科特勒分析企业的机会时认为，“技术突破”、“同盟竞争变革”、“政府管制变化”、“消费者变化”四大因素都可以让行业“重新洗牌”。其中，“政府管制变化”、“消费者变化”是需要企业观察、研究、适应的；“技术下面是小编为大家整理的竞价年终总结【五篇】,供大家参考。
竞价年终总结范文第1篇
进场费仅仅是战术问题吗
与谁结盟和怎样结盟，是企业最重要的战略问题之一。
科特勒分析企业的机会时认为，“技术突破”、“同盟竞争变革”、“政府管制变化”、“消费者变化”四大因素都可以让行业“重新洗牌”。
其中，“政府管制变化”、“消费者变化”是需要企业观察、研究、适应的；
“技术突破”、“同盟竞争变革”是要求企业孜孜不倦地努力的。
所以，是否使用进场费的方式与终端结盟，与哪些终端采用进场费的方式结盟，与哪些终端不采用进场费方式结盟，就是说改变结盟对象、改变结盟方式，这是企业最重要的与技术进步相提并论的创新要求之一，其战略地位不言而喻。
1．影响企业的经营成本。
企业成本是企业价值的主要元素，企业存在的理由就是创造超过成本的客户价值。成本竞争是许多战略方针的基础，如价格竞争、促销竞争、顾客服务竞争、品牌形象竞争等，都要以“成本优势”为前提。在许多行业，成本是最重要的竞争点。
进场费首先关乎供货商的成本，有战略的进场费是战略投资，是必须支付的正常成本。没有战略的进场费是损耗，是无效成本，而正确使用进场费策略，可以降低经营成本。
2．影响合作伙伴的盈利模式。
进场费还关系到合作伙伴的竞争能力。
许多零售商把收取进场费作为重要的盈利手段，供货商的进场费成为零售商与其他零售商之间开展消费者服务竞争、品牌形象竞争、价格优惠竞争等的前提之一。
许多零售商则“经营”进场费：不收进场费，但要求供货商降低供应的总成本，尤其是交易成本。沃尔玛制胜的核心能力是成本，它的成本优势主要来自规模经济、市场威力、后勤效益、价值声誉，不收进场费则是简化采购、仓储、财务等管理，降低采购总成本的总体战略的组成部分，是成本优势的重要基础。
多数零售商则是“区别对待”：依据自己的顾客定位和竞争环境决定采购战略，依据采购战略评估供应商的权重，依据供应商的权重确定合作方式，包括是否收进场费、怎样收、收多少。
3．影响企业的盈利模式与经营循环。
有些企业以进场费提升了市场开发的速度，效益非常好；
有些企业绝不支付进场费，效益同样非常好。
更有大量企业，支付进场费后就找死，陷入“付进场费、滞销、清场”的恶性循环，投资的唯一收获是使更多人认为产品不好卖、花钱买恶名；
不支付进场费则总在“主流渠道”之外徘徊，陷入“渠道质量差、进不了主流卖场、渠道质量更差”的恶性循环。
4．站在战略高度看进场费。
从战略层面思考，就是要依据企业的顾客定位、战略意图、战略目标，评估、规划自己的核心能力，依据核心能力制定与企业目标相匹配的经营方针，匹配相关资源。而进场费是企业经营策略的有机组成部分，表现着企业的经营风格，体现着企业的核心能力与顾客定位。
企业的核心能力不同、经营风格不同、投资结构不同、资源不同，对于进场费的抉择与选择就应该不同。
失败的企业虽然千奇百怪，但归根结底只有一条：不从战略层面思考，不基于核心能力和战略目标，盲目模仿。例如，成功者都给进场费，所以我也给；
有成功者没给，所以我也不给。
什么时候该给进场费
我这里不作长篇大论的分析，不作系统的解释，只讲我们总结出的几个结论。
1．终端价值被低估时。
1996年，红桃K首开“进场费”之先河，开始给药店“终端宣传品维护费”，每月10元。
烟台长城2000年开始给夜场进场费，联合经销商、营销商及投资机构，集中买断重点城市重点夜场，烟台长城一跃而进入葡萄酒5强之一，而且利润率最高。而同时期的云南红、新天等竞争对手，在电视媒体上付出百倍的努力也无济于事。相信比起云南红、新天、万达干红、印象干红、当然干红等“电视媒体爱好者”，烟台长城的投资回报率要高出几百倍。
但是，成功者也有遗憾，就是明明知道终端价值被低估，将来随着竞争的激烈必然“价值反弹、价值回归”，当初为什么不“投机”?例如，水井坊最早进入高尔夫俱乐部，如果当时主动给进场费，垄断这类终端，茅台可能就没有“高尔夫专用酒”了。
2．终端具有战略相关性。
某些单店给进场费虽然表面上“不值”，但相对于公司品牌战略而言很重要，有全局意义，如“盘中盘”模式中的“小盘”。
3．具备“进场费竞争”的核心能力。
进场费作为一种刻意运用的基于企业核心能力的竞争手段。
(1)产品综合生产成本较低，实际成本与消费者愿意支付的价格(或消费者所感知的价值)之间有较大差距，有较大空间支付进场费、开瓶费、促销费及媒体广告费用。这等于变相价格战，把成本高的或“消费者感觉价值与成本之间差距小”的对手挤压掉。
(2)配套能力强，进场后的费用很少，所以能够承担较多的进场费。比如，单品销售力强，产品比对手“会说话”(具备产品概念、口感、包装、价格等综合优势)；
产品组合合理，互相掩护、互相推动，连动销售力强；
团队特别能重复执行简单模式，创新可能不是很足但执行很到位，进场后促销人工成本、终端管理人工成本等比对手更低，如早期的舒蕾之于宝洁，1998-2000年的美的之于春兰。
4．摆脱自己的劣势，把对手的优势变得不重要。
例如，简化行业的竞争点，消灭技巧万变(产品概念领先、技术创意领先)而没有“成本核心能力”的竞争者，不必陷入技巧层面竞争。长虹当年故意引导消费者兴奋于价格，而把康佳在研发上的优势忽略掉。
怎样给进场费
1．别忘记进场的目的。
不要沾沾自喜于谈判能力：我比别人少交了多少。进场不是目的，进场可能有害可能有利，花1000元买陷阱不比花10000元买平台更高明。
不要跟着零售商的“标准合同”走，应该有自己的规划：企业有哪些能力与资源能让店方“喜出望外”?有哪些能力与资源能让店方“别有洞天”?
要立足于战略目标、核心能力、整体盈利模式，而不是“占便宜”等心态。
2．按照战略意图给进场费。
什么时候不能给进场费
1．企业不能区别手段与目的时。
许多糊涂的企业认为进了终端就自然有了销量――总把物流混同于营销!一些行业协会、咨询公司、媒体也加深企业的这类误解。
许多糊涂的企业认为“反正进场费是非给不可的”，既然别人都给了，这是新的商业规范，我们不能让别人笑
话。
许多经验丰富偏见也丰富的经理人认为，“我原来的老板就是这样成功的”，所以一定要给。
许多销售人员标榜“实战出真知”，实际上没有系统的案例与系统的思维能力，实战只会出偏见。
2．产品不符合进场而成功的模式。
外表美丽的女孩子在相亲大会上要“溢价”，即使没有生存能力，品行也乏善可陈；
而内涵丰富、能力强、品行好但外表不突出的，则会遭遇“价值扭曲”，所以就不适合相亲大会这种方式。
由于产品的不同，即使使用同一个优秀的营销团队、同样的营销模式与资源，进场费的效果可能大不相同。
例如在酒业，一个很优秀的团队，采用基本相同的“进场费、终端促销、空中广告”模式操作的系列产品中，金六福、六福人家等产品显然就比香格里拉藏秘、香格里拉老树干红、开口笑更成功。进场费在前者的成功中扮演的角色，显然比在后者中要好得多。
宁夏红、杞浓、新天、云南红等产品的“终端拦截结合空中广告”的模式，我们一直认为是失败的，即使现在没有充分证据表明它们已经失败，因为这些产品不适合以终端进场来开局。
如果2000年水井坊同五粮液一起摆到家乐福，后果会怎样呢?我想，也不会比宁夏红、杞浓、新天、云南红等产品风光。那么，什么样的产品不能从交进场费进终端而起步呢?
(1)产品没有价值，进场等于白进，提高覆盖率等于向更多的渠道成员暴露自己的不足，花钱向别人证明自己无能。
(2)产品优秀，但价值太丰富，与众不同，不能简单表达出来，消费者看到的是“价格高”“用途不明”等缺点，如宁夏红、杞浓。
(3)品牌承诺太复杂，不动人，记忆力、传播力差。
(4)消费者可感知的成本低于企业成本，运作空间小。
3．企业资源不匹配。
四川某国营酒厂华南地区经理的工作总结报告中说：“100万元怎么可能做好广州?缴纳几个酒楼进场费之后就没钱了。”这就是资源与模式不匹配的结果。产品符合“进场费、终端促销、空中广告”模式，经营者也明白了进场只是整个模式的“万里长征第一步”，但没有准备好相应的资源。
事实上，100万做好广州的企业多的是。只是，确实没有只拥有100万却从投资进场费开始而做好广州的。
4．团队不适合。
(1)老板心态不适合。
(2)终端促销人员总成本比别人高：流失率高，积极性低，管理成本高。
(3)终端管理员流失、更换频繁，重复执行简单模式的能力、素质太“高”或太低。
怎样不给进场费
终端不是都被“买断”了吗?
不该给进场费的企业怎样才能避免“给了找死、不给等死”的“命中注定”?
那么，我们不妨思考：洗发名牌产品如宝洁系列，名酒如茅五剑，为什么可以不给?一些新产品(例如水井坊的当年)，为什么也可以不给?
1．建立核心能力。
在“产品表现力”、“团队简单化执行力”、资金实力等处于劣势时，一定得有其他核心能力，否则“交进场费找死、不交进场费等死”，反正是死，不必选择。
有了“应有核心能力”的任意一种或数种，都可以不给进场费而获得成功。
如“绿茶”、“冰红茶”、“弹面”、“果奶”等产品，在“产品表现力”层面建立了核心能力；
水井坊在培训营销、酒道表演等层面建立了核心能力……
2．成为名牌。
(1)知名度高，消费者指名购买率高。
(2)品牌定位合理，成为消费者某种场景的消费符号，终端非卖不可。例如宴请不熟悉的领导时，茅台、五粮液就是“尊敬”、“正规”的符号，即使被接待者不喜好，也不会责怪。
(3)成为终端档次的符号，没它你百货大楼或酒楼或商超就没有身份。
3．把终端建在消费者手机上。
近年零售业态中一个非常值得注意的现象，是“炮弹型终端”的崛起。
我把传统终端定义为“地雷式终端”，因为它们是守株待兔式地等待消费者进入终端后才能“引爆”消费者，依赖于拦截顾客，所以必须重视店面的吸引力、位置的辐射力。
而另外一些终端，却能移动，不依赖于店面装修、位置的辐射力，如传统的奶站、水站。
但一些“炮弹型终端”的崛起可能给零售业态带来重新洗牌的局势。如杭州最近发展极快的酒水“类别杀手”――“利客满”，单店辐射能力为3公里。杭州酒楼全部被供货商“买断”，消费者无需“自带酒水”而享受到充分的选择权，还经济实惠。这种“炮弹型终端”使一些没有“买场”的名牌产品可以轻松地“把终端建在消费者手机上”，进场费将相当程度上成为“不必要”。
4．项目营销。
以战略来指导“机会主义营销”，与终端合作，团购等。
5．核心终端。
任何降低覆盖率、只与核心终端联合推广的行为，都能降低进场费的必要性。
6．培训营销。
这是进场费的转换形式，但可能比进场费的纯粹给予要有价值。
7．双终端模式。
以酒水为例，双终端模式。
推广终端没有进场费，因为商业价值低。但推广终端价值被低估：顾客长期价值高，网络价值高，配套容易……双终端模式对核心能力的主要要求是：
(1)产品：价值丰富，经过沟通后目标消费者具备较大价格承受力。
(2)团队：多兵种，小规模，项目化，连续作战，矩阵管理。
(3)战略：庖丁解牛，积小胜为大胜。
(4)绩效：长期性激励。
万变不离其战略
产品成功的根本前提是“消费者价值”。但产品的消费者价值的结构是不同的，消费者感知的价值与实际价值往往不统一，所以产品价值的传递模式就不同，不同传递模式所需要的资源又不同。
进场费是产品价值传递的工具之一。
竞价年终总结范文第2篇
关键词：年度营销规划 统一性 差异性 可执行
年度营销规划是公司的一个可操作的年度计划，是公司研发、生产、组织架构、财务管理的原点，公司的一切运营都是围绕年度规划展开的，所有工作内容都指向年度营销规划的目标；
但随着时间的推移，加之国内东西部经济发展的不均衡，当地的消费习惯，人口年龄结构，竞争状况等各种影响制约因素，导致市场区域发展不平衡，公司年度规划的统一性和差异性并存已经成为不争的事实，一刀切的模式肯定无法满足市场发展的需要，在各种影响因素的制约下，把年度规划从计划变为可执行的，可落地的措施绝非易事
一、影响年度营销规划的主要因素
（一）宏观因素
1.全球经济影响，影响消费者的收入从而导致消费力和消费意愿变化；
2.人口数量和人口年龄及性别结构的变化导致的消费变化；
3.政治法律环境的变化：禁酒令会导致含酒精的快速消费品消费下滑；
进出口限制，税收等；
4.社会文化环境的差异，，消费习俗，教育程度等；
5.重大事件影响，质量事故，生产事故，环境污染等。
（二）微观环境因素
1.供应商稳定性及原材料价格和供应稳定性；
2.企业内各部门协调配合程度；
3.金融机构、中间商、咨询公司的要求和支持；
4.消费者的分析；
5.股东、社会舆论、员工及社会公众对企业的要求和心理认知；
6.竞品动向，有实力可以和竞品短刀相见，实力弱要避其锋芒，要抓住竞品软肋，方能取胜。
二、年度营销规划的起点
营销的4P、4C理论是我们的规划的大纲：4P即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion），4C即消费者（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和沟通（Communication）。把产品导向和消费者导向有机的结合起来。即要重视产品渠道的推力，也要重视消费者对产品渠道的拉力，这样才能够把推力和拉力有机的结合起来，形成合力。
因此我们把营销规划中费用的投放分成的了两个大的模块：产品渠道推力和消费者拉力两个部分，根据产品流转的过程我们又把它分为渠道成员、零售终端和消费者三个层。
渠道成员对应的是渠道费用，零售终端对应的是终端促销和终端包场费用，针对消费者的是有奖盖和赠饮，各种抽奖以及广告费用；
运作费用是办公费、人力资源、公关费用
渠道成员和零售终端促销都是产品渠道推力的部分，消费者促销是产品渠道拉力的部分；
产品（Product）的选择，公司战略产品，也是公司将来发展壮大的核心竞争产品；
其次是竞争产品，再次是渠道通路大众化产品，而后是公司的特殊产品或者叫消费者偏好产品小众产品，最后是公司的研发实力与科技象征的高端产品；
公司研发实力与科技象征的高端产品是公司形象产品，是树立公司在消费者心目中地位的产品，重在宣传增加消费者美誉度；
公司小众产品主要抓住小部分对产品有差异要求的消费者，一方面是细分市场的必要性，另一方面是小众产品的竞争性相对低，如果控制得当单位产品利润较高，也体现了一个大公司对消费者的关注，也是增进和消费者沟通的一种方法；
大众化通路产品是保证公司基本销量的产品，这类产品往往处于产品生命周期的成熟期，为公司分摊大量的固化成本，单位产品利润低，销量基数大，需要维护好渠道通路的合理利润，保持销量平稳，但随着竞争的加剧，此类产品的销量往往是逐渐下降的，所以我们的关注重点和投入重点不在此类产品，重点在于维护。
竞争产品，为了保护战略产品，拖住竞品，而设立的应对竞争需要的产品，此类产品往往销量也比较大，但是单位利润低甚至是没有利润，其目的在于消耗竞品实力，影响竞品的决策，保护公司战略产品，规划的重点在于保证渠道成员的合理利润，压缩不必要的开支，精简渠道的中间环节，提高产品的竞争力，相当于一个城市的护城河，如果竞争产品设计的没有竞争力，那么很快竞品就会兵临城下，战略产品得不到有效的保护，很快就会变成利高量少，被边缘化了。
战略产品是公司的核心产品，也是公司的未来，以上提到的各种类型的产品的生命周期相继步入成熟，而后到衰退期，核心产品要从成长期过渡到成熟期，而后再有新的战略产品，核心产品出来，周而复始，一个企业才能够生生不息。既然战略产品的如此重要，那么我们策划的重点在哪里呢？
1.要适应时代的潮流；
2.要有足够利润空间；
3.销售人员和促销人员拉动；
4.要有独特的卖点和消费者诉求；
5.消费者的沟通；
6.产品定位要准确，不是满足所有消费者，有所取舍。
价格（Price）这个因素很重要，因为快速消费品的规模相对较大，其制造成本相差不大，定位什么样的价格就决定着你有多少钱可以投入市场，关于定价小众产品和高端产品多采用消费者价值认定定价法，通路产品多采用总成本定价法，竞争产品多采用主动竞争定价法，而主导产品多采用满意定价法，撇脂定价法和渗透定价法之间的一种方法。
渠道（Place）根据不同的渠道特点设计不同的产品满足渠道需求，这里不再赘述。
促销（Promotion），随着市场经济的发展，促销策略往消费者一方转移成为一个不争的事实，快速消费品中再来一瓶中手机电脑大奖等促销手法获得了消费者的青睐，渠道扁平化的趋势明显。
站在消费者的角度考虑问题，把降低消费者成本（提供送货上门，物美价廉，缩短渠道，让利消费者等），提高消费者便利性（随处看得见，方便拿），消费者沟通（广告、演唱会、公益活动等）费用在年度规划中所占的比例逐年增加。
三、年度营销规划的统一性，可持续性和相对性
先谈谈营销规划的统一性，产品的统一，价格的统一，渠道的统一和促销的统一；
产品的统一性，当今社会是信息社会，各种交通工具把地球变的很小，消费者的流动性大，设想一下消费者喜欢消费一样产品，到另外一个地方想去消费该产品，却找不到该产品，好不容易建立起的品牌忠诚度，一下子就被摧毁了，公司统一的广告覆盖，有广告却没有相应的产品卖，是不是广告费又浪费了，这只是产品不统一的带来不利影响的很小一部分，所以说产品要统一。
接下来的是相应产品的价格要统一，我们先不说产品价格不统一造成市场混乱的恶果，就设想下对一个消费者来说，在不同地方买到的同样的东西价格不同，渐渐的你的产品的价值就下降到最低成交价，显然这不是我们所期望的。
渠道的统性，渠道还可以细化为通路渠道，分销（直销）渠道，零售终端。通路产品和直销产品是不能够混乱的，通路产品对理论要求相对低，主要以带货批发为主，以坐商为主，终端要什么就给什么，以货全价低为诉求点，对终端的依赖大；
直销渠道商以专卖一个产品为主，一方面价格稳定，另一方面由于其渠道层级短，利润相对高，通过稳定价格提高终端利润，主要通过消费者拉动和终端服务提升销量，掌控终端。
一般情况下快速消费品将终端渠道分为两个类型：现饮渠道，非现饮渠道；
现饮渠道又分为酒店酒楼，夜场KTV夜总会酒吧，大排档夜宵档三种类型，非现饮又分为KA商超、便利店，士多店（小卖部，代销点）三种类型，不同类型的渠道对利润的要求不一样，消费者的消费诉求不同，所以其产品的费用设计也不尽相同；
现饮场所消费者以体验服务方便为主对价格敏感度不高，但这些场所的服务员却掌握产品的销量，服务员开盖拉动就显得特别重要；
士多店之类的非现饮店，消费者自己消费，价格敏感度高，物美价廉很重要，如果再加点中奖就更能够吸引消费者；
总之，更具不同的渠道，设计适合的产品和费用投放方法，起到有针对性，把费用投放到最能够带来销量的那个环节。产品要有一定的区隔和搭配，避免消费者同一个产品现饮非现饮价值认识偏差过大，导致消费者心理不平衡而转向竞品。
促销的统一性，包括时间的统一性和促销大小的统一性；
促销大小不同等于客户大促销提货，小促销不提货，最后等于全部是大促销。
可持续性，这一点至关重要，如果说一个规划由于各种因素不能够持续，最好不要做；
一个新产品投入力度很大，渠道也利润大，终端利润大，消费者拉动足，就是公司不赚钱，销量上去了利润下来了，甚至还亏损，这种规划是没有办法持续下去的，公司最基本的生存之道就是要赚钱，如若不然，肯定无法持续；
成了一个匆匆过客，没有任何沉淀，恰如“挥一挥衣袖，不带走一片云彩”。
相对性，我们讲的统一也是相对的，一个区域的经济水平和消费习惯不同，宏观经济环境和微观经济环境差异很大的区域，肯定也是不同的，我们说的统一性是相对的；
大统小不同。
四、自上而下的目标和自下而上的反馈融合
公司根据战略规划结合市场实际和行业发展所处的时间段不同，制定公司年度销售目标，销售部再按照各个区域的发展阶段和实际市场情况制定各个区域的销售目标，主要包括销量，产品结构及财务指标；
区域经理根据市场实际结合公司目标制定好区域客户、产品结构等细分指标，围绕达成这一目标，需要公司提供什么样的资源和支持；
一切以数据说话，避免的经验主义和拍脑袋，建立起以数据为支撑的年度规划链条，自上而下的目标和自下而上的反馈相融合，形成最终的版本，从规划到可执行的碰撞。
年对规划到定版最重要的环节就是这个环节，公司需要区域经理完成什么样的任务指标，为了达成这一目标需要公司配置相应的资源；
如果资源无法匹配，那么照当前资源配置所能够完成的目标就作为实际目标，年度规划也随之调整。
总的来讲，规划的要和能够执行的相匹配，不搞虚假任务指标。
五、年度营销规划的可操作性需要的支撑条件评估
一份可执行落地的年度规划需要各方匹配资源，往往年度规划中从研发、采购、生产、运输、人力资源、客户资源，财务管理等各个环节都需要相匹配。
研发部门要完成年度规划的要求需要如何调整、能否按时调整到位，采购部门需要如何调整、能否按时调整到位，运输部门需要如何调整、能否按时调整到位，组织人员架构需要如何调整、能否按时调整到位，客户资源需要如何调整、能否按时调整到位，财务管理制度需要如何调整、能否按时调整到位。
如果有一个不能够匹配都需要重新审定年度规划，这个环节是年度规划落地实施的最后一个环节。所有支撑条件全部评估审定完之后我们就可以把这份年度规划按照既定的时间表实施了。
年度规划不单单是一份计划，而且是一份能够实际执行落地的措施的集合。只计划，不执行或者说无法执行，会使得计划变成一纸空文，所以说年度规划的关键不是看你的计划有多么完美，而是看你的计划能否执行，能否落地，把计划转化为生产力。
竞价年终总结范文第3篇
在每一个企业的战略区域市场的竞争中，白热化的最终结果是渠道的不断下沉，渠道的充分下沉的最终结果是：对终端的拼抢和拦截成了企业最致命也最有效的武器之一，也成了企业最沉重的包袱。因此对终端的重视和投入成了企业难言的苦衷，投入大见效慢，也成了营销人心中永远的痛，有时付出还真的得不倒回报，在终端无计可施的面前，“英雄泪满襟”的离职场面真的很令人忧伤，因为在市场面前无论企业怎么重视过程管理，最终还是以成败论英雄的。
对于老市场而言，如何开发和维护终端的学问更大，终端是贵族企业的奢侈品，投入高昂，管理琐屑，收获艰难；
但是终端作战又是打击对手的最坚实的堡垒，一旦构建得坚固如铁，往往易守难攻，占尽渠道上的优势。所以说企业既需要持续的利润来生存发展，又要在符合企业的实际情况下合理投入不浪费资源，这对企业的战略来讲委实是一个难解的方程式。
因此对老市场终端的战略管理、促销管理、费用管理、人员管理、客户管理等等各项资源进行整合，并统筹运用对企业来讲显得十分的迫切和重要。
企业应高度重视老市场终端的开发，避免熊瞎子掰玉米的悲剧重演。企业高层面对已经走向成熟的市场，总是犯大跃进的战略错误，最大的感受可能就是该松口气了，付出了这么多也该收点回头钱了，下一步的工作重点是把某某新市场拿下来。于是把所有的资源都去开发新市场，即使广种薄收也在所不惜，对成型的已经具备成熟条件的市场，也没有予以资源上包括人力和物力的支援，对终端的开发乃至维护蜻蜓点水，浅尝辄止。导致新市场不停的被开发出来，老市场不停的衰退下去，最终企业会因为没有后续资源和利润的支持而丧失核心竞争力。老市场终端投入的力度大幅度减少之后，初始老市场还是会回报了很多可观的利润，但面对市场竞争对手的激烈竞争，企业在价格、促销、新品推广力度等等方面都采取回避、保守的做法，无疑会逐渐将当年运作市场积累的产品力和顾客忠诚度消耗殆尽。企业面对下滑的份额和销量，最大的可能就是偶尔启动一两个大力度促销电击终端，来回击和救市，往往都是难以力挽狂澜，苟延残喘的结果就是把很成熟的市场变成低产市场甚至夹生市场，还有高层的无奈和叹息。在这一点上中型的消费品企业和制药企业表现的更为明显些，所以我们会看到很多外表壮观市场庞大的企业似乎一夜之间不支而倒下，这委实是个悲剧的结局。
那么如何在激烈的市场竞争中更好的把握并取胜终端呢？企业有如何整合这些资源呢？笔者想凭据多年的营销经验在此与业内同仁探讨一下这个问题。
（案例）笔者最近曾为一家饮料企业做过咨询服务，该企业在东北三省有着很大的市场份额，绝对是地方的强势品牌。区域市场每年都能贡献大量的利润，市场的投入占销售额还不足5%。该公司2004年大举开发全国市场，为了保证公司有着一定的利润，也为了新市场能有充足的推广资源，公司大量压缩了东北成熟市场的终端维护推广费用，面对竞品在终端咄咄逼人的竞争态势，无心也无力迎战，促销战不想打，陈列竞赛不和其争，价格战更要远离，新品动用渠道和人力硬性铺市。最终结果确实令人不敢恭维：新开发的市场收效甚微；
老市场业绩剧烈下滑。
这是一个略带极端、但又不失典型性的战略失误案例。企业高层面对已经走向成熟的市场，总是犯大跃进的战略错误，最大的感受可能就是该松口气了，付出了这么多也该收点回头钱了，下一步的工作重点是把某某新市场拿下来。于是把所有的资源都去开发新市场，即使广种薄收也在所不惜，对成型的已经具备成熟条件的市场，终端投入的力度大幅度减少，对终端的开发和维护蜻蜓点水，浅尝辄止。导致新市场不停地被开发出来，老市场不停地衰退下去，把很成熟的市场变成低产市场甚至夹生市场，最终企业会因为没有后续资源和利润的支持而丧失核心竞争力。企业面对下滑的份额和销量，最大的可能就是偶尔启动一两个大力度促销电击终端，来回击和救市，往往都是难以力挽狂澜。在每一个企业的战略区域市场的竞争中，白热化的最终结果是：对终端的拼抢和拦截成了企业最有效的武器之一，但也成了企业最沉重的包袱。关于开发新市场的战略战术和经验总结的相关文章已经汗牛充栋了，但如何持续赢得已开发的老市场似乎被人们遗忘了。
对于老市场而言，如何开发和维护终端的学问更大，整合企业的各项资源，统筹老市场终端的战略管理、促销管理、费用管理、人员管理、客户管理，对企业来讲显得十分的迫切和重要。
必要的高空宣传不可忽视
在市场终端拼抢销量的同时，高空的品牌展示也不可忽视。企业在一个地区的销售能持续渐进地开展下去，老百姓最终看中的还是品牌价值，无论是广告带来的还是产品力带来的价值。对于企业来讲最容易忽视的就是对老产品的宣传和提升，对品牌形象的拓展和宣传。比如一家企业在火车站做了巨大的产品形象展示灯箱，定期更新为一些新品的宣传广告和老产品的促销，这些都是地面终端起到预期效果的有利保障，也是在竞争中一直保持优势并源源不断奉献利润的根本。
建立分级的客户数据管理
终端的开发是个费时费力的苦差事，网点众多，分布区域广，销量分散，管理困难，如果面对几百上千的终端客户进行水平管理，胡子眉毛一把抓，就会效率低下。所以建立一套科学有序、重点突出、次点不弃的终端管理策略是非常符合企业的实际的。针对客户的分布、营业面积、销量等的ABC分级管理是常用的工具。一般都要求A类客户每天走访一次，B类客户每周走访3次，C类客户每周走访一次。针对不同等级的客户进行不同策略的管理，逐步把终端纳入到有效管理，做到精细化和精益化的同步发展。
对于老市场而言，企业应该逐步建立起根据历史数据的客户档案，进而升级为企业的矩阵分析和销量费用抛物线分析图，为企市场的而进一步发展提供基础，避免摸石头过河带来的损失。
强化终端业务的表单体系
企业应该有一整套成型的人员招聘、薪酬考评、员工培训等流程，这样才能面对人员高速流动等一系列不确定因素应之有序。在决战终端的所有因素中，起最大作用的不是投入和策略，应该是执行者。督导的随访、实查、表单核检等措施，是提高终端执行力的有效手段。表单管理的落实取决于各地主管的勤力检核，错误的信息比没有信息更可怕，在实施表单管理体系过程中，总公司对业务分支机构应该有明确的管理方法指引。
精耕细作、适度创新
对于老市场，我们总是习惯于原来的思维，包括价格、渠道、模式等等往往没有勇气改变，而市场环境是在不断变化着，企业的产品结构和实力也是在不断变化着，因此企业精耕细作的同时，必须与时俱进地适度创新。比如渠道的管理，既要对现有渠道进行纵深开发和细节维护，又要挖掘新的渠道和升级营销管理模式。一家中小型饮料企业，一直依赖网状的邮差批发和有限的直营体系来运作市场，随着市场的不断发展和观念的更新，后来陆续开发了商超配送商、教育渠道、网吧渠道、娱乐渠道，丰富了渠道，提高了销量，也提升了品牌形象。
面对价格战、不透支企业的优势
对于老市场而言，一旦具有了市场的主导地位，就会受到竞争对手不停的攻击。最苦恼的就是竞争对手的恶意促销或者变相降价的疯狂倾销，因为优势在我，份额也远远大于竞品，针锋相对只能丧失企业的优势，同竞争对手一起陷落。稳健的营销策略、不会盲目跟进、不在乎一时一地的得失是应对的基本原则，慢慢的竞争对手就进攻乏力了。这就需要市场的主导者保持清醒的头脑，既要迎战又不能落入陷阱，度的把握很重要，一旦不计后果的反击，会打乱整个公司的营销部署，后继也会乏力的。一种可行的策略是充分利用企业的产品结构，战略利润产品精心呵护，战术产品冲锋陷阵，以保证企业的利润和对竞品的有效压制和反击。
对渠道窜货的有效管理
对市场的串货行为，企业应看清实质坚决予以打击。不管是企业营销人员参与的还是经销商自主行为，都要针对事件的严重程度，予以严惩。只有市场的秩序稳定了，价格才能稳定，营销人员也能安心工作，去认可按劳分配的薪酬制度，市场也才能有个健康发展的营销环境，企业才存在将已开发市场的成功尽可能长的延续下去，同时通过市场的提升和产品结构的更新，产品的生命周期在企业内才能循环下去，企业也才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。几乎所有的窜货都随之伴随的是价格体系的紊乱，都会很大程度的波及终端，一两次窜货就会导致尽心培育的价格体系土崩瓦解。因此对渠道窜货的有效管理是终端的掌控的前提和必要的条件。
让新品激活终端，封杀搅局者
竞价年终总结范文第4篇
[关键词] 企业核心竞争力投资决策风险预警
一、引言
在I999年上海财富论坛上，有专家指出:核心能力是企业致胜的法宝，是企业生存的根基。中国企业与世界500强的重大差距在于缺乏核心能力。近几年来，联想、海尔、华为、长虹等一批国内知名企业都在积极探索培育、巩固和发展自己核心能力的路子，并取得了一些成绩。但是，总体看来，我国绝大多数企业还没有自己的核心能力。因此，对我国的企业来说培育核心竞争力是重中之重。
二、企业核心竞争力价值实现中的投资决策特性及其风险
核心竞争力价值实现的过程包括核心竞争力的确定，培育，应用最后市场接受这四个过程。由于核心竞争力具有竞争性，局部优势性，相对性，动态性导致了核心竞争力的价值实现过程中具有不稳定性、风险性，结果具有不确定性的特点，从而导致核心竞争力的价值实现过程中充满着决策，并且是动态的决策过程并且决策充满着风险，贯穿于核心竞争力的确定，培育，应用最后市场接受这四个环节当中。
三、企业投资决策风险对企业核心竞争力价值实现的影响
核心竞争力价值实现的过程是一个战略系统，核心竞争力价值实现过程中充满着决策，因此在核心竞争力价值实现的过程中始终与决策风险相伴。核心竞争力价值实现的过程中是一系列的决策集合，这些集合在核心竞争力这个大的战略系统下，形成了由若干决策组成的一个决策系统。决策之间存在时间先后顺序，前一决策在制定时就后一决策存在独立性，但其执行时又会影响后一决策，或后面的一系列决策。核心竞争力每一阶段的决策风险可做调整，当遇到不利于核心竞争力价值实现的决策时，可进行适当的调整，减少执行风险，但如果没有做调整，任其发展，则会波及后面的决策，最终影响核心竞争力的价值实现。因此，在核心竞争力的决策系统中，可出现三种情况。第一种，决策没有问题，维持原决策执行。第二种，中途某些决策出现不利于核心竞争力价值实现时，可适当做调整，第三种是决策有问题没发现，执行带来一系列后果，核心竞争力的价值没实现。第四种，事后发现决策问题，后面的决策做适当调整，如果不调整，那么在培育的某一个阶段出错，那将会导致整个培育的核心竞争力夭折，但如果发现及时，也可挽回一部分损失。从这四种情况来看，核心竞争力的决策风险的防范对核心竞争力的价值实现的影响是非常大的。那么如何防范决策风险呢，我可从每一个阶段的决策是否有利于核心竞争力的价值实现，也就是对核心竞争力的价值实现进行判断，使核心竞争力的价值实现处于一种动态的稳定中，降低决策风险，使核心竞争力的价值最终实现。
四、企业核心竞争力价值实现中的投资决策风险预警措施
1.从系统的角度对核心竞争力的价值实现进行判断
对核心竞争力的价值实现进行判断要从系统的角度来进行。因为，第一，核心竞争力的价值实现过程一般是漫长的但不排除个别特殊情况。但不管情况如何，它是一个战略规划，战略投资，在执行的过程中，受核心竞争力的特性――动态性，核心竞争力价值实现特性――过程不稳定，结果不确定的影响，往往有些决策者在变化没测的市场中，看不到长远目标，被短期利益诱惑，做出顾及眼前目标，淡化长远的、整体的核心竞争力价值实现的目标决策，即把决策的依据从核心竞争力的价值实现的长远目标移到了眼前与核心竞争力无关的项目上.从而出现决策失误，进而危及公司。决策目标错误制定，其威胁是最大的。在前些年发展较好的公司近年来纷纷，也就是这个方面的原因。从系统的角度对核心竞争力的价值实现进行判断，第一，可使决策者目标明确，凡是与核心竞争力无关的决策都可排除在决策的范围之外，避免决策偏离目标方向，提高决策的有效性，起到对决策目标筛选的作用。第二，核心竞争力是战略投资，是长远的规划，企业不仅要面对大量的成本投入的问题，同时也是机遇的问题。如果核心竞争力的确定的不对，那么企业不仅在成本上损失重大，更重要的是它有可能从此失去占领这个市场的机会。因此，对核心竞争力的价值实现，要从系统的，整体的角度进行判断，检查核心竞争力的确定是否可行，降低企业核心竞争力的决策风险。
2.必须在核心竞争力价值实现判断的系统下，进行系统分析，动态、灵活调整决策，对核心竞争力的价值实现进行判断
第一，这主要针对核心竞争力在价值实现的过程中，对部分决策的调整，使其在核心竞争力价值实现的系统下进行分析、调整。如果不在其中调整，一是其调整往往会使子目标脱离总体目标，即脱离核心竞争力价值实现的总体目标，不利于核心竞争力总体目标的价值实现。二，是难以保证对子目标的价值实现判断是准确的，是依据核心竞争力价值实现的总体目标进行判断的。第二，核心竞争力的价值实现过程是由若干个子目标群集合而成，有时间先后，决策前后有风险影响，同时核心竞争力的作用发挥机制是动态的，因此，对核心竞争力中的决策调整，一要看其是否有利于核心竞争力价值的总体实现，二要看，该子决策的调整对后面决策的风险影响是否大，三要看，该子决策的调整是否可以灵活方便的调整。最后这一点是非常重要。因为决策需要在实施过程中检验，也就是说，决策有无风险、风险大小也只有在执行过程中才能体现出来。如果决策有误，执行时能及时发现、灵活调整，及时反馈、及时补救，就可以避免或减少损失、降低风险。如果决策有误，执行时不能发现，或者发现后不能灵活调整，及时反馈，甚至任其笙延，那么决策的风险就不可避免。因此，在系统、灵活、动态的系统下进行核心竞争力的价值实现判断是非常重要的，通过执行时有效、及时的信息反馈，灵活、动态调整，可以不断灵活修正决策，使决策与执行互动，最大限度地降低决策风险，提高决策质量与决策水平。
3.对核心竞争力的价值实现判断要定性分析与定量分析相结合
对于核心竞争力的价值实现判断，在市场的动态变化中，需要专家或智囊团与具体的数据分析相结合，进行判断。核心竞争力的价值实现过程具有很大的不确定性因素，很多方面是需要专家智囊直观判断的，但完全直观判断又可能缺乏科学性，因此，对核心竞争力的价值实现判断要综合运用各种可能的决策手段和方法进行系统分析，取长补短，保证决策的科学性。在决策判断时要积累和总结实践经验，注重实地考察、问卷调查，掌握数据统计、模型分析、计算机信息网络等决策方法和手段的运用；
注意定性分析，重视定量分析；
注重直观判断，逻辑推理论证；
注重“点”的剖析，注重“面”的把握;重视发挥专家智囊的参谋咨询作用。只有这样，才会减少决策风险与失误，保证决策的科学性，保证核心竞争力价值实现判断的准确性。
4.在核心竞争力价值实现判断过程中，其判断方法运用上要能体现整个决策程序
在核心竞争力价值实现判断过程的方法上要能体现整个决策程序，决策程序包括发现问题、确立目标、确立价值准则、拟定方案、对方案分析评佑、择优、试点、普遍实施等环节。核心竞争力价值实现过程充满着决策，并且决策是动态的，决策过程的各阶段是环环相扣的，前面一个环节正确与否，直接影响到下一个环节的正误，其中任何一个环节的错误，都会导致最终决策结果的失误。因此在核心竞争力价值实现的整个过程中，判断方法如能体现整个决策程序，那么我们在对某个环节的修改以及它对整个系统风险的影响，我们都可以一幕了然，利于了解前一个环节的操作情况，分析下一个环节，使决策过程的每一个环节都能系统的反映体现。保证发现问题，追踪问题，如果风险大，我们可以及时规避，找到症结，最大限度地降低决策风险，同时对决策风险比较大的决策也能起到预警的作用，利于在决策过程的不同阶段，寻求最大限度的优化保证。
竞价年终总结范文第5篇
2014年7月，中办和国办印发《关于全面推进公务用车制度改革的指导意见》和《中央和国家机关公务用车制度改革方案》。这被外界评为“史上最严厉车改”为公车改革设下了一个时间表――2014年底前，中央和国家机关应力争基本完成公车改革，地方党政机关在2015年底前完成。截至目前，中央层面公车封存和补贴发放工作已基本完成，中央和国家机关本级公车改革基本完成。在中央和国家机关涉及公车改革的近5000辆一般公务用车有3100多辆进入公车处置阶段。考虑到二手车交易市场的供求关系，为避免供大于求造成国家资产贱卖、甩卖，通过分批分期的方式进行公车拍卖，于是2015年春节前正式启动了第一批300余辆公车拍卖。
2015年2月1日，随着第三场公车拍卖会现场最后一槌落下，首批中央层面取消公车拍卖圆满收官，公车拍卖的300辆公车全部拍出，无一流拍。加上之前1月25日、26日两场拍卖会，首批中央层面公车拍卖实现了总起拍价为1033.7万元，总成交价共计拍得1941.8万元，每场的平均溢价率都超过了70%。
公车拍卖受热捧
1月25日，在亚运村汽车交易市场二手车精品厅2层，人潮涌动，中央层面首批公车竞拍首场拍卖会在此召开。拍卖伊始，一辆帕萨特的照片首先出现在大屏幕上，这辆车登记日期为2006年9月，行驶里程近24万公里，它的起拍价格为4.9万元。人群中不时有人举牌，价格也随着叫价声水涨船高。“6.1万一次！6.1万两次！6.1万三次！”伴着手起锤落，台下一片欢呼。
来自全国各地的600多人参与了此次竞拍，现场大家为能拍下自己心仪的车子，各自憋着一股劲，竞相报价，现场的气氛持续升温。时不时随着小锤敲响，一辆辆公车找到了它的新主人。
这次公车拍卖，是首次实行网上拍卖和现场拍卖一起进行，网上需要登录注册车易拍官方网站参与拍卖。一辆公车的最终拍卖成交价，将择现场拍卖最高成交价和网上拍卖最高成交价两者中高的为准。
据车易拍工作人员表示，网上竞拍买车人是非常理智，观察车况，然后再去评估车的正常市场价，但在拍卖现场，大家却好像已经陷入疯狂。成交的第二辆车为2012年的荣威，行驶里程为2万多公里，从这个指标来看车况不错，起拍价为5万5，结果最终以10万5成交。
据了解，此次公车拍卖实行“车牌分离”的拍卖形式，参与竞拍的车辆车牌号将被交管部门回收后作废。因此，如所购车辆在北京市过户，购买人须持有北京市小客车配置（或更新）指标。基于此，有不少北京市民是前来为外地的亲戚看车。于是，三场公车拍卖还吸引了不少专程从外地赶来的群众。一位来自河北邯郸的闫先生表示，在新闻上看到了此次拍卖活动后，他特意和妻子一块赶来现场看车，主要就是竞拍购买一辆帕萨特轿车。有的竞买者甚至不远万里来到北京，为了赶上第三场公车拍卖，尽早获得竞拍人资格受理，1月27日晚，家住青海农村的李先生就坐上了从青海飞往北京的航班。也顾不得休息，天还未亮他就从机场一鼓足气出发赶往位于南四环的花乡二手车市场，早上7点他就已经守候在了目的地。
根据北京市公共场所举办大型活动的相关要求，主办方出于安全考虑，对人数进行了一定限制。不过第一场拍卖会600多个拍卖号牌其实也已经比平时的拍卖会多，却仍然供不应求，有许多外地赶来的竞买人没有拿到号牌。亚运村汽车交易中心相关人员表示，此次拍卖会是近十年来他所参与的二手车拍卖会中气氛最热烈、关注度最高、参与人数最多的。不仅如此，在年近中年此次拍卖师眼中，在他这么多年的职业生涯中，他表示，这么大规模的拍卖会还是头一次。有了第一场拍卖会的火爆场面，第二场也是水到渠成，参与竞拍人数也超过了500人，共有来自全国各地的582人参与竞拍。但由于拍卖活动备受社会关注，拍卖会现场挤进了大量人群，黑压压的一片，人数估计也远远超过了600人的数量。如此火爆场面，在第三场拍卖会上，参会方对竞买人数量进一步限定在500人。
公车改革探索近20年来，这一次公车改革的力度之大，执行力之强，大家有目共睹。根据2014年7月出台的《中央和国家机关公务用车制度改革方案》要求，中央和国家机关本级公车改革于2014年年底基本完成，各地方改革2015年年底也要完成，此次公车拍卖引起广泛关注是很自然的。国家机关事务管理局资产管理司副司长徐永胜也分析说，首先，公务用车改革经媒体广泛报道，民众的知晓度高，此次拍卖会又是首次中央层面取消公车的拍卖，关注度自然水涨船高。第二，公车不是运营用车，车况保养好，当然就有吸引力和竞争力。再者，场面火爆可能也跟整个二手车交易市场的活跃度有关。
卖出“翡翠白菜价”
“对取消的公务用车，委托中介机构进行资产评估，以评估价作为处置基准价，采取公开拍卖等方式进行公开处置，处置结果向社会公开。处置公务用车所得收入，扣除有关税费后全部上缴中央国库。” 2014年7月出台的《中央和国家机关公务用车制度改革方案》对公车拍卖后的所得进行了清晰的界定。
中央公车开拍前，于是有很多人担心“不带牌的公车卖不出去”或是被以“白菜价贱卖”，从而会造成国有资产的流失。这个被社会舆论普遍关心的问题，同时也是政府部门下大力气要防止和避免的。国管局邀请了专业评估机构公开招标，起拍价由委托方、评估鉴定公司共同商议决定。徐永胜说：“在此基础上，我们设置了一个起拍价的底线，所以所有公车都不会被贱卖。”他表示最关心两件事：一是整个拍卖过程能否确保依法合规，公开透明；
二是结果能否避免国有资产被贱卖、甩卖。被称为“公务车改革第一人”的湖北省统计局副局长叶青如是说，“拍卖的公正透明让参与的人更加放心，价格也水涨船高，没有造成国有资产流失，这对改革来说是有益的”。
事实证明，原本“公车以白菜价贱卖”的担心是多此一举，首批300辆公务车的拍卖共进行了3场，每场的平均溢价率都超过了70%，并出现了多个让人瞪目结舌的最高成交价。统计显示，首场拍卖，总起拍价386.1万元，总成交价660.9万元，平均溢价率71.17%。最高成交价为21万元，是一台丰田越野车。单车溢价率最高的是一台1万元起拍的桑塔纳，成交价3.2万元，溢价率220%。第二场拍卖，总起拍价442.2万元，总成交价786.6万元，平均溢价率达77.9%。其中，单车最高溢价率为一台2000元起拍的金杯，最终成交价2.5万元，溢价率为1150%。而当天的“标王”为一辆18万元起拍的奥迪，最终以32.4万元成交。2月1日下午的第三场公车拍卖，再次爆出令外界震惊的溢价率。起拍价合计205.4万元，总成交价494.3万元，溢价率高达140.65%，为三场拍卖中的最高值。
可以说三场拍卖，中央首批公车是卖出了“翡翠白菜价”。
亚市举办的首场中央公车拍卖会上，现场工作人员就曾表示，此次公车拍卖成交价普遍高于二手车市场价。这次公务车拍卖面向全社会，不管是个人、团体，还是二手车经销商，只要满足条件的均可报名参加。以熟略二手车市场的二手车商眼光来看，如此高溢价率在社会车辆拍卖中恐难显现。参与了竞拍的一位刘先生也表示，此次拍卖会的溢价率在社会车辆拍卖中恐很罕见，超出了自己的预期，感觉成交价格偏高，个别价格不是很理性。实际上，从拍卖情况最终结果看，最终的买家也是以个人占多数，因为拍卖价格比较高，使得不少到场的二手车经销商缺少了利润空间，基本都没举牌。
高溢价率背后凸显二手车市场混乱
相比平日冷淡的二手车交易市场，首批公车拍卖活动场场人气爆棚，并且得到了高溢价率。这些背后，到底折射出什么？抛却拍卖这种形式以及现场竞标人数较多，导致卖方市场形成，竞买氛围好，所以溢价较高的原因外。从安徽阜阳赶到北京购买公车的陈先生说，价格是挺高，但公车买了心里踏实。而且跟别人说起来，买到了中央单位的车，显得有面子。一语道破了多数购车者的心声。关于面子问题，在中国人的心目中可谓根深蒂固，至于购车者的心态，有的流露出“沾官气儿”的愿望也无可厚非。但更多的还是考虑到由于公车具有严格的管理和较为完善的保养，比普通二手车具备了更好的车况和口碑的缘故。
就拿首场拍卖会为例，去过首场拍卖会的人可能对以下细节仍记忆犹新：在首场拍卖会预展现场公布的目录中，除了清楚列出了106辆车的厂牌型号、燃油、排量、登记日期、起拍价等共13项基本信息外，还详细地标注了个别车辆工具不全、电瓶无电、无备胎等详细信息，让参与预展的群众一目了然得对该车进行了细致的把握。每辆竞拍车辆的前挡风玻璃上，都贴上了车辆的新旧折损程度估分，有的车辆甚至还贴上了曾经的事故等级，供现场参与预展的群众参考。可以看出，和普通的二手车相比，此次拍卖的车辆保养工作基本都十分到位。
