度来看，人越是能有效地履行合同，就越能得到更高的报酬，这样做有助于委托人对人行为的控制、协调和监督。
（二）以作业预算为基础的补偿契约设计要求
委托人必须设计一个契约来对人员报酬的构成作出约定，从而控制人员的道德风险来达到降低成本的目的，补偿契约也因此成为控制问题的一种重要方法。补偿契约的设计，关键是如何运用激励机制把人的努力结果与他们能获得的报酬联系起来，一项有效的报酬契约不仅应具有充分的数额，而且应具有合理的结构。在契约的设计中，应让人承担一部分结果不确定的风险，并从这种风险承担中获得相应的补偿，实现经理报酬收入与其承担的风险相匹配，从而使激励与约束机制有效地运行。所以，委托人必须设计一个双方都能够接受的报酬契约，使双方效用达到最大化。具体的要求如下：
1.保证剩余索取权与剩余控制权的对应。委托人订立管理补偿契约实质上是赋予经营者一定的剩余索取权，经营者在获得部分剩余索取权的激励下，会提高企业效率、扩大生产，并获得更多的剩余，这样一定程度上可以调节人与委托人之间的利益冲突，进而达到双方利益最大化。但剩余索取权是相对合同收益权而言。由于契约存在一定的不完全性，在设计补偿契约时还要充分考虑契约中没有特别归属的剩余控制权。
2.要充分考虑激励机制的运用。管理补偿契约设计，关键是如何运用激励机制把经营者努力的结果与他们能获得的报酬联系起来，以便经营者为了自身利益而努力工作。问题不能通过完备的契约来解决，激励约束机制才是解决问题的基本途径和方法。委托人必须事先设计一种能够体现短期与长期利益相结合的激励机制，采用奖励和惩罚并用的措施，诱导出真实信息、刺激出适当行为，诱使人通过实现委托人利益最大化而实现自己利益最大化。
3.以财务业绩指标和非财务业绩指标作为补偿契约的业绩指标。由于委托人不直接参与企业的经营管理，从而人的努力程度对于委托人来说是不可观察的，委托人能够观察到的仅仅是企业的产出，所以会计信息反映的相关指标就成为委托方评价方经营业绩的主要手段。而会计信息的重要作用之一就是反映企业人员的业绩，那么设计补偿契约的业绩指标就显得尤为重要。这也就涉及到如何选择补偿契约的业绩指标问题，业绩指标的选择将直接影响到激励约束机制的成功与否。补偿契约业绩指标通常有两种：财务业绩指标和非财务业绩指标。财务业绩指标是综合性的事后指标，是一种结果体现；
非财务业绩评价指标大多是一种战略过程、先导等指标。一个科学合理的管理者补偿契约的业绩基础不能仅限于财务业绩指标，还应充分考虑非财务业绩指标。
4.构建以作业预算为基础的业绩考评体系。由于委托人和人的目标函数不同，委托人必须设计一套良好的激励机制来引导人朝着委托人的利益方向行进。而业绩评价体系是激励机制的重要组成部分，也是契约的有效保障。业绩考评本身就是一种约束手段，激励的过程也就是对人进行监督的过程。建立以作业预算为基础的业绩评价体系，是以企业发展战略和顾客需求为起点，是建立在作业层次上的一种控制过程，它通过设置财务指标和非财务指标作为每一项作业和流程的业绩衡量标准，并注重预算的过程控制与评价，使得激励机制能建立在科学的业绩计量和评价基础之上。
五、结论
本文所研究的以作业预算为基础的业绩合同管理是以公司战略为起点，以公司内部治理为目的，以人的经营才能与努力以及各层级人和员工的才能与努力为主体的报酬管理体系；
以作业预算为基础的业绩合同规定了衡量人努力程度的业绩标准，使激励机制建立在科学的业绩计量和考评之上。设计一个以作业预算为基础的补偿契约，可以将人的报酬与其所做的努力联系起来，企业设立的激励约束机制会得到一定的保障，并大大地提高业绩合同管理的有效性，从而在一定程度上调和了委托人与人之间的利益冲突，降低了成本，进而达到双方的利益最大化。
【参考文献】
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[5] 张朝宓，卓毅，胡春香.当代西方预算管理研究综述[J].外国经济与管理，2003，第25卷第12期：18-22.
绩效合同范文第3篇
关键词：事业单位 绩效考核 激励机制
一、事业单位绩效考核管理工作的不足之处
1.职工对绩效考核机制认识不清晰。目前事业单位的绩效考核机制仍然停留在传统的人事管理机制当中，部分职工对绩效考核缺乏足够的重视和理解，单一的认为绩效考核制度只是在年终的总结上，人事部门督促各个部门组织进行绩效考核，统一填写绩效考核报表，考核的形式过于简单，部分职工应对绩效考核，持以敷衍了事的态度，不足以引起高度的重视，为绩效考核的工作带来困扰。
2.绩效考核机制不完善。当前形式下，事业单位的绩效考核机制不够健全，未根据绩效考核的基本构建体系进行计划、实施、评估与反馈的整个过程。无法针对事业单位的自身特点，建立完善的绩效考核机制，绩效考核机制存在一定的漏洞，未针对季度或年度考评进行综合性的制定，未针对具体的岗位将绩效指标进行具体的细分与量化，缺乏对职工的制约能力，对不同岗位的工作效果没有制定具体的考核机制，进而导致出现优秀职工与普通职工的考核评分一致的现象，考核的结果均显示合格，丧失了绩效考核的公平性原则，失去了人事部门的绩效考核机制的实际意义。
3.绩效考核内容缺乏创新性。目前我国的事业单位现行的绩效考核机制，其内容只是对道德、能力、出勤以及业绩等指标进行空泛的考核，不能够反映出职工的整体水平，部分事业单位对职工的工作表现和业绩过于重视，而忽略了对职工思想道德以及企业凝聚力的建设，事业单位的绩效考核内容缺乏对职工工作的积极性、人际沟通能力以及是否具有工作潜力的综合考评，对定量与定性的考核指标不够合理，与实际情况严重脱轨，标准的制定过于单调，从而对日后的绩效考核反馈工作产生一定的影响。
4.缺乏绩效考核的激励机制。事业单位在建立绩效考核评价体系的过程中，往往注重考核的形式和内容，从而忽略了绩效考核的激励机制，直接导致职工对绩效考核机制不够重视，忽视绩效考核结果，大多数事业单位在绩效考核的标准上，规定给予小额奖金的精神鼓励，但在实际的工作中，不能够发挥真正的现实激励作用，不能够充分调动职工的工作积极性，绩效考核不同绩效奖金与职位晋升相挂钩，会导致职工存在渎职的现象，严重影响工作效率。
二、加强事业单位绩效考核管理工作效率的措施
1.加强职工对绩效考核机制的思想认识。人事部门需要根据本企业的特点，制定科学合理的绩效考核机制，定期组织开展各项绩效考核培训，加强职工对于绩效考核制度的认识，人力资源部门需要建立科学的绩效考核评价体系，在职工心中树立绩效考核机制的重要性，才能够从根本上提高事业单位的绩效考核的工作效率。
2.建立科学合理的绩效考核机制。建立科学合理的绩效考核机制是事业单位提高工作效率的关键环节，建立具体的量化积分考核机制，将各项考核指标量化成具体的评分的形式，根据不同岗位职责和权限，科学合理的进行量化考核，使人事部门在绩效考核方面做到有据可依。将工作标准与业绩指标有机结合，摒弃原有的绩效考核中存在的硬性、死板等不足之处，建立更加科学合理的绩效考核机制。
3.加强建立绩效考核激励机制。通过绩效考核，能够将职工的综合素质进行系统性的评价，从而将职工分为核心职工、骨干职工、僵化职工和问题职工等类型，建立绩效考核激励机制，对于核心职工与骨干职工，给予适当的物质以及精神激励，从而激发其工作的积极性与进取心，对于僵化职工与问题职工，给予相应的惩罚措施，帮助其改善自身存在的问题，积极向核心员工学习，从而提高其工作效率。将绩效考核与薪资待遇和晋升指标相结合，能够有效提升事业单位的工作效率，影响员工的积极性和进取心，从而将事业单位的人力资源的应用实现最大化的价值体现。
三、如何创新事业单位绩效考核制度
1.充分细化绩效考核指标。充分细化绩效考核指标，能够有效的提高绩效考核结果的信度与效度，考核应针对不同类别、不同等级的对象，给予不同指标的绩效考核体系。针对不同层级的考核对象，应给予不同权重的考核办法。加强定量分析与定性分析相结合，重点突出绩效考核的结果。弥补原有的绩效考核指标针对性不足以及过于机械化的缺点。针对不同层级的考核对象，实施与之相适应的绩效考核办法，能够在提升事业单位绩效考核管理水平的同时，使考核的结果的信度与效度有所提升，有利于事业单位绩效考核工作的开展与评估。
2.遵循日常考核与综合考核相结合的原则。目前，创新事业单位绩效考核机制，应从多方面客观真实的了解到员工的日常工作表现，与综合绩效考核的各项结果进行结合，使绩效考核结果更加准确、真实。事业单位的人力资源部门应制定月度考核、季度考核、半年度考核以及年度考核的方式，将其各个阶段的考核结果进行综合的评估分析，最终得出整体的绩效考核结果。采用日常考核与综合考核相结合的方式，能够避免出现因“近因效应”产生的不良影响，从而提高了绩效考核结果的准确性和公平性。
绩效合同范文第4篇
关键词：管理会计融合机制绩效管理
1管理会计基础上的绩效管理内涵
1.1对职工专业水平的要求
企业绩效管理的受众体是企业全体职工，同时管理会计下的绩效管理需求是企业整体效益的提升，因而绩效管理对企业职工提出了新要求，具体而言，包括以下三方面内容：一是加强对职工工作主体地位的发挥。这需要企业管理者关注职工工作积极性的发挥，通过多种奖励机制并存的绩效激励方法，促使企业职工绩效的有效提升，最终确保企业绩效管理效益的提升。二是增强信息技术的应用和优化。这需要企业管理者在管理会计与绩效管理的融合目标下，即为降低成本、提高效益，通过信息技术的深度应用及内部优化，对企业职工岗位的分配实现因性而配的原则，即为依据职工专业特性分配工作岗位，最终促使企业职工在实际岗位中的专业性能够切实体现。三是优化创新管理模式及方法。这需要企业管理者不仅要兼顾管理会计角度下的成本效益目标，同时还要兼顾绩效管理对方法方式的创新要求，以确保职工工作积极性的调动，最终促使职工专业水平的稳步提升。
1.2对风险控制与管理的要求
无论是大型企业，还是中小企业，它们的发展过程中势必要面临各种风险，因此，基于管理会计视角下绩效管理风险也是切实存在的。具体而言，企业管理会计视角下的绩效管理对风险控制与管理提出两方面的要求：一方面，注重信息技术的合理应用。这是指，部分企业存在“职工信息披露过度”的情况，使得企业管理效率降低，所以，企业要通过职工心理接受程度调查、信息技术安全性调查等方式，为企业职工的个人隐私信息提供强有力的防护，确保企业绩效管理的信息风险不发生，最终促进企业良好形象的树立。另一方面，企业管理会计视角下的绩效管理需要具备透明性和公开性。这是防范道德风险的有效措施，同时也是企业风险控制与管理的重要组分。具体而言，防范道德风险要求企业绩效管理在流程中、评估中具备可观察性，也就是说，企业绩效管理流程应当是足够透明的、企业绩效评估审核过程应当是足够公正的。
1.3对绩效管理在管理会计中的融合要求
在管理视角下开展绩效管理工作，无疑是提高企业管理效率、提升企业总体绩效水平的举措，但是，如果不满足绩效管理在管理会计中的融合要求，那么其融合作用也是难以发挥的。具体而言，是对绩效管理的实施计划进行完善。这需要企业实现从“重视企业战略管理目标的达成”向“企业管理会计与绩效管理融合目标的达成”转变，使得企业绩效管理的实施方法、阶段规划、结果考核得到完善和细化，使其符合管理会计的要求，包括对财务数据与非财务数据的区分等要求，以寻求管理会计与绩效管理的深度融合，最终为提升企业核心竞争力而服务。比如，对绩效审核指标、绩效核算指标的完善，可以促进管理会计在增强自身成本控制作用的同时，还对企业绩效考核实现科学高效的管理，最终确保企业内职工、部门及总体效益的提升。
2管理会计与绩效管理融合的途径及方法
2.1创新融合机制、注重后方管理平台搭建
伴随众多企业对自身管理方法的更新和应用，管理会计逐渐受到企业管理者的重视，特别是对企业绩效管理与管理会计的融合机制探索十分重视，具体而言，企业管理者可以从以下方面入手。(1)实现融合方法的创新和拓展。这需要企业管理者从管理会计和绩效管理的流程和方法入手，分析其对接点，从而探索出绩效管理与管理会计高效融合的管理办法。比如，绩效管理中有平衡记分卡评估方法，它可以应用在绩效管理中，同时它也可以进行管理会计中的固定资产管理。因此，平衡记分卡的应用可以提高企业职工对固定资产管理以及绩效提升的重视程度，使得职工充分认识管理会计与绩效管理的融合机制，最终确保企业管理效率的有效提升。(2)完善融合机制下的审批和审核环节。这是指作为企业管理会计环节的组成部分，企业审批和审核环节需要对绩效管理提出更规范的更科学的要求。比如，管理会计对绩效管理的业绩评价实现审批环节的指标设计，包括业绩达标指标、业绩不达标指标等，以确保企业对绩效奖惩的明确和规范化处理，最终为提升企业综合效益而服务。(3)企业管理者应当完善基于管理会计与绩效管理的后方管理平台搭建。具体而言，绩效管理要从两方面入手：一方面，重视绩效数据与经济业务的监督管理。这需要企业进一步完善管理会计信息系统基础上的后方监管平台，确保管理人员和普通职工共同受到平台监督，也就是说，企业管理者不得对职工私人隐私及合法权益造成损害。比如，后方监管平台要时刻监督管理人员趋利而为的篡改数据行为，确保其违规违章操作受到企业广大职工以及管理者的监督，最终为企业全员提供权益保障。另一方面，设立专业化专门化的管理会计与绩效数据的处理专员。这类数据处理人员要具备品质优良、立场坚定的特点，以确保企业职工管理会计与绩效数据安全不受侵犯，最终推动企业综合管理水平的提升。比如，任命诚信、企业意识强的管理会计人员处理管理会计与绩效数据，使得企业职工的绩效呈现更为客观，最终保障企业职工权益不受侵犯。(4)通过预算管理强化管理会计指导作用的应用。对于任何一个企业来说，预算编制都不是简单的事情。只有整个公司的部门相互联系和协调才能取得积极的成效。这也就说明，一个简单的预算编制和计划是需要业务部门会同财务部门共同来完成的，它需要两者持续不断地进行信息沟通和协调，从而实现两者整合的目的。
2.2基于股权激励的融合机制
基于我国市场经济体制的日益完善，企业发展环境不再是一成不变的，这是由于混合所有制经济下存在诸多的内外部风险，比如政策变化风险、经济波动风险等，但是无论是何种风险，仅有企业职工的工作积极性得到充分调动，那么企业扭转风险、提升效益也不会存在较大的难度。具体而言，企业可以通过完善基于股权激励的融合机制来提升绩效管理水平。一方面，企业管理会计与绩效管理的融合背景下，需要达成效益提升的目标。因此，股权激励的应用可以消除企业内部约束，使得经营者和企业职工的效益考量站在同等高度上，最终激励企业全员为共同的利益目标而创造业绩。比如，企业长期战略目标的设计要与股权激励相结合。另一方面，需要增大绩效管理与股权激励的关联程度。这需要绩效评价进一步完善职工持股评价，促使职工持股评价与绩效考核相挂钩，使得企业职工对企业股权的持有积极性增大，最终确保股权激励作用的有效发挥。比如，完善职工持股收益评价指标等。
2.3应用大数据技术、设计科学合理的绩效考核方法
现在企业的外部发展环境变化性极强，特别是我国科创板块的完善正在提升日程，众多企业对高新技术的应用逐渐重视起来，比如，大数据技术被应用在企业各项管理环节中。具体来讲，包括管理会计视角与绩效管理视角的应用。就管理会计视角而言，是指企业要通过大数据技术提升管理会计工具的效率，同时对管理会计数据进行科学的分析及处理，最终有效发挥管理会计的规划、控制职能。就绩效管理视角而言，是指在大数据技术的作用下，管理会计与绩效数据的综合分析能够更加可靠和完整，包括职工学历、职工职称、职工专业等各项数据的分析，使得企业决策管理所需的各项参考信息不缺失，同时促进企业对职工信息掌握程度的提升。也就是说，在充分掌握职工信息的基础上，企业管理会计与绩效管理的数据需求能够充分满足，从而促使企业管理者对职工表现及内部岗位需求实现深入的掌握和认识，继而促使企业完善对人员调配、人员激励环节的绩效管理办法，最终达成“人岗匹配”的企业管理目标。除此之外，作为绩效管理的重要内容，企业绩效考核方法的完善也是亟待进行的。具体而言，企业管理者要从三方面完善绩效考核方法：一是确保绩效考核方法的科学性。这需要企业实际的审核办法、审核内容、审核目标及审核形式要适用于企业多数情况下的绩效考核，也就是说，绩效考核的全过程要具备极强兼容性。比如，企业在扩张期的绩效考核指标与停滞期的绩效考核指标要存在不同，但是其基本参考标准不变。二是确保绩效考核方法的合理性。这需要企业的绩效管理方法要适当的符合管理会计的部分原则。比如，符合成本性与可比性原则。就可比性原则而言，需要不同岗位的绩效考核具备可比性，不能因岗位的变化打乱指标的量化考核。就成本性原则而言，需要绩效考核努力达成“降低成本”的目标，通过绩效考核中的预算执行考核，对会计处理的成本控制目标进行达成，最终确保企业运营成本的有效降低。三是加强绩效考核自身的成本控制。这是指，管理会计视角下的绩效考核不仅要发挥管理控制和规划作用，同时还要尽可能减少已有绩效考核环节的成本投入。比如，物质奖励的绩效管理方法应当减少，以寻求管理成本的降低。
3结语
综上所述，管理会计与绩效管理的整合应用是现代企业探索发展契机的一种方式，同时也是提升企业发展可持续性的一种途径。基于此，企业管理者要依据企业自身的现实情况，通过创新融合机制、注重后方管理平台搭建、完善基于股权激励的融合机制等途径，以寻求企业管理会计水平与绩效管理效益的同步提升，最终为推动企业稳步发展和壮大而服务。
参考文献
[1]谢菲思.管理会计在企业绩效管理中的应用研究[J].企业改革与管理,2018(22).
绩效合同范文第5篇
一、推行岗位针对性干部业绩合同管理
干部是一支队伍的核心力，干部潜力的激发直接影响士气。业绩合同通常是把下达的各项指标简单地分解到基层部门，缺乏与干部岗位职责相匹配的针对性强的干部业绩管理，同时存在对业绩合同考核结果的使用与干部的奖罚、升迁挂钩不够，更多地依靠主要领导的印象等问题，对此，应从干部业绩合同制定、考核项目设置、过程考核跟踪、考核结果使用等方面进行全方位的改进，推行具有岗位针对性的干部业绩合同管理。
第一，依据岗位职责设置针对性强的关键业绩，对每个干部岗位设置从管理要素、控制要素、评价要素、附加要素等四个方面设置关键业绩考核，例如，行政业务主管负责领导主抓主业，将产品质量、经营绩效等作为管理要素的关键业绩项目，党委、支部有关负责人主抓政治思想工作，将党建、宣传等作为管理要素的关键业绩项目。
第二，科学设置考核值，分析上年实际情况，结合工作指标，按照“翘脚摘桃原则”进行设定，使业绩指标具有一定的挑战性，又不脱离实际，并层层分解指标传递压力，确保整体指标完成。
第三，抓好业绩指标的量化性。对业绩指标进行系统界定，每一项都能量化到具体分数，每名干部都能按照业绩合同表给自己打分，实现公平、公开、合理。
第四，在指标权重确定上，根据单项指标对总目标完成影响程度确定不同的指标权重，直接影响程度大，权重设定高。将安全、成本设为一票否决指标，突出两项工作的重要性。
第五，开展综合测评。每半年，从工作业绩、核心能力、个人品质、工作态度四个方面由主管领导和员工对每名干部实行全方位测评，实现多视角、全方位考核。达到使干部即要业绩又重思想品质、综合能力自我培养的目的，增强干部约束力，提升干部综合素质。
第六，每月统计，及时警示。每月月底，考核办公室都要对每名干部的月度工作情况依据相应的业绩合同进行打分统计，及时公布考核结果，对绩效得分低的同志，提出绩效考核警示，帮助其查找问题根源，提出整改措施建议。
第七，严格兑现考核结果。依据干部业绩合同每半年对全体干部进行一次考核，按照得分总成绩≥90分为优秀；
≥80分为胜任；
≥70分为基本胜任，进行诫勉谈话，取消业绩奖；
低于70分为不胜任，取消业绩奖，降职使用或免职。
二、做好干部业绩考核工作的组织与实施
为保证干部业绩考核工作的顺利进行，在具体实施过程中，应注意抓好每一个环节、每一个工作步骤，周密组织运行，使业绩管理和考核工作科学高效、稳步推进。
抓宣传教育与培训，积极营造注重业绩的氛围。全面推行业绩管理，转变员工特别是干部的思想观念是前提。利用各种会议和媒体，大力宣传实行全员业绩管理的意义和必要性，开展大讨论，使全体员工特别是干部了解业绩管理的目的意义和主要内容，营造“人人有指标、层层负责任、用人看业绩、奖惩凭贡献”的氛围。同时，针对业绩管理专业性强的特点，对基层管理人员进行强化培训，帮助、指导基层开展好这项工作，推动业绩管理的组织与实施。
抓制度建设，实现业绩考核管理制度化、规范化。全面推业绩管理，建立一套符合现代企业制度要求的业绩考评体系是关键。在考核组织上，成立由主管领导挂帅，各部门参加的业绩考核与管理委员会，在考核办法上，根据上级考核有关文件精神，制定《岗位责任书》、《干部考核管理办法》、《全员绩效考核细则》和《干部业绩合同》，构建一套面向全体干部层面的完整体系。同时，每年根据工作实际和经营形势的变化，对指导意见和考核办法进行补充和修订，调动每名干部创造优秀业绩的积极性。
抓业绩合同签订，实现压力和责任的层层落实。业绩合同是衡量单位和各级管理人员、专业技术人员、工勤技术人员业绩的外在表现形式。每年在职代会暨工作会上，主管领导都要与部门正职签订业绩合同。合同覆盖率达100％，建立一级管一级、一级对一级负责、责权一致的考评体系，使经营指标层层分解落实到每名干部，形成“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的局面。
抓业绩考核的组织建设，建立科学严密的组织管理运行机制。科学、严密的组织管理是业绩管理体系能否有效运行的关键。应成立业绩考核委员会，由主管领导、办公室、各部门有关负责人组成，下设考核办公室。考核组织坚持科学、公平、公正和严考核、硬兑现的原则，认真做好全员业绩考核工作。同时建立业绩考核沟通与反馈机制，便于干部了解自己，发扬成绩，找出差距，改进工作。
抓业绩考核兑现，实现干部业绩的刚性管理。每半年，对干部业绩合同进行一次考核兑现。按照考核公报，将员工业绩考核分数、兑现结果张榜公布，鼓励业绩优秀者，鞭策业绩不佳者，从而激发每名干部工作的积极性。
三、推行干部绩效管理应取得的效果
建立有效的干部管理体系。通过对每名干部实行干部业绩合同管理，逐步建立一套科学、量化、简明、易操作的干部考核办法，让每名干部清楚自己在整个干部队伍中的位置，增强干部的紧迫感和危机意识，调动干部工作积极性和创造性，激发干部工作潜质。
技能培训创造新辉煌。实施绩效管理，员工的收入直接与工作挂钩，员工学技能、比工作、比业绩的氛围就会日益高涨。
四、创新干部业绩合同管理的几点认识
1 推行干部业绩管理是强化干部管理的内在要求。建立和推行干部业绩考评体系，是强化、规范干部管理的内在要求，对于推动企业经营理念和管理方式的转变，调动干部和广大员工的工作积极性、创造性，建立完善的激励与约束机制，全面促进单位业绩增长和生产经营目标的实现具有重要意义。
2 干部员工思想观念的转变是推行业绩管理的前提。思想是行动的先导。如果员工思想上“平均主义”、“大锅饭”和“铁饭碗”的观念不转变，推行业绩管理就会困难重重。只有切实转变员工的思想观念，才能使员工自觉投身到全员业绩管理的实践中。要消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识，明确考核不是为了制造干部之间的差距，而是实事求是的评价干部的工作绩效，引导大家提高绩效水平。
