项目概算总投资3491.12万元，其中：申请省级财政扶贫专项补助资金500万元，市、县级财政配套13.4万元，部门整合资金1237.05万元，农户自筹及投工投劳1740.67万元。一、项目区基本情况及下面是小编为大家整理的项目开发总结【五篇】,供大家参考。
项目开发总结范文第1篇
项目概算总投资3491.12万元，其中：申请省级财政扶贫专项补助资金500万元，市、县级财政配套13.4万元，部门整合资金1237.05万元，农户自筹及投工投劳1740.67万元。
一、项目区基本情况及贫困程度
（一）基础设施落后，不能满足现代农业发展需要
项目区属县集中连片的贫困区，基础设施较为落后，不能满足现代农业发展需要。一是农田水利基础设施落后。建设前，已建成水利工程蓄水能力仅为5.055万立方米，有效灌溉面积为787亩；
农业机械拥有量仅为26台，机耕面积1388亩；
年施化肥60.25吨；
仅建成沼气池133口；
仍有1776人处于饮水不安全状态。二是交通通讯等公共基础设施薄弱。项目区共有通村公路29.68公里，仅硬化0.8公里；
通社公路16公里，均未硬化；
入户路仅有59公里，大多数农户仍存在出行难的问题；
所有农户均通电，年人均用电量34.33度；
654户通电话。三是教育卫生等社会服务能力有待提高。项目区共有村小2所，小学教师5人，学生304人，入学率仅为96%；
村卫生所2所，医务人员3人，结核病患者2人；
有村务活动室3个。
（二）贫困面大、贫困程度深
项目区是乡贫困人口相对集中、贫困面较大的区域。农户居住分散，贫困程度深，人民群众生产生活远低于同类地区水平。项目区内现有贫困户144户，贫困人口578人，分别占项目区农户及农业人口的19.54%和20.58%。项目区内“无房户、危房户”户达44户（其中：无房户25户、危房户19户），生活较为困难，占项目区总户数的5.97%；
农民文化素质较低、组织化程度不高、科技水平欠发达。因此，贫困人口急需从各方面给予帮扶。只有贫困人口的贫困问题得到解决，才能真正实现“生产发展、生活宽裕、乡风文明、村容整洁、管理民主”的新农村建设总体目标。
二、区连片扶贫开发项目取得的成效及经验
（一）主要成效
长期以来，乡党委、政府始终把扶贫开发特别是区连片扶贫开发项目的实施，作为我乡贫困人口脱贫致富的一条有效途径，在市县的关心下，在各部门的支持下，我乡扶贫开发工作取得了显著成效。自实施区连片扶贫开发项目以来，全乡共实施区连片扶贫开发3个村，其中省级贫困村1个，市级贫困村2个。
通过区连片扶贫开发项目的实施，农村基础设施进一步改善，人民群众生产生活水平不断提高，群众饮水问题得到明显改善，经济社会进一步发展，农村贫困现状得到进一步缓解。2175人和2.27万头（只）牲畜饮水问题得到改善，2809人通路困难得到解决，44户156人告别了危房，85户318人基本生存环境条件得到解决，新增灌溉面积885亩，改善灌溉面积3520亩。3个村农民人均纯收入平均由实施前的4260元增加到2014年的6301元。
（二）主要工作经验
1、始终把扶贫开发作为贫困村社统揽农业、农村工作全局的中心任务来抓。乡党委、政府把扶贫开发，解决群众温饱问题作为压倒一切的中心工作。认真贯彻落实中央、省、市、县提出的各项扶贫方针、政策，切实加强对扶贫工作的领导，实行了党政一把手负责制，建立健全各级扶贫目标责任，层层明确任务，确保扶贫到村到户。
2、加强扶贫项目资金管理。严格按《财政扶贫资金管理办法》要求，资金跟着项目走，切实落实到贫困村、户，项目资金封闭运行、专户管理、专款专用。坚持项目资金的年度审计、报账制。乡、村全面推行了扶贫项目资金公示制，广泛接受社会监督。
3、扶贫先扶智，切实搞好科教扶贫。在实施扶贫项目的同时，安排一定比例的科技培训经费，采取多种形式，大力开展农村适用技术培训，使项目区户均有1人掌握1-2项农村适用技术。
4、因地制宜，分类指导，实事求是地制定扶贫规划、项目实施方案。三个村均以发展蚕桑作为支柱产业来抓。
5、坚持各级各部门、社会各界共同协作参与，坚持依靠农民群众主体投入力量改变贫困面貌。成立了乡、村两级扶贫开发领导小组，把乡各部门纳入成员单位，形成了全乡上下相互配合、各负其责、真抓实干的扶贫开发工作机制。实行了乡级领导联系挂钩到村，部门联系挂钩到村，党员干部结对帮扶到户。
在整个项目实施过程中，我们始终采取多种形式从思想上引导农民群众发扬自力更生、艰苦奋斗精神，最大限度地以农民群众作为投入主体实施扶贫项目。
三、存在的问题及分析
乡农村贫困问题产生的原因，主要是自然条件差，由此导致农田、水利、交通、通讯等基础设施和文化、教育、卫生事业落后，进而使贫困人口物质文化生活匮乏。
1、区位不优。乡北与巡场。全境山高道窄，远离省会市府，无铁路，也无水路，仅有时有泥石流相阻的回恒路、孝恒路与外相通，乡村路多为过去的茅草便道。
项目开发总结范文第2篇
2009年本人主管的部门是工程技术部，绝大部分精力用在了项目的工作上，工作范围广、任务重、责任大。较好地履行了作为行政职务和作为专业技术职务的职责，发挥了领导管理和组织协调能力，调动了广大员工的工作积极性，较好地完成了所主管的全年工作任务。
现就本人一年中所主管的工作总结汇报如下：
一、 生产任务完成情况：
1、开发项目：所开发的项目有综合楼、住宅楼，共三栋18层高楼约12万㎡，总投资约2.5亿元，该工程继XX年启动以来经过三年多的努力，在全公司员工的共同配合下，已圆满竣工。项目的存在，树立了集团的良好形象，是集团公司领导的置业公司闯进省房地产行业的标志，是面向市场发展的第一步，是全体公司员工值得骄傲的显著地标。
2、在项目的建设中深刻的体会到一个国有企业下的子公司要在现有的市场经济制度下生存并发展，我们还有很多东西要学习、要改变，在公司成立十个月来，工程技术部门也肩负的巨大的挑战，此项目是公司的成长项目也是形象项目，我们部门在施工中必须要更加努力和细心，具体心得如下：
第一步：思想观念改变：
国有企业有其特定的生存环境，有其独特事务处理方式，但是对于我们部门在对外的施工中还仍然保持以往的高姿态、高调子、以自己为中心的思想，那么我们将遭受到市场经济的淘汰，现行的市场经济奉行的是公平竞争和抓住机遇再加勤奋、实干，目前我们正一步步走向这个区域，我们就要意识到在这个区域生存的条件是什么？该怎么样去做才能生存，不能再依赖于以往的旧思想、旧观念、旧的模式去衡量我们现在新的生存环境，我们必须要有这样的思想转变，只有转变了这种观念和思想我们才会有更好的发挥空间，通过项目二年多的现场施工管理我们也认识到了思想转变的盲目和空白，因此下一个工程开始之前，我们就要先给自己的思想定一个位置，这也是我们部门在逐步努力向前转变的第一步。
第二步：管理模式改变
俗话说：国有国法，家有家规。我们工程部门的来说，管理的好与坏直接影响到公司的经济利益。在此项目中仍然存在老管理模式，与此同时新的管理模式的加入也在逐步取代旧的管理模式，毕竟此项目是我们公司从成立以来最大的、直接面向市场的项目，无论从思想转变还是到管理模式的改变和加强对于我们来说都需要一个过程，我们会在这个过程中认真学习和改变并逐步实施新的管理模式，从这个工程中我们已经学习到了外界市场下的管理模式是什么样子，每个职工对自身的要求应该是什么样，全部门应该怎么去做。
第三步：技术力量改变
通过这个项目，我们深刻的认识到我们部门在技术这点要求上还有很大的缺陷，对新事务的领悟能力不够，对新施工工艺掌握不全面，对现场的管理和具体计划安排上还有很大的差距，因为对某一项技术要求监督的不到位，很容易就会让施工方有机可乘，这样也会公司带来不必要的经济损失，因此我们部门每个人将会为此制定了一个学习计划，边学习边交流边考核，以此来提高个人的技术处理能力，为下一个工程做好充足的准备。
工作中存在的主要问题：
1、企业形象：一个楼盘的销售价格，不仅关系到楼盘的地理位置、规划设计、建筑设计、户型设计、建材采用、小区环境、配套设施、交通条件、销售价格等因素，已经上升到对休闲舒适、企业品牌、文化内涵等多方面的综合需求，对房地产企业树立良好形象提出了更高的要求。
2、项目前期：一个项目的成功与否，项目的前期论证是最重要的。前期应做好充分的论证，包括可行性和设计阶段。这样虽加大了前期的成本，但是从整个项目的成本控制来考虑，前期的投入是事半功倍的。可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用，此项目虽然做了也是流于形式，都是靠感觉去上项目，这是非常危险的。虽然现在可以说此项目基本成功了，但对下一个项目我们应充分掌握消费者的心理，准确地估计市场的容量，制定好完美、可行的销售计划。另外在可行性阶段必须把资金的流量和销售计划做出来，这样就可尽量的减少开发者的现金投入，减少资金成本，让项目得于顺利进行下去。
3、项目设计：我们现在可以说此项目的设计不够完美，其主要责任在我们。由于对市场了解不够，住宅部分设计成塔楼，局部户型的采光和通风存在一些问题，户型面积过大，户内厨房面积过小，不能满足现代生活要求，综合楼的负一层过多考虑使用功能，在没有与意向客户签定合同的情况下，按其要求北向设计了部分跃层，对后期的销售工作带来一些难题影响。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计，可降低工程造价10%。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。
4、成本控制：随着国家对房地产行业的一系列宏观调控政策的出台和房地产市场的不断成熟，房地产行业已经难于维持数年前的高利润率，仅靠短平快运作，粗放式管理已经无法适应目前的房地产市场状况，必须要从多方面进行成本控制，方有可能实现理想的投资效益。要控制好房地产开发的成本，首先应选择设计经验丰富的设计单位和主设计人员，一个好的设计是对项目成本的最好控制。在施工阶段要及时对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料，通过诸如改变配合比、使用添加剂等技术手段来降低材料消耗费用。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标，实行“货比三家”，选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商 。同时做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。
5、与政府各部门的关系处理上：在房地产开发中还有一大块费用就是政府性质的收费，这些费用一般都有明文规定。但是也有很多费用时可以折减，此项目交纳的政府规费为1524万元，占项目总成本的6.5%。对于这块费用就是一句话：了解政策，和各政府部门搞好关系。
用最少的钱去办最多的事。但是这是牵扯到各方关系最多的地方，我们开发商一定要控制好，这就需要处理关系时的灵活和智慧。
6、管理上：管理的严密对于一个项目的成功而起怕作用是不言而喻的。与其他项目相比较，房地产开发项目对于管理的要求是更高的，因为它更复杂，涉及的面广，时间跨度大。如果管理上稍微出现点纰漏或者松懈，可能就会造成很大的损失。我觉得是对项目的成功、成本控制最有意义的，就是对施工队伍的选择和对材料的管理。可以这样说，在施工阶段，投资是最大，但项目的投资已经定了，也没有弹性了，在这里把握的原则是少浪费。所以说施工队伍和材料是最关键的。在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。尤其是像从去年九月末至今的主要建材市场价格的大幅度上扬，预结算员应做好价差分析及时向上反映，对于我们日后的结算及后序工程的成本控制工作具有积极意义。
6、合同的履行：此项目基本上严格履行了合同，但在工程款的支付上施工单位普遍的意见。建议在今后的项目中在工程开工后至竣工验收之前，公司应严格按照合同约定的方式和期限支付工程款，按照中标价格和中标工期与施工单位严格履行承包合同。项目部才能严格要求施工单位按节点计划完成工程任务。
7、工程分包：由于特殊原因，此项目分包单位过多，如：基础分包、电梯分包、消防工程分包、防火门分包、入户防火防盗门分包、阳台栏杆分包、铝合金门窗分包、幕墙工程分包。这类分包单位往往因专业特殊、关系特殊，直接与业主联系，总包和监理难以对其进行管理。这其中有些分包单位与专业管理机构、开发商、总包单位、监理能很好的协调关系，能严格按要求完成工程任务，为开发商出谋划策，节约投资，也有些单位——如防火门生产安装方，由于其公司实力有限，管理不力，不能按合同给定的时间按时完成任务，且产品质量未达到理想要求，直接影响了整个工程的竣工验收。
8、监理公司：监理应当依照法律,法规及有关的技术标准,设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期、建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督,并履行法律法规规定的监理安全管理职责。此项目选择的二家监理公司普遍现象是老同志多，经验型的专门人才太少，缺乏年富力强，理论水平高的中坚力量，不能适应日新月异的新技术、新工艺的工作要求，不具备专业齐全的专业人员，且部分监理人员兼职过多，监理力量投入不足，监理职责不明，尤其在后期装饰装修阶段，监理更应本着对项目负责、敢抓敢管，不能放松管理，必须督促施工单位履行其管理职责。
XX年年的收获
一是开阔了眼界，学会了用全方位的思维去了解社会、思考人生。在工作中我对市场经济的规律有了更加深刻的认识。在新经济时代，科技、信息、诚信、团队合作精神显得尤为重要。
二是体验了竞争，加速了自身知识的不断更新和个性的不断完善。商业竞争无情，需要的是高效率，在信息获取、决策、执行任何一个环节反映迟缓，机遇稍纵即逝。而这些必须全面的知识和快捷的信息。在不断的学习中，要拓宽了自己的知识层面。怡景苑工作的每个阶段都经历了种种意想不到的困难，至今记忆忧新。在项目的每一个阶段都要谨慎思维、不能出现一点纰漏。
三是锤炼了自我，提高了自身的生存本领和竞争能力。在激烈的市场竞争中，使我对事物的判断，对事情的决策斡旋能力有了很大的提高。从草率决定到严谨思维；
从一件事情需层层请示到自己独立思考决策判断；
从事事依赖别人到自己协调方方面面关系独立完成一个项目。经过各个阶段的学习锻炼，我感觉自身在为人处事方面经历了深刻的转型。
2009年工作计划和展望 ：
1、随着公司各项制度的实行，可以预料我们的工作将更加繁重，要求也更高，需掌握的知识也更高更广。我们要加强技术知识的学习和扩充，作为领导干部和专业技术人员首先要有领导部下的能力和过硬的技术本领，这样才能在竞争激烈的市场经济条件下不被社会淘汰，同时才能保证公司的产品－房子拥有较好的质量。
2、 要发挥企业员工最大作用：在紧张的工作之余，要加强团队建设，打造一个业务全面，工作热情高涨的团队。作为一个管理者，要充分发挥员工的主观能动性及工作积极性，提高团队的整体素质，树立起开拓创新、务实高效的部门新形象。通过我们灵活的学习，增强了职工的凝聚力，引导他们树立正确的世界观、人生观和价值观，积极开展了创建学习型职工活动，使我们的各项工作都能顺利的进行。
3.注意培养人才：在市场经济的环境下，企业的竞争已经成为人才的竞争，近几年来人才的引进一直是我们集团公司的工作重点，要提供青年职工的福利和待遇，从感情上来留住人才，并加强对年青技术骨干的培养力度。随着公司的逐渐壮大和发展，公司2009年即将开发的项目有许多等。每个项目少需3～4名技术人员，平均起来需要10～18名技术人员，而公司目前人员情况承接这些项目是有很大难度的，主要情况在于：
1）目前公司能到现场一线进行项目管理的专业技术人员只有12人，难以满足2009年项目管理的需求；
2）老员工即将退休；
3）缺少年富力强，能独立承担项目管理工作的人；
公司应重点加紧对员工的培训工作，尤其是年青人的培养工作，以此来大幅度提升公司员工的素质和业务能力，实现公司“各个蚂蚁都要上树”的战略目标。
今后项目的建议：
1、 选择好营销策划公司；
2、 选择好的设计公司：
推行设计招标，择优选择设计单位积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的围护、绿化等均放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。
开展限额设计，有效控制造价：积极推行限额设计，健全设计经济责任制。设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。因此，各专业在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用投资限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。严格控制设计变更，以保证投资限额不轻易突破。房地产开发企业的工程造价管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。
不少设计单位存在着设计不精、深度不够的情况。这是增加工程造价的不确定因素。由于设计频繁变更，给工程造价控制带来一定的难度。依据开发经验和投资估算的要求，必须有效地确定设计限额（造价、三大材消耗指标等），并建立奖惩考核激励机制。对哪个专业或哪一段突破了造价指标，必须分析原因，用设计修改的办法加以解决。克服那种只顾画图、不顾算账的倾向，变“画了算”为“边算边画”。并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。
采用合同措施，有效控制造价：针对目前设计人员经济观念淡薄，设计变更随心所欲。应在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制的举措之一。
3、 做好合同洽谈、合同评审工作：应按合同内容明确协议条款，对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约争议处理等，都应有明确的约定。在签订的过程中，对招标文件和设计中不明确、不具体的内容，通过谈判，争取得到有利于合理低价的合同条款。同时，正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素，对索赔要有前瞻性、有效避免过多索赔事件的发生。此外，应争取工程保险、工程担保等风险控制措施，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避，提高工程造价的控制效果。
4、做好项目实施阶段的成本控制：
在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控；
另外，对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔，使成本得到有效控制。
项目开发总结范文第3篇
本项目从前期与业务人员的多次信息沟通和业务交流，明确了码头的业务需求，之后经过深度需求分析设计，参考已有的软件系统功能组织项目人员快速开发，系统原型很快确立并实现，及时的给业务人员安装了原型系统，期间项目组每周定期前往码头收集用户试用意见，在上次改进功能得到肯定的同时，认真记录业务人员针对当前系统相应模块提出的改进意见，并且重视用户的操作习惯，组织研究已有系统和分析用户业务需求，提出最优的解决方法，功能修改后尽快给码头现场更新系统进行试用，经过一段时间的功能补充、细化和修改，截至目前功能上已基本覆盖码头业务需求，在满足系统功能的同时，通过增加批量录入，自定义功能，图形化展示等使系统操作更加方便、快捷，界面友好性和软件性能都有较大提高，消除了软件开发者与用户的距离，降低了业务人员的抵触情绪，用户比较满意。
但项目实施阶段也存在着一些问题和一定的困难，调度计划、值班调度、运务岗位人员工作忙，时间紧张，试用系统较少，而堆场理货系统录入人员配备存在困难，目前尚无专门的人员安排系统的工班票录入和火车日志录入，对系统的数据采集造成影响，这些都需要局里统一协调安排。码头财务接口已确定不需要，而磅房系统暂时不考虑更换，系统数据库服务器都在磅房内，并且磅房和办公楼之间没有网络连接，故此系统暂时不提取磅房数据，根据纸质单据录入工班票装卸情况进行数据记录。
局调度系统和局货运系统接口写入功能已开发，在给业务人员使用此模块时，业务人员提出上报操作繁琐，比如动态申请通过本地系统导入中间库再导入到局调度系统后，假如动态申请尚未审核而需要对数据进行变更修改，则需要在本地系统和局调度系统同时修改，造成工作量增加，业务人员建议采取局系统录入后更新至本地系统的方法，目前系统已根据此需求做部分改动提供给客户试用。
本项目至今已历时3个多月，前期调研和中期开发相对比较顺利，后期实施相对滞后主要是业务人员安排紧张，系统试用时间较少，一些潜在的功能需求不能及时的提供，势必会给项目的后期整体运行以及维护遗留较多的工作，加上港务局其他散货码头整体项目计划时间安排紧张，希望局里能协助推动系统的上线运行。
项目开发总结范文第4篇
集团总部与其子公司之间在成本管理上各具所长，二者相互促进，会更好的发挥作用。集团总部在成本管理中扮演着指导者、监督者的角色。而各开发企业则可以依据不同的地域特征、政策环境等充分发挥自己的灵活性，利用总部总结的先进经验，更加有效的管理。
一、集团总部的成本管理职责
1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；
并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层以作决策参考；
保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：
立项资料是否齐全、规范；
市场定位是否明确、恰当；
投资成本估算是否经济、合理；
投资回报是否符合集团利润目标要求；
投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；
分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。
二、开发企业的成本管理职责
1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。
2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。
3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。
4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。
5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。
6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训。
三、成本监控
集团应建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善各方面内容的成本管理制度，如招、投标管理制度；
合同管理制度；
工程（质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交）管理制度；
预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付）管理制度；
费用控制制度；
材料设备管理制度。
集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。
各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：
开发产品成本计划（按完全成本口径）；
期间费用计划；
降低成本技术组织措施计划。
各开发企业也应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。
各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。
集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。
四、房地产开发环节的成本控制
1.立项环节的成本控制各开发企业新项目立项时须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：
成本费用估算和控制目标及措施；
投资及效益测算、利润体现安排；
税务环境及其影响；
资金计划；
《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；
投资风险评估及相应的对策；
项目综合评价意见。
2.规划设计环节的成本控制总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
项目开发总结范文第5篇
第一章 总则
第二章 适用范围
第三章 管理程序
第四章 附则
第一章 总则
第一条 目的：通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。
第二条 术语与解释
（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；
（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；
（三）城市公司：集团下辖的各城市公司；
第二章 适用范围
第三条 适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。
第三章 管理程序
第四条 项目可研阶段
（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；
且通过评审、审批。
（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建筑、景观）】并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等；
（三）根据项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；
项目目标成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本（可研版）》的整理、汇总，并提报集团进行审核；
（四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目目标成本（可研版）》进行修订；
（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；
若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。
（六）若成功获取目标宗地，《项目目标成本（可研版）》将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据；
否则由集团项目管理中心成本部存档。
（七）根据审批后的《项目目标成本（可研版）》，城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后成本部负责根据统一的模版要求，完成《方案设计阶段成本控制指导书》，集团总裁签发执行。
（八）根据《方案设计阶段成本控制指导书》，集团项目管理中心成本部负责完成《方案设计任务书成本控制附件》，作为《方案设计任务书》的附件。
第五条 方案设计阶段
（一）方案设计完成后15个工作日内，由城市公司总经理组织，集团项目管理中心总工办完成《项目技术经济指标（方案版）》和《项目产品配置标准（方案版）》，并经城市公司总经理及集团相关业务中心审核后，报总裁批准；
根据集团确认的《项目技术经济指标（方案版）》、项目产品配置标准（方案版）》和《项目目标成本（可研版）》，集团财务管理中心负责完成项目目标成本（方案版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；
（二）根据审核意见修订后的《项目目标成本（方案版）》由城市公司总经理审核后，作为《项目开发任务书》论证文件的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证，集团总裁审批；
若项目目标成本（方案版）超可研版，须报集团总裁审批。
（三）根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，集团项目管理中心总工办对方案设计阶段所做的成本控制工作进行总结，形成《方案设计阶段成本执行报告》，报集团总裁审批。
第六条 施工图设计阶段
（一）在施工图设计开始前10日内，根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会讨论施工图设计阶段的成本限额、设计要求及成本控制的初步建议，最后由成本部负责根据统一的模版要求，形成《施工图设计阶段成本控制指导书》，经城市公司总经理审核、集团总裁审批后，作为施工图设计阶段成本控制的依据，由集团项目管理中心具体实施。
（二）施工图设计完成后35个工作日内，由项目管理中心成本部负责组织完成施工图预算；
并根据集团确认的《项目目标成本（方案版）》和施工图纸，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，完成项目目标成本（执行版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营
销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；
项目目标成本各分项（执行版）编制完成后，成本部负责完成项目施工图阶段《项目目标成本（执行版）》的整理、汇总，并提报集团审批。
（三）根据审核意见修订后的《项目目标成本（执行版）》，由城市公司总经理审核，集团总裁审批后执行；
若项目目标成本（执行版）超方案版，须报集团总裁审批。
（四）施工图设计完成后，项目管理中心成本部负责组织对施工图设计阶段的成本控制工作进行总结，形成《施工图设计阶段成本执行报告》，经集团总裁签批。
第七条 工程实施阶段
（一）成本分解及合约规划
1、项目目标成本（执行版）》编制完成后30日内，由成本部项目对接人负责对《项目目标成本（执行版）》进行分解，形成《项目目标成本分解》；
2、《项目目标成本分解》由城市公司总经理签发执行，作为项目目标成本责任控制的参考依据；
（二）动态成本跟踪
1、动态成本的跟踪由《合同台账》、《合同变更台账》、《项目动态成本表》（月度）》实现。
2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台账》项目的分类明细，合同金额应为合同价款的真实值，如签订合同为暂定金额，在规定的时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。
3、《合同变更台账》的项目，按照《合同台账》的分类明细进行划分，同《合同台账》建立一一对应关系。
4、合同变更（包括：设计变更、现场签证、材差调整等内容）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行审核及确认后7日内，由成本人员负责录入成本系统。
5、每月5日前，由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估，对己发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）、费用变动情况进行确认、汇总，完成《项目动态成本表（月度）》。
6、每季度第一个月7日前，由成本部对接人负责根据《项目动态成本表（月度）》编制完成上一季度的《城市公司成本分析报告（季度）》，提报城市公司总经理审批。
7、《城市公司成本分析报告（季度）》由集团成本部统一指定模板。
（三）目标成本的超支处理与调整
1、在项目开发过程中，若发生了不可预见的事项、预测条件发生改变或因管理不善，导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时，成本部应按照要求填写《项目成本费项超支预警表》，向城市公司总经理发出预警，并按照如下程序进行超支额度的审批：
（1）在不需要突破项目目标成本总额的前提下，通过调剂项目成本的费项指标得以平衡。
（2）必须要突破项目目标成本总额的，由城市公司负责经办，报集团总裁审批，同时，由城市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的原因进行分析，并提出优化建议报告，与项目目标总成本（执行版）调整申请一同上报集团，总成本追加5%以下的，集团总裁审批；
总成本追加5%以上的，须报董事长审批。
2、项目目标总成本（执行版）的调整条件及范围：
（1）项目开发计划调整（例如：产品形式有调整、分期开发有调整等）；
（2）项目本身基本条件发生重大变化【如：土地面积增减、合作方式改变、规划定位改变、建筑面积的增减等】；
（3）重大设计变更、政策性调整。
第八条 工程结算
（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工验收后15日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；
成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算。
（二）主体工程竣工验收后30日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；
成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算。
（三）对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小于10万元的，应报集团分管负责人审批。
第九条 项目决算
（一）在项目达到清盘条件后，由成本部负责提供开发建安成本数据，管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成《项目竣工成本》。
（二）城市公司财务部应将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》进行对比分析，形成《项目成本总结与分析》，并同《项目竣工成本》报表一起书面提报集团总裁审批。
第四章 附则
第十条 本制度由项目管理中心进行起草与修订，由各职能中心负责人进行审核，总裁批准后。
