软件工程的成果是一个逻辑体而并非是物理实体，因此也就具有一定的抽象性。首先，软件具有的智能性和无形性使得软件工程很难快速准确的被人员所认识和理解，这就是软件工程的抽象性的具体表现;而后，在软件的开发途下面是小编为大家整理的2023年度目标管理软件【五篇】【优秀范文】,供大家参考。
目标管理软件范文第1篇
软件工程的成果是一个逻辑体而并非是物理实体，因此也就具有一定的抽象性。首先，软件具有的智能性和无形性使得软件工程很难快速准确的被人员所认识和理解，这就是软件工程的抽象性的具体表现;而后，在软件的开发途中，需要对软件的中间产品进行很多的调试过程，也需要为软件制定严格的逻辑设计和组织，这其中会用到很多的抽象的逻辑思维能力，这也是软件工程的抽象性的具体表现;最后，软件在运营阶段的信息表达也会用到很多抽象的外在形式，很多内容不容易被发现，这也是软件工程的抽象性的具体表现。软件的抽象性特点也使得人们开发和理解软件的难度大大提高。
2项目具有系统性
软件项目的完成是很复杂的一个工程，可能会有很多的项目小组，大型项目尤其如此，这儿其中包含的人员、内容很多，对项目的操作就会很复杂，这就对管理者的统筹兼顾的能力要求很高，需要管理者动态、全面掌控项目的运行。
3当前阶段我国软件工程的投标中存在的问题
中国在加入WTO的这十年之中，机遇和挑战是并重的，随着市场对外越来越开放，中国软件公司也正承受着市场竞争所带来的强大压力。我国现在大型的软件工程实行的都是公开的招标投标的制度，这也就需要软件工程公司较好的参与到招投标的过程之中，如果企业在市场竞争的洪流之中，避免考虑招投标中的风险，也就会造成以下许多问题。
1）投标时对客户的信誉缺乏考虑
软件项目投标之前必须要对客户有一个适当的背景了解，这个背景包括了解招标人的付款方式、现有资金到位情况、项目运作经验以及资金状况这些方面。有些软件工程，招标人对软件工程的资金还没有落实好，或者是需要投入的资金和软件工程实际需要不成比例，这就自然导致了项目的风险加大。
2）维护服务能力考虑不周
软件工程开发之中的风险因素很多，由于软件工程的很难控制，软件开发之中，导致出现维护、开发、服务等周期延长的变更可能随时出现，这就需要软件公司在投标前期就要做深入的考察，以防止在软件工程的开发之中给项目带来较大的风险。
3）项目需求的人力资源得不到满足
软件行业人员流动率一直都很高，至少有百分之二十到三十，因此要保证项目的成功必须要保证人力资源的充足。因为软件项目是一个周期性较长的过程，加上人员流动频繁，在项目投标前投标人应衡量一下人力状况是否满足能项目的需求，人员在技术上能否满足项目需求，开发人员的流动能否保证工作的延续性等问题。如果在投标时不能考虑项目自身对人力状况需求的分析，盲目进行投标，即使中标后也会出现人力状况不能满足项目需求等情况，可能会出现拆东墙补西墙的局面，从而导致连锁反应，导致项目的失败。
4）投标方案无法完全满足顾客需求
投标方案的编制一般都是根据招标文件而来，如果对客户的实际需求理解不到位，在技术和设计方案上不能满足需求，在竞争比较激烈的项目中，有些投标公司往往会为了取得项目而对客户提出的很多超过范围的要求一一应允，这也就让客户有很大的期望，最后无法取得预期的效果会给双方带来损失。因此要求投标公司对招标文件理解准确、深入，并且编制既满足用户需要同时投标方案也切实可行，做到这点项目风险才会有效减少。
5）没有深入接触客户，盲目参与投标
较大型的软件项目从项目开始到招标一般半年到一年或更久的运作时间，在项目的运作之中，用户也会对软件公司和项目本身做深入调查。软件公司如果在公告之后还不对用户作深入的了解，中标机会就会变低，这样会是公司丧失这个项目，丢掉公司发展机会。
6）以投标价低获取中标机会
软件开发项目投标的合理投标是很重要的，软件公司如何报价是一个重要抉择。过高的报价会导致预算超支从而不会被客户接受。同样的，报价过低虽然会一定程度增加中标概率，但却会为项目的后续开展留下隐患，会出现工软件的质量不达标、进度跟不上、费用成本超支等诸多问题，严重的话会造成项目失败最后丧失客户信任。因此，在投标时不仅要能够满足顾客需求同时也要保证公司能够盈利，只有这样方能够尽量减少投标风险。
4如何完善软件工程项目投标
软件工程的项目投标的风险程度很高，在投标每个阶段都或多或少存在着风险。所以必须要运用一些积极的风险管理对策，采用规避风险、风险转移或风险缓解等方法来消除风险过后的不好影响。
1）建立风险管理体系提高风险管理能力
现在是市场竞争的时代，给企业造成风险的因素很多，所以企业必须重视对风险的管理，健全相关的管理制度使之成为长效机制，以期达到减少风险损失，促使企业能够长效发展的目的。
2）投标风险意识要时刻保持
很多企业只有才出现了问题之后才会意识到投标中风险管理的重要性，这样会造成软件企业很被动的局面。投标环节对企业而言很重要，投标风险也是确实存在的，如果没有主动进行风险管理的意识，投标以及软件的后续具体实施之中就会有很多麻烦。因此，企业一定要时刻保持投标风险管理的意识，并且视之为工作重点，提前做好风险预防和治理措施。
3）风险管理人才要注重培养
目标管理软件范文第2篇
关键词:软件 项目质量管理 电信
中图分类号:TP311 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)04(c)-0169-01
随着国内市场的开放,我国的电信行业不仅要面对国内同类型企业的竞争,而且还要接受国外电信企业的挑战,甚至是与美国电话电报公司(AT&T)以及德国电信(Deutsche Telekom)等国际领军型的电信服务公司同台竞技。在这样的背景下,我国的电信业必须改变传统的经营理念与经营模式,快速建立起一套“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新型企业模式[1]。而电信业要实现这一战略转型就必须具有高质量的信息系统,其中能够帮助企业提高运营效率的软件更是不可或缺。电信企业一般将软件开发的任务外包给专业的软件企业,因此,电信业的软件开发是一个复杂的项目,有效的项目质量是保证所开发的软件具有较高适用性以帮助企业达成战略目标的关键。
1 软件质量与软件项目质量
电信企业要想应对市场的挑战就必须转变经营模型,而转变经营模型则必须具有帮助企业提高经营绩效的软件,这一点已经成为许多电信企业的共识,很多电信企业的管理者也都意识到了软件质量的重要性,因此投入大量的人、财、物以开发高效的软件系统。然而值得注意的是,企业开发软件(电信企业一般将软件开发的任务外包给专业的软件企业)的过程是一个复杂的项目,该项目的质量并不等同于项目所开发软件的质量。软件质量是指软件产品能够满足客户需求的所有特征和性能的总和,而软件项目质量则是软件开发过程中所涉及的各项工作的质量,即对所开发软件质量的保证程度。电信行业的基础设施建设需要耗费很大的成本,因此对软件质量的过高要求必然会增加企业的经营负担。从这个意义上讲,对于电信业而言,电信企业软件项目质量管理的目的就在于通过软件开发过程的管理确保所开发软件的适用性,实现以较少的成本投入研发适合企业经营的软件产品。
2 电信业软件项目质量管理
软件项目质量管理的涵义是确定软件项目的质量方针、目标和职责,并通过质量计划、质量保证与质量控制各项工作确保软件开发项目中各项工作的质量,进而保证所交付的产品满足客户的需求。
2．1 质量计划
对于软件项目质量管理而言,必须先制定出一套较为完善的质量计划,才能够以较大的概率完成软件项目质量管理的目标。制定软件项目质量所依据的应该是企业对与项目质量所制定的的战略目标。我国企业采取的等级结构一般都是典型的金字塔型结构,管理者特别是高层管理者的理念与意识对于企业的各项工作能够产生非常大的影响。从这个意义上讲,质量计划应该是电信企业与软件企业高管层的责任,而软件项目的质量就应该是由企业高管层所规定的关于项目质量的战略规划以及工作的方向。
软件项目质量计划的目的是确保软件项目的质量,因此就涉及到了衡量软件质量的问题,即判断质量计划中的项目质量是否已经达到较高的标准。对于这一问题,软件开发企业通常所采用的做法通常是与行业内项目质量的均值作比较,以此判断本项目的质量能否达到行业内的平均标准。
2.2 质量保证
质量保证的一般含义是为了证明项目能够达到有质量的标准而在质量体系中所进行的工作。因此,质量保证工作必须确保项目涵盖了能够达到质量要求的所有工作。若质量保证工作确定项目已经满足要求,则可以继续进行下一个环节的工作,即质量控制,反之,则要先完善项目质量计划工作。
对于软件项目而言,质量保证的具体内容包括几个方面:(1)具有清晰的软件需求分析。需求分析是软件达到客户要求的基本评价标准,也是软件项目质量评价的基本依据,因此,必须确保软件项目具有清晰、可行的需求分析。(2)具有科学的软件项目质量体系与质量标准。需求分析是判断软件质量的标准,而根据前文所述,软件质量是否达标只是评价软件项目质量的基本标准。因此,但仍然有必要从多个维度建立、健全软件项目的质量体系以及质量标准。特别是对于电信企业而言,所面对的市场具有很大的不确定性,有鉴于此,电信企业软件的项目质量更需要建立、健全质量评价体系,制定完善的评价标准。(3)具有完成项目所必需的各种资源。电信企业的基础设施建设需要耗费大量的成本,电信企业的软件项目也同样需要大量的人、财、物等资源。因此,在质量保证工作当中需要确定企业具有达到项目质量标准所必需的各种资源,以保证软件项目能够达到其预定的标准。
2.3 质量控制
质量控制工作是指评价项目成果是否符合相关的质量标准,并且当项目成果未达到标准时,对其原因进行分析并找到解决的方法。当项目的成果达到质量标准时,相关产品就可以交付使用了,反之,则需要对质量计划与质量保证两项工作进行改进,以保证项目成果能够符合相关规定。
具体到软件项目,质量控制包括两项具体的工作:(1)判断所开发的软件是否达到客户所指定的标准,若已经达到,则可以继续开发,反之,则要对产品进行改进,保证产品能够满足客户需要。(2)判断项目的成本与进度执行是否达到质量计划中的标准,若已经达到,则项目可以继续进行;反之,就要判断,是质量计划制定得过高,抑或是具体的执行工作还有待改进以及怎样改进。
上述这两项工作实际上都是反馈控制(即事中控制),即在软件开发项目的执行过程当中对开发工作的绩效进行判断。电信行业的市场特征使得电信行业的软件项目具有较大的不确定性,采用事前控制的策略是较为困难的,而事后控制策略对于当前正在进行的项目并没有太大的实际价值,若当前的软件项目在执行过程中已经产生成本浪费,使用事后控制策略不能及时发现问题进而采取措施。因此,在质量控制工作当中应该采用反馈控制策略对各项工作进行合理的规划。
3 结语
电信业软件项目质量管理对于电信企业以及与之合作的软件企业的发展都有很大的意义,相关企业的管理者应该给予充分的重视。在具体的项目质量管理工作中,相关企业的领导者要根据企业对于项目质量的战略目标制定合理的质量计划,通过质量保证工作确定项目涵盖了能够帮助达成质量计划的所有工作,并通过质量控制工作对产品以及项目的成本与进度进行反馈控制,以此提升项目的质量,即所开发软件满足客户需求的基础上,做到节约项目成本、加快项目进度。
参考文献
目标管理软件范文第3篇
关键词：软件企业；
预算管理；
策略
软件企业预算管理特征分析为有效明晰软件企业预算管理特征，需分析软件企业自身经营特点。整体看，软件企业特点如下：（1）高知识密集及高技术人才密集，产业技术含量高且产品附加值高；
（2）产品更新换代快且市场竞争激烈，企业技术路径选择不确定性高，经营风险大；
（3）为适应激烈竞争，软件企业需不断投入资金进行研发，以维持领先优势。
基于以上特点，软件企业预算管理
具有以下特征：（1）软件企业为维持竞争优势和抢占市场，费用多投入科研领域及销售领域，其成本构成多为高期间费用及低制造成本，预算管理的侧重点相应为研发环节及销售环节；
（2）软件企业资金耗费大，资金筹措对企业生存发展尤为重要，预算工作应做好资金筹措管理，以防范现金流断裂风险。软件企业实施预算管理的必要性分析预算管理，即将各项目标如经营目标、财务目标、资源分配目标具体化，并设置具体的预算指标以落实至责任部门，并通过各项动态管理以确保预算目标的有效执行，以有效指导经营活动。整体看，软件企业实施预算管理工作的必要性体现在如下方面：
1.预算管理有利于资源优化配置企业是资源的输入输出系统，资源的稀缺性也催生了企业合理优化资源配置的需求。对于软件企业而言，因其价值链的构成特点及市场需求变化快等特性，资源优化配置的需求更为迫切，体现在以下两点：（1）软件企业价值链包含产品研发、开发设计、销售等环节，并辅助以售后服务等相关联经济环节，各环节发挥作用不一，同时衔接性需求极强，因此企业需强化预算管理，以实现统筹全局并优先将资源倾斜至重要环节的管理目标；
（2）软件企业所面临的外部市场需求呈现变化快且日益多元化特征，导致企业技术升级路线选择具有较强不确定性，为降低技术路径错误所带来的经营风险，往往需同时进行多个研发项目，因此需对项目进行精细化管理，以降低企业资源损耗。
2.预算管理有利于强化内部监督管控对软件企业而言，其内部监督管理存在如下难题：（1）项目监管困难，软件企业一般为多项目并行，且项目进度难以把控，导致项目存在失控且质量低下的可能；
（2）因不同项目研发难度难以量化，故难以匹配合理工时实现标准化管理，导致人力资源存在严重浪费的可能；
（3）跨部门协作困难，项目文档缺乏统一管理且过程记录不完整，降低了不同部门间的沟通效率；
（4）决策缺乏数据支撑，难以获取持续、可对比的数据进行深入研究，无法有效指导决策。因此，解决上述难题，有必要强化和实施预算管理，如设置项目执行指标并进行动态管理，积累预算执行数据以合理分配项目工时，进一步为决策提供合理指导。
3.预算管理有利于绩效考核评价软件企业绩效管理通常存在如下问题：（1）项目多样性导致了不同项目组工作内容存在差异，需为不同项目组定制相适应的绩效考核方式；
（2）软件企业从业人员多属于知识型员工，该类型人员在工作中多采取分析、设计、判断等难以量化的工作形式，如面对开发过程，这一低可视性且高失败性的环节，软件人员的工作量和工作质量则更难以量化；
（3）绩效考核缺乏应有的激励作用，软件企业工作多以团队工作的形式完成，难以区分团队中个人工作价值，通常以项目组为绩效考察对象的激励方案，难以对员工个人产生应有的激励作用。因此，解决上述难题，有必要强化和实施合理有效的预算管理工作，如为加强激励，可为不同项目组设置不同预算指标体系，并根据预算实际执行情况，结合项目经理考核制及项目组人员打分制，强化预算管理的激励作用。
软件企业预算管理具体问题分析
1.软件企业产品庞杂，预算管理难度加大整体看，软件企业可为市场提供的产品大致分为四大类：（1）操作系统类软件，如微软所提供的WINDOWS系列软件；
（2）软件开发工具，如IBM所提供的企业端开发工具MyEclipse；
（3）应用软件，如微软所提供的办公软件MicrosoftOffice以及腾讯所提供的通信软件WeChat等；
（4）软件服务，该类型则多以方案咨询、定制及外包等工作方式呈现。软件企业可能同时存在以上四大类产品，且每大类产品下也存在数个研发内容全然不同、市场受众也不一致的小类产品。而软件企业产品庞杂的特点，也进一步加剧了预算工作的难度。以税务管理领域为例，因软件企业产品安装、调试周期长，其回款周期也较长，销售确认时点与销售收入回款时点的差异，进一步给企业带来了增值税垫付的风险；
若软件企业产品众多，则将明显提升销售统计的难度，从而导致税务管理预测工作的困难，并进一步加剧相应的税务管理风险。
2.项目复杂且研发具有高度不确定性，预算指标制定的准确度有待进一步加强因外部市场需求变化迅速、内部技术升级风险大等客观因素存在，软件企业在项目管理上，呈现出项目复杂且研发具有高度不确定等特征，进一步降低了预算指标制定的确定性：（1）项目复杂且不同项目工作内容不一，为有效指导项目实施，需制定不同预算指标体系，若软件企业研发新领域项目，则缺乏经验数据而导致预算指标的设置缺乏可靠的参考依据；
（2）项目缺乏持续性，项目研发成功后，若产品缺乏受众市场，软件企业将会终止该项目技术升级，从而导致了项目研发缺乏持续性，难以获取该类型项目的长期追踪数据，从而降低了长期预算指标数据制定的准确性；
（3）预算指标编制与项目不适配，传统预算编制方法通过增量预算或固定成本预算，较难应对软件项目研发的不确定性，导致了预算指标编制与项目适配度低，进而降低了预算指标制定的准确度。
3.预算执行缺乏有效的控制措施软件企业在预算执行上，缺乏有效的控制措施，主要体现在：（1）产品预算执行管控上，因预算工作信息化建设落后，导致了一定监管困难，如销售预算的执行，需跨部门提取销售预算执行数据，以确认销售预算指标执行进度；
若软件企业开发销售系统，并对接ERP系统及财务信息系统，可实现数据共享传导，则能解决因产品众多而带来的统计难题，否则财务部门难以及时获取准确的产品销售数据，并将实际销售数据与预算数据进行对比，严重弱化了对销售预算执行的把控；
（2）项目预算执行管控上，因软件企业项目杂、多特性，财务部门较难实时、统筹监管所有项目预算进度，另外项目研发进度难以量化，非专业人员较难对项目执行进度进行准确判断，易导致项目预算执行管控流于形式。
软件企业预算管理的控制措施
1.制定预算指标框架模型，通过激励措施优化产品预算管理为解决产品种类繁多带来的预算管理难题，软件企业可从以下几个领域入手：（1）研究多类产品的管理特征，进行高度概括并提取变量，制定与管理特征相适配的预算指标框架模型，如针对相对成熟的应用软件，预算应关注销售指标及运营成本指标把控，而针对咨询、设计类产品，预算应重点关注人力资源成本消耗；
同时根据以往项目数据深入研究销售、运营及人力消耗领域的预算管理特点，制定相适应的预算指标框架模型，以简化因产品众多而导致的管理难题；
（2）通过激励措施强化预算管理，首先梳理产品预算管理框架，将代表不同内涵的预算管理指标授予相对应部门负责，并制定绩效方案，设置奖惩以提高人员达成预算目标的积极性。
目标管理软件范文第4篇
论文关键词：软件项目；
软件过程；
cmm；
kpa
1．引言
项目管理(pm，projectmanagement)是指利用现有的知识、方法和技术手段，有效地计划、调度、控制和跟踪项目的开始、执行、直止终止的过程，是项目顺利实现的有效手段。软件项目管理则是在项目管理的基础上，结合软件产品的实际，利用工程的概念和方法来开发与维护软件，对成本、风险、时间、质量、过程、配置等进行分析、管理、控制，最终目的是为了让软件项目的整个生命周期都在管理者的控制范围内，以预定成本按期、按质完成软件的开发并交付用户使用。目前，软件产品已广泛应用于各个领域，但是很多软件项目的成功率并不高．虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范．但并没有从根本上提高软件项目管理问题，这就导致软件产品质量不稳定甚至是项目的失败，同时也损害了用户的利益。本文结合我国软件项目管理的特点并经实践应用．以提高软件质量、降低成本、加强软件项目的可控性为目标，通过对cmm的研究和改进，给出了一个基于cmm加强软件项目管理的实践模式，在这个模式中对目前cmm中的kpa做适当的裁减，定义了6个关键过程域和3个工作组。
2．软件项目管理中目前存在的问题
影响软件项目成功率的因素主要是软件质量问题，而在整个软件项目的实施过程中需求不明确、跟踪和监督不力、缺乏客观的软件评审和软件配置以及风险管理意识不足等都阻碍着软件质量的提高。
2．1需求不明确
需求管理是软件项目管理中非常关键的一个步骤．需求分析的完整与否可以降低软件质量、延长项目周期、加大成本。由于用户对 计算 机系统认识的不足，对于系统的需求往往比较模糊，遗漏甚至是错误的问题经常出现(包括管理流程、业务流程、数据或报表的分析处理等)，但这些问题往往没有暴露给开发人员，而是随着项目的进展才逐渐明确。对于开发人员来说，需求的变更意味着软件产品的部分内容必须重新开发，而对于整个软件项目管理而言，势必要重新分配资源、调整计划、估算成本等等，导致软件产品质量下降。
2.2跟踪和监督不力
跟踪和监督主要针对过程而言，也是项目管理中最容易被忽视的环节。软件项目过程由多个任务构成，大部分任务都有前置任务和后置任务，这就要求项目管理者要严格跟踪和监督每一个任务。任务的完成主要从时间进度和质量两方面来衡量，还要充分考虑因客户方引起的一些客观因素(更改需求分析等)。项目管理者虽然制定了具体的项目进度内容，但如果缺乏有效的跟踪和监督机制，对于每一个阶段所要完成的任务疏于评价，就会影响下阶段软件产品的质量，有时甚至是软件产品的重新开发，最终影响整个软件项目。
2．3缺乏客观的软件评审
客观的软件评审是软件产品质量的直接保障，软件评审一直贯穿于整个软件项目的过程中，对软件产品的评审应有客户使用人员和软件业中的同行来进行。客户使用人员对软件产品做阶段性的评审可以及时发现软件产品功能方面的不足，同行评审可以从软件业的规范及标准去发现问题．软件评审可以降低软件开发的成本提高软件产品的质量。大多情况下项目管理者没有做任何阶段性的评审，通常只是在软件产品开发基本完成之后来组织评审，果发现了很多问题，但要修改已经非常困难．要花费很长的时间甚至从头再来。
2．4软件配置混乱
软件配置是指软件产品在各个阶段各种版本的文档、程序及数据的集合，贯穿于整个软件项目的始终。随着软件产品开发的进行，由于各种客观原因，其中的预算、设计方案、进度等内容都有可能需要大大小小的更改(这些改动可能是合理的)，整个改变的过程对软件项目的参与人员来说必须是可视的，以便提高软件的可靠性和质量，而这一切都应该有正确的软件配置来控制如果失去正确的软件配置管理，那么针对软件产品发生的任何更改或者是维护都会给软件项目带来混乱甚至是失败。
2．5风险管理意识不足
风险管理是软件项目中防止失败的一种重要手段，软件项目不同的阶段存在着不同的风险，并且风险会随着项目的进展而变化，目前国内的软件 企业 大都不注意软件项目的风险管理。除了社会环境风险、商业风险等这些客观风险之外．可控的软件项目风险主要指技术风险。技术风险主要是指与软件项目本身相关的的技术因素变化带来的风险，如果在一定的条件下达不到技术条件能够实现的目标，不但延缓项目的进度而且会增加项目的成本．继而使整个项目受到影响。
3．通过过程管理加强软件项目管理的实践模式
利用cmm fcapabilitymaturitymodeforsoftware)的核心思想把软件项目管理看作一个软件过程，并根据这一原则对整个软件项目的开发和管理进行过程监控，监督发现过程中影响项目的关键问题并予以解决。软件过程是指软件开发人员开发和维护软件及相关产品的一套行为、方法、实践及变换过程，包括软件开发过程和软件管理过程。cmm把软件开发机构按照不同开发水平划分为5个级别。每个等级被分解为几个kpa(关键过程域)，kpa是指在某个成熟度等级应重点关注的区域，也是达到此成熟度等级必须解决的关键点。①初始级，无过程意义。软件过程是无序的、随机的、缺乏总计划，无预见性，大多数活动是应付危机，经常超期超支，成功取决于个人。②可重复级，具备基本的项目管理。kpa分别是：需求管理、软件项目计划、软件跟踪与监督、软件子合同管理、软件质量保证、软件配置管理；
③已定义级，已定义软件过程。已将软件管理和软件工程两方面的过程文档化、标准化，并综合成该组织的标准软件过程。kpa分别是：组织过程焦点、组织过程定义、培训大纲、集成软件管理、软件产品工程、组间协调、同行评审；
④可管理级，过程可度量。已收集了软件过程和产品质量的详细度量方法，软件过程和产品均可被定量地理解和控制。kpa分别是：定量过程管理、软件质量管理；
⑤优化级，过程控制。通过过程的量化反馈以及新技术、新方法促使过程不断改进。kpa分别是：缺陷预防、技术更新预防、过程更改管理。
cmm只是一个过程改进的框架．并没有给出具体实施的办法。在该模式中对目前cmm中的kpa做适当裁减．定义了6个关键过程域：软件项目计划(spp)、需求管理(rm)、软件项目跟踪和监督(spto)、软件质量保证(sqa)、软件配置(scm)、同行评审(pr)，设置了三个工作组：软件项目过程组(sppg)、软件工程组(seg)、软件质量保证组(sqag)。通过工作组对关键过程域的操作来加强软件项目的管理。
3．1定义kpa
3.1.1软件项目计划(spp)
软件项目计划是为要实施的软件项目编制软件过程活动的安排，包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制等，也是实施cmm2的核心此阶段在安排过程活动的同时开展项目设计的前期工作，设计和界定在整个项目中各阶段所需的开发、质量、跟踪、评审、风险、成本等工作。项目计划是指导项目过程的具体措施，要在有软件项目实施经验的人员领导下投人大量的时间和人力资源来完成。制定项目计划应注意7个问题。①在 科学 论证的基础上制定过程，充分调动人员积极性合理地确定项目组的参加人员；
②对软件项目各程中的任务进行分解，明确项目的里程碑和检查点；
③正确估计软件项目中的软件资源、硬件资源、人力资源及其它费用；
④正确估计各方面因素带来的风险并制定应对措施；
⑤制定项目实施过程中的跟踪和监督措施；
⑥确定软件的评审和测试方法；
⑦详细的文档资料。
3．1．2需求管理(rm)
需求分析主要包括面向用户的用户需求和面向开发人员的系统需求．是整个软件工程的第一步．也是非常关键的一个环节。需求分析主要针对用户的业务流程、系统功能、性能、数据分析进行严格的定义．是设计一个软件应用系统的起点与基本依据，通过它来评判软件产品是否能够解决用户问题，也是项目成功与否的标准。就目前国内现状来讲，一般签定软件项目合同的用户是主管信息技术的负责人，它所关心的可能是整个系统的目标需求，用户方中层管理人员关心的是业务流程需求．终端操作人员则注重软件本身的易操作性和功能特性，因此．面向用户的需求一定要和用户多方人员多沟通、交流．最终通过双方有关部门人员的论证以文档资料的形式确定下来。任何一个需求分析因客观原因可能存在着需求更改的现象，对于这种情况一定要注意需求更改的可控性．要建立需求的基准版本和更改版本控制文档资料．使受需求变化影响的产品与需求变更一致。但要注意在更改需求的同时要衡量需求的稳定性，如果一个需求的变更比较频繁，意味着本项目并没有真正了解用户想要解决的实际问题。可以说需求分析的完整性和变更可控性直接影响到软件过程的改进，它可以降低软件质量、加大软件开发的成本、甚至是导致项目的失败。软件工程组(seg)中要明确定义一个需求管理员。
3．1．3软件项目跟踪和监督(spto)
软件项目的跟踪和监督始终贯穿于整个软件项目的过程中，是项目得以控制的前提和条件、是软件质量的根本保障，其目的是增加软件过程中进度、成本、工作量、质量、风险等内容的可视性，也是实施cmm2的核心。除去市场、 法律 等不可控制因素外，根据项目计划对项目进展的有关情况及影响项目实施的相关因素进行及时、客观、准确的信息采集，将采集到的需求、成本、进度、风险等内容形成文档并建立一个项目跟踪信息平台。项目负责人定期召集软件过程人员、开发人员、质量保证人员、用户方有关人员召开开放式的例会，例会的主要内容是检查项目进展、数据的分析、认识的偏差、资源的搭配、相关的风险等问题并讨论确切的解决办法，通过跟踪和监督使项目始终处于可视化的受控状态。
3.1.4软件质量保证(sqa)
软件质量保证是与软件产品满足规定的和隐含的需要能力有关的特征或特性的组合。对用户来讲主要体现在软件产品的有效性、一致性、完整性、可靠性和可操作性等方面，对于软件产品本身来讲体现在软件产品的可移植性、易维护性、健壮性、可重用性等方面。具体实践中．软件质量保证应在软件项目计划、需求分析、跟踪和监督、软件配置和软件评审的相互配合下完成．软件质量保证要做到以事先预防和跟踪为主，事后纠偏为辅。
3．1．5软件配置(scm)
软件配置是针对软件产品的跟踪和控制活动．贯穿于整个软件项目的过程中．目的是建立和维护在整个生命周期内软件产品的完整性和一致性，使整个软件产品的演进过程处于可控的状态，继而提高软件的可靠性和质量。在实践应用中主要做到五个子项的配置①配置项的标识。标识做到唯一性。便于跟踪和管理。②版本管理。对整个软件过程中的文件和目录提供有效的跟踪手段。③变更控制。保持并传递修改信息。④配置审计。确定整个项目生产周期中产品在技术和管理上的完整性。⑤系统整合。把系统的不同部分集成后完成一组特定的功能。
3．1．6同行评审(pr)
同行评审是根据预定的规范和标准对软件产品进行评审。评审的结果是衡量软件产品质量的依据。在整个软件过程中对详细设计和软件综合测试作为两个关键评审点来进行评审，评审的过程中注意要结合本软件项目的具体要求和标准。
3．2组的定义
在具体的实践应用中设置了三个组，在降低了人员成本的同时提高了软件过程改进能力和软件质量。
软件项目过程组(sppg)组织具体的项目实施活动，管理并协调整个软件项目的过程，主要完成spp和spto。
软件工程组(seg)负责软件工程的需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、维护工作。
软件质量保证组(sqag)主要完成spto、scm、pr、sqa等工作。
4．实践模式效率评估
4．1开发时间
软件开发由需求分析、概要设计、详细设计、编码、软件测试、项目维护和软件集成几部分内容组成，在需求分析和设计阶段采用cmm框架实施过程管理所花费的时间要多于没有实施过程管理花费的时间。首先对项目做大量分析，论证项目的可行性。然后在和用户做良好沟通、反复论证的基础上做需求分析，形成文档资料。这种模式下花费在需求分析和设计上的时间大约占项目总开发时间的40％，但这两个阶段完成了数据流程、算法描述、详细的规格说明等内容，为代码编写、软件测试、软件维护等后续内容的工作节省了时间，软件项目的开发周期大大缩短。经过评估，采用该实践模式实施软件过程管理的软件项目开发周期比没有实施软件过程管理的软件项目开发周期缩短20％。
4．2开发质量
采用cmm标准通过软件过程管理加强软件项目管理的实践模式使软件质量明显提高、需求分析周密、代码错误率明显降低、软件产品完整性好、功能齐全、维护量下降，软件项目最终得以顺利实现。
目标管理软件范文第5篇
关键词：CMM；
KPA；
软件过程：框架
0 引言
CMM(Capability Maturity Mode for Software)即软件过程能力成熟度模型，是指一个软件过程被明确定义、管理、度量和控制的有效程度。它是由美国卡耐基梅隆大学软件工程研究院(SEI，Software Engineering Institute)制定的软件过程改良、评估模型和评估承包商能力的办法，也称为SEI SW-CMM，(SEI SoftWare-CMM)。CMM的核心是把软件开发视为一个过程，并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，确定软件组织现有的过程能力，查找软件质量及软件过程改进中的关键问题，以使其更加科学化、标准化，从而加大企业的竞争力。近年来，许多国内软件企业把实施CMM作为一项战略决策，最终目的是改善软件质量，控制成本，提高自身竞争力。但CMM只是一个评估软件组织过程能力和成熟度的一个依据，大多数软件企业不可能很快通过CMML3以上的评估，未通过CMML3以上的评估不等于软件企业就不能进行软件开发，通过评估也是企业在积累了一定经验的基础上才实现的，是一个量变到质变的过程。针对这种情况，结合我国中小软件企业的特点并运用实例，提出了一个基于CMM的ERP信息平台实施框架。
1 CMM分析
软件过程包括软件开发过程和软件管理过程，指人们从软件开发到维护软件相关产品所采取的一系列步骤。软件过程的不断改进基于许多小的不断进化的步骤，是一个漫长的过程。CMM提供了一个框架，将过程进化的步骤分成五个成熟度等级，每个成熟度等级被分解为几个KPA(关键过程域)。KPA是指在某个成熟度等级应重点关注的区域，也是达到此成熟度等级必须解决的关键点。这五个成熟度等级定义了一个有序的尺度，用以衡量软件组织过程的成熟度和评价其软件过程的能力。五个等级分别是：①Initial级。软件过程没有任何标准和规章，软件产品的质量具有不可预测性。②Repeatable级。已建立基本的项目管理过程，整个项目过程已经制度化，项目过程处于项目管理系统的有效控制和监督之下，通过不断积累软件过程数据来建立完备的软件开发文档，以前成功的经验经规范化后归纳为标准的软件过程并在以后的项目实施过程中加以提炼，是一个持续的质量改进。KPA分别是：需求管理、软件项目计划、软件跟踪与监督、软件子合同管理、软件质量保证、软件配置管理，CMML2级上KPA的经验已经文档化。③Defined级。组织级法律框架健全，软件产品的基本过程被记录下来成为文档，软件工程管理和过程管理紧密结合起来并形成了一定的标准集成到组织的标准软件过程，SPEG(软件过程工程组)来负责整个软件过程的活动，项目可以通过裁减组织的标准软件过程来建立适合自己的软件过程，并始终得到控制和管理。KPA分别是：组织过程焦点、组织过程定义、培训大纲、集成软件管理、软件产品工程、组间协调、同行评审。④Managed级。对软件过程的每一个阶段进行监控、取样和定量分析，对形成的关于软件制作和维护流程的数据库不断更新，保证软件过程保持较高的质量。KPA分别是：定量过程管理、软件质量管理。⑤Optimizing级。整个软件开发机构的重心转移到优化软件过程，软件组织对新技术的采用、产品预防缺陷、过程管理改进已达到循环优化的阶段。KPA分别是：缺陷预防、技术更新预防、过程更改管理。
由此可见，每一个成熟度等级都有若干个KPA构成，每个KPA过程包含了一系列相关的活动，当这些活动完成时，就能够达到一组评价过程能力的成熟度目标。要达到一个成熟度等级，必须实现该等级上的全部KPA。成熟度代表软件过程能力改善的潜力，成熟度等级只是用来描述某一成熟度等级上的组织特征，每一级都为下一等级奠定基础，满足了低级别就可以向高级别迈进，过程的改善不能跳跃式地进行。CMM描述的五个等级的软件过程反映了软件从杂乱无章、依赖于个人的生产到可管理、可监督、有质量保证、标准化、不断完善的阶梯式生产过程，是一个企业软件过程改良的参照框架，可以协助软件组织建立严格、可视、标准、优化的软件开发过程。
2 一种基于CMM的ERP信息平台实施框架
CMM强调持续不断地进行软件过程活动的改进与控制，是一个评估的依据，是一个过程改进的框架，是一套非常有价值的过程模型。但它只告诉我们在哪些方面要改进，并没有指出具体的办法，再加上CMM自身的复杂性和我国软件企业的特点，需要在引进CMM的同时必须对其进行适当的修改，对于当前不是很重要的环节可以合并或删减，以项目定期总结的方式整理出一个适合于自身发展的标准。在具体的实践应用中，我们通过对CMM原理的研究和改进，针对中小软件企业的现状和特有的文化，以提高软件质量、降低成本、加强产品开发的可延续性、增加客户满意度为目标，构建了一个基于CMM的ERP信息平台实施框架。在这个框架中对目前CMM中的KPA作适当的裁减， 定义了CMM中的7个关键过程域：需求管理、软件项目策划、软件项目跟踪和监督、软件质量保证、软件配置管理、同行评审和集成软件管理；
并设置了4个工作组：软件工程过程组(SEPG)、软件工程组(SWEG)、软件质量保证组(SQAG)、软件配置组(SCM)。基于CMM的ERP信息平台是高层管理人员和项目组全体成员一起讨论并制定的，在具体实施过程中对改进过程所采取的措施大家都非常支持。整个ERP系统平台按照项目定义的软件开发过程进行，严格按照自己制定的CMM框架来管理监督，以保证开发活动符合定义的标准。开发过程采用瀑布模型作为软件生命周期模型。图1是一种基于CMM的ERP信息平台开发结构。
2．1 构建KPA
(1)需求管理(RM)
需求管理是整个软件工程的第一步，也是非常关键的一个步骤，需求分析不全面直接影响到过程的改进，可能降低软件质量、加大软件开发的成本，与用户的关系也会带来负面影响。一般签定合同的用户是主管信息技术的负责人，他对本企业的业务流程不是非常熟悉(事实上很少有人全面了解自己企业内部所有业务流程，诸如生产、销售、采购、质量、财务、人事等)。具体实施过程中应将ERP信息平台的用户需求纳入基线管理，在同用户有一个良好沟通的基础上对需求分析做度量管理、跟踪，将 作出的需求分析经过双方的反复论证形成标准的文档资料。许多项目在完成后，用户会不断提出新增需求或变更，使维护工作处于一种没完没了的地步，这就说明需求工作没做好，没有做严格的评审，导致软件产品的质量不高。
(2)软件项目策划(SPP)
软件项目策划是根据项目目标对软件过程实施活动的安排，是实施CMML2的核心并需纳入基线管理，其关键内容有软件生存周期模型、工作产品、工作分解结构、项目估算、风险分析、项目计划。ERP平台软件项目策划控制包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制等。控制采取里程碑+跟踪测试的方式进行，控制活动中注意对工作量、成本、关键计算机资源、进度、技术活动、风险的操作。在项目具体实施过程中我们定期开展技术论坛和企业文化交流，对近期碰到的问题进行集体研究。结果发现这些活动非常有助于技术人员业务水平的提高，从一定程度上降低了技术风险；
通过企业文化交流加强了人员之间的沟通，避免人员流失。
(3)软件项目跟踪和监督(SPTO)
软件项目的跟踪和监督是根据项目的计划，在指定的时间对项目目标进行检测，它始终贯穿于整个过程中，是实施CMML2的核心，目的是规范软件过程的流程，增加软件过程中进度、成本、质量的可视性。在ERP平台实施中按照软件项目策划对需求、工作量、成本、进度、风险等内容进行跟踪并形成文档。跟踪过程中注意数据的收集、数据的分析并确定是否采取纠偏措施。需求和进度直接影响整个软件产品的功能和成本，而对风险的监督则降低一些突发性的事件。跟踪和监督过程一定要受到项目负责人的监督。
(4)软件质量保证(SQA)
软件质量是软件产品满足用户需求的能力特征总和，软件质量保证对软件组织本身来讲体现了软件开发的高进度、低成本和可控性，是有计划、系统的质量管理活动，其目的是使软件生产过程和软件产品可视化、文档化，即监控软件过程保证合格的产品。在ERP平台的实施过程中软件质量保证在SCM、PR、SPTO的相互配合下完成，SQA作为一个第三方的独立活动而存在。在目前软硬环境大致相同的情况下，对ERP平台通过加强过程的定量管理和测试来提高软件质量，做到软件质量保证以事先预防和跟踪为主，事后采取纠偏措施为副。
(5)软件配置管理(SCM)
软件配置管理是一种通过标识和文档来记录配置项的功能和物理特性，控制这些特性的变更、记录和报告变更的过程状态的活动，目的是建立和维护在整个生命周期内软件产品的完整性。在ERP平台中主要做了三个子项：①配置项的标识。标识做到惟一，便于跟踪和管理。②安全的配置控制。对开发人员、公用软件工作产品、软件产品都实行标准数据库管理，各自的变更分别存入软件开发库、软件基线库、软件产品库。这三个库很关键，对不同角色的人员通过不同的权限来管理。③配置审计。在软件产品交付使用之前对软件基线库执行一次完整的审计过程，保证最终软件的运行。软件配置贯穿于整个软件生存周期中，以保证软件产品的一致性、完整性。
(6)同行评审(PR)
同行评审作为软件质量保证的依据而存在，它根据预定的规范和标准对软件产品进行评审。本框架将ERP平台的同行评审作为一个KPA保留下来是因为可以通过软件行业中的同行来帮助发现问题。SPTO只能将需求分析、设计文档等各个基线作为标准资料去寻找在实际过程中的缺陷或错误，而同行评审是从行业规范的角度去看问题这两个KPA的执行角色完全不同。同行评审当中的人员全部来自本企业之外，同时，同行评审将软件工程中的详细设计和软件测试作为两个关键评审点，因为这两个点在实际评审中最能发现问题，而发现的问题直接影响软件的成本与质量。
(7)集成软件管理(ISM)
集成软件管理的目的是针对ERP信息平台的实施建立合适的软件过程管理，此过程具备就绪判据、输入、输出、标准、工作规程、验证机制、完成判断等特征。通过平台的实施可以看出在整个软件过程得到定制的情况下，管理者能观察到所有过程的进展情况，对进度、成本、质量真正做到可控和可预测，降低风险。ISM提高了ERP软件过程的工作效率。
2．2 组的定义
软件工程过程组(SPEG)统一领导ERP平台的CMM实施活动，协调整个软件过程的开发和改进活动，制定、完成、维护软件工程规范。集成软件管理的内容也由SPEG完成。
软件工程组(SWEG)负责ERP平台的需求分析、详细设计、概要设计、编码、测试工作、RM和SPP。
软件质量保证组(SQAG)负责完成ERP平台的测试，对软件过程进行跟踪和监督，保证软件过程的步骤按标准执行，评审软件工程活动，检验软件的一致性。SQAG集成了STG(系统测试组)、SPTOG、PRG的活动过程，并完成相关任务。项目负责人直接监督SQAG的工作计划。
软件配置组(SCMG)负责ERP平台中软件配置的策划、协调和实施，维护配置数据库、进行版本管理，同时完成ISM的任务。
在整个ERP平台的CMM实施过程中，对组的设置做了压缩，但这四个组仍然完成了大部分必需的工作，降低了人员成本，没有影响过程改进和软件质量。
3 软件效率评估
采用CMM就是改进过程管理、监控软件过程、降低软件成本、提高软件的质量。因此，在具体实施过程中对可行性研究、需求分析、详细设计、编码实现、软件测试、软件维护及进行了效率分析。
3．1 时间分析
从表1可以看出，在需求分析阶段和设计阶段采取CMM框架后所花费的时间要多于没有采用CMM框架花费的时间。采用CMM的开发过程中，首先对项目做大量的成本、效益分析，论证项目的可行性；
然后由SWEG去做RP，在SPEG的协调下SWEG和用户做良好的沟通，不断论证、推敲建立模型，并且SQAG始终在做SPTO，形成大量的文档资料并建立过程数据库。经过评估，花费在RP上的时间大约占项目总开发时间的40％，事实证明，正是这40％的时间直接左右了整个项目的进度，不但在编写代码、软件维护、测试工作中省略了大量的时间，而且用户对软件的功能非常满意，软件的开发周期大大缩短，实施CMM框架后的开发周期比没有实施CMM框架的开发周期缩短20％。
3．2 软件质量
采用CMM框架后，由于有了个KPA和4个工作组的过程监督，需求分析考虑周全、测试严格、评审及时，代码错误率小、功能齐全、软件产品完整性好、集成度高，软件质量大大提高，维护量明显下降。
3．3 其它
对于一个集体项目而言，可以将人员变动造成的风险降低到最低程度，公司不再受制于人，人走了，事照做，更加体现了一个企业的成熟。
