引言：ERP沙盘模拟是目前运用的较为成熟的教学与实践课程，目前的选拔测评体系基于团队视角将360度考核、聚类分析和层次分析法有机结合，为选拔人才提出新方式。1人才选拔测评体系的建立在完成选拔任务时，首下面是小编为大家整理的2023年团员评价个人总结【五篇】,供大家参考。
团员评价个人总结范文第1篇
【关键词】团队，选拔测评体系，考核指标
引言：ERP沙盘模拟是目前运用的较为成熟的教学与实践课程，目前的选拔测评体系基于团队视角将360度考核、聚类分析和层次分析法有机结合，为选拔人才提出新方式。
1人才选拔测评体系的建立
在完成选拔任务时，首先根据最终选拔目的建立人才选拔测评体系，设计选拔测评指标；
具体步骤如下：（1）建立测评要素：选拔测评要素的选择根据岗位的要求、职位说明书，结合访谈及岗位胜任素质模型得出。（2）确定评价要素的权重：采用层次分析法确定评价要素权重。通过构建层次分析结构；
构造判断矩阵并进行一致性检验；
根据输出结果，得出各评价要素的权重。（3）构建数据库：依据所得出的评价要素和评价要素权重，建立二维数据表。（4）测评：依据不同的岗位要求、测评要素，选择多角度测评，对候选人在各要素的表现上进行打分。（5）转化评分信息：依据编写好的转换公式将原始数据转换为标准评分。（6）计算并输出结果：根据得分情况得出符合岗位要求的候选人。
2人才选拔测评体系合理性分析
人才选拔测评体系的核心是测评要素、测评要素的权重及如何转化为各候选人的最终成绩的转化方式。首先，针对每项团队活动所测评的要素的不同，根据层次分析法来确定测评要素权重。其次，将不同的衡量标准进行加权求和。通过原始数据的转换得到各候选人的最终成绩，根据岗位要求，进行筛选排序，选出候选人。最后，依据人才选拔测评体系构建思路得出测评结果。
3人才选拔测评体系在ERP沙盘模拟大赛中的应用
基于团队视角的人才选拔既要体现个人专业技能，又要保证团队和谐。基于评价体系指标建立原则，建立以下评价体系。
3.1确定评价指标。根据ERP沙盘模拟大赛并结合360考核方法，从裁判评价、对手评价、队友评价、自我评价结合比赛数据，建立评价指标体系，如表3-1所示。
3.2 ERP沙盘模拟大赛指标权重确定。
层次分析法（The analytic hierarchy process）简称AHP，是一种定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法。
根据层次分析法确定指标权重，其中：B1团队协作能力（0.044）；
B2技能主观测评（0.0366）；
B3技能客观测评（0.1832）；
B4对手好评度（0.0636）；
B5工作质量（0.0202）；
B6工作效率（0.0202）；
B7专业知识（0.0081）；
B8判断能力（0.0081）；
B9沟通能力（0.0081）；
B10团队合作（0.0081）；
B11创新能力（0.0081）；
B12全局意识（0.0183）；
B13责任感（0.0092）；
B14纪律性（0.0065）；
B15积极性（0.0065）；
B16团队贡献度（0.0081）；
B17表现（0.0018）；
B18能力（0.0018）；
B19态度（0.0018）；
B20总结评分（0.0274）；
B21决赛第一场成绩（0.2231）；
B22决赛第二场成绩（0.2231）；
B23复赛第一场成绩（0.0319）；
B24复赛第二场成绩（0.0319）。
3.3 基础数据搜集。
通过最简单的方式进行基础数据搜集，以表3-1数据项为例，B1、B2以优、良、中、差的评价方式录入数据，B3-B15、B17-B20用十分制的评价方式录入数据，B16用突出、一般、差的评价方式录入数据，B21-B24输入比赛名次。
3.4 编写转换公式。
由于数据中存在大量包括“好”、“突出”等数据，因此需要建立转化公式将所有的评分标准统一成量化评价方式，转换后计算总成绩，经过处理，得出排名。
3.5聚类分析及结果输出。
聚类分析指将物理或抽象对象的集合分组成为由类似的对象组成的多个类的分析过程。
在此案例中需要按照职位（CEO、市场总监、财务总监、生产总监和采购总监）进行聚类，选拔CEO时只从CEO中排序，选拔市场总监在CEO和市场总监中选拔，选拔财务总监在CEO和财务总监选拔，但优先考虑财务总监，选拔生产总监和采购总监从生产总监采购总监和CEO中选拔。
3.6评价结果。
石家庄经济学院第九届“用友杯”ERP沙盘模拟大赛利用此选拔方法，获得良好效果。
4 总结
本文基于团队视角，建立人才选拔测评体系。引入360度评价体系，结合多种人力测评体系，构建出一套全面评价参赛选手的评价指标，进而构建适合团队选拔测评体系。
结合层次分析法与聚类分析，制定出一套科学完善高效的团队成员选拔测评体系，将其应用到石家庄经济学院ERP沙盘模拟大赛中。
此评价选拔体系打破以比赛成绩挑选团队的常规方法，把比赛过程、结果及团队沟通协作相结合，综合评价队员素质，组建高效高质团队。希望该体系能为其他活动团队成员选拔提供科学的方法依据。
参考文献：
团员评价个人总结范文第2篇
各团总支：
根据《共青团安徽省委关于开展“学讲话 做合格共青团员”教育实践的通知》（x青〔2017〕x号）要求，现将“一学一做”教育实践主题团课和专题组织生活会具体安排通知如下，请认真抓好落实。
一、开好“怎样做一名合格团员”的主题团课
时间：2017年3月至4月底。
（一）制定团课方案
内容：根据“一学一做”教育实践要求，各团总支结合实际，制定团课方案，明确团课以“怎样做一名合格团员”为主题，对团课内容、时间和方式作出具体安排。在制定方案前，要深入团支部，充分征求团员的意见，确保方案的针对性和实效性。每名团员至少参加一次团课。
（二）明确授课人员
授课对象：（1）由基层团组织负责人讲授，也可邀请党政领导、专家学者和先进人物讲授；
（2）校团委工作人员要为在团干部直接联系青年工作中所联系的团支部上一次团课；
（3）团干部要为“一学一做”教育实践所联系支部团员上一次团课。
（三）撰写团课提纲
内容：（1）注重阐明“学讲话 做合格共青团员”教育实践的重要意义。（2）注重阐明团员的权利和义务。（3）注重阐明怎样做合格共青团员、争当优秀共青团员。
（四）创新团课方式
要按照“一学一做”教育实践要求和撰写的团课提纲上好团课。讲团课时要善于运用身边事例、现身说法、互动交流、答疑解惑，要注重运用微博、微信、手机客户端等新媒体、趣味活动等形式，增强团课的吸引力和感染力，引起团员共鸣。
（五）报送团课资料
内容：4月底前，全校各级团组织要逐级报送团课提纲、图片、视频等至上级团组织，最后由校团委汇总上报。各基层团组织要强化动态信息和经验做法的报送工作。
二、开好“学讲话 做合格共青团员”专题组织生活会
时间：2017年3月至4月底。
（一）制定工作方案
内容：根据“一学一做”教育实践相关要求，各支部要结合实际，专门制定专题组织生活会工作方案，并同步安排民主评议团员工作。
（二）专题学习研讨
内容：团员要结合学习系列重要讲话精神和治国理政新理念新思想新战略，特别是关于青少年和共青团工作的重要论述；
学习团章、团史、《中国共产主义青年团基层组织“三会两制一课”实施细则（试行）》等团内相关文件以及“一学一做”教育实践相关资料，举办宣讲会、报告会、培训班等，深化支部团员的理论素养。
（三）广泛征求意见
内容：采取座谈、访谈、电话、网络征询等方式，认真听取团员、青年的意见，原汁原味向团员反馈。有条件的团支部可召开征求意见座谈会。
（四）开展谈心谈话
内容：团支部书记与每名团员、团员与团员之间围绕思想、学习、工作、生活等方面开展谈心谈话。
（五）撰写自我评价材料
内容：每名团员围绕坚定理想信念、练就过硬本领、勇于创新创造、矢志艰苦奋斗、锤炼高尚品格五个方面撰写自我评价材料。团支部书记要对支部每名团员的自我评价材料进行审阅把关。
（六）召开专题组织生活会及民主评议团员测评会
内容：（1）召开支部专题组织生活会，每名团员进行自我评价，提出整改措施。（2）其他团员对其进行评议，肯定成绩、指出不足。（3）对所有团员进行测评投票，支部综合个人自评、团员互评和测评投票结果，结合团员日常表现，研究提出每名团员的建议评议等次，报上级委员会批准。
评议结果运用：（1）对评议等次为优秀的团员，可在一定范围内进行公示，团组织应结合实际予以奖励。（2）对评议等次为基本合格的团员，应由支部书记进行谈话，予以教育帮助。（3）对评议等次不合格的团员，团组织要对其进行帮助教育，限期整改。（具体实施细则请参照《中国共产主义青年团基层组织“三会两制一课”实施细则（试行）》）
（七）抓好整改落实
内容：针对查找出来的问题，结合专题组织生活会开展批评情况进行再梳理，制定整改措施。对于评议不合格的团员，团支部对其进行针对性教育，经教育帮助无明显改进的，根据有关规定做好处置工作。
（八）报送专题组织生活会开展情况报告
内容：团支部形成专题组织生活会报告报上级团组织存档三、有关要求
1.统筹安排、有序推进。主题团课、专题组织生活会是教育实践中学习教育和组织生活环节的重要内容，涉及全校各级团组织和全体团员、团干部，工作要求高，活动牵动面大。各团总支要及时将教育实践进展情况报送团省委。
团员评价个人总结范文第3篇
根据集团发展战略和组织架构，结合薪酬管理目标，按照统一性和差异性兼顾的原则要求，坚持岗位价值和绩效评价在薪酬分配中的基础作用，调整优化薪酬结构，着力实施三统一（即岗位序列的统一、薪酬结构的统一和固定薪酬标准的统一），采用“固定＋浮动”的管理模式，推进薪酬一体化，有效地解决重组过程中的薪酬有效整合问题。同时，按照国家关于工资分配“两同步”政策的要求，以市场为导向，在企业发展、经济效益不断提高的前提下，对煤炭等盈利持续向好的板块较大幅度持续提升员工整体薪酬水平，对化工等盈利水平平稳乃至亏损的板块稳健提升员工薪酬水平，努力保持薪酬水平及增长幅度和比例在同行业、同地区的领先地位，增强薪酬吸引力，构筑人才高地，稳定员工队伍，持续提升企业核心竞争力。
2树立导向，健全企业价值、岗位价值评价标准体系
积极借鉴世界500强企业的通行做法，大胆借助外部专业咨询机构，以全球企业价值、岗位价值评估工具为基础，结合企业自身实际，建立了符合河南能源化工集团自身特点的评价标准体系，统一价值尺度，实现内部公平。一是对所有成员单位实行企业价值评估。依据企业规模和价值链、岗位影响或贡献、管理难度、环境和风险4项因素，建立企业价值评价指标体系，评价结果与企业负责人基薪挂钩。二是对机关人员实行职务价值评估。以工作分析为基础，从影响、解决问题、领导力、沟通、知识和工作领域6个方面，结合集团具体管理幅度、跨度及职位特点，建立起涵盖12个维度、53个要素的机关管理、技术及研发人员职务评价标准体系。三是对矿厂操作人员实行岗位价值评价。按照岗位劳动强度、劳动能力、劳动难度、环境危害、人际关系、劳动责任6项要素，建立岗位价值评价指标体系。
3梳理岗位，开展全方位开放式岗位价值测评
河南能源化工集团涉及7大产业板块，地域覆盖广泛。受历史因素影响，不同单位间的文化、管理差异较大，同样岗位名称不一样、同名岗位职责不一致，难以实现统一高效管理，给岗位价值测评带来了极大障碍。为此，我们采取多种措施，推进岗位标准化、一体化和规范化工作。首先，分板块开展岗位梳理，将各单位申报的11000多个岗位整合规范为24个专业、1049个岗位，为下步撰写岗位说明书及岗位测评、归级打实根基。如煤炭板块梳理为煤炭生产、矿建、洗选、铁路运输、机修等岗位。其次，组织各单位理论知识扎实、实践经验丰富、创新能力和沟通能力强、工作业绩突出的专业管理、技术人员，在咨询专家指导下对统一梳理后的全部岗位统一编写岗位说明书，做到岗位名称规范、职责一致、技能分级科学。最后，通过经验评估、综合平衡和多方论证等方式，分板块按测评要素对各岗位价值进行科学测评，并依照测评结果对各个岗位进行科学归级，确定岗位价值序列，并将其作为薪酬制度设计的基础和依据。
4开展调研，保障内部一致性和外部竞争性
在企业内部，统一设计调研表格，并根据各类区队（车间）劳动岗位在生产环节中的不同分布，重点选取代表性岗位进行分类调研，每个典型岗位又按初、中、高3个技能水平分类统计，掌握一手资料。外部调研方面，选派精兵强将赴北京、山东、山西、安徽、河北等地大型企业进行专题调研。参考市场薪酬价位，结合企业经济效益和发展阶段，对高管人员、技术骨干、一线岗位采用90％分位值；
其他替代性强的一般岗位采用75％分位值，保持薪酬水平在同地区、同行业的竞争性，增强企业核心竞争力。
5健全制度，建立多元化全面薪酬管理体系
（1）建立基于集团管控模式的工资总额预算管理制度。适应集团化管控的需要，建立了“预算＋监控＋统算”的工资总额管理体制，各单位负责根据本单位的生产经营情况，对本单位的工资总额进行自主预算、自助管理，集团公司负责过程监督、结果考核。同时，引入科学发展指标，工资总额除了与收入、产量、利润等经济效益总量挂钩外，还与人均效益、效率指标挂钩，不但考核各指标的当期计划完成率，还考核同比提升率，这样就由原来单一的工效挂钩工资总额事后核算，变为事前对工资总量和水平进行调控，也引导各单位转变经济发展方式，注重人工成本投入产出效率，合理调控工资总量和增长水平，确保重点工作、重点激励，实现发展由依靠增加投入和消耗，向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、创新管理转变。
（2）建立基于企业价值评价的职业经理人年薪制度。年薪主要由基薪和效薪构成，其中，基薪是按照企业价值测评结果排序确定，同一价值区间的企业领导班子成员基薪标准一致，实行同价值同基薪标准，以企业经营起点的公平一致来体现基薪的规范有序性；
效薪是按照实际经营业绩和效益效率核算，合理拉开分配差距，引导分配向高业绩、高效益倾斜，充分体现出经营者在企业管理中的主导作用，倾力打造和培育企业家队伍。
（3）基于职位评估的机关人员宽带薪酬制度。战略重组后，按照集团发展战略和管理体制要求，本着“精干高效”原则，对各级机关进行了合并和压缩，实行扁平化管理。适应这一要求，设计了机关管理－技术人员宽带薪酬制度，主要由职位工资、绩效工资和奖励3部分构成。职位工资方面，由原来的十几个级别压缩6个薪级，并加宽了每个薪级的薪档，突出员工能力横向拓展，只要员工在自己岗位上不断提高技能、改善绩效，就能获得更高的薪酬。绩效工资方面，根据岗位高低逐步提高绩效工资所长比例，最低岗位为45％，最高为70％。制定了绩效考核办法，从工作计划完成率、重点工作效果、创新性工作开展情况、协同配合等方面进行考核，以考核结果兑现绩效工资，同职级岗位因考核不同，工资差异很大。有效打破了传统薪酬等级观念，引导了员工重视个人技能的增长和能力的持续提高。
（4）建立了基于岗位价值测评的矿厂岗位效益工资制度。为进一步加快各产业板块深度融合，统一构建薪酬体系，结合集团公司实际，制订了适用于各基层矿厂除班子成员以外所有管理、技术、操作和工勤岗位人员的岗效工资制度。主要由岗位工资、效益工资、津补贴3个单元组成。其中，岗位工资是主要体现岗位劳动差别的工资单元，依据员工所在岗位价值评价结果和企业当前薪酬水平，参照劳动力市场工资指导价位等因素，由集团公司统一确定，在一定时期内不随企业经济效益上下浮动，反映企业工资分配的有序性，体现了规范性。效益工资在一定时期内根据企业实现的经济效益和员工岗位劳动绩效贡献确定，随单位整体经济效益和员工技能素质对岗位绩效的贡献度上下浮动。同时，各单位可自主掌握效益工资与量化考核、安全质量结构工资和市场化考核的关系，鼓励创新二次分配形式，根据员工个人绩效贡献自主分配，适当拉开收入差距，杜绝了“出工不出力，出勤不出效”现象发生。实行矿厂统一岗效工资制度，进一步加快了集团公司各板块深度融合，增强员工公平感、归属感，激发广大员工积极投身河南能源化工集团宏伟事业的热情，实现集团公司薪酬管理水平现代化、科学化。
（5）建立基于员工职业发展的“H”型双通道薪酬制度。针对长期以来管理、技术人员岗位晋升通道单一、技术通道不通畅、大量高技术人才聚集在管理职务序列中的问题，积极倡导职业化理念，建立“H”型人才发展双通道，让具有管理才能的人才进入管理通道，让在专业技术上有建树的人才进入技术通道。管理和技术职务分别一一对应，设置了10个职级，同职级的管理干部和技术人才享受同等待遇。有效解决了原来技术人员晋升通道狭窄、竞争单一行政通道的发展瓶颈，树立了职业化理念，使每名员工都能根据自身特长、特点、专业选择合适的职业生涯发展方向，不仅能吸引人才，也能留住人才、用好人才。
（6）构建基于业绩导向的全面绩效考核制度。根据各产业、各单位生产经营特点，分板块建立了个性化的业绩指标考核体系，通过单位、个人工资与经营业绩、个人贡献联挂考核，树立分配导向，发挥薪酬激励作用。对各级机关管理人员，创造性地提出了“KPI＋360°反馈＋专业化综合管理评价”全方位考核方式，将量化考核与定性考核相结合，实现了对各级管理人员绩效的全面衡量，有效调动了各单位、各类人员生产经营的积极性。
6加强薪酬管理和调控，保障贯彻执行
按照河南能源化工集团重组后“管宏观、管制度、管标准、管考核、管结果”的定位，着力构建“集团公司→成员企业→基层矿（厂）”分级管理模式，明确职责，理顺流程，在实现平稳过渡、调动各单位薪酬管理积极性方面起到了显著作用。其中，集团总部主要负责制定总体薪酬政策与基本薪酬制度，审批年度工效挂钩工资预算总额，并定期对其工资发放情况进行调控和监控；
具体负责成员企业、直管单位班子成员及总部机关员工的薪酬管理。同时，借助人力资源管理信息化系统，制定各项管理流程，加强对成员企业、直管单位的薪酬管控，加强分析和预警，保障集团公司薪酬政策与发展战略的协调一致，薪酬结构、薪酬水平科学合理，规范有序。
7多元化全面薪酬管理体系实施效果
团员评价个人总结范文第4篇
幼师学生的数学素养高低关系到我国幼儿未来的发展，因此数学课程一直是学校学前教育专业开设的一门必修课，是一门重要的基础文化课，以前数学课程都是开设两年，4节／周，从2010年起，学校考虑到学生的生源质量越来越差，同时结合目前高职高专教学模式“2＋2＋1”模式和“2＋1”模式的改变，学生在校学习时间减少了一年，学校只能采取减少文化课程课时量的办法，如数学课程缩减到只开设1年，2节／周，课时少，任务重，加剧了学生学习压力，使幼师数学教学更加困难，各种矛盾更加突出。针对以上问题，笔者认为打破传统的数学教学模式势在必行，笔者结合自己从事十几年幼师数学教学工作经验，曾经尝试过几种教学方式的改革，目前认为团队学习在幼师数学教学中是一种比较有效的教学方法。
二、团队学习
1．团队学习定义团队学习是个体学习和协作学习的整合和升华，学习的主体是团队或群体，指多名团队成员通过分工协作，为实现某个特定学习目标的群体性的学习活动。
2．团队学习的必要性（1）时代的需求与高等教育人才培养模式之间的矛盾。当今社会，合作关系成为工作中人际关系的主体，以前以个体为单位的工作方式逐渐被工作团队所取代，工作方式的改变，也对个体在新时代的素质结构提出了新的要求。目前许多高等教育的教学模式都还是传统的教学模式，并非采用团队式的，学生在校期间缺乏团队合作的学习和经验，导致毕业后不能很快地融入社会，给她们带来一定的生存压力和困难，限制了她们发展空间。（2）生源素质问题。现今的大学生都在应试教育下成长起来的，大部分是独生子女，情感和合作精神欠缺，应变能力差，大部分学生存在人际交往障碍，不知道如何与人交流合作，吸取他人之长处，张扬自己的个性和长处，提高自己的素养，潜在的能力得不到有效的挖掘。（3）在现有教育模式下，教育资源严重不足。随着高等教育大众化时代的到来，学生数量大幅增加，而教师的增加幅度没有跟上，现有教师没有足够的时间和精力对每个学生都进行深入、细致的指导。团队合作学习能很好地弥补这个不足。
三、团队学习具体实施过程
1．组建学习团队合理的团队规模和人员结构对团队学习的顺利开展起到非常关键的作用，组建团队的基本原则是能充分发挥每一位成员的能力并减少团队的内耗，因此，团队规模一般在4－6人为宜，成员过多，个别成员就会偷懒，不积极参与其中，容易导致“搭便车”现象，不利于每一位成员的发展，团队管理也更加耗时耗力，但若成员过少也不适合开展团队学习，因为成员要承担太多任务，压力大，导致学习目标难以实现，久而久之成员之间产生怨气，大家互相推诿，不利于建立团队的凝聚力。另外，在团队人员的选择与搭配上应本着有利于沟通交流及情感培养的原则，成员之间最好在学习能力、性格、交际能力、家庭等方面有互异性。要使团队能很好地运转，充分发挥团队绩效潜能，团队需要各种技能的人。比如需要数学学习基础好的同学、需要能及时发现问题并具备解决问题能力的同学、需要管理能力和协调能力强的同学、需要总结能力及表达能力强的同学。为此，开学初，一般都会花1－2周的时间对学生进行摸底工作，与班主任、学生干部一起把全班学生按需要分成几大类，比如数学基础较好的、善于思考的、热爱学习的、性格活跃的、性格内向的、交际能力强的、具备领导力的、喜好表现的等等。然后学生在教师及班主任的协调引导下根据彼此之间的人际关系好坏程度半自由地组合团队，组队过程一定要遵守以上所说的原则，避免同一个团队同类人员过于集中或者缺少某一类人员。团队内互异，有利于团队成员间互助合作开展工作，促进每一个成员在认知、情感、社会交际、个性等方面的提高。团队间相似，能使各团队在大致公平的前提下进行公平竞争。
2．团队相关知识的学习组建好团队之后，要让团队能够有效运转，有必要对所有学生进行团队相关知识培训，要学生清楚地明白团队学习跟以往的传统学习不一样，传统的学习是以个人为主，个人成绩与他人无关，爱怎么做就怎么做，任由自己发展，但是团队学习要求个人荣誉与团体荣誉紧密结合，个人命运与团队命运息息相关，因此，团队成员要建立共同的学习目标，这是构成学习团队的基本条件，也是团队运转的关键所在。共同的目标让成员和团队的利益紧密地联系在一起，学习不再是个人的事情，而是大家之间荣辱与共、相互依赖的关系，团队是自己成长、发展和实现自我价值的平台，为了完成目标，成员之间要认可彼此的优势，包容彼此的缺点，不能互相埋怨，听从团队领导的安排，遵守团队的纪律，总之团队成员要心朝着同一个方向，劲往一处使，促进团队凝聚力积极发展。为避免拖后腿、让团队接受，每一位成员都要积极主动学习，充分发挥自己的潜力，主动合作，让团队获得协同效益。
3．团队领导的培训一个好的学习团队永远缺少不了一个好的领导，团队领导负责整个团队成员的分工与合作，团队的冲突与沟通，团队的矛盾、问题的解决等等，带领团队完成学习任务。因此，选择合适的团队领导至关重要，一般选择管理能力和工作能力强、有威信、知人善用、有能力解决团队矛盾、会充分利用团队资源带领大家实现学习目标的人作为团队领导，一般由团队自己推选，并得到教师的认可方可上任。同时，教师要定时地给团队领导进行必要的培训，提高他们的管理水平。
4．建立有效的评价体系所有的教学离不开教学评价，教学评价具有诊断、激励、调控、管理等各种功能。团队学习最大的一个特点是评价体系有了颠覆性的变化，以前的评价几乎都是对学生个体进行结果性的评价，但在团队学习中，教师除了要对学生个体评价外，更主要的是对整个团队及团队之间的评价。因此科学的绩效评估机制非常重要，教师对团队学习的效果应制订明确的评价标准，实施团队学习前让每一位学生清楚地知道教师是如何评估团队和个体努力的。研究表明现实情况中有很多教师往往只重视对团队的合作成果进行评价，而忽视了对个体与团队合作过程的评价。学生的个体努力、个人进步往往得不到肯定，极大地影响了学生参与的积极性和团队合作学习的效果。因此，在实施团队学习过程中要采取多种评价方式共存的方式，经常使用的是过程性评价与结果性评价相结合，绝对评价、相对评价和自身评价相结合。当出现与教师评价出入很大时，学生个人或团队可以向教师提出质疑。5．团队学习实施阶段数学内容繁多，并不是每一个内容都需要进行团队学习，因此选择合适的教学内容进行团队学习是教师重要的工作之一。
第一，在新授课中，需要学生合作完成的预习内容就可以进行团队学习，比如进行等比数列新课内容讲授前，让团队完成以下问题：假设一张报纸可以无限次地折，那么大约需要折多少次其高度可以超过5cm？折多少次就可以超过我校教学楼高度？要超过珠穆朗玛峰高度需要折多少次就可以了呢？共同讨论找出解决问题关键之后，团队领导就布置任务，A负责折报纸，B协助A，C负责想办法测量教学楼高度，D负责计算，E负责整理结果，F负责汇报等等，大家分工明确，有事可做，在协作互助中最终解决问题，体会到了学习数学的快乐，同时学到了知识。课中，还可以让团队一起讨论问题：有两种选择，其一，每天给你20万；
其二，第一天给1分，第二天给2分，第三天给4分，第四天8分……总之后一天的金额是前一天的两倍。按一个月30天计算，聪明的你会选择哪一种呢？请通过计算说明你的选择。由于学生课前进行了探索折报纸的问题，因此在这个问题上让学生再次进行团队学习讨论就能很快地解决问题。学生在快乐的团队学习中不知不觉地完成了等比数列这一个内容的学习。第二，在习题课中，以往都是教师布置许多题目，学生苦练题海。很多学生由于数学基础差，习题课对她们来讲是最难熬的，通常是不能完成任务，或者照抄同学应付了事，有的甚至是不愿做、不敢做，自暴自弃，学生厌烦，教师也苦恼，团队学习后很好地解决了这个问题。可以先让学生个人独立完成简单的题目，碰到困难的题目团队互相讨论，同时大家之间互相纠错，基础好的成员帮助困难的成员，共同解决问题，减少了教师的工作量。还可以让学生针对每一个内容自己设计题目，然后组内、组间互相交换题目进行练习，这样做提高了学生学习积极性，锻炼了学生思维，增强了困难生学习的信心，也真正达到了巩固知识的目的。
第三，在复习课中。复习课是每一章节讲授结束之后必不可少的一个重要环节，它是学生对知识的进一步深化和提高，以往的复习课都是教师总结，学生照抄，死记硬背，被动地接受，学生兴趣不高，也没能形成自己知识网络，记忆不深刻，收获不大。进行团队学习后要求学生自己分工，完善各知识点、细化各知识网络、总结本章节重难点、找出难题、重点题的解法、找出易错题，归纳总结，形成本团队的复习成果，最后在课堂上由各团队汇报成果，团队之间互相补充，教师适时点拨，依靠集体力量共同完成了复习任务。通过这种复习方式，学生能自主地建构并完善自己的知识网络结构，效果很理想。
第四，在研究性学习课中。因为研究性课题需要学生花比较多的时间和精力，同时也需要学生具备较强的知识综合能力才可以完成，鉴于此，一般每个学期开展两次左右，而且是在一些具备探索、富有意义的内容下才进行开展的，比如学完数列或者概率的内容后，让学生进行研究数列或者概率在生活中的运用等等都是很好的研究性课题。或者也可以在期中、期末让团队提出课题，全班学生再一起讨论选哪个课题来进行研究。总之，无论是哪一种类型的课，教师始终要关注团队的发展情况，比如学生的参与热情度、个人的成长、团队的成长等等。
四、结论
团员评价个人总结范文第5篇
关键词：海外EPC项目；
项目管理；
项目团队胜任力
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1674-8859（2015）06-085-06 DOI:10.13991/ki.jem.2015.06.017
项目管理团队作为总承包企业为执行建设工程项目组建的临时性组织，是实现项目整体目标，达到良好项目执行效果的主体。EPC总承包模式是目前大型工程项目中采用最多的一种项目运作模式，通常适用于以工艺工程为主要核心技术的工程项目，且要求承包商具有较高的技术水平、丰富的管理经验以及风险控制能力。但近年来我国承揽的海外EPC（EngineeringProcurementConstruction，设计—采购—施工）工程项目却常常发生亏损。2010年中铁建承建的沙特麦加轻轨项目发生高达41.48亿的巨额亏损，2011年中铁承建的波兰高速公路项目也因面临巨额亏损而不得不中途终止项目。中铁建在《中国铁建沙特麦加轻轨项目情况公告》中披露亏损由签约资料不全、工程变更等原因导致，中铁工在《中国中铁2011年半年报》中指出亏损原因为设计标准变更、工程量确认等。但深究事情原委，却发现无论是中铁建，还是中铁工，公司的项目管理水平不容置疑，但实施这些项目的EPC项目管理团队胜任力不足却是事实。由于EPC模式是对工程建设项目的设计、采购、施工等环节实行全过程的承包，项目管理团队对所有阶段负责，EPC项目管理团队的胜任力是EPC项目成功的关键所在。而海外EPC项目还具有国际工程项目的特点，对团队的胜任力提出了更高要求，但是在该领域鲜有项目管理团队胜任力评价研究。本文基于胜任力理论，以主要承包海外大型EPC项目的A公司作为研究对象，结合其海外不同的EPC项目管理团队的表现，通过实证研究建立适合海外EPC项目管理团队的胜任力评价体系，从而为总承包企业组建EPC项目管理团队和进行团队胜任力评价提供依据和支持。
1文献综述
自20世纪80年代以来，与团队相关的研究越来越受到关注[1，2]，其中团队胜任力研究成为近年研究的热点。虽然胜任力已经在实践中得到了普遍的应用，但学术界对胜任力的概念还没有形成统一的认识[3]。Spencer[4]认为胜任力是能可靠测量并能把高绩效员工区分出来的潜在的、深层次个人特征，包括动机、特质、自我概念、知识和技能。早期的研究者认为胜任特征具有通用性，但随着研究的深入，学者们逐渐发现人们在工作中所表现出的胜任特征受其所处的特定工作情境影响，如行业特征、组织文化、社会互动等[5]。在胜任力理论的发展过程中，不同学者根据各自研究建立了不同的胜任力模型，即担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，如McClelland[6]的“冰山模型”、Boyatzis[7]的“洋葱模型”、Spencer[4]的胜任力模型等。这些模型都是通过对个体胜任力特征的研究，确定影响胜任特定工作要求的要素和特征，从而建立适用于满足工作需求的个人胜任力模型。我国许多学者根据特定工作岗位确定特定的胜任力模型，较多是针对不同行业的中高层管理者及项目经理进行的胜任力研究[8~10]。但是，随着团队工作对于实现工作目标重要性的逐步提高，仅仅局限于个体胜任力研究的胜任力模型无法解释团队工作时具体胜任力的特征要求。目前有部分学者对团队胜任力逐步开展探索性研究。Margerison[11]认为团队胜任力指在团队表现优异情境下需要的个人胜任力，此时团队中的每个成员都起作用，团队工作的所有主要职能都能被胜任，他提出了包括9项关键因素，即建议、革新、提升、发展、组织、生产、检查、维护、联系的团队胜任力模型。Branco[12]将团队胜任力定义为个人在团队工作中所需的品质，认为团队胜任力主要包括：团队完成有效任务绩效所需的知识、原则和概念，有效执行任务所需的技能和行为，团队成员为达成高团队绩效所持相应态度，提出了包括：首创精神、业务专业度、问题解决能力、组织能力、沟通能力、合作/协作能力、对他人的激励、奉献精神等因素的团队胜任力模型。显然，团队胜任力与团队成员的个体胜任力是两个不同的概念，团队胜任力注重团队成员间的差异性与互补性、灵活性与整体性以及在此基础上的协调统一性，强调的是团队作为整体考虑。本文采用龚劲锋等[13]对团队胜任力的定义：“团队作为整体的条件下，以成员的胜任力为核心，成员相互影响下的相互弥补的一系列知识、技能等特征的组合”。Lee等[14]为建筑企业的项目建设团队和项目外部事务控制团队分别开发了胜任力模型，项目建设团队的胜任力特征包括判断力、专业性、角色和责任分配、与其他组织合作的能力、实际应用能力、施工经验、QSE（Quality-Safety-Environment，质量—安全—环境）管理、成本管理、进程管理、档案管理、公众投诉管理和说服能力，项目外部事务控制团队的能力为：逻辑思维、判断力、品行、与其他组织合作能力、施工经验、规划能力、成本管理、合同管理和谈判能力。但海外EPC项目管理团队不同于传统项目的施工管理团队，其胜任力面临更多要求，但对其团队胜任力进行评价的研究却很少。
2评价指标识别
为客观评价项目管理团队胜任力，本文聚焦于对项目团队自身胜任力的研究，不涉及与项目相关却不能为项目团队所控制的外部条件。A公司在国际市场斩获多个大型EPC总承包项目，主要以电站工程项目为主。基于已有的通用胜任力模型和建筑行业的专用胜任力模型，通过对A公司海外电站项目管理团队进行调研和专家访谈，识别出影响海外EPC项目管理团队胜任力的因素，初步形成45个指标。区别于已有研究只关注团队情境下个人的特征，本文在识别因素时从团队成员、团队领导、团队整体3个角度进行了考虑。从团队成员角度考虑，涉及目标一致程度、责任心、主动学习和持续学习、抗压能力、努力程度、协作能力、专业技术掌握程度、沟通能力、行动力和执行力、奉献精神、开拓创新精神等方面；
从团队领导角度考虑，涉及领导经验、领导风险评估能力、领导计划能力、领导决策能力、领导冲突解决能力等方面；
从团队整体角度考虑，涉及团队知识全面队资源整合能力、团队氛围、团队经验等方面。同时，考虑到海外EPC项目有别于一般项目管理团队的特点，如海外EPC项目技术标准、规范等与国内差异大，海外EPC项目风险大、不可控因素多等，特别设计了专门针对海外EPC项目管理团队的问题。
3评价体系建立
3.1数据收集
数据收集采取问卷调查的方式，采用李科特（Likert）5级量表测量。问卷通过纸质问卷、电子文档和网络问卷等3种方式发放给海外EPC项目的主要参与人员，共发放问卷140份，收回有效问卷为117份，有效回收率为84%。其中，80%的受调查者来自承包商，其余来自设计咨询方、业主以及其他项目相关单位，因此本次研究的结果更适用于承包商。本调查的所有受调查者均有海外工作经验，11.1%的受调查者具有10年以上海外工作经验，具有5~10年工作经验的受调查者占31.6%，而57.3%受调查者具有1~5年工作经验。另外，根据调查结果，91.5%的受调查者直接参与了海外EPC项目，小部分人参与了海外其他工作。因此，本次调查结果对海外EPC项目具有一定指导意义。
3.2数据分析
利用SPSS软件对数据进行统计分析，进行效度检验，最终通过因子分析结果筛选出具有统计学意义的指标，对团队胜任力评价指标进行降维，形成由一级指标和二级指标组成的项目管理团队胜任力评价指标。对问卷变量之间的相关性进行KMO（KaiserMeyerOlkin）检验，得KMO值为0.924，Bartlett球形检验值为0.000，说明调查指标相关性很强，非常适合做主成分—因子分析。运行因子分析程序后，根据旋转成分矩阵，删除因子载荷值均小于0.5的题项，每次删除题项后重新进行因子分析，检验新的因子结构，直至所有题项的因子载荷值都不小于0.5。进行5轮题项删减和因子分析后，剩余29个题项。由表1，根据对29个题项的主成分分析结果，选取4个主成分，此时累计贡献率为68.134%，即可以解释总变异的68.134%。采用方差最大法对因子载荷矩阵实施正交旋转，根据旋转后的成分矩阵，当因子载荷值大于0.5时，说明指标在对应的因子中影响较大，按照该原则进行筛选得到4个因子，因子一涵盖16个指标，因子二涵盖6个指标，因子三涵盖5个指标，因子四涵盖2个指标，如表2所示。由表3所示，考虑到因子一包含指标太多，对因子一包含的指标再次进行因子分析，选取3个主成分，累计贡献率为75.119%。如表4所示，因子一的3个子因子分别涵盖7个，4个和5个指标。最终总计获得4个因子，因子一再细分为3个子因子，故总计获得6个评价维度如图1所示。各维度指标选取与维度命名见表5。
3.3团队胜任力评价模型
经过以上筛选过程，最终形成包括6大项，定义为一级指标（评价维度）；
29小项，定义为二级指标的海外EPC项目管理团队胜任力评价指标。同时考虑到各个一级指标在评价整体胜任力时的权重存在差异，因此根据各一级指标的方差贡献率，归一化处理后得到各一级指标权重，见表6。3.4团队胜任力评价标准鉴于至今没有经过验证的海外EPC项目管理团队胜任力评价标准，本研究根据表7中不同团队胜任情况的得分探索性地确定最终胜任力评价标准，判断方法如下：（1）由于不胜任团队样本太少，无法直接获得不胜任团队得分情况，因此当团队胜任力综合得分S<3.43时，被认为是不胜任团队。（2）3.43≤S<4.19时，团队被认为是可胜任团队。（3）4.19≤S<4.45时，团队至少被认为是可胜任团队，具体胜任程度需根据评价人标准来确定，本文不做进一步研究。（4）S≥4.45时，团队被认为是完全胜任团队。项目管理团队胜任力评价标准得分分布见图2。
4案例验证分析
依据评价指标通过专家打分的方式，得到团队的评价得分后同项目执行效果比较，如果团队评价得分和项目执行效果一致程度较高，说明上述项目管理团队胜任力评价体系的科学性和适用性较高。否则，评价体系需要做进一步的分析和研究。选取A公司两位海外EPC项目管理经验丰富、参与多个大型海外EPC项目、对两个待验证项目的执行过程及项目团队情况均很了解的主管副总裁作为专家对两个项目团队进行打分。采用平均得分作为评价项目团队的依据，最终评价得分将根据胜任力评价体系确定的一级评价指标权重加权后确定。按照确定的评价指标，得到项目B和项目C的团队胜任力评价结果见表8。分析项目B的指标得分情况，可得如下结论：16个二级指标得分低于2.5，表示有55%的指标评价不好，低于一般水平；
仅有1个二级指标得分均值大于4分；
其他二级指标得分处于一般水平；
所有一级指标得分均低于3.5分，处于较差水平，整体来看该团队胜任力较差；
综合得分为2.68，远低于可胜任团队得分标准，被认为是不胜任团队。从工程实际情况看，项目B执行中，项目管理团队常常发生很多分歧和争执，团队执行、团队协作、团队融合等各个方面都存在问题，从整体上来看胜任力不足。从其胜任力得分情况看，其团队执行、团队协作和团队融合的得分都很低，对于项目B管理团队胜任力评价结果同该团队实际情况较为契合，被认为是有效评价。分析项目C的指标得分情况，可得如下结论：24个二级指标得分均高于4.5分，表示在所有的标价指标中，有85%的指标评价非常好，远高于一般水平；
仅有1个二级指标得分均值低于4分；
其他二级指标得分处于较好水平；
所有一级指标得分均大于4分，且普遍较高，整体来看该团队胜任力很强；
综合得分为4.61，达到完全胜任团队的标准，认为是完全胜任团队。实际上，项目C执行过程中，项目管理团队基本规避了矛盾，最大程度降低了产生纠纷的可能性，整体上执行效果较好。项目C管理团队胜任力评价结果同该团队实际情况一致，被被认为是有效评价。
5结语
本文建立的海外EPC项目管理团队胜任力评价体系能够完成国际工程承包企业海外EPC项目管理团队胜任力的评价，并可应用于项目管理团队建设的多个阶段：一是对待定项目管理团队进行评估。在项目管理团队建立前对待定团队进行评估，提前判断项目管理团队整体胜任力是否与项目拟实现目标相匹配，若不能满足要求，调整对项目管理团队胜任力影响大的人员，使选定的项目管理团队最大程度满足项目既定目标；
二是对已定项目管理团队进行培训。如已确定项目管理团队，通过评估确定已定项目管理团队的胜任力弱项，使企业可以针对相应胜任力的制定培训计划，或者也可以通过获取外部资源等方式提高团队胜任力，从而提高项目管理水平；
三是对已有项目管理团队进行改进。在项目层面，通过评估明确团队目前存在的短板和问题，有针对性地进行改进和补充。在企业层面，通过对团队增加资源或弥补团队胜任力缺陷，逐步提高项目管理团队的胜任力，为企业整体项目管理水平的提高奠定良好的基础。
参考文献：
[1]DyerJL．Teamresearchandteamtraining：Astate-of-the-artreview[J]．HumanFactorsReview，1984（26）：285-283．
[2]SalasE，BowersCA．Cannon-BowersJA．Militaryteamresearch：10yearsofprogress[J]．MilitaryPsychology，1995，7（2）：55-75．
[3]GrzedAMM．Incompetencewetrust?Addressingconceptualambiguity[J]．JournalofManagementDevelopment，2005，24（6）：530-545．
[4]SpencerLM，SpencerPSM．CompetenceatWorkmodelsforsuperiorperformance[M]．JohnWiley&Sons，2008．
[5]SandbergJ．Understandinghumancompetenceatwork：aninterpretativeapproach[J]．AcademyofManagementJournal，2000，43（1）：9-25．
[6]McclellandDC，BoyatzisRE．OpportunitiesforCounselorsFromtheCompetencyAssessmentMovement[J]．ThePersonnelandGuidanceJournal，1980，58（5）：368-372．
[7]BoyatzisRE．Thecompetentmanager：Amodelforeffectiveperformance[M]．JohnWiley&Sons，1982．
[8]仲理峰，时勘．家族企业高层管理者胜任特征模型[J]．心理学报，2004，36（1）：110-115．
[9]魏钧，张德．国内商业银行客户经理胜任力模型研究[J]．南开管理评论，2006，8（6）：4-8．
[10]张术丹．房地产企业项目经理胜任力对绩效影响的研究[J]．工程管理学报，2015，29（1）：154-158．
[11]MargerisonC．Teamcompetencies[J]．TeamPerformanceManagement，2001，7（7/8）：117-122．
[12]BrancoCK．Predictingindividualteammemberperformance：theroleofteamcompetency，cognitiveability，andpersonality[EB/OL]．
[13]龚劲锋，宝．胜任力研究综述与展望[J]．经济论坛，2009（16）：98-101．
