面对经济全球化及我国加入WTO的新形势，国内市场开放程度进一步加大，企业所处的外部环境更为严峻，现代企业若想在这种激烈的市场竞争中求得生存与发展，必须紧随企业外部环境及内部条件的变化，不断创新成本管理下面是小编为大家整理的2023年企业成本管理【五篇】,供大家参考。
企业成本管理范文第1篇
[关键词]现代企业；
成本管理；
管理创新
面对经济全球化及我国加入WTO的新形势，国内市场开放程度进一步加大，企业所处的外部环境更为严峻，现代企业若想在这种激烈的市场竞争中求得生存与发展，必须紧随企业外部环境及内部条件的变化，不断创新成本管理，取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。下面就企业成本管理创新问题作一探讨。
一、当前我国企业成本管理存在的问题
随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，企业越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，许多企业结合本单位实际情况，采取了诸多行之有效的成本管理新举措。例如邯钢、包钢、齐鲁石化等在这方面进行了新的探索，并取得了显著成效。但仍有部分企业的成本管理水平比较落后，主要体现在以下几个方面。
1.成本管理认识不足。当前部分企业成本管理的目的仍为降低成本，强调的是控制，降低消耗、节约费用成了降低成本的基本手段。但从现代成本管理的角度看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。
2.成本管理与市场脱节。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
3.成本管理内容不全。许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；
只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；
只注意物质产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等[1].一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；
成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；
注重生产成本的核算，忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。
4.成本信息的严重失真。一是成本核算仅注重材料、人工、制造费用，忽视了现代企业日趋增大的产品研究开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全，不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益，不利于企业谋求竞争优势。二是成本核算方法不当造成失真。在机械化程度比较高的现代制造环境下，直接人工成本比例大幅降低，而制造费用所占比例却大大上升，但有些企业却仍采用人工工时或人工工资比例法分配制造费用，造成了成本信息的严重失真，从而导致企业错误地选择产品经营方向。三是为达到某一目的人为调节成本数字，造成潜亏严重，企业虚盈实亏。
5.成本费用控制不力。有些企业特别是经营稳定的大型工业企业，所耗的资金与产生的回报之间，能够建立容易把握的函数关系，其成本控制主要采用标准成本系统、目标成本和费用预算管理。在现代企业中，虽然标准成本、目标成本和费用预算等形式仍可利用，但实际由于其控制过程中的不确定因素太多，从而对成本动因的分析和对成本费用发生规律的掌握更为困难[2].
二、企业成本管理存在问题的原因分析
1.企业成本管理手段滞后。在当前市场经济体制下，市场格局已从卖方市场转向了买方市场，随着技术的不断进步，产品的质量日趋接近，生产性费用日益降低，但流通性成本的比重却不断上升。而我国许多企业的成本管理仍过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。电子技术的革命是以计算机的普及运用为主要特征，计算机的运用为现代成本管理提供了方便，使一些原本复杂但科学合理的成本核算办法变的简单。而我国有些企业的管理者尚未意识到这些变化，仍靠传统的手工操作，核算办法陈旧，此方式已难以适应现代化成本管理的要求。
2.企业管理者的市场意识不强。现代企业要以市场为导向，视顾客为上帝，而有些管理者仍未适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，没有充分认识到在社会主义市场经济体制下，企业之间竞争的实质是企业成本的较量，仍然存在着计划经济条件下的“等、靠、要”思想，在成本管理上未采取积极有效的措施，如在规模上过多注重外延式扩大再生产，忽视内涵式扩大再生产。甚至有的企业领导、吞占国家财产，使企业人心涣散，根本无法达到成本管理创新的目的。
3.企业管理者短期行为的制约。由于现在有些企业（特别是国有企业）管理者的流动性较强，为突出其任职期间的工作业绩，很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为调整成本，历史遗留问题严重，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难。甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其它目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表[3].
4.成本激励约束机制尚未健全。企业不能严格执行成本管理制度，缺乏应有的成本管理内部牵制制度。管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本管理较好、经济效益有所提高的企业、车间、班组缺乏有效的激励机制，无法调动管理者和广大职工的积极性。
5.技术创新动力不足。技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，加强管理可以降低成本，但降低幅度是有限的。因此，企业管理者为了降低产品成本，就需不断提高技术水平。但由于一些企业领导对技术创新的兴趣不高，究其原因在于经理的任期一般短于技术创新的收益期，技术开发往往会减少本期利润，但不一定能增加经理任期内的利润，期望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的[3].
6.忽视人的智能在成本管理中的积极作用。在市场竞争日益激烈的条件下，企业成本管理的创新、经济效益的提高越来越依赖于人的素质的提高，越来越需要大量掌握先进科学技术知识的人才。而现在有些企业漠视人才、任人唯亲，职工培训可有可无，高素质人才招聘力度不够，导致人才流失严重，人员素质不高，创新能力不强，严重制约了企业成本的降低和效益的提高。
三、现代企业成本管理创新的具体措施
1.树立成本管理战略观，拓宽“降本”新视野。传统的成本管理仅是一种站在企业自身的角度，注重于短期内部生产过程的成本管理。为使我国企业产品在价格上能与国外大公司抗衡，企业成本管理必须适应战略管理的需要，实现由传统成本管理向战略成本管理的转变。在成本管理上必须能做到：第一全局性。成本管理要以企业全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，以期知彼知己，洞察全局。第二长期性。成本管理应注重于长远的降低成本，取得长期持久的竞争优势，从而有利于长期的生存、发展以至获利，因此对于近期投资较大但以后获利更大的项目，应舍得投资，不要追求短期效益。第三外向性。成本管理应着眼于外部环境，涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节，应重视与上游供应商、下游客户及经销商的联系。第四竞争性。要将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上，帮助企业主动适应市场，实现低成本领先战略。
2.正确认识成本，扩大成本控制新范围。就现行成本核算而言，产品成本仅包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接人工和制造费用。但从整个企业而言，作为与价格对比并计算利润的依据———成本，绝不能仅看其制造成本，还要看其负担的期间费用多少。也就是说，要把构成企业利润的全部减项都纳入成本分析和控制的范围之内。
制定目标成本。首先，必须坚持全面的分析成本。企业各级管理部门负责组织进行近年来产品成本及费用支出情况的分析，收集、查找国内外同行业先进水平及本企业的历史最好水平，按照产品成本及费用项目的构成进行纵、横对比，找出存在的问题，分析产生的原因。其次，结合实际，制定目标。根据问题产生的原因，发动群众，献计献策，制定有针对性的改进措施，制定近期和远期目标成本。
实现目标成本。其一，必须坚持全员成本控制[4].对于制定的目标成本可按管理层次、管理职能、产品结构、产品形成过程、成本的经济内容进行分解，最终落实到部门和个人，并将成本与全员的利益挂钩。其二，坚持全方位、全过程成本控制。影响成本的因素是多方面的，如产品设计、基本建设、技术改造、财务管理以及生产过程的供应、生产、销售三个主要环节等。其中产品设计是确定产品成本的首要环节，若设计不当，则必然造成成本的先天性提高。降低采购成本是控制直接材料成本项目的重要环节，实行货比三家，加大招标工作力度，建立相应机制，堵塞漏洞，对降低采购成本有一定成效。多渠道分流富裕人员，控制工资增长幅度，减少计划外用工是降低直接人工成本项目的有效措施。加强能源管理，特别对生活用能及早由福利收费改为市场收费，职工用能变暗补为明补，减少能源浪费。在生产过程中，除做到产前、产中、产后控制外，还要特别注意以下两点：一是加强生产装置及设备的管理，确保装置的安、稳、长、满、优运行。二是通过加强设备日常维护、延长检修周期、尽量缩短检修时间、对装置检修进行计划管理、降低检修材料费用等措施，严格控制检修制造费用。对于企业管理费用的控制，一是应当精简机构，通过提前退养、竞争上岗，压缩、优化管理人员，实现管理组织的扁平化。二是按费用项目的性质与发生地点确定责任单位，结合以往该项费用的使用情况及目前状况制定费用标准，并按节约（超支）的一定比例确定奖（惩）。如果超出金额所占标准在1～2%左右时，可认为该点为该项费用支出的比较理想点，若无重大变化，可按此标准加以控制。对于销售费用总额可按销售收入的一定比例加以控制，并进行分解，实行全面控制。至于财务费用的控制关键在于做到资金的收支平衡，尽量避免增加过多债务，加大财务风险。因此我们在资金管理上，要尽量做到：一是集中管理资金，杜绝多头开户。统一筹措资金，降低筹资成本；
统一提留折旧，安排基建、大修和科研基金等支出，减少借款。二是采用最佳信用政策及收帐政策，达到既增加销售，又加快收款的目的。三是降低物资库存，减少资金占用，提高存货周转率。四是统一成本费用开支范围和标准，统一职工工资、福利、奖励标准。
3.注重成本效益观，树立“降本”新理念。在市场经济体制下，经济效益始终是企业管理追求的目标。企业成本管理工作也应树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”向现代效益观念的转变。若一种成本的增加能提高企业产品在市场中的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，那么这种成本增加就符合成本效益观念。譬如，企业为了推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的效益；
引进新设备要增加开支，但因此可节省维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；
为开发新产品及改进产品质量而发生的有关费用，虽然会使近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高；
为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不能不花的，这种成本观念，可以说是“花钱是为了省钱”。因此我们必须清楚：产出一定，投入最少；
投入不变，产出最多；
投入增加，产出增加，但前者增幅小于后者增幅，这都意味着企业有较为合理的投入产出比，成本较低效率较高。
4.扩产量降投资，创出企业新效益。面对国外大公司的市场之争，国内企业对于自身具有一定技术优势、有市场需求的产品，必须尽快达到规模经济。其一，通过新建和扩建方式。这里必须通过控制投资、控制质量、控制工期三项措施，达到从整体上降低项目的投资成本。其二，通过技术改造方式。技术改造因是在原来的地方进行，又有现成的技术力量作依靠，所以具有投资少、工期短、见效快的特点。大量事实证明，现有企业通过技术改造而新增的生产能力，一般比新建同样规模的企业，投资可以节省2/3，材料设备可节省60%，建设周期可缩短一半以上[5].因此，对于一些规模不足的项目，企业可通过此种方式，达到扩大再生产的目的。其三，在政府的支持下，可进行破产兼并。通过实施兼并，不仅达到了低成本扩张的要求，有效解决了由专业化引起的生产流程的分离，而且还可获得稳定的原材料来源渠道，降低生产成本，扩大市场份额。兼并将多个工厂置于同一企业领导之下，可带来一定规模优势，表现为节省管理费用、节省销售费用、集中研究费用、增强企业抵御风险的能力等，从而产生经营上的协同效应。埃克森-美孚、英荷壳牌集团、BP-阿莫科-阿科、道达尔-菲纳等通过兼并联合，具备了雄厚的资产和油气储量，其炼油能力、销售能力位居世界前列，达到了降低成本、提高效益的目的。但是企业对于兼并的对象，必须从整体效益上进行认真考虑，如运输条件、原有基础、距顾客距离远近等，绝不能搞行政命令的“拉郎配”。通过兼并方式降低投资成本的关键在于投资决策的正确性，谨防营运风险、信息风险、融资风险、体制风险等。
5.改进成本核算办法，加大成本控制新力度。基层车间、班组直接影响产品制造成本的大小，为充分发挥其成本控制的职能，大幅度降低成本，必须结合实际，采取行之有效的成本核算办法。如齐鲁石化公司采用的新的成本核算办法———基层成本货币化核算，该办法使车间由对生产过程物料流统计向价值流统计转变；
由原来仅对产品主要消耗成本核算向产品全部成本核算转变；
由厂部每月成本核算向基层每日、每班成本核算转变；
由厂级一级成本核算向厂、车间、班组三级成本核算转变。这样，车间工人可通过自己每天每班的车间成本核算，了解产品成本的构成变动实际情况，使职工能清楚看到通过自己优化操作取得的成果，增强了职工“降本”增效的责任感和自觉性。
6.加强人力资源管理，挖掘“降本”新潜力。科学技术是第一生产力，而在生产力这一系统中，人是最革命、最活跃的决定性因素。一是企业可通过教育、学习、训练的途径提高劳动者的科学文化素养，开发劳动者的智慧，为技术革新献计献策。据日本研究，工人教育水平每提高一个年级，技术革新者的比例平均增加6%；
工人提出技术革新建议一般能降低成本5%，而科技人员的建议一般能降低成本10～15%，特别是受良好教育的管理人员推广现代管理科学方法和技术，可降低成本高达30%以上[6].二是加大经营者激励约束力度。通过股票期权、激励股等措施，鼓励经营者注重长期的降本增效，通过加大外部审计力度，确保报表内成本费用数据真实准确。
7.开发并应用新技术，实现成本新突破。技术开发应用，是提高设备效率、优化工艺和优化操作、赶超世界先进水平的重要手段，也是化解各种制约、消除节能降耗“瓶颈”、挖潜增效、降低成本的重要途径。因此，一方面企业可在经费有限的情况下，选择一些影响重大的项目进行重点管理，分解目标、责任到人，组织技术攻关，力争取得实质性突破。另一方面积极开发现代化成本控制系统，实施生产成本的全天候监控，实现节能降耗和信息流的科学管理，为及时、准确地进行成本预测、决策和核算，为有效地实施成本控制提供强有力的技术支撑。
[参考文献]
[1]刘斌红。现代企业成本管理的宏观视角[M].长沙：中华会计网校，2004.
[2]乐艳芬。成本会计[M].上海：上海财经大学出版社，2003.
[3]曹海虹，王洋。我国企业成本管理的弊端及成因[EB/OL]./class.asp？class＿id=3/，2004-12-22.
[4]财政部注册会计师考试委员会办公室。财务成本管理[M].北京：经济科学出版社，2004.
企业成本管理范文第2篇
随着社会经济发展速度的不断增加，行业竞争也愈加激烈，企业利润空间也受到了很大的影响，特别是最近几年经济下行，对企业成本管理造成的影响也在不断增加，在工业企业中更是如此。企业成本管理情况会决定企业运营和应力情况，并且还会给企业生存发展造成影响，工业企业只有降低成本提高质量，才能够切实提高其在市场中的竞争力，获得更好的发展机会。
关键词：成本；
会计管理；
问题；
策略
随着经济全球化的发展，市场竞争也愈加激烈，这不但给工业企业发展带来了一定的机遇，还带来了很大的挑战。怎样抓住当前的机遇，迎接挑战，是很多企业都面临的重要问题。成本管理则是企业发展的命脉，工业企业做好成本控制，能够给企业良性发展奠定基础，对企业竞争力提高作用重大。
一、我国工业企业成本管理存在的主要问题
(一)企业成本管理理念落后
现在我国很多工业企业进行成本管理时，相关的理念比较落后，甚至很多企业将成本管理简单粗暴的理解成为采取措施降低成本。此处的成本降低的基础并不是产品质量的提高。现代化成本管理理念需要企业在保证产品质量的基础上，通过先进的技术和科学的管理手段来降低企业的生产成本，占有更多的市场。现在工业企业想要通过成本降低来获得更大的市场存在一定的难度，所以，企业管理者需要先全面的了解成本控制理念，绝对不能够通过生产过程中的偷工减料来降低成本，而是应该采取有效的手段，合理控制成本。工业企业在进行成本控制的过程中不但需要关注成本有没有下降，更重要的是看工业产品的市场效益有没有切实提高[1]。
(二)工业企业进行成本核算时手段落后
随着科技水平的提高，工业企业也得到了快速的发展，但是传统的核算手段无法跟上市场的变化。并且很多中小型的工业企业并没有认清当前形势，无法根据环境变化进行核算方式的更新。以往的会计核算方式给企业管理层造成了很大桎梏，财务人员也没有进行思维创新，这也导致了企业财务结果可比性较差，不具备现实意义，不能够给企业的发展提供指导。
(三)管理部门不够专业
我国很多工业企业都没有进行专门成本控制管理部门的设定，对于企业的生产经营成本没有进行合理的预测、分析，控制更是无从谈起。在工业企业中，成本数据的来源往往是财务综合成本。进行成本管理时，指标主要包含了边际贡献、生产成本、总贡献、变动成本以及固定成本等，企业并没有设立固定的部门来管理企业的成本，企业也无法及时的获得相关数据，合理分析企业成本，无法有效的对成本进行控制，给企业可持续发展造成很大影响[2]。
(四)成本信息真实性较差
工业企业在进行成本核算时，往往仅仅重视材料，而没有认识到人工以及售后等方面的成本，这也直接导致了企业进行成本核算时，相关的数据不够全面，无法准确的对产品寿命周期进行评价。企业采取的核算成本不够恰当，也没有有效的进行成本管理，而企业为了达到自己的目的，会造假财务数据，隐瞒企业的亏损情况。
二、工业企业做好成本管理的策略
(一)树立正确的成本管理理念
在工业企业中，相关工作人员的设计规划、生产运营以及成品成本关系不够明确，这也直接导致了企业获得的会计信息准确性较差，所以，相关管理人员必须对企业成本构成以及控制策略进行深入的研究和分析，并根据需要进行成本管理理念的强化，确保建立的成本管理理念真正科学[3]。企业还应该做好宣传工作，让全体员工真正的认识到全面预算控制的重要性，从而确保工作人员能够对企业财务特征进行正确的认知，并积极主动的参与到经营成本控制中去，将全面预算管理的优势真正发挥出来，提高企业员工工作的主动性和积极性。
(二)做好工业企业成本信息化管理工作
工业企业想要做大和做强，离不开信息化管理技术的支持[4]。而工业企业想要健全和完善成本管理信息化成本，便需要将计算机技术作为核心，利用先进的科学技术代替以往的成本管理模式，切实提高企业财务工作人员本身的专业化素质，根据需要定期培训企业的员工，切实提高企业财务人员的专业素质，这样财务人员才能够认识到企业生产经营过程中成本管理的重要性，并采取措施做好成本管理工作。
(三)工业企业必须提高自身资金管理的水平
资金是企业生产经营和发展的基础，特别是在工业企业中其资金的流动性比较强，这便要求企业必须重视企业资金管理能力的强化，对于企业运营资金必须科学运用，确保留存的资金比例合理。但是若是工业企业没有全面考虑到流动资金的使用效率，那么很容易出现过分投资的情况，对于项目精细化分析往往会轻视，这种情况的存在会给企业利益造成影响[5]。所以，工业企业必须认识到资金管理水平提高的重要性，进程管理办法的创新，对于企业资金成本必须有效的进行统筹，切实降低产品资金占用率，从而给企业经济效益提高奠定良好基础
三、结语
在工业企业中，做好成本管理，对企业利润提高、市场竞争力提高和市场经济制度的完善有着重要作用。工业企业在进行管理时，需要将成本管理放在中心的位置，对于成本核算数据必须合理的分析，切实提高工业企业成本核算的准确性，并合理运用和掌握相关的数据。企业为了做好成本管理工作，还应该设立符合企业需要的成本管理考核制度，不断提高工业企业工作人员的效率，切实提高企业经济实力，给其长远发展奠定良好基础。
参考文献：
[1]王书霞.工业企业成本管理存在的问题与对策[J].会计师,2013(05):70-71.
[2]徐丹.工业企业成本管理存在的问题及对策探析[J].现代商业,2013,(18):156-157.
[3]郝福锦.新经济下的工业企业成本管理的策略研究[J].科技和产业,2009,(04):47-49.
[4]刘文霞.浅析工业企业成本管理的现状与对策[J].会计师,2014(17):35-36.
企业成本管理范文第3篇
一、从企业成本管理形成与发展上看战略成本管理关于企业成本管理的形成和发展有多种不同的观点，目前尚未形成统一的认识。这些观点反映出不同学者在对成本管理形成与发展认识上的不同，所划分的阶段也有所不同。有代表性的成本管理（成本会计、成本管理会计）形成和发展的阶段划分观点有：（1）按近、现代历史分期的方法划分为原始或早期成本会计、近代成本会计和现代成本会计三个阶段；
（2）以企业管理理论的发展为依据划分为企业成本的经验管理阶段、科学管理阶段和现代管理阶段三个阶段；
（3）按管理方法的产生和运用的程度划分为标准成本管理时代、本量利分析和直接成本计算时代、作业成本计算时代和市场驱动成本时代；
（4）按管理过程中的环节划分为以事后分析利用成本信息为主的阶段、以事中控制为主的阶段、以事前控制为主的阶段和战略成本管理阶段四个阶段。对于成本管理形成和发展的阶段划分，还有一些值得研究的问题。（1）关于按近、现代历史分期的划分。比较几种观点，对原始或早期成本会计阶段时间的确定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三个成本会计阶段的时间确定上则有所不同。如对第二阶段的时间确定，一种观点认为是1920-1950年，另一种观点认为是1920~1945年。确定1950年或1945年的依据是什么？这是需要进一步研究的问题。（2）关于早期的成本管理或成本会计。一般认为，早期的成本管理只是事后进行成本计算，没有事前和事中的成本管理，或者说没有形成事前、事中和事后相结合的成本管理体系。实际上早期的成本管理有事前和事中管理的内容。早期的事前成本管理是管理者依据经验、事先确定目标和不同时期实际成本比较所确定的差异进行的，事中成本管理主要是通过监工的监控进行的。（3）关于以企业管理理论的发展为依据的划分。现在有学者认为在科学管理阶段与现代管理阶段之间还有一个近代管理阶段（20世纪40～70年代），在成本管理的科学管理阶段与现代管理阶段之间还有没有必要加上一个近代管理阶段呢？（4）关于按管理方法的产生和运用程度的划分。这种划分很难反映出不同发展阶段的本质特征和基本内容。笔者认为，对成本管理形成与发展过程进行阶段划分要考虑三点：（1）管理会计的形成与发展；
（2）每一阶段形成和发展的重要标志和本质特征；
（3）事物由低级向高级、由简单到复杂、由量变到质变、渐进性与飞跃性统一的发展特征。考虑这三点，可以将企业成本管理的形成与发展过程大致分为三个阶段，即：（1）初级成本管理阶段：初级成本事前、事中和事后管理相结合的阶段（19世纪80年代～20世纪20年代）；
（2）中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段（20世纪20～70年代）；
（3）高级成本管理阶段：成本战略管理与战术管理并重的阶段（20世纪80年代以后）。1.初级成本管理阶段：这个阶段的成本管理是简单的成本管理。关于这个阶段的成本管理的形成与结束有两个重要的标志，一是1885年H.梅特卡夫（H.Metchcalfe）的《制造成本》一书问世，一是1919年在美国和英国成立了成本管理的社会组织。2.中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段。这一阶段的成本管理是较为复杂和较为成熟的成本管理，经历了半个世纪，开始于标准成本法和预算控制法（1922年麦金西的《预算控制》一书问世）的产生和应用，结束于成本事前、事中和事后管理相结合的较为完善的体系的全面形成。在这一阶段有几个值得说明的重要内容。（1）20世纪20年代受泰罗的科学管理学说的影响，在成本管理中开始运用标准成本法和预算控制法这两大技术方法，出现了计划与控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科学管理的内涵，体现了科学管理的标准化、计划和操作人员工效提高的核心内容。这两大方法的运用，是成本管理的一大进步。
企业成本管理范文第4篇
竞争是市场经济的特点，在市场经济条件下，企业要生存和发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应注重对成本的管理。成本企划是当前国际上流行的先进的成本管理方法之一，以其显著的成效及其与众不同的管理思想、管理手段和组织方式，已经引起了全世界的广泛关注。
成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润， 即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。
成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；
成本企划通过市场上消费者认可的售价， 减去期望利润， 倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。
成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；
目标成本设定：目标成本分解；
设计中实施成本降低；
转向生产准备；
初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。
我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。
成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？
1.在我国企业中确立市场导向观念。
成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。[ hi138\Com]
2.在企业中树立事前控制思想。
成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分（约8 成）在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前（即进入生产制造阶段以前）进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。
3.在我国企业中确立目标成本概念。
成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的， 这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。
4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发。
成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。
价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4 个观念的转变：①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；
②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；
③将生产产品转变为增值产品：④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。
5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求。
针对我国企业的现状，以下三点应予以重视：①注重企业内部各环节的协调问题。在传统观念下，成本管理被认为是财会部门的工作。
企业成本管理范文第5篇
关键词：战略成本；
矿业企业；
成本管理
过去十几年，以中国为代表的新兴经济体高速发展，目前普遍处于工业化高增长阶段，这一阶段的典型特征就是对资源产品的大量消耗，但是这种消耗大量资源产品的传统经济增长模式难以持续，转型调结构成为必然。2015年以来，以中国为代表的新兴经济体经济增长明显减缓，全球持续增长乏力，加之部分产品价格持续快速下跌，致使目前许多大宗矿产品售价已远低于大多数矿业企业的成本，如煤炭、铁矿石等等，如何在此矿业寒冬下生存，如何控制好企业战略成本，成为许多矿业企业面临的重大课题。
一、矿业企业成本管理的影响因素
矿业企业与国民经济其他工业不同，其成本受资源禀赋、社区因素、安全环保因素、闭矿弃置成本等方面因素影响。
（一）资源禀赋
1. 矿山地理位置。矿山企业不能自由选择矿址，所以往往因为矿产资源所在地条件的限制，造成建设、交通、动力、生活、运输等诸多方面的不便，从而使建设施工工程量加大，投资增多，建设周期增长。
2. 资源的储量和品位。矿产资源都有一定的数量，其资源储量的多少、品位的高低决定了一座矿山的服务年限，相同的投入，服务年限短的矿山其每年的折旧摊销成本就远远大于服务年限长的矿山。
3. 矿产资源的赋存条件。矿产资源的赋存条件指矿床的埋藏条件和地形条件，有的矿床规模很大，埋藏较浅，适用露天开采，其基建期短，见效快，开采空间大，劳动生产率高，开采成本低。一般来讲，露天开采比地下开采开采成本降低20%-30%。但是，露天开采对地表环境破坏大，对环境治理的成本高。当露天开采成本高于地下开采成本时应采用地下开采，尤其是对埋藏较深的矿床，一般只适用地下开采。
（二）社区影响
1. 外部法律环境。矿山当地外部法律环境对矿产资源开采是友好还是苛刻，企业税务环境中税负的高低，当地政府对矿山支持的力度的大小，对一座矿山而言，其中的生产运营成本和风险不可估量。
2. 矿山所在地社区环境。当地村民或部落对矿山开采的态度，当地政府对村民或部落管控的有效程度，将影响矿山征地成本、拆迁成本，运营成本。在“走出去”过程中，我国一些企业购买国外的矿山，因当地部落的阻挠，造成矿山几年都无法基建更谈不当开采的案例不少，给企业造成巨大的损失。
（三）安全环保因素
矿山生产过程中，对自然环境都会造成影响，相对其他作业，矿业对环境破坏和为保护环境而支付的成本更大，近几年国家对安全环保要求逐步提高，对违反国家安全环保法律法规破坏生态的处罚越来越严厉，促使矿业企业不断加大安全环保方面的投入，加大矿业的进入门槛和运营成本。
（四）采矿方法
由于矿产资源赋存条件多样，矿山开采的方法和工艺也会随着矿床的变化和采矿工作的推进而变化。比如地下采矿中空场采矿法，其生产效率高，生产成本低；
而充填采矿法，边回采边充填，其开采成本高；
不同采矿方法的选择，对矿业企业的成本也产生重大影响。
（五）弃置成本
矿山在矿产资源开采完毕进行闭矿时，受环境保护等法律法规的约束，有时还受所在地利益相关方达成协议的约束，例如在废弃时必须拆除、清理设施，恢复生态环境等，其弃置成本将成为矿业企业一项重要的成本支出。
二、矿业企业成本管理存在的不足
虽然矿业企业成本有以上的不同特性，但从目前来看，矿业企业成本管理中仍然存在以下不足。
（一）缺乏战略成本管理意识
广义上讲，成本是指为达到特定目的而发生的价值牺牲，企业需要从战略角度审视成本管理对企业竞争优势的深刻影响，要求企业的成本管理与企业的战略目标相一致，提高成本效益水平获得竞争优势。许多矿业企业未充分分析企业竞争所面临的环境及其给企业成本管理带来的影响，未从战略视角看待企业的成本管理，制定的成本管理制度及措施与企业的战略并不相符，不利于企业战略目标的实现。
（二）缺乏产业价值链研究，局限内部成本管理
很多企业未充分认识到现代矿业企业不再是传统意义上的产品生产、经营单位，而是由一系列作业活动所构成的经营系统，是研发、设计、生产、营销和售后服务等一系列价值活动的集合，未充分对企业内外部价值链进行分析，未充分识别自身具有成本优势的作业及活动，未识别企业价值链中不具备竞争优势的作业活动，无法有效降低企业总成本。
（三）缺乏系统性的成本管理，局限于日常生产经营成本管理
大多矿业企业还停留在将成本管理重点放在矿石的采掘，矿产品的选矿加工等产品制造环节的传统成本管理中，但是，制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多已经固化，一个矿业企业一旦建设完成，其主要的采矿系统和选矿系统固化成本就已经确定，后续虽然通过传统的成本管理及日常生产经营管理可以适当的降低成本，但通过经营性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度有限，难以实现真正有效的成本管理。
（四）缺乏技术创新，局限于现有技术条件或模式
采矿业虽然是个古老的行业，但是从几千年前的铁镐采掘到今天的现代化采拙，其采矿技术一直在进步之中，如果不注重采矿设备的机械化、大型化、信息化、自动化，还停留在人海战术的采矿方法中，巨大的人工成本、安全成本，低效的产出，采矿成本一定不可能有大幅度的降低，同样，选矿设备选矿技术日新月异，大型化智能化是其趋势，但是现在不少矿业企业仍局限于现有技术条件或模式下进行成本规划和管控。
（五）忽略无形成本管理，局限于有形成本的管理
很多矿业企业只关注看得见的成本，比如原材料、人工工资、燃料、动力等有形成本，在有限的有形成本中拼命挤“水分”，但是对大量关乎企业生命的无形成本如采矿损失率、采矿贫化率、选矿回收率、设备运转率、劳动生产率等疏于管理，事实上有时回收率提高一个百分比，产生的效益就可能几千万元，而一个矿业企业如果只通过传统的有形成本控制很难做到一次性降本几千万元。
（六）缺乏有效的成本管理考核激励机制
成本管理是一个全员全过程的管控过程，在现实中，大多企业只对生产经营部门进行较严格的成本控制和考核，对非生产经营部门如基建部门、投资部门没有纳入严格的考核体系中来，或者对部门有考核但可能对个人的考核如部门一把手的考核没有纳入严格的考核体系中来，或者考核奖罚不痛不痒，缺乏有效的成本管理考核激励机制，不利于调动所有员工成本管控的积极性和热情。
三、战略成本管理视角下矿业企业成本管理的改进措施
（一）树立战略成本管理意识
企业战略是企业为了实现长期的生存和发展，在综合分析企业内外部环境和条件的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划，矿业企业要想战略目标能够实现，必须树立战略成本管理意识，成本管理必须紧紧围绕企业的战略目标来进行，通过对成本结构成本行为的全面了解、控制和改善，拓宽成本管理的空间和时间，把成本管理的对象从关注企业内部活动拓展到企业外部，从基于日常经营控制延伸至基于长期的战略管理层面，从而寻求长久的成本优势。在目前矿业寒冬的背景下，一部分矿业企业必须在此不利情况下求生存，就须用战略的眼光看待眼前的成本与长远的成本，可以利用现在不利的时机进行技术升级和改造，利用不利时机对市场上技术成熟的人才进行招聘和挖掘，而对另一部分有实力的矿业企业，在目前国际矿业市场严重低估的前提下，实行国际化并购，从战略成本管理的角度，一定要结合矿业企业成本特点，对拟收购矿山的资源禀赋、社区环境做好并购前的尽职调查，必要时可以聘请国际著名的矿业中介，以充分降低可能的巨大投资风险。
（二）加强非弹性成本管理
非弹性成本是与弹性成本相对而言的，在成本管理实践中，成本总与资源消耗相关，成本发生与作业耗用的资源量直接相关的资源为弹性资源，如用于设备运转而消耗的动力、生产铁精矿而消耗的铁矿石和直接人工，弹性成本大多数属于直接成本。而非弹性成本对应的是与产能相关的资源，它们主要是指在作业完成之前即已购买和支付的资源，这些资源决定了企业的生产可能性边界。如矿业企业的机器设备和房屋建筑物。因此，从战略成本角度，如果不能合理的进行事前规划，就容易产生因产能过剩而形成资源浪费，也可能因产能不足而影响日后的生产经营。此部分资源一旦确定后，事后很难改变，因此，作为矿业企业，应加强非弹性成本管理，比如在资源勘探阶段、矿山设计阶段、矿山基建期阶段，对勘探钻孔设计、矿山建设设计、设备的选型、矿山采矿的开采方式、提升方式、尾矿库的选址、开拓系统的布置等等在设计、审查、审批前，一定要召集专业技术人员必要时外请专家进行认真的研究、讨论、分析，以使其更加合理、科学，节约投资、降低非弹性成本。
（三）树立全局观念，加强无形成本管理
产品成本在不同的作业环节所消耗的资源存在此消彼长的联动关系，所以对成本管理应有全局观念，应从成本结构的动态关系上系统分析、控制产品成本，从静态管理向动态管理转变，矿业企业生产中，成本占比最大的是采矿成本，这就要求矿业企业，高度关注采矿方法的选用，关注采矿的损失率、贫化率，提高出矿效率和能力，采出的矿石，在选矿阶段，加强选矿回收率的提高，加强对矿石中有益元素的回收利用，尽可能做到“吃干榨尽”，同时降低有害元素或其他杂质，提高产品品质，虽然可能会增加选矿药剂或成本，但是从全局来看，有益元素的综合利用，有害杂质的有效去除，提高回收率带来产量的提升，取得的效益一定远大于成本的付出。
（四）以价值链分析关注企业内外部上下游关联方对成本的影响
矿业企业应通过对企业内外部价值链分析找出对企业成本影响的重大因素或关键环节，识别降低成本的机会，例如通过对企业内外部价值链分析，可以发现矿业企业普遍运输数量大距离远，运输成本可能是企业一项大的成本支出，可以通过与运输公司运输线路优化，与石油公司战略组合降低油价等措施降低成本；
通过主动对社区适当的社会责任投入，降低社区对矿山企业各种不合理的要求；
通过适度的安全环保投入，取得社会公众的理解和支持，防止重大安全环保事矿的发生，最大限度的保护企业，并会尽可能的减少企业的弃置成本。
（五）建立完善的成本管理制度和体系
现代矿业企业成本管理不仅需要管理层的重视，更需要全员全过程，事前、事中、事后的成本控制和管理，这就需要建立完善的成本管理制度和体系。成本预算管理是成本管理的重要方法，加强预算制定明确准确的成本控制目标是日常生产经营中成本管理的第一步；
建立各层级的成本管控目标，调动一切可动用力量才能做好战略成本管理；
内部监督审计部门的监督；
加大信息技术的应用和资源共享；
与质量管理、投资管理、基建管理、人力资源管理、物资管理等制度实现无缝对接；
建立严格的责任追究和绩效考核制度等等，都将有助于矿业企业从企业内部加强成本管控。
（六）建立严格的成本管理考核体制
有效的激励评价有助于目标的实现，建立严格的成本管理考核体制，加大成本管控的奖惩力度，是实现战略成本管理的保证。矿权并购前期尽职调查的责任追究；
基建工程的终身负责制；
生产过程中严格的成本绩效考核制度；
对矿山设计、建设中在保证质量安全环保条件下的优化节约奖励；
加大对单位及部门一把手成本考核的奖罚力度等奖惩制度的设立，形成人人身上有考核、事事部门有考核的成本考核体制，以推动战略成本管理的执行。
（七）塑造战略成本管理的企业文化
战略成本意识的建立和提高有赖于矿业企业领导的以身作则和提倡，有赖于员工素质的提高，成本管理的长期性和动态性，需要持之以恒，这就需要靠企业战略成本文化的建设和推动，需要加强宣传和学习，把战略成本思想宣贯到每位员工，形成各级部门、每位员工的自觉行为，形成全员全过程主动参与和控制。
参考文献：
