加强高职院校财务预算管理，对于学校合理地筹措、分配和使用办学资金，促进高校的发展，具有重要的意义。一是参与市场竞争与协作的必然要求。通过财务预算管理，有利于加强对高职院校收支活动的管理，保证学校各项资下面是小编为大家整理的2023年财务预算论文【五篇】,供大家参考。
财务预算论文范文第1篇
加强高职院校财务预算管理，对于学校合理地筹措、分配和使用办学资金，促进高校的发展，具有重要的意义。
一是参与市场竞争与协作的必然要求。通过财务预算管理，有利于加强对高职院校收支活动的管理，保证学校各项资金的合理有效使用，有利于学校以平等的法人地位参与市场活动，淡化计划经济时代下完全的指令性管理方式，在人才培养、教学科研和校企（校）合作中进行合理定位。同时，也有利于国内高职教育与国际的接轨，提升高职教育的竞争力。
二是增强学校办学实力的要求。市场经济条件下，高职院校如何能依托政策支持争取生源，在激烈的竞争中脱颖而出，最重要的是提高办学质量，增强竞争实力。科学的预算管理工作模式将引导学校强化内部管理，不仅可提高学校在市场经济中的生存能力，而且可带动高校科研水平、教学质量等方面的提高。
三是提高教育经费使用效益的要求。高职教育具有培养高素质的职业专门人才和为经济发展服务的双重作用，客观上要求教育资源在校际间合理流动和高效配置，要求建立一种科学、合理的预算管理模式，以合理的支出标准作为预算拨款的依据，使有限的资金发挥最大的效益。通过财务预算管理，强化预算的约束性，进一步增强学校的预算管理责任。
2现状及存在问题
从目前高职院校财务预算编制和执行情况来看，主要存在以下几个问题。
2.1在思想上对财务预算理解与认识不够
部分高职院校缺乏自主办学的法人意识，认为财务预算管理只是一种表面的形式工作，缺乏科学有效的财务预算管理及监督机制，没能将财务预算管理的责任落实到位。财务部门缺乏科学理财的主动性和积极性，预算按上级批准的计划编制，停留于传统的“报账型”会计层次，习惯于记账、算账、报账，提供的基本信息仅限于历史数据，没有深入对全校账务活动进行预测和分析，使预算管理流于形式。同时，其他部门也孤立的认为预算管理只是财务部门一家的事，造成预算项目、编制和控制预算只由财务部门完成，各职能部门只是提供一些简单的部门经费支出计划。
2.2预算编制不合理
（1）缺乏兼顾长、短期目标的协调与整合。高职院校的预算一般是接年度编制，为力求维持年度收支平衡，较少考虑学校的长期发展目标。在编制预算过程中缺乏长、短期目标的整合思想，参与预算编制的一般为与财务直接相关的人员，缺乏对学校运行及建设发展与预算的关联进行研究，编制预算人员对纷繁的业务活动及变化情况的了解有较大局限性，缺乏缜密、科学的论证，从而造成长期发展目标和年度预算的脱节。
（2）编制的方法不恰当。据了解，现行预算分配主要采用“基数加增长”的分配办法，这种预算方法比较简便，但却不符合公平、规范和透明的原则。由于是以过去的水平为基础，实际上就是承认过去是合理的，无需改进，因循沿袭下去，容易造成自愿浪费及预算的不足。虽然在原有基础上有所调整，但随意性较大，缺乏对申报的预算数据进行调研分析，编制出的预算分配方案不合理。
（3）机构设置和人员配备不合理。大多的高职院校都是由原来的中专院校升格过来，财务部门还是维持过去的结构，机构设置不符合高校新要求。没有设立专门从事预算计划、预算分析的内设机构，缺少专业人员。部分高职院校会计人员虽为数众多，但知识水平参差不齐，知识结构老化现象明显，从业人员的业务单一，专业知识面窄，参与管理与分析研究的能力欠缺。
（4）预算内容缺乏完整性。通过了解，部分高职院校部门从小团体利益出发，截留收入，没将所在收入及相应的支出全部纳入到整体预算中，致使这一部分资金脱离了预算的监督管理，使预算收支口径与会计核算口径难以统一，对预算执行的考核缺乏可比性。2.3预算执行和监督不严格
（1）预算执行不严格。财务预算工作具有较强的严肃性，各项经费收支应按部门预算来执行。但在实际工作中，部分领导缺乏全局观念，未按预算安排使用资金，随意批经费，任意扩大开支范围，提高开支标准，造成预算变更频繁，预算执行刚性不强。造成执行与预算脱离成为普遍现象，预算的控制作用被弱化。
（2）执行预算监督不力。预算确定后，应接受各部门的监督。许多高校在预算管理方面只注重预算的编制和执行，对预算下达后的执行情况和进度缺乏监督，使预算运行效果成为盲点，致使监督不利，往往造成执行预算和编制预算不一致的局面。
（3）考核和激励不够。因为财务预算的考核和奖惩措施落实不到位，也成为影响预算目标不能很好实现的重要原因。在考核时，被考核方强调客观因素的影响，故意回避主观方面的原因。而考核方则常常掺杂太多的个人感情去评价被考核方；
同时预算管理的激励机制还没有形成，没有将预算管理工作与学校年度考核和奖惩结合起来，超支没有控制和惩罚，节约没有奖励。
2.4预算管理制度不健全
许多高校尚未建立预算管理制度，有的虽然有了预算管理制度却有章不循，随意更改，预算形同虚设。由于编制时间及指标下达的滞后，根本不可能进行事前控制；
事中，没有制定有效的控制制度，使得无章可循；
事后，对预算执行情况的分析不够详实。没有建立相应的监控、分析和评价制度，难以准确、具体地分析评价各部门的各项预算经费，也难以正确、完整地评价资金的使用效益，对各部门的预算执行情况和问题，财务管理部门心中无数。制度的缺乏造成有些学校的部门收费没有经过教育、财政、物价有关部门的核准，自立项目，自行提高标准；
收费没有使用财政部门统一印制或监制的收费票据，而是使用自制票据收费，或者有些收费干脆不开收据，没有明确收费管理部门；
有些收费没有纳入学校财务部门统一核算，按照“收支两条线”规定进行预算管理，而是坐收坐支，进行体外循环。
3对策分析
3.1创新预算管理理念
《高等学校财务制度》制定了统一的预算编制原则和方法，将高校的全部收支作为预算统一管理的对象。财务人员要加强学习、转变观念，加强预算管理。财务部门要将目标管理方式下的预算转变为过程管理，强调部门行使职能过程中各项预算的全过程管理，突出预算的事前控制作用，实现预算向微观管理层次的延伸。
高职院各部门也要改变各自为政的观念，预算管理是高职院的全局性工作，自觉接受财务部门的全过程预算管理是为了各部门更好地执行学校预算。高校预算管理应引入绩效预算的思想，即根据成本——效益比较的原则，决定支出项目是否必要及其金额的大小。高职院在编制预算时，应从学院的全局出发，既要考虑学院事业发展和建设的需要，又要考虑学院财力的可能；
既要保证重点，注重效益，又要向教学、科研倾斜，进行综合平衡，统筹安排学院的各项资金，全面反映学院的财务收支情况和总体规模，确保高职教育事业的可持续性发展。
3.2强化预算编制过程
（1）健全预算编制机构。在新形势下改革高校财务机构的设置，强化财务预算管理职能，实现由会计核算职能向财务管理职能的重心转移，提高财务管理的水平。在财务部门内设机构可以这样设置：综合管理科，负责财务综合分析和管理职能；
预算计划科，承担学校预算的编制、执行、监督、分析及票据管理等工作；
资金管理科，承担资金的调度、调控、核算、项目资金使用效益分析等工作；
收费管理科负责全校的各项收费工作；
会计核算科，承担日常会计核算、经费收支分析等工作。此外，还应该在财务部门的指导下，组织各职能部门都参与预算的编制过程，明确双方的职责，实现部门之间的良好协作。各职能部门可根据其工作职责范围、业务量和年度工作目标，详细提出经费预算的项目和支出内容。财务部门对各部门提出的预算进行核实，包括查阅资料、进一步了解情况，以便对各部门提出的项目内容加以确认和汇总。（2）高校财务预算编制原则。《高等学校财务制度》规定，高职院编制预算必须坚持“量入为出，收支平衡”的总原则，支出预算坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则，不得编制赤字预算。根据《预算法》、《预算法实施条例》和国家预算的有关规定,高校财务预算属于部门预算。其编制应贯彻以下原则：①民主理财与专家理财相结合的原则；
②贯彻党和国家方针政策的原则；
③成本效益原则；
④统一管理、分级负责原则。
（3）高校预算编制的依据。①《预算法》《预算法实施条例》和国家有关预算编制等法律、法规；
②国家和教育主管部门制定的高校发展规划、国家财政对高校投入的中长期发展规划和有关的财政经济政策；
③财政主管部门对编制本年度预算的指示和要求；
④学校上一年度预算执行情况和本年度预算收支变化因素；
⑤学校的预算管理职权。
（4）合理选择预算编制方法。在预算的编制方法上要改变以往“固定预算法”、“定期预算法”编制预算方法，将“弹性预算法”、“增量预算法”、“零基预期算法”、“滚动预期算法”应用到预算编制之中，实现各方法之间的优势互补，以适应学校发展的需要。要实现财务预算内涵的扩大化，将涉及到的各项工作计划和任务，涉及到的各个单位和职能部门，纳入预算体系，实行全面预算法。并以长期目标为指导，将预算期逐渐向后滚动。对所有的预算项目以零为基底，通过调研和征询，逐项审议各种费用开支的必要性、合理性及开支数额的大小。专项经费预算按项目经费的特点尽量实行“零基预算法”和“滚动预期算法”。
（5）细化预算编制内容。各项预算内容应由学校各单位、各部门提出申请上报财务部门，由财务部门结合预算年度总收人情况逐项按项目的重要性、必要性来确定预算内容、安排预算资金。首先，对人员支出预算实行定编定员定额管理，按国家政策、单位分配制度据实编制，日常公用支出应实行指标量化管理，制定合理的定额标准，使各项预算支出规范化，有标准可依，减少预算分配中的人为因素。其次，根据学校的事业发展规划，按照轻重缓急进行排序，结合学院当年财力状况，优先安排急需、可行的项目，期内结余项目自动滚存至下期。从项目立项、申请、审核、实施到绩效考评等环节对项目进行全程管理，并做好信息的更新、完善工作，使专项建设目标和学院总体规划相适应，提高专项资金的使用效益。
3.3加强预算执行过程的控制
财务预算在执行过程中，财务部门应严格执行高等学校财务制度的有关规定，维护预算的严肃性、有效性，避免预算的随意追加和调整。预算执行必须公开化和透明化，在预算执行时，应根据预算执行计划下拨各单位、各部门的预算经费(日常维持经费基本上是分期下拨预算数)。对于确需追加或调整的项目应慎重处理，并严格履行预算追加程序。由于预算变动必然影响到工作计划的调整和工作目标的实现，因此预算调整应由有关机构充分讨论研究，报校（院）最高决策层审批，以便对全校工作安排做出通盘考虑。
在预算执行过程中，要定期追踪、检查和分析，及时掌握预算收支情况，并将信息反馈到决策部门，发现偏离预算指标的问题，应及时与相关部门沟通研究解决，确保年度预算收支平衡。首先，财务部门应加强对预算执行过程中收入预算和支出预算的监督，对承担收入目标任务的部门、院系，要监督其收入状况，确保资金及时足额到位；
对支出预算的监督，主要体现在完成工作任务的过程中对预算金额、财经纪律、财务制度的监督。对超预算、无预算的支出，财务部门有权拒绝执行。其次，学校内部审计部门应发挥其监督作用，监督的范围包括预算的执行者和被执行者。预算执行的监督除了受广大教职工的约束外，还要受到会计师事务所和审计部门的监督。
3.4分析细化预算执行结果
建立预算的考核和绩效评价体系党的十六届三中全会决定提出，财政要“改革预算编制制度，完善预算编制、执行的制衡机制，加强审计监督，建立预算绩效评价体系。”。预算的考核以预算为标准，衡量预算执行主体的执行结果，评价其业绩，根据奖惩办法给与奖罚。
预算期结束，学校财务部门要对预算执行的效果、执行差异进行分析，编制预算结果报告，找出存在的问题，提出改进措施，以促进预算管理水平的提高。为了体现预算管理的权威性，必须对预算执行的结果进行考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。首先，根据分析的目的和内容选择适当的分析方法，对预算执行结果进行定量分析，做出客观、正确的评价。其次，需认真总结当年预算分配执行中存在的问题，从中分析财务决算与财务预算执行情况差异，对预算收入完成情况和预算支出运行情况有一个比较全面详细的对比和分析，并撰写相应文字说明。
3.5建立预算管理制度
财务预算的制订和执行，必须靠建立一系列管理制度来约束和保障。预算管理制度应根据教育部文件的要求，建立起相应的预算管理经济责任制，使学校的预算一经正式确定，就成为学校经济工作的指挥棒。建立有效的内部控制制度，提高预算的约束力有效的内部控制系统对加强财务管理、防止乱收乱支遏制消极腐败具有很重要的作用。
各部门必须按照管理层次将组织收入、控制支出的权利和责任落实到岗位，落实到人，各司其职，各负其责。要有明确的奖罚制度，真正建立责、权、利相结合的行之有效的经济责任制。首先要建立健全防止乱收费、私设小金库的各级经济责任制，明确责任，划分责任范围，从学校领导到财务、审计监察部门的负责人，到全校各系部处室单位负责人，都要严格履行各自职责，层层防范，层层落实；
其次在建立健全经济责任制的过程中，要做到责、权、利三者相结合，奖罚分明；
要严格收费审批手续，学校所有收费项目和收费标准，均须报院财务部门审核、备案，所有收费收据，均由财务部门统一向财政部门领取，使用完毕及时缴销，并将实收金额全部收交财务统一纳入预算计划管理，实行“收支两条线”。
总之，预算的执行涉及学校工作的前后左右各个方面，只有调动全校各方力量参与和支持理财的积极性和主人翁精神，建立合理有效的预算制订、执行、监督及奖惩等制度，才能确保预算工作的顺利开展，更好的发展财务预算的应用功能。
参考文献
［1］翟志华.论高职院财务预算管理的策略［J］.商业时代，2007.18.
财务预算论文范文第2篇
学校预算就是学校按照国家有关预算编制的要求，根据学校教育发展规划和任务编制的年度财务预算方案，根据学校的发展需要和财力情况结合单位工作任务安排所需资金，是学校运用、分配和控制资金的依据。中职学校的预算是反映中职学校在一个会计年度内的现金收支、资金需求等财务状况的一整套财务资金管理情况，预算管理是中职学校财务管理的核心，综合体现了一个学校的资金管理水平。
二、中职学校预算的必要性
中职学校预算是筹集资金、控制支出以及考核效益的基本依据，是学校内部控制的关键所在。近年来，由于教学体制的变化，中职学校的生源普遍减少。中职学校能否争取到生源，最重要的是提高教学质量，在中等教育体系中增强自身的竞争力。科学的预算管理有助于增强学校的办学实力，提高学校在竞争中的生存能力。同时，由于生源减少，导致财政拨款数中按学生数安排的生均经费和助学金拨款也相应减少。2012年开始实施的中职学生免学费政策，对一、二年级的学生原收取2880元学费改成财政只补助2600元，对三年级学生原收取2880元学费改成财政只补助1300元，使中职学校的预算收入大打折扣。如何使有限的资金发挥出最大的经济效益和社会效益，是中职学校迫切需要解决的重要问题。为缓解这一矛盾，使中职学校的教学管理能有序正常运行，有必要加强学校预算管理。目前大部分中等职业学校预算不规范，单位负责人的预算意识薄弱，不符合会计核算及资金管理、内部控制等方面的要求，只有通过科学测算和正确编制，才能令学校财务活动达到“量入为出，收支平衡”；
只有不断深化中等职业学校的预算制度改革，加强预算管理，才能真正实现学校资金的有效运行和成本的有效控制，缓解中职学校的资金压力。
三、中职学校现行预算管理方法
随着中职学校的发展，全国首批中等职业改革发展示范校项目经历了两年时间的建设，其成效已基本凸现，特别是在校企合作建设方面，有些中职学校的收入已逐渐呈现多样性，预算所涉及的内容多样化也决定了预算方法的多样化，由于中职学校以培养实用型人才为主，在课程安排上以动手能力为主，校内的硬件设施较多，支出项目较分散，因而在实际应用中，各类中职学校可以根据本校的具体需求，有针对性的，综合运用各种方法。目前，各中职学校所采用的预算方法有增量预算法、零基预算法、弹性预算法等。
1.增量预算法
增量预算法是指以上年收支决算水平为基础，结合未来有关影响收支变动因素，分析各种原因，通过调整影响收支的相关因素来确定来年预算数的一种方法。这是一种传统的预算方法，较为简单，但容易墨守成规，因为在使用增量预算时，原有的开支项一般很难调减，即使其中的一些支出项已没有设立的必要了。增量预算最容易掩盖低效率和浪费，同时也容易滋长预算中的“平均主义”和“简单化”。但这在目前的中职学校中，使用的最为广泛。
2.零基预算法
零基预算是指在编制年度预算时，单位对来年的工作进行重新部署，各职能部门主管对新的预算年度中拟完成的任务进行审核整理，重新估计为完成各项任务所需的支出金额，不受以前年度实际发生的支出项目或支出数额的影响。这种方法摒弃增量预算法中基数的不合理因素，将年度所有项目根据需求的重要性和紧迫性排序，从零开始，将预算编制到具体项目。采用零基预算法编制预算，要求预算人员树立全局观念，避免支出的随意性，对目标的实现没有帮助的则不安排开支，缺点是工作量比较大。
3.弹性预算法
弹性预算是指以将来可预见的各种业务量水平为基础，编制能够适应多种情况预算的一种方法。在中等职业学校，收入基本上是由上级教育主管部门和财政部门根据学校教职工人数及在校生人数核定的，为了增收，各个中职学校应在规定的范围内广开财路、有效地激发有关部门的创收积极性；
在支出预算方面，可以事先提出费用支出上限，使各部门在限额内开支，才能有效地控制支出。在每个计划期结束后（一般以一个学期开展一次），编制预算执行报告，针对预算执行中的差异进行分析，提出改进意见，以利于预算的调整。
四、中职学校预算管理存在的问题与分析
我国中职学校预算管理主要包括预算编制、预算执行和预算监督三个方面。预算贯穿于会计活动的全过程，是学校组织各项财务活动的前提和依据，直接影响中职学校的可持续发展能力和财务收支平衡。然而，目前中职学校在预算管理中仍存在预算不科学、内部控制不够完善等问题。
1.预算的编制缺乏科学性
预算编制从收入预算和支出预算两个方面进行。收入预算包括一般预算拨款、财政代管资金专户拨款、其他收入等。在收入预算中，一般预算拨款以在编教职工人数作为拨付人员经费的依据，以文科、理科及艺术类的学生人数作为拨付生均经费和助学金的依据，而对其他来源的收入如免学费补助收入等并未进行更多的分析和预测，导致收入预算不够准确。支出预算分基本支出和项目支出，其中基本支出包括人员支出、商品服务支出、对个人和家庭的补助支出、其他资本性支出；
而项目支出必须严格按照上级财政部门拨款政策中的具体项目要求来安排支出，而且要准备随时接受上级财政部门的专项检查。部分中职学校在预算编制时，对支出预算编制重要性认识不足，只是由财务部门按照上级要求的预算表格填制完成，学校的教学、行政及其他管理部门并未参与预算编制，而编制预算的财务人员对学校纷繁复杂的业务活动了解有限，使得预算编制缺乏系统的科学论证，编制时不能很好地结合学校业务发展的需要，在项目安排上与学校事业的发展脱节，仅以上级财政批准的预算作为本校的预算，或简单地在去年的预算基数上调整一定的数额，不符合预算编制科学性、规范性的要求。而上级财政的预算比较粗线条，与中职学校的费用支出明细项目相差较大，往往造成实际支出与预算支出不论是项目还是金额都是差异过大，严重影响了资金的使用效果。
2.预算的管理缺乏刚性约束
据了解，由于监督不力，中职学校的预算管理往往存在这种现象：编制预算是一回事，执行预算是另一回事，如年初编制预算时总务科的修理费20万元，年内总务部门的负责人根本没有受到20万元的约束，还是根据房屋和设备的损坏情况安排修理工作，实际发生的修理费用大于或小于20万元无人理会。而财务部门在其中并未起到有效的监督和管理作用，没有定期将费用的支出与原预算进行对比，导致预算的支付结果与原预算差异较大，预算执行缺乏应有的约束力、权威性和严肃性，预算编制形同虚设。分析其原因，主要是因为中职学校在编制预算的时候，对项目支出的细化程度不够，导致在预算执行过程中，年度预算调整变动情况时有发生；
各项费用未按预算安排支出，随意扩大开支范围、提高开支标准，甚至有的部门是到了具体业务完成后才去找财务部门要钱，这种随意性使中职学校的预算成为“软”预算，没有什么约束力，形同虚设。而上级主管部门在年终决算报表管理上也并未对各个中职学校的预算执行情况进行有效的考核，一定程度上助长了预算编制和执行的随意性，不利于学校对资金的合理安排使用。
3.内部控制不够完善
在预算管理的各个环节中，预算控制最为重要性。预算管理的成效在很大程度上取决于内部控制的状况，完善的内部控制制度建设能够促进中职学校预算管理的有效实施。然而，当前的中职学校，由于中职学校财务人员在专业性上较普通高校低，管理层对于预算管理也不够重视，因而导致内部控制环境良莠不齐，预算约束刚性不强，内部控制制度不健全，极大的影响了预算管理的有效性，从而导致中职学校生均成本居高不下、浪费严重。中职学校普遍没有设置内审机构，缺乏必要的财务监督，致使资金使用缺乏有效的控制，使得小部分人利用管理上的漏洞牟取私利。
五、改进中职学校预算管理的建议
中职学校必须结合自身特点，将正确的预算管理理念作为指导思想，提高编制预算和执行预算的能力，并建立健全考核办法，减少低效能和浪费的现象，保障预算管理功能高效发挥。
1.坚持科学测算，保证预算的专业性与准确性
可成立校长直接领导下的、由财务科牵头，相关部门人员组成的学校预算管理机构，充分发挥专业人员的集体智慧，科学合理地编制单位预算，为学校领导层的预算决策提供依据。管理机构人员首先要全面准确地掌握学校的职责、教职工人员构成、在校生人数以及不同专业生均拨款标准等情况，根据中等职业学校学生学籍管理系统中各个年级的学生数，科学测算学校来年的所有收入，全部纳入学校总预算；
做细支出预算，财务部门应在上级主管部门下达下年预算任务前就提早向学校有关部门下达预算编制任务，根据学校的工作计划、根据各专业的设置情况整理、分析各部门上报的预算计划，平衡学校的财务后，按部门和用途进行细化，为各部门提供具体明确的经费控制项目和标准。
2.采用多种预算方法相结合的预算编制方法
出于发展的需要，中职学校应该重视中长期发展规划，可在编制预算时引入现代企业管理理念，改变传统的增量预算法，实行零基预算。零基预算是重新审查每项活动对实现中职学校发展目标的意义和效果，即根据本年的事情确定本年的支出，对所有的预算项目以零为基础，逐项审核各种费用开支的必要性、合理性及开支数额的大小。按照预算收入来源合理分配，通过分析确定中职学校业务重要程度，进而确定各个项目所需资金。因此与传统预算相比，零基预算法有明显的优越性，它摒弃了增量预算中基数的不合理因素，将预算编制到具体项目，能充分利用有限的教育经费，有效地控制支出，在财力紧张的情况下保证钱用到最需要的地方，能提高资金的使用效率，保证学校财务的良性发展。但中职学校的日常业务工作有其重复性，在定额服务等支出项目下，如人员经费、电话费、水电费等都要参考上年度的实际支出情况，应采用增量预算法，考虑当年的发展需要综合编制，保证预算数据的科学合理。作为教育事业发展的重要组成部分，中职学校的财务预算编制需要统筹全局，围绕学校教育教学发展的需要。在预算时充分考虑到在实施过程中可能发生的问题和障碍，编制的预算也要留有余地，这种考虑弹性预算的方法使得中职学校在预算的执行过程中避免因意外事项出现导致当年资金安排出现“手忙脚乱”的情况。
3.加大监督力度，提高内部控制水平
（1）加大财务部门监督力度在费用报销、应收应付资金等薄弱环节，应加强控制力度，细化工作内容，通过规范经济行为来完善内控制度，尽力消除隐患，堵塞管理上的漏洞。财务部门应充分发挥会计的监督作用，应按月、按季度、按学期组织相关人员对预算进行核查，对预算执行结果进行定量分析，做出客观、正确的评价。在收入方面，分析各项收入是否全部到位，将实际收入数和预算数比较，分析未完成收入预算的原因以及各项收入的开发潜力。在支出方面，分析各项支出是否控制在预算范围内，比较实际支出数与预算支出数的差额，重点分析超支原因，提出相应的解决与控制措施。通过预算分析，及时反映预算实施中的情况，并加以必要的手段进行有效制约，同时也为下年度预算的编制提供参考依据。（2）设立独立的内部审计部门中职学校应通过科学设置内部机构和岗位，合理划分职责权限来完善内部控制制度，设立内审部门，并依法赋予和保障其相对独立性。在审计过程中，内部审计部门可以事先介入，对预算编制的依据、预算编制的过程实施审计调查；
对预算执行过程实施跟踪审计；
对预算执行结果特别是专项预算的执行结果进行绩效审计。
财务预算论文范文第3篇
【论文摘要】 在市场经济快速高效发展的今天，企业面临的风险很多，其中对企业的影响最大的应属财务风险。财务风险最主要的表现形式就是支付风险(本文主要也就是针对该种风险)，这种风险是由企业未来现金流量的不确定性与债务的到期日之间的矛盾引起的。许多企业正是没有处理好二者的关系，影响了企业的正常生产经营，甚至最终破产。所以如何减小财务风险、回避财务风险就成了企业财务部门的一项重要工作。
【论文关键词】 企业财务预算 分析 控制 财务预算是企业全面预算的一部分，企业想要回避财务风险，获得顺利发展，必须要搞好财务预算。以下是我个人对于现在企业财务预算分析的几点体会: 一、建立企业动态财务预算的分析 财务预算分析就是指在预算正式确定、下达之前进行的对预算指标的分析调整工作，也就是在预算执行前所进行的预算分析工作，这一环节有别于预算差异分析。预算管理的首要任务是预算的编制，如果没有科学的预算编制，就谈不上管理和控制，调整和评价也只不过是数字游戏。企业应从预算编制的流程及方法等方面规范企业的预算管理工作，而预算分析工作正是这一流程当中的一个重要环节，同时也是预算机制作用发挥的关键。企业预算管理作为落实企业战略的具体行动方案，是企业对未来整体生产经营活动的规划和安排，其目标应与企业发展的目标一致，而预算管理目标的实现应有助于企业长远战略目标的实现。编制预算就是制定目标和方向，并通过执行使预算管理的目标落到实处，促使企业充分地挖掘与合理利用一切人力、物力和财力，从而取得最大的经济效益。通过周密的预算分析，科学确定企业预算管理目标对于企业加强全面预算管理、提高企业经济效益起着先决作用。
在传统预算方式下，一方面收集信息不仅费时费力，需要编制许多分析报表以及大量计算才能得出实际发生额与预算之间的差异;而且由于数据收集的不足将导致分析结果出现较大的差异。另一方面在传统的以产品为核心的预算方式下，由于预算编制基础的不准确，在事后分析时不论是否有利于长远战略、企业竞争力和企业价值提升，采用“一刀切”政策既会忽略了那些具有发展优势或向顾客提供直接服务的部门的特殊情况，也忽略了那些经营成果显著、成本低廉的部门，对于超支的一概惩罚，节约的一律奖励。这样就会陷入为降低成本而降低成本之“狭隘怪圈”。
二、财务预算控制的作用 企业财务战略按照内容可分为投资战略、筹资战略、股利分配战略。企业投资战略是企业对投资通盘的、长期的谋划。包括投资方向、投资数额等方面的谋划。投资战略在综合考虑未来投资环境和自身优势基础上确定，并随着未来投资环境和自身优势的改变而改变。做任何事情都应该是有计划的，企业预算的编制可以偏向适合企业的发展战略，为更好的控制企业资金安排，生产销售计划等做准备。
企业的中长期财务目标在实施过程中必须分解为年度经营预算目标，年度经营预算目标又必须分解为季度经营预算目标和月份经营预算目标，使年度经营目标变得更加具体、细化、明确和清晰，从而更好的控制企业短期预算目标和调整企业长期经营目标，才能使中长期财务目标由理想变成现实。
财务预算控制需要把企业经营目标从最高管理层向最低操作层逐层分解，每一个管理层或操作层的预算目标都需要有一个部门单位来承载。通过实行预算控制，企业可以把经营目标分解到企业内部上下各个部门，使其经济责任更加具体和明确，有利于企业经营目标的顺利实现。
控制经济活动是财务预算控制的一项基本职能。通过对财务预算的编制过程的控制，可以预先控制哪些经济活动发生或不发生;通过对财务预算执行的控制，可以允许或不允许哪些经济活动的发生;通过对财务预算管理考核过程的控制，可以了解哪些经济活动已经发生或尚未发生;通过对财务预算管理评价过程的控制，可以知道哪些经济活动应该或不应该发生;通过对财务预算管理奖惩过程的控制，可以激励或约束哪些经济活动发生。
三、构建以财务目标为导向的财务预算控制 企业财务目标有可控变量和可影响变量之分。可控变量是部门或人员通过努力可以直接实现的，可影响变量则是人员通过努力、只能影响其中的一部分而无法全部操控，这类变量通常需要多个部门或多个人员承担，是目标分解难点，需要从部门职能和人员职能入手，分别采取不同的分解方法，分清楚哪些是可控和可影响变量。财务目标的分解往往与战略目标的分解是同时进行的，分解总公司财务目标核心是寻找关 键变量，寻找财务目标的关键支撑因素。一般采用自上而下的分解方法，先确定现实有哪些主要因素，需要具体做哪些事情才能保障工资、债权人利息、员工和经理人奖金的支付和纳税付息支付工资前的利润实现。例如，现金流增长，纳税付息支付工资前的利润增长，销售收入增长，成本费用降低，举债安排，员工工资，经理人和员工奖励，以及为了创造和保持预期增长所需的投资，相关软硬件设施的配套等，从而形成了公司层级目标。
部门可控变量的分解从部门的关键职能入手，把公司级变量目标分解到各相关部门。如将销售额分解到营销部，产品成本和制造费用分解到生产部，将工资和激励制度可落实到所有部门。这些变量的目标值是相应部门关键职能所在，是部门可以直接控制的，从而是该部门的关键业绩目标。
首先，权衡相关利益人的利益条件下的股东财富最大化是战略目标的主要表现，也是企业使命的财务表述。为了让这种目标能激励员工，公司除了不断宣传公司战略目标外，还将财务目标的关键变量社会贡献、工资、债权人利息、员工和经理人奖金的表述与全体员工沟通。使得这些变量成为全体员工共同关注的，这样就会使得目标值的实现力更大，也更有利于调控。其次是调控工资和奖励补偿，激励制度是企业战略性人力资源的切入点。由于公司管理者与公司经理人在经济利益和行为目标方面有所不同，有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下，对工资，债权人利息，员工和经理人奖金，股东权益报酬率，成长率等变量在母子公司之间的调控是一个难点，解决问题的关键还在于通过有关变量如工资、员工和经理人奖金和相关业绩考核的有效约束，从而为建立有效激励和调控机制奠定基础。
财务预算论文范文第4篇
(一)组织体系保障
财务全面预算组织属于财务全面预算管理得以正常运行的重要前提。因此，进行全面预算，就必然要健全与完善组织结构。现阶段，我国企业中普遍对财务全面预算组织体系的保障意识认识不足，更有一些企业甚至并没有建立独立的企业全面预算机构，而所有预算决策都是通过企业的项目总经理或财务部门制定，缺少企业生产、销售等基层业务部门的共同参与，进一步导致预算在执行阶段面临极大的障碍。
(二)考评与控制不完善
目前，很多企业在实施财务全面预算管理中，仍然存在“重编制、轻执行”的传统遗留弊端。也因为企业匮乏严格起码的预算控制和监督机制，由此致使预算的执行的过程中常常遭遇人为性干扰，随意性极大，进一步使得最初编制的预算目标和实际执行存在很大偏差。与此同时，考评机制的不完善，导致预算的过程管理、结果管理，都未能和业绩评价进行有机结合，使得预算管理和业绩评价这两个组织相互脱离，考核和奖惩相互脱离，无法获得理想的效果也是预料中事。
(三)全面预算管理和企业现状出现偏差
全面预算管理是极具专业特点的系统性管理活动，企业一定要从自身经营现状出发，并结合企业企业内外部环境的特征，才可以设计出契合企业的管理制度与具体实施办法。然而在当下的很多实践中，大部分企业都只是表面上建立了一个僵化的预算管理框架，一味的在这个框架背景下硬性执行，最终导致缺乏实效性，预算控制失灵以及影响管理目标实现的问题。
二、提高财务全面预算管理有效性的措施
(一)健全预算管理的内部机构
全面的预算管理在企业内部管理中属于一种协调性的工具管理，不仅是实现企业内部管理得以规范化、系统化的一个科学合理的有效办法，而且也是推动企业经营管理人员展开自我约束、自我发展、以及综合能力培养的重要途径。如果，要创设健全完善的财务全面预算管理体系，当务之急就是需要明确一个系统的全面预算管理的组织机构，要确定组织内部中各部门之间的岗位职责。完善的内部管理机构应当涵括：全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、归口、分级管理科室以及各二级单位的有关科室。
(二)完善预算控制与考评机制
合理的考核制度与奖惩制度是确保全面预算管理得以实现的重要保障。因此，企业需要对预算控制的精确性、及时性以及预算的实现水平展开考核，如果存在背离最初计划，那么就要发现导致差异产生的因素，正面认识到预算管理中存在的优劣处，归纳总结管理中的经验和教训，开展科学、合理、可操作性强的奖惩制度。创设重点业绩考核体系，建立责、权、利有机结合的管理机制。一方面，结合企业内部各部门之间的岗位权责，自上而下，通过阶梯式的将预算目标层层分解，设计重点业绩评价标准，界限清偿，确保内部中任一部门一旦出现问题，都能够找到相应的负责人。另一方面，着重关注把每一层级的岗位薪酬和业绩指标的实现水平进行绑定，使预算执管理的执行人员在预算执行前期便可以确定业绩和奖惩之间的管理，指导工作人员可以自觉工作，提高预算管理组织的归属感，一齐实现最初的预算目标。众所周知，全面预算管理是一项需要全员参与、全面监控与评价的管理控制体系，所以，更需要始终落实“以人为本”的执行原则，在进行适时评价的同时，也要及时奖励和指出存在的缺点与不足，尽量调动管理人员和工作人员的主观能动性，最终确保企业全面预算管理目标得以实现。
(三)建立全面预算管理信息化
企业在开展了财务全面预算管理之后，可能会因为企业的规模巨大、所需要进行的预算数据量多、分析需求强，使得在预算编制阶段，无论是数据的编报、汇总以及分析等众多工作量也一定会出现进一步上升。为了强化全面预算管理系统，优化结果，提高全面预算管理的有效性与预算数据效果，必须要有信息系统的有力支撑。针对企业内部各个部门财务信息化与财务软件的实际应用情况，研发实用性的全面预算管理信息系统，完成和当前会计核算软件的有机融合，且纳入企业信息化建设的统一平台。预算管理信息化能够提升全面预算管理的有效率，进一步规范全面预算管理流程。
(四)强化全面预算管理分析
一方面，建设预算分析制度。企业财务预算管理委员会全权负责组织企业每一季度开展企业预算执行进度分析会议，明晰在预算执行的过程中的完成度与主要存在的一些问题，探索可以保障预算实现的针对性措施，全面掌握预算执行的情况，并从定量、定性两个角度研究当前预算执行的状态、发展势头、预算执行阶段中形成的偏差，认真找出责任归属，并提出改进的相关意见。每个预算的执行部门需要创建月度预算执行分析体制。预算年度终了，预算管理委员会需要给年度预算执行情况实施立体化的归纳分析，产生年度预算执行情况报告。另一方面，创设预算执行稽查与审计制度。尤其，要最大程度实现财务审计的监督功能，利用定期开展的监督检查，寻找出预算管理中每一个流程可能存在的不足，第一时间纠正预算执行阶段中产生的偏差。对发现的违规、违纪行为给予相应的处罚，对预算控制中的薄弱环节要告知责任单位和部门，以保证预算的实现。
三、结束语
财务预算论文范文第5篇
（1）有效的财务管理可以提高公司管理效率通过财务预算管理，对企业经营中相关人员的工作责任以及目标予以明确，确定各个岗位人员的职责范围，同时能够通过实际的激励制度，对生产经营人员予以鼓励，促进企业的生产，提高企业效益。
（2）决策辅助作用通过财务预算管理，企业可以针对未来的生产经营计划进行有效的规划，将发展目标同现有资源进行整合，通过分类整理各项指标，为管理人员传递决策相关信息，有效提高企业决策者的决策质量，为企业的稳定发展奠定基础。
（3）实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要现代企业为了适应时代的发展已经经济环境，需要针对其生存盈利条件进行研究，这就需要将原有的职能管理界限打破，将整个企业作为一个整体发展，从而加强企业内部的综合性调配和强化作用，提高企业组织协调能力，加强组织控制行。只有这样才能实现企业所有职能部门的统一调配，保证企业的总体目标一致，是的各个职能部门以及所属子部门能够同企业共同努力，充分发挥管理部门在企业经营管理中的作用，从整体上提高企业的经济效益，完善企业的管理效率。而这一切的基础是企业的预算管理。
（4）企业产权制度改革的必要条件我国经济体制的改革是推动企业产权结构变化的基础条件，由于企业经济体制逐步的向着多元化、分散化方向发展，投资群体也在向着多元化以及分散化的方向发展，这就是的企业权力出现了划分，即经营权同所有权的分离。投资者在进行企业投资的过程汇总不仅仅是关注企业当前的经营状态，还关注企业在未来的发展，不仅仅需要关注企业当前的利润标准，还需要对企业的盈利能力进行关注。利润总额是关注的焦点，利润的质量同样是关注的核心。这种状态下，投资者的需求就难以得到满足，企业需要做的便是将管理从经营结果扩大至资金预算以及业务预算，并进一步延伸到现金流想预算以及资产负债预算中。
（5）现代化财务管理适应财务活动变化的机制作为市场和企业的联系纽带以及重要桥梁，财务预算工作不仅仅是简单的资金活动，还包括了资金的抽所以及对企业日常事物的管理，并进一步决定了企业的投资决策，是一项十分复杂的活动，现代财务管理中，财务预算不仅仅需要选择比较投资方案，还需要对企业经营所需要的资金进行合理筹措，并管理日常运营活动。而企业财务预算管理金额能否有效予以确定，是保证资金能否合理筹措的关键，也是能否合理利用资金的重点。这不但关系到整个企业的生存以及未来的发展状况，还会对整个社会经济发展造成影响。
（6）企业资本经营机制运行的必然需要资本经营机制就是对资金有效管理、控制和运行的机制。预算管理是在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制，与资本经营机制的内在要求是一致的。
二、财务预算问题
（1）同企业长期发展相异在一个企业中，财务预算管理应当是建立在企业的战略决策至上的。但是实际的应用中，很多企业的经营决策并不具有真战略性思想，这就致使，企业的预算同企业的发展不相适应。因而在进行预算的编制过程中就会出现，预算同企业发展相去甚远的现象，这就容易造成只顾眼前而损害长远利益的问题。
（2）只进行预算执行分析的报送由于企业在编制预算时不可能预测到所有可能发生的事情，当市场状况发生重大变化或其他原因使得预算不能实现时还不及时做出调整，就会使预算脱离实际，变成空洞的过时数字，失去了预算应有的作用。而这一问题的存在严重影响了财务预算管理工作的作用，并对企业的经营决策造成了不利影响。这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。
（3）预算监督机制的缺失对于预算中需要处理的相关支出，应该由公司领导集体讨论决定如何处理，而不再是主要领导一人说了算。这样会扭曲公司内部的资源配置，使资源向预算宽余的部门流动；
预算的宽余还会影响公司的业绩评价，不合理的预算指标使得考核缺乏客观性和公正性。
三、完善企业财务预算管理
（1）完善监督机制传统的考评体系过于简单，在指标上和方法上都不能正确反映相关人员的努力程度，容易打消相关人员的积极性，产生负面影响。这种设置过于狭隘，一方面，不能准确地评价企业的经营业绩，另一方面也容易迫使执行人行为短期化，影响企业的长远发展。
（2）编制预算方案将企业项目支出同基本支出进行界定，并对核定基本会出定额的方式进行合理调整，保证预算的公平性、公正性以及科学性。对企业项目支出予以分类，并严格按照标准进行排序，通过审查核实加强企业项目预算管理的前瞻性以及计划性，从而保证部门同企业之间配合的完整紧密。保证各业务部门都能够按照其职责行驶相关预算，同时管理部门对业务事项进行审批、负责，并监控执行状况，对实践进行反馈，同时评价预算管理执行状况，从而达成基础性的日常管理目标。
（3）考评体系的完善在进行财务预算的最后，应当针对执行状况进行考核，并确定相应的奖惩措施，对于完成预算考核的单位应当进行奖励，针对无法完成预算的单位，则应当进行相应的奖励。同时针对实际的业绩状况同预算的差距的大小，对奖励和惩罚进行等级划分。针对预算难度大的部门可以适当的调整奖励系数，而针对一些难度较小的，则可以适当的调低奖励系数，以此增进员工的积极性，尽可能的保证预算方案的科学性、合理性。
（4）审计监督工作的落实财务预算管理对审计监督工作提出了具体的要求，因而在进行审计监督过程中需要依照财务预算管理的实际需求，并在预算全过程中予以体现。这就要求，审计监督工作不但要从编制入手，还需要从执行着手，将审计工作做到位；
在工作过程中要以预算收入作为基础，重点对预算支出进行审计；
并以执行结果作为审计预算执行全程的基础，逐步的针对财务预算管理进行提高，不但要进行制度的完善，同时还要将管理向着规范化、法制化方向推进。另外，要针对财务预算进行基础目标的确定，逐步提高财务预算的准确性、规范性以及合理性、有效性，从而保证通过财务预算工作能够实现企业经营目标。尤其，针对支出结构调整需要进行严格的审计，从而使得工作的约束力加强，预算的透明度增加。此外，在进行材料的采购过程中，可以加大审计力度，从而控制资金使用过程中的不良支出现象。
四、结语
