电厂实训总结范文第1篇溪洛渡水力发电厂（以下简称溪洛渡电厂）筹建于2009年4月，2012年11月正式成立，负责溪洛渡水电站的运行管理，是中国长江电力股份有限公司的电力生产和成本控制单位。自筹建起，溪下面是小编为大家整理的2023年电厂实训总结【五篇】（全文完整）,供大家参考。
电厂实训总结范文第1篇
溪洛渡水力发电厂（以下简称溪洛渡电厂）筹建于2009年4月，2012年11月正式成立，负责溪洛渡水电站的运行管理，是中国长江电力股份有限公司的电力生产和成本控制单位。自筹建起，溪洛渡电厂按照长江电力确定的“强化电站责任、优化资源配置、深化精益管理、创建国际一流”的电力生产管理总体思路，以“创建国际一流水电厂”为愿景，不断创新管理模式，采取超常规培养方式加速青年员工快速成才，保障了电站高强度接机对人才的批量需求。
超常规人才批量培养体系构建与实施的背景
电力生产筹备与高强度接机发电的严峻形势
溪洛渡水电站是目前世界上单机容量最大、出线电压等级最高、总装机容量名列前茅的特大型水电站。溪洛渡水电站电力生产筹建时间紧、任务重、难题多、条件艰苦，其全部18台77万千瓦机组的投产均集中在12个月内完成，强度之高、难度之大，史无前例。艰苦复杂的工作环境、高强度的机组投产速度、全新的生产管理模式等诸多难题，是溪洛渡电厂面临的现实考验，也对电力生产人才队伍提出了更高的要求。
人才队伍建设的迫切需要
电力行业是技术密集型行业，对员工素质有较高的要求。电力技术人才培养是知识与经验的组合，需要较长的实践锻炼，应届高校毕业生一般至少需要4-5年的培养才能成长为成熟的技术人才。2011年到2013年，溪洛渡电厂3年内新增人员500余人，且大多数员工工作时间不足5年，占员工总数的75%，工作时间不满3年的新员工也超过半数。面对青年员工比例大、工作经验严重缺乏的人力资源现状，加大培养力度，探索并建立一套行之有效的人才培养体系，缩短人才培养周期，就显得尤为重要并具有现实意义。
超常规人才批量培养体系的内涵
面对高强度接机发电和人才队伍建设的严峻形势，溪洛渡电厂以“人才强企”为发展战略，充分考虑电厂生产管理方式、地域特点和人员招聘进度等因素，紧密结合电厂筹建、接机发电、运行管理各个阶段的具体特点，在系统总结行业先进经验的基础上，通过建立并不断完善超常规人才批量培养体系加速人才培养。超常规主要体现在以下三个方面：
一是人才培养的范围和比例超出常规。溪洛渡电厂员工队伍平均年龄不足30岁、工作经验严重缺乏，人才培养涉及全厂所有专业、各个岗位层级，培养对象涵盖电厂几乎所有员工，员工参训比例接近100%，很多人既是师傅也是徒弟。
二是人才培养的周期和力度超出常规。大多数员工从到岗到接机发电的培养时间不足两年，短时间内就要将其打造成一支作风优良、技能突出、善打硬仗的员工队伍，人才培养的周期和力度超出常规。
三是人才培养方式多样超出常规。面对人才培养的紧迫形势，需要建立起全方位的人才培养机制，针对不同人群制定个性化的培养方案，采取面授、岗位实践、技术比武、网上学习以及导师带徒等多种培训方式，强化人才培养过程控制，着力建设技术技能型、骨干型、专家型三支人才队伍，促进团队整体技术与技能的提升。
超常规人才批量培养体系建设的具体实践
建立全方位的人才培养规划
溪洛渡电厂的人才培养规划以服务电厂战略目标为立足点和依托，将培训贯穿员工职业发展的全过程，重点抓好高质量的生产技能人员队伍、高素质的专业技术骨干队伍和高水平的专业领军人才队伍的建设和储备，大力开展以岗位技能培训为核心的培训项目，逐步形成有特色的员工培训开发体系；
优化岗位管理，建立注重实绩、逐级培养、梯次推进的人才考评体系；
坚持“以人为本”的管理理念，关心员工的思想动态，持续改善工作和生活环境，探索有效的激励方式，实现员工与企业共同成长。在“十二五”期间内，实现全员技能达标、持证上岗，每个专业面至少有1-3名掌握核心技术的领军人才，关键岗位员工的业务技能和工作效率达到行业先进水平。
健全科学系统的人才培养机制
规范管理，全面建立培训管理基础体系
1）制度体系：溪洛渡电厂人才培养制度建设涵盖了人才的选用、培养和激励的全过程，通过对人才开发各项制度的不断完善，激发员工的积极性和主动性，建立起一体化人才培养的长效机制。溪洛渡电厂制定出台了《人力资源管理流程》《员工培训管理办法》以及《员工外派培训实施细则》等管理制度，编制了《生产作业人员技能标准与岗位培训大纲》，规范了员工培训组织管理、培训计划实施、培训评估考核、培训经费管理等标准和流程，为全厂人才培养的标准化和规范化运作提供了良好的制度基础。
2）组织体系：为规范培训管理工作，落实培训管理工作责任，结合大规模、高强度接机发电任务的工作需要，溪洛渡电厂成立了培训组织体系，由厂长直接领导和协调，从专职培训管理人员辐射扩散到各部门、分部的兼职培训人员，形成归口管理、层层落实、覆盖全员的管理格局，为溪洛渡电厂人才培养各项工作的顺利实施提供了必备的组织支持。
3）师资体系：内部培训师队伍建设是溪洛渡电厂师资体系建设的重点工作，也是溪洛渡电厂人才培养工作迈上新台阶的基石。为规范内部培训师选拔及管理工作，溪洛渡电厂研究出台了《导师带徒活动管理办法》等规章制度，通过科学的考评手段选拔建立起覆盖各专业的内部培训师、专业技术专家队伍。不断壮大的内部培训师资队伍，在人才培养过程中充分发挥了主力军作用，帮助员工有效提高专业知识与岗位技能水平。
4）课程体系：溪洛渡电厂结合技术规程、作业指导书的编制和设备资料的收集整理工作，依据《生产作业人员技能标准与岗位培训大纲》，逐步推进内部课程体系的开发，形成了一批现场操作录像片、技能培训教材、专业题库、音像培训教学片等多种形式的标准化课件和题库，覆盖生产作业和日常管理的全过程，并利用公司网络学习平台和电厂网站等载体，实现内部课程的资源共享，巩固了培训效果，促进了集体学习氛围的形成。
强化落实，有效打造内部培训运转模式
1）规范的培训管理机制。员工培训工作以“依靠内部资源、采取多种手段、注重实践技能、逐步提高水平、最终一专多能”的原则，以“服务于电力生产和员工自身发展，着力打造电站营运、设备维修、技术创新、队伍建设、标准制定五项核心能力”为目标，指导各部门按照“统一规划、归口管理、分级负责、分类实施、全员覆盖”的管理方式有序开展工作，形成定期信息报送、沟通反馈、台账报表等管理长效机制。
2）畅通的联系协调机制。分年度制定贴近实际的培训工作计划，并将年度培训计划细化分解为月度培训计划。为保证培训参训率，又不影响正常的业务工作，电厂将培训活动主要安排在业余时间，紧抓教育培训、岗位培养、实践锻炼等关键环节，通过集中授课、技能竞赛、员工自学等形式，按计划组织实施培训项目，重点强化培训时间、地点、内容、参训率、效果的“五落实”，电厂统一负责通用型培训，各部门负责技术技能培训，形成畅通的联系和协调机制。
3）严格的监督评估机制。通过培训月报、台账抽查、专项汇报等形式监督培训执行情况，每半年开展培训检查与反馈，实现了“培训台账网上实时更新、员工培训报告上网共享、培训计划与费用执行专人跟踪”的监督考核方式，并将培训执行、检查情况纳入月度、年度绩效考核，有力促进了培训计划的顺利实施，加强了培训过程监督与效果评估机制。
各专所长，深化应用生产技术管理体系
在借鉴三峡电厂等国内外大型电站运行管理经验的基础上创新生产技术管理体系，确立了“以设备管理为主线、以专业设备主任为中心”的生产管理模式。
通过成立5个专业技术委员会和10个专业组，明确了设备管理主任与专业分部之间的业务指导关系，设备管理主任在工程建设、设备接管、运行维护以及设备检修中发挥了主导性作用。设备主任全面负责技术管理体系的策划、建设和贯彻执行，将技术管理工作贯穿于设备的全生命周期，全过程参与设备选型设计、关键设备的联合开发、项目监理和设备安装调试等工作；
维修部门负责编制施工方案、现场记录、检修报告，维修人员更多的精力专注于设备的检修维护。技术层与作业层分工更加明确、职责更加清晰，各司其职、各负其责，相互监督、相互制衡，不仅优化了人力资源配置，强化了技术管理的力度，而且拓宽了技术人才的发展通道，促进了专家型人才的提升成长。
通过机组调试投产、运行维护和首轮岁修工作，证明创新的生产管理模式更加贴近电站实际需要，设备管理主体与责任更加清晰，技术管理与作业管理结合更加紧密，设备安全运行水平和检修质量进一步提高。
注重引导，逐步完善人才激励保障措施
1）文化引领，强化员工队伍作风建设。结合企业文化建设进程，溪洛渡电厂不断加大员工思想作风建设力度，为电力生产筹备工作的顺利开展提供重要的理念指导和精神动力。通过溪洛渡精神大讨论、主题征文、组织演讲等方式，努力培育员工树立艰苦奋斗、精益求精、严谨细致、勇于担当的工作作风；
以搭建广阔的事业平台和良性的职业发展通道为依托，使员工个人目标与电厂发展紧密地联系在一起，引导员工树立正确的人生观、价值观，进一步增强使命感和责任感。
2）关爱员工，加大激励保障力度。坚持“公平、竞争、择优”的原则，通过公开竞聘、选聘、电力生产支援等方式分层次、有重点地补充不同层次的人员，在工作中委以重任，最大程度地发挥员工的潜能；
以“需要层次论”为指导，制定合理的奖金分配制度，采用适当的激励手段，对在电力生产筹备、接机发电、首轮岁修工作中有突出贡献的员工，加大物质奖励与精神激励力度，充分调动了员工工作热情；
制定科学、合理、人性化的工作方式，降低了工作强度，确保员工身心健康，提升员工的幸福指数；
做好生产、办公、食宿、交通等相关资源保障措施，推进“员工健身房”“员工阅览室”“爱心哺”等各种后勤服务设施，创造一个有利于员工的知识、技术、能力以及良好的心智模式培养和提高的环境，使员工的主动性、积极性及创造力得到充分发挥。
探索创新人才培养模式
岗位达标，加快高质量的生产技能人员队伍成长
面对投产发电的严峻形势，结合生产作业岗位员工普遍缺乏工作经验的特点，溪洛渡电厂探索出一条“通用型培训与专项培训互补、安全培训与标准宣贯并重、导师带徒与实战练兵相结合、最终全员技能达标上岗”的生产技能型员工培养模式。
针对生产作业岗位员工，溪洛渡电厂采用统一组织通用型培训与部门针对性专项培训相结合，为员工量身定做培训“套餐”，全面开展高强度的岗位技能培训。电厂通过统一组织开展“走进溪洛渡”专家讲坛、工程实战课堂、设备专题讲座、运行管理技术交流、科技创新讲座、应急预案演练等培训活动，使员工尽快适应岗位对基本技能素质的需求，促进电厂学习活动常态化、长效化；
同时，员工所在部门结合岗位工作实际，通过桌面演练、“模拟工单”演练、模拟事故案例分析、“动手大练兵”、反事故演习、设备缺陷学习、技能竞赛等高强度专项培训，有效提升运行人员的巡检、操作、发受令、事故处理、应急响应能力和设备检修人员对所辖设备的巡检、故障处理、缺陷消除等业务技能。
提高员工安全意识和技能素质，是溪洛渡电厂做好安全工作的关键。结合青年员工比例大和参与工程建设的特点，加大安全基础知识教育力度，并结合施工安装现场实际组织开展专项安全培训、安全警示教育、安全规程考试、应急预案演练等活动，员工现场安全防护意识和安全防护技能得到提升。同时，组织青年员工参与编制各类技术、管理标准，进一步提高员工对标准化管理思想的理解和体系文件的认知；
加强作业与技术标准的宣贯，要求员工在工作中严格执行岗位工作标准，严格按照工艺流程操作，形成遵章作业的工作习惯。同时在实践中持续优化改进相关作业标准，有效解决了青年员工实战经验不足的状况，为确保机组安全稳定运行提供技术保障。
为加快青年员工成长步伐，充分发挥技术专家和业务骨干的技术技能优势，根据青年员工专业和技能特点开展导师带徒活动，自电厂筹建以来累计结成407对师徒，并通过定期评选优秀师徒加以激励。按“缺什么、补什么”的原则为青年员工制定培养计划，在工作实践中带领青年员工快速提升技能。通过导师在实践中的传帮带作用，加上难得的参建学习平台，青年员工提前掌握了相关专业技术，熟悉了新设备性能，提高了设备的管理能力，在实战中锻炼成才，同时减少了培训时间，降低了培训成本。
为保障圆满完成高强度接机发电任务，针对电厂人力资源实际特点，溪洛渡电厂于2012年初启动员工岗位技能达标活动。按《溪洛渡电厂筹建处员工技能达标总体方案》总体要求，组织各生产部门对作业岗位人员分层、分级编制《生产作业人员岗位技能标准与培训大纲》，明确全厂205个生产岗位技能标准，使生产岗位员工技能培训、考核、岗级水平认定等工作有据可依、有章可循；
印发了《溪洛渡电厂筹建处生产作业岗位人员技能达标认定方案》，明确了认定范围、认定时间、认定程序等，进一步规范了员工岗位达标认定与管理工作；
结合接机发电需要和岗位定员，按照电力生产所需岗位结构进行定岗对标培养，建立多层次、开放式的培养体系，采用“纵向到底、横向到边”的培训计划和“专家课题、实践课堂、考问讲解、技能竞赛”等灵活多样的培训手段，开展系统全面的岗位培训，全面提升员工业务技能水平；
分层次、分批次逐步落实员工岗位技能达标考核工作，以笔试、面试、实际操作、模拟演练等形式，分理论知识和实际操作进行分类考核，全面检验员工技能水平。截至2013年5月底，在高强度接机发电工作全面开展之前，362名生产作业人员全部达标上岗。
实践锻炼，推动高素质的专业技术骨干队伍建设
为促进优秀青年员工迅速成长为技术骨干，为其制定个性化的提升计划，加强设备诊断分析能力、运行维护检修能力、技术研发与创新能力3个方面的能力培养，有效推动了专业技术骨干队伍建设。
深入贯彻“建管结合”的先进理念，选派青年技术骨干参与设计、招标、制造、验收、安装、监理等各个环节，利用参建平台熟悉工程信息、协助做好安装质量控制的同时，明确现场实践学习的培训目标，学习、掌握相关安装工艺和标准，促进员工拓展专业视野，完善知识结构，掌握设备管理核心技术，带动本专业人员在实际岗位中锻炼提高。根据机电设备安装进度，溪洛渡电厂适时选派生产技术人员256人次参加机电设备的安装调试工作，参与面涵盖了电厂全部工种，在接机发电期间，保持每台机组120人左右的规模参与机组调试和试运行工作。结合电站设备设施长期安全稳定运行需要，及时提出对8号机组转轮出现贯穿性裂纹、出线竖井渗漏以及10号机组发电机中性点CT型号不符等748项切实可行的设备制造或安装改进建议，掌握了缺陷处理方法、加工工艺以及处理结果评估方法，为今后开展设备诊断性检修做好了技术准备。
为系统学习兄弟单位大型电站和巨型机组的运行管理经验，溪洛渡电厂充分利用公司技术管理资源优势，紧密结合人才培养实际需求，合理制定人员跟班学习计划。结合电力生产筹建工作进度共先后派出近80名技术骨干赴三峡电厂、检修厂、向家坝电厂等单位进行跟班学习，全面学习了解先进管理模式和成功经验，有效提升技术骨干的设备维护检修与运行管理能力，为探索溪洛渡电厂生产技术管理体系起到了良好的促进作用。
组织技术骨干积极开展科技创新。针对溪洛渡水电站工程施工难度大、机组安装节奏快、设备接管强度高、运行调度关系复杂的特点，溪洛渡电厂成立了专门的研究工作组，由技术专家带领核心技术骨干积极推进电站投产初期厂用电运行方式研究、右岸电站孤岛运行方式研究等重点技术攻关和专题研究工作，优化设备控制流程，制订运行策略和风险防范预案，以增强高强度接机发电的运行管理能力。技术骨干在参与重点技术研究过程中，通过学习相关技术资料和先进管理经验，研究电站安全风险及其对策，增进了对电站安全稳定运行的认识，提高了技术研发能力。
任人唯贤，加强高水平的专业领军人才队伍培育
为适应公司发展和溪洛渡电厂生产管理需要，建立一支具有合理梯队的专业技术人才队伍，溪洛渡电厂在精心选拔培养骨干员工队伍的基础上，积极培育掌握核心技术的技术专家和领军人才。
溪洛渡电厂依托“以设备管理为主线”的生产技术管理体系，优化管理职责和组织机构设计，创建技术和管理“双通道”，引导和激励员工专注于某项专业技术领域，拓宽了技术人才的职业发展通道。
建立各专业的技术专家库，通过安排参加各类技术交流会议、设计联络、招评标、合同谈判、机电安装监理等工作，在协助做好工程质量控制的同时，为其提供参与学习交流、技术决策、专业咨询、项目管理的机会，丰富实践经验。通过优先安排各类内外部培训、技术论坛、学术交流等活动，推荐技术专家到行业协会、学会等社会团体兼任有关职务，促进其开阔眼界、掌握新的信息和技能，不断提高专业技术能力，扩大技术专家的行业影响力。
加大科技创新力度，发挥技术专家的作用，在孤岛运行方式、外送通道运行方式转换策略研究、圆筒阀运行风险分析及预控等重大技术课题研究方面取得阶段性成果，并逐步在电站运行管理中得到应用，有力地促进了技术专家的快速成长。
超常规人才批量培养体系构建与实施取得的效果
经受了高强度接机、运行维护和岁修工作的检验
从2013年6月溪洛渡电厂首台机组启动有水调试，到12月第12台机组正式投产发电，溪洛渡电厂半年内圆满完成了接管12台机组的高强度接机发电任务，创造了单月投产容量突破300万千瓦的世界新纪录，累计发电100亿千瓦时，保持并形成了新投产机组运行“零非停”的良好态势，2013年度投产超百日的7台机组全部实现“首稳百日”，9台机组高标准通过并网安评，首轮岁修有序推进，经受住了史无前例的高强度接机发电、运行维护和岁修工作的考验。
推进了职工队伍素质建设，促进了青年员工快速成长成才
通过构建与实施超常规人才批量培养体系，溪洛渡电厂在短时间内打造了一支作风优良、技能突出、善打硬仗的员工队伍，为公司培养了一大批优秀人才，不仅满足了现阶段的人才需求，还有效地进行了金沙江水电建设的电力人才储备。一大批德才兼备的青年骨干脱颖而出，业务技能和工作效率达到行业先进水平，部分2012年入厂员工已成长为机组调试和设备运行维护工作中独当一面的工作负责人，快速成长为电力生产的中坚力量，为高强度接机发电和安全稳定运行工作提供了有力的人才支撑和智力保障。
收获了科技创新的丰硕成果
电厂实训总结范文第2篇
凡事要举 首在立人
随着电力体制改革的不断深入，厂网分开，竞价上网，打破垄断，市场竞争更加激烈，企业要生存、要进步、要发展，就必须适应市场需求，而竞争的实质是科学技术的竞争，是智力的竞争、电力技能人才的竞争、职业教育的竞争。“求木之长，必固其根，欲流之远，必浚其泉”，加快人才资源的培训开发，打造高技能员工队伍，增强企业核心竞争力，已势在必行。
凡事要举，首在立人；
强企兴企，以人为本。随着电力企业技术更新，发电企业竞争日益激烈，高技能人才成为电力企业急需和争夺的对象。新形势下，大唐安阳发电厂全面贯彻落实“人才强企”战略，提出“企业以技能人才为本，育人以能力培训为先”的理念，强调建立以职业能力开发为重心的职业资格培训体系，加大高技能人才的培养力度，生产岗位全面实行持证上岗，充分利用正向激励机制，将岗位与技术等级挂钩、岗位工资与岗位挂钩、实现岗位动态等级管理机制。
在对安阳发电厂在岗员工素质现状充分分析后发现，员工队伍中存在以下问题：高技能人才比例偏低，高级工以上人员占生产技能人员40.5%；
人员年龄偏大，在岗平均年龄40.5岁，分布不均衡；
初级工比例偏高，与现代大型企业技能人才结构比例要求差距较大。工人是企业的主人，素质是企业的希望，只有内挖潜力，打造高技能电力人才队伍，才能保证电力企业在剧烈的市场竞争中立于不败之地。因此，在新形势下，必须增强培养高技能人才的紧迫感，根据企业发展的需要和员工个人发展的需求，探索培训模式和教育教学方法，建立结构合理、灵活开放、特色鲜明、自主发展的现代职业教育和培训体系。
创新培训管理“三大举措”
大唐安阳发电厂认真贯彻落实“人才强企”战略，突出重点，找准关键，加大力度，通过推行“创新人才机制，健全培训领导体制与管理制度；
大力开展技能竞赛；
全面开展全员培训”等三大举措，培养适合企业发展需要的人才队伍，培育企业快速应变的学习能力，推动企业全面创新，提升企业核心竞争力，从而推动企业战略目标的实现。
举措一：围绕人才战略，创新人才机制
建立和完善培训管理制度。为使教育培训工作规范有序，安阳发电厂修订了《教育培训管理规定》和《教育培训工作考核实施细则》等一系列规章制度，健全完善了由生产副厂长挂帅统领，人力资源部归口管理，各部门和生产班组均配备兼职培训员的三级教育培训网络，确保培训工作到位做实。此外，该厂今年还实行了教育培训月报制度，将该厂全年培训（竞赛）计划进行月度分解，每项工作都落实责任部门和个人，责任部门按照计划开展培训，人力资源部组织检查监督，有效加强教育培训工作日常管理，有利于及时掌握各部门培训工作项目实施情况，便于统筹安排全厂教育培训工作。
建立健全人才成长激励机制。一是开展“金牌员工”评聘活动，活动评选采用“三不”和“三要”原则，“三不”即：一不惟学历，二不惟资历，三不惟年龄。“三要”即：一要工作态度端正，责任心强；
二要在本专业领域技术精湛，属领军人物；
三要能够解决生产、经营管理难题，为企业做出突出贡献和创造较大经济效益。二是进一步提高技师、高级技师津贴，对在基层生产班组中技师、高级技师享受技能津贴待遇，营造出比学习、讲贡献的良好氛围，促进高级专业技术和高级技能人才的成长，实现企业人才结构不断优化。
创新培训模式，实现闭环管理。该厂实施了技术培训顶层方案，首先由各部门根据实际需求编制部门年度培训项目计划，经人力资源部汇总、审定，生产副厂长审批，确认无误后由人力资源部于年初年度培训项目计划。由培训项目责任部门负责准备培训资料，确保培训项目正常实施。培训项目实施前，各相关部门提前通知人力资源部，并报送培训教材。培训实施时，人力资源部将对培训进行检查观摩，培训项目实施完毕，各部门及时总结培训完成情况，并在5个工作日内将培训项目实施记录、总结以及培训现场照片报人力资源部备案，形成一套完整的技术培训档案。人力资源部将根据“五确认一兑现”的方法，对整个培训效果进行评估，提出改进建议，从而不断提升培训质量，实现培训项目闭环管理。
举措二：深化技能竞赛，以赛促训大练兵
为加快高技能人才培养，近年来，大唐安阳发电厂以提高职工技能水平为出发点，以技能竞赛为抓手，以赛促训，大力开展岗位练兵。
精心策划组织全厂竞赛工作。全厂技能竞赛按照“更贴近实际、更突出实用、更规范科学”的原则，每年技能竞赛项目由人力资源部向全厂职工公开征集，项目实施方案汇总后，由厂竞赛委员会进行讨论评估，竞赛项目确定后，责任部门负责实施。通过近年来竞赛活动，竞赛体系不断完善，已建立了厂、部门和班组的三级竞赛体系，组织健全，分工明确。今年计划开展39项竞赛，其中包括发电厂主要专业项目，如集控值班员竞赛、点检定修、继电保护和热工专业等竞赛项目，也有通用专业基础技能竞赛，如CAD制图、手绘结构图、机动车驾驶员竞赛等竞赛项目，还有专为青年职工设置的青工仿真机、压力表校验等竞赛项目，使得不同工种、不同层次的员工都能参与到竞赛，去年参赛人数突破1000人次，形成了“比、学、赶、帮、超”的良好学习氛围，广大职工学技术、练技能的主动性和积极性得到提高，技能竞赛已成为职工提升素质的“强力助推器”。
高度重视、积极参与上级各类技能竞赛。每年针对集团、分公司竞赛和调考，厂部都高度重视，人资部牵头负责，召开赛前动员会，安排部署竞赛选手的选拔和集训工作，使得在厂级竞赛各路技术精英能够在更大的舞台上大展拳脚。近年来，该厂各类竞赛中捷报频传，燃料质检部李琳在第六届全国电力行职业技能竞赛燃料化验专业成绩优异，分别在2006年、2008年集团公司燃料采制化竞赛中获得第一名、第三名，河南省职工运动会获得燃料采制化专业竞赛中获得第四名，被授予“全国电力行业优秀技能选手”、“大唐技术能手”、“河南省技术能手”，被评为“2010年电力行业教育培训新星一等奖”；
发电部值长赖右福在首届集团公司值长大赛中取得第三名，被授予“中央企业技术能手”、“大唐技术能手”称号；
发电部值长魏微在集团公司第二届值长大赛中取得第七名，被授予“大唐技术能手”称号。
举措三：立足岗位培训，全面提升人员技能水平
一是加强生产班组长培养。班组长是班组的第一责任人，在班组日常管理和安全技术管理工作中起着至关重要的作用。该厂清醒地认识到班组长在企业生产经营活动中担负的重要作用。每年举办生产班组长培训班，邀请专家对来自基层班组班组长进行专业技术和管理技能培训，安排生产技术骨干参加外出拓展训练，在提高生产班组长的管理和专业技术能力同时，使其身心得到放松。
二是加强重点工种人员培训。首先，大力开展全能值班工培训。为提高运行人员的全能值班水平，该厂加大对全能值班员培养，开展了以集控、除灰脱硫、化水、输煤四个学习模块的技术培训，以值为单位自学加集中讲课，厂部统一组织理论考试和专家评审，对通过人员将授予“全能值班员”称号，并给予津贴奖励。其次，对技术含量高、更新快的热控、电控等专业人员重点培养。开展培训需求调查，制订专项培训计划，安排热工、电控等专业人员进行内部讲课和外出培训。
三是加强青年员工培养。近年来，安阳发电厂为适应企业发展对人才的需求，招聘了一大批本、专科毕业生。为努力提高新进厂职工的技术技能，使其尽快胜任各岗位工作，该厂全力营造“人尽其才、才尽其用”的良好育人和用人环境，采取多种方式加强对青年职工的培养，促进了青年职工的成长成才。
该厂每年坚持举办大学生入职教育，厂领导亲自接见，近距离交流，并为新进职工讲授第一课；
全面实施“师带徒”活动，做好“传、帮、带”；
人力资源部与团委联合开展职业生涯设计培训、举办职业生涯专题辅导讲座，引导青年职工思考、规划自己的职业生涯；
积极开展专业技术培训和操作技能培训，利用仿真机竞赛和青工调考等活动，了解其对理论知识、实际操作技能的掌握情况，促进对所学知识的巩固；
针对青年人沟通、交流方式的新变化，率先在发电部建立职工微博和交流QQ群，在此平台，可以上传摄影图片、学习心得，也可以对工作中遇到的问题进行交流，相互之间传递心声，交流工作经验，生活心得，增进相互之间了解。通过一系列活动的开展，极大鼓舞了青年职工学习和赶超的热情，从上到下的思想引导和形势教育，从内心增强了青年职工归属感和认同感。
培训是“福利”观念深入人心
在“全员培训，培训全员”的氛围影响下，将过去部分员工的学习习惯和热情推广到了全体员工上。员工关注学习，参与学习，创新学习，已蔚然成风。2010年实施各类培训318项，参加培训的员工达2942人次；
2011年实施各类培训402项，参加培训的员工达3241人次，其人均参培项目数、参培人次均达到历史之最。
电厂实训总结范文第3篇
国网公司下属水电厂文化特征主要体现在以下几个方面：
1.位置偏僻，员工观念需要与时俱进。
由于历史原因，目前国网公司下属水电厂大都位于偏远地区，员工的视野和观念有所局限，知识结构也偏狭窄。落地国网公司企业文化对于塑造员工文化价值观、提升员工文化素养具有重要作用。
2.竞争性弱，管理体制有待进一步创新。
国网公司水电厂数量较少，区域划分较为清晰，故企业之间的竞争较弱。因此，水电厂在管理上需进一步创新，在分配机制、用人机制、竞争机制等方面还需进一步完善，从而进一步发挥员工积极性，为企业持续发展添足马力。
3.发电为主，生产属性较为突出。
国网公司供电企业的任务大多为管理用电，服务是其主要属性；
而水电厂主要任务是奉献清洁的水电能源，生产发电是其主营业务。因此，工作流程的优化、安全工作的提升都是企业发展的中心任务。完善制度建设，落实国网公司统一的企业标准是提升水电厂生产经营水平的有效途径。
4.依水而居，奉献精神尤为显著。
水电厂主要分布在水资源丰富的地区，依水而居，拦水发电。长期受到水利万物精神的熏陶，水电厂奉献社会的精神尤为突出，反映出了“国家电网”优质的品牌形象。
二、国网公司企业文化在下属水电厂的落地模式探索
1.国网公司企业文化水电厂落地的内涵。
国网公司企业文化在水电厂的落地就是充分发挥企业文化建设在凝聚力量、激励创新、促进管理、推动发展上的积极作用，大力传播统一的企业文化，加强领导力和执行力建设，把统一的企业文化融入公司改革发展稳定全过程，渗透到经营管理各环节，与企业管理相融共进，促进公司在科学管理的基础上，实现价值观管理，推动公司科学发展。
2.国网公司企业文化在水电厂落地模式研究。
针对国网公司水电厂的文化元素特征，结合朱兰质量螺旋模型展开研究，本文提出了一套国网公司企业文化在水电厂的落地模式。朱兰质量螺旋模型是美国著名质量管理专家朱兰提出的，是一条螺旋式上升的曲线，把全过程中各质量职能按照逻辑顺序串联起来，用以表征产品质量形成的整个过程及其规律性。朱兰质量螺旋模型反映了产品质量形成的客观规律，该模型说明了系统目标的实现取决于每个工作环节的落实和各环节之间的协调，文化建设质量的提升是需要逐层深入、循环增长的，本文在朱兰质量循环模型基础上探索出了落实国网公司企业文化的科学模式。因此，作者认为国网公司企业文化在水电厂落地可分四个阶段：第一阶段开展企业文化传播工作；
第二阶段推进企业文化在水电厂的落地；
第三阶段将企业文化建设和制度、激励体系建设有机结合；
第四阶段，按照国网公司统一的品牌建设要求，开展品牌传播工作。这四个阶段的工作环环相扣、层层推进、逐步深化、循环上升，最终形成强大合力，能够有效加强企业文化在水电厂的落地效果。
三、国网公司企业文化在Y总厂的落地实践措施
1.以文育人，提高员工对企业文化的认同度。
1.1企业文化宣传有形化、多样化。
企业文化宣传是Y总厂贯彻落实国网公司统一企业文化的首要步骤，其中宣传载体是员工接受、体验企业文化的有形化支撑，宣传方式是员工了解、认知企业文化的方法保证。在宣传载体上，Y总厂致力于有形化建设，重点通过建设生产区、主厂办公区等环境，使国网公司企业文化成为“看得见”的文化；
在宣传方式上，Y总厂撰写《企业文化宣传实践手册》和《企业文化故事集》、召开企业文化成果会，以多元化的方式广泛宣传国网公司企业文化，推广总厂良好的形象。
1.2企业文化培训体系化、持续化。
Y总厂秉持企业文化培训体系化、持续化的原则，建立了全员培训体系。在培训对象上，要求全员参与，针对不同对象设置了不同课程；
在培训方式上，采用内部培训与外部讲授结合的方式创建职工学习平台，不断提高广大员工参与企业文化培训的积极性和主动性；
在学习机制上，建立了党委中心组、党支部和党员“三级联带”学习机制，促进了个人与团队共同成长，最终打造了一支能学、善学、乐学的学习型团队。
1.3企业文化活动多样化、新颖化。
为丰富科学重建过程中员工的文化生活，Y总厂组织举办了摄影展、联欢晚会、职工运动会等丰富多彩的文体活动；
并创新性的在团员青年中开展了争当青年岗位能手、创建青年文明号、青年劝导员等“青”字系列活动；
并开展了先进个人及组织评选活动，推广了企业文化的典型化宣传。
2.以文铸魂，筑牢企业文化落地的根基。
2.1完善制度建设，优化工作流程。
Y总厂首先将企业文化融入企业标准和规章制度建设的全过程，借助科学重建之机对总厂的管理标准、技术标准、工作标准按照国网公司的相关要求进行了修订，优化了工作流程，形成了操作性较强的标准化管理体系，使得所有工作都有章可循、有标准可依，总厂管理水平得以显著提升。
2.2健全激励体系，强化落地保障。
为了调动广大员工的主人翁意识和主观能动性，Y总厂重视建立健全激励体系。一是构建企业文化管理运营机制，按年度制定企业文化建设实施方案和推进计划，构建了党委统一领导，主管部门归口管理，各业务部门按职责分工负责，各基层单位共同推进的责任体系，落实了各部门在企业文化建设中工作内容和管理责任；
二是健全企业文化激励考核体系，将企业文化纳入对员工的日常业绩考核内容，开展了年度先进评选、优秀员工表彰等系列活动，充分调动了Y总厂广大员工的积极性，增强了员工践行企业文化的动力。
3.以文塑形，树立国网公司良好的品牌形象。
3.1统一品牌传播，构建文化氛围。
在品牌传播过程中，Y总厂一是坚持“统一品牌、统一形象、全面实施、分级落实、稳步推进、长效管理”的原则，通过“品牌传播年”、“品牌塑造年”系列活动，做到用必用好、用必规范，确保了总厂“国家电网”品牌标识使用规范率达到100%；
二是建立健全品牌维护机制，制定了《Y总厂新闻应急管理办法》，加强对网络等新兴媒体的舆情监控，切实维护了“国家电网”品牌形象。
3.2践行社会责任，彰显品牌力量。
关爱他人，服务和谐社会，是国网公司企业文化中“以人为本”的应有之义。Y总厂积极倡导落实这一理念，一是践行社会责任，关注地方民生；
二是开展精神文明建设，提升员工的思想道德和素质水平，将文明创建工作和安全生产、经营管理有机结合起来；
三是组织开展志愿服务活动，开展“村企共建”、结对帮扶活动、共建“电力天路”图书屋等活动，让广大员工用实际行动关心少数民族儿童的健康成长，塑造了总厂良好的社会形象。
四、国网公司企业文化在Y总厂的实践效果
Y总厂系统开展企业文化落地建设工作，切实将国网公司企业文化落到了实处，取得了以下效果。
1.企业文化落地建设汇聚了精神动力。
Y总厂把统一的价值理念作为企业文化传播和落地的先决条件，通过多样化的宣贯途径、持续化的培训学习、丰富的企业文化活动，总厂上下形成了浓厚、健康、和谐的文化氛围，极大的提高了广大干部员工对统一企业文化的认知、认同度，使得统一的价值理念深入人心，增强了全体员工的归属感和自豪感。
2.企业文化落地建设优化了企业流程。
Y总厂贯彻落实国网公司统一的企业标准，坚持把标准化建设作为适应形势发展、实现企业精益化管理的重点工作。按照“三标一体化”管理要求及“三集五大”构建要求，Y总厂以流程为纽带将管理、技术和工作标准紧密结合，重点优化专业工作流程，简化工作步骤，进一步完善了以技术标准为核心、管理标准为支持、工作标准为保障、工作流程为依托的水电站标准化建设体系，推动了企业文化与经营管理发展的融合。
3.企业文化落地建设提升了员工素质。
Y总厂坚持“以人为本”的理念，认真贯彻落实国网公司统一的行为规范建设要求，加强对员工行为的培训力度，制定了具有Y特色的员工行为守则，让企业文化真正成为了“看得见、摸得着、用得上”的行为指南，促进其变成员工自发自觉的行为习惯，提高了员工队伍的执行力、创新力和战斗力，营造了健康、积极、和谐的人企氛围。
4.企业文化落地建设塑造了优质形象。
电厂实训总结范文第4篇
关键词：虚拟现实、火电厂、系统设计
Abstract: in this paper the characteristics of the power plant, analyzes the training education needs power and implementation method, and based on virtual reality development of the power plant personnel training education management system. The system of training education management personnel in make the work a lot easier, the working efficiency is to get multiple improved, statistical work also become fast and convenient, be helpful for the long-term development of the power plant.
Keywords: virtual reality, thermal power plant, system design
中图分类号：N945.23 文献标识码：A文章编号：
引言
电厂安全生产是各项工作的基础，如果供电中断，特别是电网大面积事故造成大面积停电，将使各行各业的生产停顿或瘫痪，有的还会产生一系列次生事故。供电中断，会给社会和人民生活秩序带来混乱，甚至是造成社会灾难，造成极坏的政治影响。随着电力工业迅速发展、电力体制改革和市场化进程加快，电厂安全生产的重要性更加突出。
一、火电厂安全生产管理存在的问题分析
目前我国电力行业已经逐步建立并完普了电网大面积停电事故的处理应急机制，初步形成了有系统、分层次、上下一致、分工明确、相互协调、信息畅通的电网大面积停电事故管理体系。但同时电力安全生产管理中还存在一些问题，主要表现为：
1、.目前的事故管理主要停留在事故发生期的应急管理阶段，更多的强调事故应急预案，但对于前期的事故预防重视不足，对于事故的后期总结只是停留在责任的划分层面。没有从系统的角度来分析事故发生的原因，不能从根本上降低事故发生的几率，事故残留因子没有彻底的被消除。
2、在已有电力系统事故应急管理实施过程中，关联部门之间各自为政，缺乏一个系统完善的应对电力系统突发事件的应急指挥机构，造成应急救援工作开展不力、救援时间延误、应急资源浪费的现象经常发生。应急预案的针对性、实用性和可操作性不强，应急预案还不能够做到持续改进，各基层电力部门对应急预案的演练及联合演习工作重视不够，致使应急管理工作尚未实现常态化，应对突发事件的能力略显不足。
3、电力生产中的事故管理大多数还停留在以往经验的基础上，管理重点不明确，方法单一，还不能够针对不同事故发生阶段进行动态管理;
4.对于电力生产安全事故的研究手段还不够丰富，缺少能够实时交互反映事故发生过程的研究手段。
鉴于以上电力安全生产及其应急管理中存在的问题，为了进一步提高基层电力企业应对电力生产事故的能力，迫切的需要构建涵盖应急预警、应急救援、应急预案、事故调查、智能分析以及善后处理等全过程的电力生产企业的事故动态管理体系，以实现部门之间的互通互联、信息共享、互为支撑，从而使基层电力生产企业快速、高效的对事故系统进行管理。
二、火电厂培训系统仿真场景模型的构建
1、火电厂人员培训系统的总体框架
根据上述分析，火电厂人员培训系统主要实现两方面的功能，漫游功能和事故重现功能，因此，该系统的设计涉及这两个方面，火电厂人员培训系统的结构图见图1所示。
图1 火电厂培训系统结构图
（1）漫游系统的框架
漫游系统主要实现对电厂所在环境观察的功能，因此需要实现的功能设计具体包括：1.用户沉浸式的浏览与漫游；
2.摄像机的绑定；
3.摄像机的移动；
4人物的移动；
5.人物的碰撞检测；
6.碰撞物体的声明；
7.摄像机及人物的碰撞识别；
8.人物及摄像机移动距离的计算；
9.地板的声明；
10.人物、摄像机对地板的识别；
11.键盘或鼠标对人物、摄像机移动的控制；
12.开关门的控制；
13.人物上下楼梯的控制；
14.人物碰撞的滑动控制；
15.摄像机的旋转；
16.鼠标或键盘对摄像机的控制等等
（2）事故重现系统的框架
事故重现系统主要实现对事故场景的重现及简单救助活动的实现，因此事故重现系统的具体功能设计包括：1.人因火灾事故的构思与设计；
2.人因火灾事故的实现；
3.火灾的控制；
4.救火的动作设计；
5.救火的动作实现；
6救火器材的设计与实现；
7救火控制的实现。
2、系统的实现方法
根据以上的分析，结合实际条件，电厂人员培训虚拟现实系统的实现方法如下:
（1）使用建模软件创建电厂虚拟场景静态、动态三维模型;
（2）.使用Photoshop软件对在现场采集到的电厂实景图片进行处理:
(3)使用Virtools软件对经过贴图处理的虚拟场景静、动态三维模型进行驱动。
由于篇幅有限，火电厂人员培训系统三维模型的建立过程不在此赘述。
三、火电厂培训仿真场景漫游系统和事故系统的实现
由于篇幅的原因，本文不对仿真场景漫游系统和事故系统的具体实现过程及程序做阐述，仅能表达出系统实现的示意图，望读者谅解。
1、在Vrtools输入火电厂模型
启动Virtools，，找出并汇入NMO档案（已绘制好）并调入，调整色阶后就会展现正常状况，如图2所示。
图2 系统主界面图
2、事故系统的实现
在以往的事故调查中，调查结果发现80%以上的火灾事故是由于人员的疏忽大意、想当然而引起的，本系统就模拟了人因着火事故，如图3所示。
图3 人员实施灭火场景图
结论
为了应对火电厂培训教育管理的复杂性和系统性，开发火电厂培训教育系统变得十分必要。本文从火电厂培训教育的实际需要出发，开发了基于虚拟现实的火电厂事故人员培训系统。系统的投入使培训教育管理人员的工作负担大大减轻，工作效率得到成倍提高，统计工作也变得快速便捷，值得推广学习
参考文献
栾悉道，谢毓湘，吴玲达等.虚拟现实技术在军事中的新应用.系统仿真学报，2003(4):604-607
电厂实训总结范文第5篇
关键词：核电 培训体系 组织机构
在核电厂的建设、调试、运营等各个阶段，员工培训一直贯穿其中，全员培训、授权上岗、终身教育已成为业内共识，建立并不断完善核电厂的培训体系也是核电公司长期关注并持续进行的重要工作内容。培训的组织机构是核电培训体系的核心和运作主体，其职能是对公司培训相关工作进行宏观决策、整体协调和全面管理，本文在分析国内核电厂培训组织机构的基础上，就新建核电厂培训组织机构的建立及演变过程进行初步探讨及建议。
一、国内核电厂培训组织机构介绍
（一） 三种组织机构模式
根据对国内核电公司的实地调研和资料调研结果的分析，选取了三种典型的核电公司培训组织机构模式，具体如下：
（二）功能介绍及分析
模式一为国内核电公司中比较常用的培训组织机构，也是双机组核电公司逐步发展到运营阶段形成的培训组织机构模式，总经理部由主管培训的副总经理对公司的培训工作进行监督和协调，培训中心和其他处为平行结构，其下设模拟机培训科、模拟机维护科、综合培训科、基础培训科。模拟机培训科主要负责操纵人员的模拟机培训工作；
模拟机维护科负责模拟机的开发、调试、日常维护等工作；
综合管理科负责培训体系建设、通用培训项目的实施和管理、资格和授权、培训辅助资源开发、培训大纲有效性评价等综合管理工作；
基础培训科负责基础理论培训项目开发、教材编制与教学片制作、专兼职教员培养等。
模式二是国内核电公司培训组织机构中职能较完善，功能划分较细致的一种，也是根据工程进展和公司的发展演变而来，是多机组核电基地发展过程中核电培训组织机构的一种过渡模式，后期随着核电机组的增多及集团化的运作的需要，组织机构还将随着功能和职责的变化进一步细化、完善。
公司正式成立时，根据人才培训的需求，分别设置了人事教育培训处和生产部培训处，后者全面负责电站生产运行准备人员的培训工作。机组投产运行后，人事部教育培训处撤销，由生产部培训中心全面负责各项培训工作。以后又成立了经政府劳动部门批准的职业技能鉴定所，所长由培训中心主任兼任，负责核电类各种技能鉴定的实施。生产系统内成立了电站培训委员会，其后为了更好地贯彻核电人才发展战略，搞好生产技术培训，优化培训资源，适应群堆管理，在电站培训委员会的基础上成立了生产教育培训委员会。
培训中心作为培训实施与职能管理部门负责整个核电公司的策划、组织及实施管理，下设模拟机教研室、模拟机维护科、综合培训科、维修技能实验室、教务计划办公室、培训支持科和职业技能鉴定所办公室。各科室的设置责任清晰、职能明确。这种培训组织机构模式的优点是成熟全面，行之有效，不仅能够满足生产人员的培训需求，而且形成了覆盖管理人员、技能培训体系、工程技术人员、核电特种作业人员的全员化培训组织管理模式。
模式三为在建三代核电厂的培训组织机构，人力资源与培训合并为一个处，是在借鉴国内外企业人力资源与培训管理模式的基础上，为了更加有效地整合资源、减少接口、提高效率而设置的一种组织机构，也是核电行业中培训与人力资源工作的第一次尝试。
培训方面设置了操纵员初训科、操纵员复训科、维修培训科、技术培训科和模拟机科。操纵员初训与复训科能够对操纵人员的全程培训进行管理和规划，同时还负责培训大纲的编制和维护，负责操纵人员取照考试模拟机场景开发和验证，参与电厂初级系统培训的教学任务，负责电厂高级系统培训授课、教材开发等。
维修培训科负责技能培训体系的建设，包括相关管理程序的建立与维护；
技能培训课程的开发；
技能培训中心的规划、建造、使用、维护，人员培训课程题库的开发；
特殊工种人员培训、承包商的基本安全授权和专项安全授权培训等。
技术培训科全面负责公司培训体系的建设。
模式三突出操纵人员培训管理，同时尽早开发技能培训体系，确保运行与维修人员在工程建设阶段就能够接受良好的培训。
由以上几种模式可看出，核电培训组织机构的设置及演变与核电项目工程进展及运营培训需求密不可分，总体而言，其功能和职责可分为三大块内容：第一，对运行人员的培训，这就需要配置专门的模拟机维护团队及模拟机培训团队，同时还需配置核电基础理论课程培训教员；
第二，对其他非运行人员培训，包括管理人员、维修人员的培训，以及全员的授权培训、承包商人员的授权培训等；
第三，负责培训管理的团队，包括培训计划的制定、实施、监督，培训费用的预算、控制，培训设施的管理、培训档案的维护以及对外培训接口管理等。
二、新建核电培训组织机构规划探讨
对于新建核电厂，各个核电公司的情况以及采取的核电技术均不尽相同，培训需求在生产准备阶段的侧重点也就不同，从而导致培训组织机构的设置差别较大，随工程进展的演变过程也各有特色。本文仅就一般新建核电厂（不考虑集团化运作以及三代依托项目等）培训组织机构的设置进行初步探讨，具体如下：
（一）FCD前核电培训组织结构
核电公司成立之初，一般情况下，是以人资部门作为培训的接口部门，主要职责是招聘新员工及新员工的入职培训，随着人员的增加、预备操纵人员的选拔及确定，生产准备部门需适时成立专门的培训科，全面负责生产人员特别是预备操纵人员的培训工作。
随着工程前期工作的进展，现场工作人员及承包商人员的增加，全范围模拟机进入采购立项准备阶段，此时培训工作的重要性尤为突然，需要及时提高到新的高度，而对培训人员更专业化及分工细致化的要求将更为迫切、明显，建议此时在核电公司总经理部牵头下，成立公司培训委员会，总经理任培训委员会主任，主管培训副总经理任副主任，各部门经理为成员，下设办公室。培训科从生产部分离出来，成立专门的培训部门，归口管理全公司的培训工作，培训部经理任培训委员会办公室主任。其他各部门经理作为部门培训第一责任人，各部门配置专职或兼职培训工程师作为部门培训代表及培训委员会办公室成员，与培训部接口。培训部下设综合培训科和模拟机科，负责操纵人员培训、基本安全授权、全范围模拟机采购等。
（二）FCD后移至交接产阶段
模拟机在第一阶段已完成立项和合同签订，此阶段需要持续跟踪合同执行、参与模拟机的开发、调试与升级等相关工作，需要加强模拟机维护等相关人员培养工作，此外培训中心大楼也进入施工设计和主体工程施工阶段。工程进展严格按照进度计划执行，人员配置基本完成，NI＼CI＼BOP等合同陆续签订，合同中相关的培训项目也开始实施，培训工作全面展开，培训人次大幅增加、培训内容更丰富，培训接口更多，大量培训管理程序需要根据相应管理内容进行编制、升版或修订，培训工作管理广度和深度要求都大大增加，系统化培训方法在此阶段应用范围更广，培训组织的功能要求更趋专业化，需要各科室分工明确、深化管理。
此阶段培训部增设教学科，另外如维修、保健物理等技能培训及设施归属培训部管理，则还需增设技能培训科。
综合培训科仍然总体负责公司培训体系建设，包括公司培训工作规划及应用、SAT应用与推广、组织编写及维护培训大纲和再培训大纲的有效性、管理程序体系建设及维护、培训工程师管理、培训委员会会议管理、各类培训计划的制定、跟踪，培训预算制定和跟踪管理，外出培训项目审核和跟踪，培训监督、检查和评估反馈、培训档案与资料管理等。
教学科负责操纵人员理论培训、教材体系开发建设、专/兼职教员培养与管理、基本安全授权和通用培训策划或组织实施等。
模拟机科总体负责模拟机教学及模拟机维护工作，包括开展模拟机规划、配置、采购、监造、调试、验收等管理工作，组织编写模拟机相关管理程序和工作技术文件、模拟机培训课程计划和开发相关培训课程，以及模拟机的日常维护。
技能培训科负责技能培训体系的建设，包括技能培训中心的建造、使用、维护，还包括人员实验室规划建设管理和人员培训教学等工作。
（三）生产准备接产运行阶段
在生产准备接产运行阶段各生产部门成立，公司开始实行全功能化管理，运行、维修生产人员等全部投入接产运行实际工作，各关键岗位的岗位培训大纲逐渐开发完成，培训部各科室的工作逐步开始日常化、规范化。
随着第二台机组的全面开工及后续机组的准备，培训量将持续增大，所需培训工作人员及培训设施将进一步增多，培训部各科室职能也需进一步细化，培训组织机构也应随之有所变化。比如，模拟机科可将模拟机教学及模拟机维护职能分化，分别成立模拟机培训科、模拟机维护科；
综合培训科也可进一步分化成综合培训科及教务计划科等。对于后续培训组织机构的调整，本文就不再进行探讨了。
