由于软件项目具有不确定的属性，任何软件项目都有风险。软件项目中的风险主要是指软件开发过程中某一种可能会在未来造成损失的潜在事件。在软件项目开发过程中，涉及到大量的因素：人员、资金、技术等都可能成为风险下面是小编为大家整理的2023年度项目管理软件【五篇】【优秀范文】,供大家参考。
项目管理软件范文第1篇
【关键词】软件项目风险 软件项目管理 软件项目风险计划
1 风险的概念
1.1 风险的定义
由于软件项目具有不确定的属性，任何软件项目都有风险。软件项目中的风险主要是指软件开发过程中某一种可能会在未来造成损失的潜在事件。在软件项目开发过程中，涉及到大量的因素：人员、资金、技术等都可能成为风险发生的原因。一旦风险发生，则必然会给软件项目带去负面影响，比如：软件质量的下降、成本费用超出预期、项目进度的推迟等。
1.2 风险的类型
软件项目的风险类型可以根据软件项目开发范围区分，也可以通过可预测性区分。在开发范围中，比如开发人员可能中途跳槽，这属于人员风险，技术遇到瓶颈，使开发受阻，这是技术风险，还有商业风险、管理风险等。根据对软件项目风险的预测来分，可分为已知风险、可预测风险、不可预测风险。比如有些项目的开发环境恶劣，人员不足，资金短缺这些属于已知风险，可预测风险常常可通过经验得知，比如产品难以让所有人满意，而不可预测的风险则不能凭借推测得出。
2 风险识别的方法
风险识别方法各种各样，风险识别的意义是在着手一个项目初期尽可能的发挥想象力做出所有可能发生情况的一种猜想。
2.1 德尔菲方法
是通过组织专家讨论并达成统一意见的方法。比如就项目中一个问题组织一场该项目组的技g人员围绕这个问题进行一系列的讨论，最终得出意见。由于参加人员的专业性，这种方法得出的结果往往具有很高的质量。
2.2 头脑风暴法
头脑风暴法依靠某些话题或发言激起讨论组成员的“灵感”从而迸发出创造性的思维，通过讨论组中相互的信息交流从而启发思维，以这种办法达到组合效应，能有效的使风险预测的结果更准确。
2.3 情景分析法
这种方法根据软件项目可能的发展趋势，预测设计出多种可能的情景，比如一个软件广受欢迎，推到该软件是否应该推出手机版，在软件发展的途中会不会遇到同行的激励竞争，如果竞争要怎么做等。
2.4 风险条目检查表
因为其比较简单的特点，该方法是最常用的风险识别方法之一。风险条目检查表通过对项目中一系列风险要素的分析，列出一些常见的风险问题。可以对所有可能遇到的风险有较直接的了解。
3 风险评估
3.1 定性风险评估
对项目将面临的风险定性认识，主要参考因素是风险发生概率和其影响。其简易关系如下表：
在整个风险评估中，定性风险评估的目的是界定风险源，以此对项目风险有一个大致的了解，知道整个项目容易在哪里出错。但是并不能给出风险发生的概率是多少，风险影响有多严重。这些需要风险的定量分析。
3.2 定量风险分析
在有了对软件项目风险定性分析的基础上，便可开始对软件项目风险的定量分析。与定性分析不同的是，定量分析会给出各个风险源的具体发生的概率，再通过一些定量的计算，将造成的损失具现化。该方法在软件项目风险计划中被广泛使用。软件项目开发的过程中，会遇到很多不可预期的发展，将会衍生出很多分支，这些分支各自的分析结果将会被逐级的定量分析，得到各种发展可能导致的结果。目前主流的定量风险分析方法包括访谈法、盈亏平衡分析法、决策树分析法等。在各式各样的方法中，对风险的概率和影响定量是根本。对软件项目的定量分析意义重大，管理者将会对风险和与风险相关的利益有准确的认识，有利于做出判断。
4 风险应对策略
4.1 回避风险
很多情况下不建议首先使用回避风险，首先，因为诸如：地震、法律的改变这些风险是不可能被避免的，其次，很多情况下，高风险意味着高收益，回避了风险同时也错开了一部分利益。由此可见回避风险法有着很明显的有点和缺点。优点在于，在一些可能导致严重后果，并且发生概率极高的情况下，这种方法有着直接、简单、全面的特性。但是同时也主动放弃了项目的发展空间，而且，有些情况是无法回避的。管理者应将回避风险的优先级发在最后。
4.2 转移风险
转移风险在在软件项目开发过程中也很实用，某些情况企业为不承担风险，经常会把项目交给外包公司，从而达到将风险转移到另外团队或个体，还有技术上的转移风险，比如开发项目距前组织一次开发人员的培训可以将技术风险从项目团队转移到培训机构。在转移风险面前，需要注意的是风险评估和转移出去的代价是不是相同的，企业或个人能不能承担等。
4.3 损失控制
软件项目开发是一个高风险的事情，风险是必然的存在，也是必然会发生的。损失控制是指在风险未发生前尽可能的消除风险源，降低发生概率。并做好风险发生时的提前预防措施。比如在解决客户风险的问题时候可以采取在开发阶段征求用户建议，保持与用户的联系。
便可以在很大程度上减少由于客户风险带来的损失。
5 总结
本文简单的介绍了软件项目管理中的软件项目风险计划，软件项目开发中风险一直存在，比如在设计初期，面临着市场调查不够引起的客户风险，中期又可能会遇到技术风险、商业风险等。但是风险是可以通过制定合理的软件风险计划来控制的。比如在软件项目一开始制定好标准的文档使用规范，并要求统一使用文档，在以后即便人员更替，也对整个软件项目的进行没有大碍，这就很好的解决了人员风险的问题。管理者需要做到尽可能的把风险保持在可控范围内。虽然风险必然存在，但只要制订了合理的风险计划，防患于未然，风险便不再可怕。
参考文献
[1]吴朱军.软件风险管理研究[D].西北师范大学，2013.
[2]张帆.软件项目风险管理和控制研究[D].大连：大连海事大学，2010.
[3]汪峥嵘.软件项目风险管理[D].武汉：武汉理工大学，2005.
[4]张建成，周鸣乐，董火民，徐梅.浅谈软件项目管理[J].信息技术与信息化，2008（05）：84-86.
作者简介
谭钊（1998-），男，江西省九江市人。现江西农业大学软件学院本科在读。
项目管理软件范文第2篇
[关键词] 软件项目管理 需求管理 沟通与协作 风险管理
一、引言
从上个世纪中期到现在，软件产业迅猛发展。软件产业在推动人类社会发展的同时，软件危机产生了，这是因为落后的软件生产方式无法满足迅速增长的计算机软件需求。软件危机的产生促使人们开始研究软件开发的技术手段和管理方法。
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成, 通过计划、组织、控制等一系列活动, 合理地配置和使用各种资源, 而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理, 以达到既定目标的过程。项目管理更强调项目负责人的作用和团队的协作精神, 其组织形式灵活, 更加关注人的因素, 关注客户和服务客户, 着重于提高软件项目研发的效率和质量。在本文中，对软件项目管理中的需求管理、员工之间的沟通与协作、软件项目风险管理等方面进行了阐述。本文最后介绍了软件项目管理的几项经典技术。
二、需求管理
软件需求是每个软件开发的开端与基础。在项目需求分析阶段，双方必须全面地尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其他软件的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准。在进行需求分析时，可以首先分析客户原有系统的建设情况，对客户的原有产品进行分析，明确建设目标等。
需求管理对软件项目能否最终实现产生至关重要的影响。任何的软件项目都必须进行合理的、细致的、一致的需求管理，只有这样才能制定正确合理的软件开发计划，软件项目才能顺利地开发完成。
三、沟通与协作
软件项目管理中的沟通与协作是指信息的交流, 是使信息发挥积极作用和达到目标的手段；
协作是指和谐地在一起工作的活动。沟通技术可分分四类：(1)正式书面沟通, 包括项目文档和备忘录、项目里程碑和交货时间表、需求变更和错误跟踪规程、数据字典、系统分析模型( 用例图等) ；
(2)正式口头沟通, 包括状态审查会、需求评审会、设计评审会、代码评审会、用户测试, 项目定期例会等；
(3)非正式口头沟通, 包括小组碰头会、同行讨论、与直属业务领导讨论等；
(4)电子沟通, 包括电子邮件、内部bbs 等。协作技术包括资源合理配置、开发步骤有序化、工作目标一致化、提高关心程度、信息共享等。
四、风险管理
软件项目风险管理是指对在软件开发过程中所遇到的预算和进度等方面的问题进行分析,寻求风险应对方法,做好风险管理计划。
针对软件项目中的风险管理问题,不少专家、组织提出了自己的风险管理模型。
常见的主要风险管理模型如下。
1.sei的连续风险管理模型(crm)。sei crm模型的风险管理原则是不断地评估可能造成恶劣后果的因素；
决定最迫切需要处理的风险;实现控制风险的策略；
评测并确保风险策略实施的有效性。crm模型要求在项目生命期的所有阶段都关注风险识别和管理,它将风险管理划分为五个步骤：风险识别、分析、计划、跟踪、控制。
2.barry boehm模型。boehm模型的思想核心是：10大风险因素列表。针对每个风险因素,都给出了一系列的风险管理策略。在实际操作时,boehm以10大风险列表为依据,总结当前项目具体的风险因素,评估后进行计划和实施,在下一次定期召开的会议上再对这10大风险因素的解决情况进行总结,产生新的10大风险因素表,依此类推。boehm模型的基本形式可描述为：re = p (uo) 3 l (uo) ,其中re表示风险或者风险所造成的影响；
p (uo)表示令人不满意的结果所发生的概率；
l (uo)表示糟糕的结果会产生的破坏性的程度。
3.软件工程风险模型( ser im) . ser im模型要求从技术和商业两个角度对软件风险管理进行剖析,考虑的问题涉及开销、进度、技术性能等。它还提供了一些指标和模型来估量和预测风险,由于这些数据来源于大量的实际经验,因此具有很强的说服力。
五、软件项目管理技术
1．cmm。cmm是美国卡纳基梅隆大学软件工程研究所(cmu /sei)提出的软件研发项目管理的一系列方法,它基于组织对关键过程域的支持,定义了软件过程成熟度的五个级别。级别1 (初始级)描述了不成熟,或者说是未定义过程的组织。级别2 (可重复级) ,级别3 (已定义级) ,级别4 (已管理级)和级别5 (优化级)分别描述了软件过程成熟度级别递增的组织。和这些级别相关的kpa是:级别2：需求管理,软件项目计划,软件项目跟踪和监控,软件子合同管理,软件质量保证,软件配置管理。级别3：组织级过程焦点,组织级过程定义,培训大纲,集成软件管理,软件产品工程,组间协调,同行评审。级别4：定量过程管理,软件质量管理。级别5：缺陷预防,技术更新管理,过程更改管理。
2．cmmi。cmm i被看作是把各种cmm集成为一个系列的模型中。cmm i的基础源模型包括: 软件cmm2. 0版(草稿c) , eia - 731系统工程,以及ipd cmm( ipd) 0. 98a版。cmm i也描述了5个不同的成熟度级别:级别1 (初始级)代表了以不可预测结果为特征的过程成熟度。过程包括了一些特别的方法、符号、工作和反应管理,成功主要取决于团队的技能。级别2 (已管理级)代表了以可重复项目执行为特征的过程成熟度。组织使用基本纪律进行需求管理、项目计划、项目监督和控制、供应商协议管理、产品和过程质量保证、配置管理、以及度量和分析。
3．psp。psp ( personal software process,个体软件过程)是由cmu /se i开发出来的,它的推出在软件工程界引起了极大的轰动,可以说是由定向软件工程走向定量软件工程的一个标志。psp为基于个体和小型群组软件过程的优化提供了具体而有效的途径,例如如何制订计划,如何控制质量,如何与其他人相互协作等等。在软件设计阶段, psp的着眼点在于软件缺陷的预防,其具体办法是强化设计约束准则,而不是设计方法的选择。因此, psp保障软件产品质量的一个重要途径是提高设计质量。
六、小结
本文分析研究了软件项目管理中的需求管理、员工之间的沟通与协作、软件项目风险管理。最后结合实践,提出并分析了软件项目管理技术。我们相信随着软件工程的发展和进一步成熟,软件项目管理技术的发展会取得更大的进步。在实际项目中,我们要坚持改善软件工程的管理,并在实践中总结适合自身的经验,这样才有利于管理技术的进步和软件项目的顺利完成,创造出更高的品质、更大的效益。
参考文献：
[1]php metzger，john boddie. 软件项目管理-过程控制与人员管理[m]. 北京：电子工业出版社，2002.
[2] rajeev t shandilya. 王克仁译. 软件项目管理[m]. 北京:科学技术出版社, 2002.
项目管理软件范文第3篇
摘 要 风险是在软件项目开发过程中所存在的不以人的意志为转移的事件发生与否的不确定性。本论文通过对软件项目所处的风险管理背景的研究，对当前软件项目中存在的风险状况进行分析，列举软件项目管理中的风险种类，并进行来源分析，总结各类风险产生的原因，最后给出软件开发项目在风险管理和控制的建议。
关键词 软件项目 项目管理 风险管理
一、软件项目风险管理背景研究
信息产业的飞速发展创造了巨大的财富，并且从各个方面改变着人们的生活。软件开发技术是信息产业的重要支柱，当前由于软件开发技术的不断更新、软件数量的增多、软件复杂程度不断加大，使客户对产品的要求也在不断的提高，随之而来的是软件项目给软件开发企业和需求企业带来的巨大风险，目前风险管理与控制已成为软件开发项目成败的关键。
IT行业要求在有限的资源条件下，在较短的时间范围内，为客户提供技术创新性强、个性化程度高的信息产品和服务，软件开发项目由于其具有连续性、复杂性、少参照性，无标准规范等特点，其风险管理难度要比传统项目大。软件项目的风险管理是指分析和管理在软件开发过程中所遇到的进度和预算等方面的问题，研究这些问题对软件项目的影响，寻求风险应对的方法，并进一步对风险管理做出计划。
由于我国IT行业起步较晚，软件项目的风险管理方法在IT行业的应用还很不成熟，软件项目风险变成现实，就可能影响整个项目的进度，增加成本，甚至导致软件项目失败。对软件项目来说，过程往往决定结果，为了提高项目成功的几率，应该在软件项目开发的过程当中实施风险管理，同时注重风险分析，就可以最大限度地减少风险的发生，从而使项目顺利完成。
二、软件项目风险分类研究
IT项目与传统项目不同，软件项目往往要求高度的时效性、竞争性，面临高投入、高风险，软件项目风险经常会涉及许多方面，如：缺乏用户的参与，缺少高级管理层的支持，含糊的要求，没有计划和管理等。总体概括下来，软件项目的风险主要体现在：
1．需求风险。很多软件项目在确定需求时都面临着不确定性，这些不确定性会带来风险。如果在项目早期容忍这些不确定性存在，而这些不确定性在项目进展过程中得不到解决，这些不确定性就会威胁项目的成功实施。有时，受软件使用者知识背景、水平的限制，软件系统使用者对系统将要实现的目标是笼统的、模糊的，对具体的需求不能准确描述；
软件系统受使用者的个人习惯影响较大，这些需求方面的不确定性都可能导致产生劣质产品。
2．项目组的素质风险。项目组的素质主要由项目组的技术水平和项目成员的经验决定。故而项目组的素质风险包括项目的规模、技术结构以及项目团队的技术能力和经验。软件技术飞速发展，却缺乏经验丰富的员工，意味着项目团队可能会因为项目组的人员素质风险这一原因而影响项目的成功。
3．管理风险。项目经理经常是制定项目风险管理计划的人，他们有先天性的不足――自己检查自己的错误，这是最难的。软件项目团队是一个项目管理团队，如何发挥1+1>2的系统效应，就要求项目经理按照WBS（工作分解结构）的原则，把项目整体目标分解成小组目标和个人目标，从而使目标落实到个人身上，并将个人目标和项目目标有机结合起来。应对管理风险，要使项目组成员树立起目标意识、协作意识、竞争意识、服务意识和危机意识，人人各执其职、秉承同一个项目目标、把最好的软件交到用户手中。
4．安全风险。软件产品本身是属于创造性的产品，产品本身的核心技术保密非常重要。但一直以来，我们在软件这方面的安全意识比较淡薄，对软件产品的开发主要注重技术本身，而忽略了专利的保护。在软件方面关于知识产权的认定目前还没有明确的一个行业规范，这是软件项目潜在的风险。软件行业的技术人员流动是很普遍的现象，随着技术人员的流失、变更，很能会导致产品和新技术的泄密，致使软件产品被它公司窃取，导致项目失败。
5．商业风险。近年来，以网络和计算机为核心的信息技术产业得到迅速的发展，如果开发出来的软件并不是市场所真正需要的，产品没有销售市场，就会发生市场风险。
三、软件项目风险管理的有效措施
项目管理是目标管理，注重结果，但是对具有系统性的软件项目来说，过程往往决定结果。可能结果对了过程不一定对，但是，如果每一个过程都做得到位，一定会得到正确的结果。软件项目的过程性决定了软件项目风险管理贯穿于软件项目生命周期的各个阶段，不是一项孤立的管理活动。有效进行软件项目风险管理的具体措施包括：
1．建立有效的风险控制管理过程。风险管理过程包括风险、培训风险识别、风险分析、风险计划、执行、跟踪计划等活动，有效的风险管理过程应是学习型、持续和不断改进的。软件企业应建立自己的风险管理数据库作为风险管理的基础，并在实施中不断地更新和完善。根据企业和项目的实际情况，进行科学的项目风险控制和管理，对项目的成功研发有着至关重要的意义。在项目开发的过程中，进行必要的项目风险分析，制定符合项目特点的风险评估和监督机制，特别是定期对项目的风险状况进行评估和监管，发现意外风险或者超出预期的风险一定要重点关照。发现问题要立即上报，尽快解决。建立风险监管日志，实行“岗位负责制”，将软件开发项目的风险降到最低。
2．建立有效的项目管理方式在项目管理上，讲求“最好的不一定是合适的，合适的一定是最好的”。选择合适的开发模型，熟悉且统一的开发技术，在满足业务需求的前提下，熟练地进行项目的开发。这样可避免因技术瓶颈导致项目失败，大大降低不确定因素带来的风险。同时，做好代码与文档的归类保管工作。代码与文档是软件的生命，既可以规范开发行为，同时又可以提供依据和可以借鉴的资料、建立测试和缺陷管理机制。采用适当的管理方法，如统一编码、规范版本控制工具等。
3．增强软件项目领导层的风险管理意识。软件项目实施本质上是“一把手”工程，因此领导层是否具有风险管理意识，这对软件项目风险管理的有效性有着决定性影响。软件项目领导层应从战略上重视风险及风险管理，努力提高项目成员对风险的认识、营造风险管理的意识环境，系统地站在战略的高度来把握项目的风险管理，将风险管理纳入项目管理的整体之中，使其贯穿于项目生命周期的各个阶段。应从思想上认识到风险是一把双刃剑，风险管理是威胁管理和机会管理二者的统一体，充分加强项目风险管理，从人力、物理、财力方面给予足够的支持。
4．培养和储备项目风险管理人才人力资源是第一生产力，风险管理人才是软件项目管理亟需的人力资源。可以通过以下途径培养和储备项目风险管理人才：首先，高校在相关专业开设风险管理有关课程，各行业为大学生实习提供实践机会，创造实习条件，从而培育大学生的风险和风险管理意识。其次，重视项目管理人员的在职培训，培养一支职业化的项目管理人才队伍。提高其专业能力的同时提供更多的实践机会，通过实战积累丰富的项目风险管理经验。
四、结论
从某种意义上讲，软件项目管理就是风险管理。我国的IT行业起步较晚，项目风险管理在软件项目中的应用还很不成熟，由于认识的误区，很多企业领导盲目认为软件业师低成本、高回报的产业，丝毫没有考虑风险问题，结果造成软件项目延期、超支，甚至失败。因此，任何一个软件开发项目都应当将风险管理作为软件项目管理的关键内容，只有把IT行业发展特点和风险管理的实施有机的结合起来，寻找到最适合自己的风险管理方法并且应用到风险管理中，才能尽量减少软件项目风险、确保按时完成软件项目、提高软件项目管理的成功率。
参考文献：
[1][美]项目管理协会著,卢有杰,王勇译.项目管理知识体系指南(第三版).北京电子工业出版社.2006(9).
[2]方德英.IT 项目开发风险管理――理论与方法.北京人民邮电出版社.2008.
项目管理软件范文第4篇
关键词:软件 项目质量管理 电信
中图分类号:TP311 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)04(c)-0169-01
随着国内市场的开放,我国的电信行业不仅要面对国内同类型企业的竞争,而且还要接受国外电信企业的挑战,甚至是与美国电话电报公司(AT&T)以及德国电信(Deutsche Telekom)等国际领军型的电信服务公司同台竞技。在这样的背景下,我国的电信业必须改变传统的经营理念与经营模式,快速建立起一套“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新型企业模式[1]。而电信业要实现这一战略转型就必须具有高质量的信息系统,其中能够帮助企业提高运营效率的软件更是不可或缺。电信企业一般将软件开发的任务外包给专业的软件企业,因此,电信业的软件开发是一个复杂的项目,有效的项目质量是保证所开发的软件具有较高适用性以帮助企业达成战略目标的关键。
1 软件质量与软件项目质量
电信企业要想应对市场的挑战就必须转变经营模型,而转变经营模型则必须具有帮助企业提高经营绩效的软件,这一点已经成为许多电信企业的共识,很多电信企业的管理者也都意识到了软件质量的重要性,因此投入大量的人、财、物以开发高效的软件系统。然而值得注意的是,企业开发软件(电信企业一般将软件开发的任务外包给专业的软件企业)的过程是一个复杂的项目,该项目的质量并不等同于项目所开发软件的质量。软件质量是指软件产品能够满足客户需求的所有特征和性能的总和,而软件项目质量则是软件开发过程中所涉及的各项工作的质量,即对所开发软件质量的保证程度。电信行业的基础设施建设需要耗费很大的成本,因此对软件质量的过高要求必然会增加企业的经营负担。从这个意义上讲,对于电信业而言,电信企业软件项目质量管理的目的就在于通过软件开发过程的管理确保所开发软件的适用性,实现以较少的成本投入研发适合企业经营的软件产品。
2 电信业软件项目质量管理
软件项目质量管理的涵义是确定软件项目的质量方针、目标和职责,并通过质量计划、质量保证与质量控制各项工作确保软件开发项目中各项工作的质量,进而保证所交付的产品满足客户的需求。
2．1 质量计划
对于软件项目质量管理而言,必须先制定出一套较为完善的质量计划,才能够以较大的概率完成软件项目质量管理的目标。制定软件项目质量所依据的应该是企业对与项目质量所制定的的战略目标。我国企业采取的等级结构一般都是典型的金字塔型结构,管理者特别是高层管理者的理念与意识对于企业的各项工作能够产生非常大的影响。从这个意义上讲,质量计划应该是电信企业与软件企业高管层的责任,而软件项目的质量就应该是由企业高管层所规定的关于项目质量的战略规划以及工作的方向。
软件项目质量计划的目的是确保软件项目的质量,因此就涉及到了衡量软件质量的问题,即判断质量计划中的项目质量是否已经达到较高的标准。对于这一问题,软件开发企业通常所采用的做法通常是与行业内项目质量的均值作比较,以此判断本项目的质量能否达到行业内的平均标准。
2.2 质量保证
质量保证的一般含义是为了证明项目能够达到有质量的标准而在质量体系中所进行的工作。因此,质量保证工作必须确保项目涵盖了能够达到质量要求的所有工作。若质量保证工作确定项目已经满足要求,则可以继续进行下一个环节的工作,即质量控制,反之,则要先完善项目质量计划工作。
对于软件项目而言,质量保证的具体内容包括几个方面:(1)具有清晰的软件需求分析。需求分析是软件达到客户要求的基本评价标准,也是软件项目质量评价的基本依据,因此,必须确保软件项目具有清晰、可行的需求分析。(2)具有科学的软件项目质量体系与质量标准。需求分析是判断软件质量的标准,而根据前文所述,软件质量是否达标只是评价软件项目质量的基本标准。因此,但仍然有必要从多个维度建立、健全软件项目的质量体系以及质量标准。特别是对于电信企业而言,所面对的市场具有很大的不确定性,有鉴于此,电信企业软件的项目质量更需要建立、健全质量评价体系,制定完善的评价标准。(3)具有完成项目所必需的各种资源。电信企业的基础设施建设需要耗费大量的成本,电信企业的软件项目也同样需要大量的人、财、物等资源。因此,在质量保证工作当中需要确定企业具有达到项目质量标准所必需的各种资源,以保证软件项目能够达到其预定的标准。
2.3 质量控制
质量控制工作是指评价项目成果是否符合相关的质量标准,并且当项目成果未达到标准时,对其原因进行分析并找到解决的方法。当项目的成果达到质量标准时,相关产品就可以交付使用了,反之,则需要对质量计划与质量保证两项工作进行改进,以保证项目成果能够符合相关规定。
具体到软件项目,质量控制包括两项具体的工作:(1)判断所开发的软件是否达到客户所指定的标准,若已经达到,则可以继续开发,反之,则要对产品进行改进,保证产品能够满足客户需要。(2)判断项目的成本与进度执行是否达到质量计划中的标准,若已经达到,则项目可以继续进行;反之,就要判断,是质量计划制定得过高,抑或是具体的执行工作还有待改进以及怎样改进。
上述这两项工作实际上都是反馈控制(即事中控制),即在软件开发项目的执行过程当中对开发工作的绩效进行判断。电信行业的市场特征使得电信行业的软件项目具有较大的不确定性,采用事前控制的策略是较为困难的,而事后控制策略对于当前正在进行的项目并没有太大的实际价值,若当前的软件项目在执行过程中已经产生成本浪费,使用事后控制策略不能及时发现问题进而采取措施。因此,在质量控制工作当中应该采用反馈控制策略对各项工作进行合理的规划。
3 结语
电信业软件项目质量管理对于电信企业以及与之合作的软件企业的发展都有很大的意义,相关企业的管理者应该给予充分的重视。在具体的项目质量管理工作中,相关企业的领导者要根据企业对于项目质量的战略目标制定合理的质量计划,通过质量保证工作确定项目涵盖了能够帮助达成质量计划的所有工作,并通过质量控制工作对产品以及项目的成本与进度进行反馈控制,以此提升项目的质量,即所开发软件满足客户需求的基础上,做到节约项目成本、加快项目进度。
参考文献
项目管理软件范文第5篇
相关热搜：项目管理 软件项目管理 项目管理工程
1.引言
随着计算机技术的不断发展，计算机软件的规模和复杂度也随之不断增加。软件开发早已从早期的“小作坊”式向“团队协作”式转变，这就要求软件开发人员，特别是作为项目组灵魂人物的项目经理，要更深地理解和掌握软件工程的理论和方法。软件工程管理和其他的项目管理相比有很大的特殊性，软件是属于知识产品而不是实物产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。因此为了保证软件开发的质量，就必然涉及到使用软件工程的理念对软件项目的管理，好的管理方式不一定能使项目完全成功，但是一个不合适的管理模式往往会导致整个软件项目的失败，所以在项目开始前期，制定好一个良好的项目计划就显得尤为重要。
2.需求管理
2.1客户需求分析
对于软件开发人员来说，客户的需求是首要的，我们不是用户，所以有的时候具体细节是我们没有办法考虑到的，这个时候我们就必须要通过最终客户来了解具体的客户需求。一个缺乏详细需求分析的软件项目，必定会导致系统不能实现预期的功能，使得项目产生严重的质量问题，而需要在后期进行昂贵的修正。
了解了客户的需求，可以让我们在软件的开发过程中少走很多的弯路，缩短软件开发的周期，了解了客户的需求，能够提高软件的友好性，易操作性，易用性，从而来提升软件的质量。
2.2需求成本管理
客户需求的满足，是需要付出成本的。对于客户的需求，要尽量地予以满足，但也不是一味地不顾技术实现上的困难而迁就客户的无理要求，在需求管理进行的同时，也不能忽略了成本问题，因为每一个功能的实现都需要花费时间去努力。在尽量满足客户需求的同时也要约束客户需求，因为需求虽然不能被冻结，但是应该要被收敛。
2.3需求内容传达
有了具体的需求以后，需要和软件设计人员进行深入的沟通，务必做到使他们清楚地知道客户需要什么，确定软件开发的整体方向。
3.进度管理
进度管理严格说来又分为两点，一是项目的总体进度，另一个是每个程序开发人员的个人进度。整个项目的总体进度是建立在个人进度的基础上的，由个人进度累计而成的。
项目的总体进度应该由项目经理通过制定软件项目进度表来控制和调整。制定软件项目进度表有两种途径：其一是根据提供软件产品的最后期限从后往前安排时间，其二是根据项目和资源情况制定软件项目开发的初步计划和交付软件产品的日期。项目经理当然希望按照第二种方式安排自己的工作进度，然而遗憾的是，大多数场合遇到的都是比较被动的第一种方式。
个人的进度是软件开发人员个人的责任和职责所在，进度不是个人的事情，而是整个开发团队的事情。个人进度和全体进度只是着眼点不一样，它所以反映的实质都是一样的，而个人进度更是总体进度的基础，没有了个人进度何谈总体进度。个人进度管理是进度控制的最重要组成部分，个人进度的状况好坏直接影响到项目的总体进度推进情况。
4.成本管理
项目经理是个吃力不讨好的差事，不仅仅要为了把握项目的总体进度，更加要把握住开发的成本，如果开发的成本超过了，那对于团队的开发来说不能盈利，而不能盈利的开发也就意味着失败。
成本管理要根据团队的具体情况和项目的具体要求，在现有的资源下，在保证项目的总体进度、质量达到客户要求的情况下，对软件项目成本进行有效的组织、控制和分析等管理，务求最大限度地降低项目成本，提高项目利润。
在强调成本管理重要性的同时，不得不再次提到需求管理的重要。因为若是需求不能尽可能的详细和准确，将会造成项目上的反反复复，不仅致使开发人员加班费的支出成本增加、项目总体进度的延误，同时也给员工带来了身体、精神上的双重疲惫。
5.风险管理
软件开发过程中所谓的风险，可以简单地理解是软件开发过程中因遇到不可预知的资金和进度等问题而产生的对项目的影响。常常会使我们发生进度迟缓，成本增加，甚至是软件项目彻底失败的危险。
风险管理是最容易被忽略也是最难管理的环节。我们可能无法根除风险，但是我们如果加强对风险产生的危机意思，对项目有可能会产生的风险进行预先而有效的管理，就可以从最大限度上减少风险的发生，而这个就是我们风险管理的目的。
6.问题管理
开发过程中不可避免地会遇到各种各样的问题，而如何来解决问题才是关键。软件开发过程中遇到问题一声不响、埋头苦干，务求自己将问题解决的做法是很愚蠢的，因为软件开发要求的是团队合作精神，而不是个人英雄主义。就开发人员而言，一旦碰到了难以解决的问题，在要自己努力研究解决办法的同时，也要把存在的问题及时地向项目经理反映，而项目经理可以会议中，把问题公开出来，借助大家的智慧来寻求解决的方案。总之，在项目开发过程中，一定要建立一个合理的问题反应渠道，及时解决某个开发人员的困难的同时，也将经验给其他人员。
7.配置管理
配置管理也可以说成是版本控制管理。有人把配置管理称为软件开发的一种艺术，配置管理就是对软件开发过程中的产出物，包括代码、各类文档、会议记录等等进行标识、追踪、控制和管理的过程，目的就是为了减少一些沟通合作之间人为产生的错误，提高生产率。
8.结束语
软件项目管理的目标是为了在控制成本、完成进度和提高质量的基础上完成软件的开发工作。让软件项目的整个生命周期，包括分析、设计、编码、测试和维护等过程，都在项目经理的掌握之下，能够按照预期的时间，成本和质量完成。学习好软件项目管理的方法，可以更大程度上保证软件项目的成功。
