1、提升服务品质。首先我们认为公司的服务品质要上台阶单靠我们服务办的跟踪检查是远远不够的，所以在年初我们就制定了楼层兼职值班经理，由个楼层主任级人员担任，和我们共同配合，对各楼层的员工日常行为规范进行下面是小编为大家整理的商场年度总结【五篇】,供大家参考。
商场年度总结范文第1篇
1、提升服务品质。首先我们认为公司的服务品质要上台阶单靠我们服务办的跟踪检查是远远不够的，所以在年初我们就制定了楼层兼职值班经理，由个楼层主任级人员担任，和我们共同配合，对各楼层的员工日常行为规范进行检查，从而在卖场检查方面力量得到加强。在本年第二季度，服务办带领各商品部开展班组建设。以商品部各区域为单位，具体在顾客投诉，领班交接班、导购日常考核方面进行建设，实行卖场互查、部门自查，每周由服务办带队进行二至三次联合查场并根据结果下发查场整改通知单（参加人员由服务办人员、部门领班、主任、楼层值班经理），现场管理逐级负责、分级管理（服务办公司级各商品部部门级班长级店长—员工），加大力度。部门干部负责本部门的现场管理，有问题时可以及时处理，从员工接受和配合方面更有利于管理效果。建立店长培训制，进行销售跟进。第三季度服务办对全员的服务质量跟踪卡进行了更换，并建立了全员服务管理档案，对全年违纪的员工累计超过6次，我们将暂停员工的上岗资格，进行培训并重新办理入职手续，使全体员工树立危机意识，全面提升服务品质，从而营造最佳服务环境，截止目前为止累计更换下发服务质量跟踪卡4000余张，在店庆前我们还在员工中推出了我微笑、我引领的服务口号，并组织制作员工微笑服务牌并全员下发，全员佩戴，通过这样的方式使全体员工都微笑面对每一位顾客，为顾客留住国芳百盛的微笑。八月份为了更进一步的提升服务品质，树立员工服务意识，还推出服务明星候选人共44人，起到了以点带面的作用。
2、顾客投诉接待与处理。在本年度我们多次利用部门例会或沟通会、专题培训等形式对楼层管理人员进行公司退换货规定、投诉处理技巧及精品案例分析培训，重点以规范自身接待形式、规范服务为主要工作目标，做到投诉规范化、接待礼仪规范化、接待程序规范化、处理结果落实规范化、楼层接待及记录规范化，（服务办定期检查，对不规范的管理人员进行处罚），在今年8月份公司安排我对一线领班的投诉技巧进行培训，我精心准备后，带出了顾客投诉处理艺术，并得到基层管理的好评，通过本次培训提高楼层基层管理人员处理投诉能力。2009年前三季度服务办全体共接待各类投诉371起完结率(质量类：224例，服务类:9例，综合类：131例，突发事件：7例)在突发事件处理方面，我们与保险公司又续签了投保协议——第三方责任险（保费共3000元，三店同保），只要是在我公司发生的突发事件，均属于保险范围，从而为公司减低了损失。
3、人员管理检查范围全面化、制度化。将二线和一线员工管理纳入同步轨道，进行日常监督和管理。依公司相关规章制度，一视同仁，严格落实，做到公平公正，不厚此薄彼，达到监督检查透明化，管理标准化，杜绝执行标准不一的问题，我们还制定了整改通知单，对发现的问题及时进行整改，从而使部分工作得到很大提升，而且我们还加大力度对干部在岗进行检查，从以前的每天两次增加到四至六次，使各部门管理人员有了自律意识。在迎宾方面我们要求各楼层管理人员在每天员工进店前，就要站在员工通道迎接员工进店，通过这种方式，管理人员的亲和力得到加强，使各级管理人员与员工之间距离更加接近。
4、卖场五大管，严格查场制度，对楼层提出查场重点。在每日的查场中服务办值班经理做到“三勤”手勤、腿勤、嘴勤。对发现的问题及时与部门反馈沟通，并下发整改通知单，提出整改期限，并检查跟踪，使发现的各类问题能得到及时解决（但也有部分问题得不到落实，主要以硬件问题为主，我们通过查场通报进行跟进），杜绝一面讲，一面不落实的工作被动局面。在2009年前三季度服务办对卖场进行检查，共计发现处理各类员工违纪5823人次，公司平均违纪率％。其中大部分员工都是给予批评教育为主，只有少部分经常违纪的员工给予经济处罚，从而也体现了公司人性化管理，降低了以罚代管的被动局面。
5、值班经理业务技能及专业化水平的提升。我们根据值班经理业务上存在的不足制定了系统的培训计划，定期进行商品知识及专业知识的培训，培训师由我部值班经理自行担任，用我们的弱项通过培训来补我们自己的弱项，比如我们部门有些同志不知道如何开展工作，那我就安排他们来讲“在工作时间如何有效的开展工作”，从而进一步提升了值班经理业务技能及处理顾客投诉水平，进一步完善自我监督、自我管理机制,前三季度度服务办内部共计各类培训近20余次。
6、白银店工作。在具体工作中服务办按照公司统一安排配合，从人员招聘，培训等方面进行，商业服务法规的课程由我主讲，累计20余课时，按时完成培训任务。其次我们还对服务台人员进行培训，转变服务观念。顾客需要的，就是我们要做的。时刻以顾客的满意度来处理问题，为顾客提供“尽如您意”的服务。对白银店服务办值班经理我们也是严格要求，要求他们必须按照总店的管理水平去管理，虽然现在分店的管理和总店还有差距，但我们有信心把分店的管理抓上去。
商场年度总结范文第2篇
2015年是经营结构大调整以后，购物中心在新商场经营的第一年。一年来，在公司董事会和总经理室的正确领导下，在中心全体干部员工的共同努力下，创新破难，搞活经营，夺得了社会效益和经济效益的双丰收。全年商品销售总量猛增，年销售达到亿元;新商场在消费者中的认知度、信誉度迅速提高，品牌效应得到更大辐射。
公司对各门店进行经营结构的战略性调整以后，购物中心在新的经营环境下呈现了新的变化也碰到了新的问题：
一是企业规模扩大。营业面积比原来扩大了 %，人员增加了 %，已经成为Xx最大的百货商场。
二是业态特色明显。以百货为主要业态，加大服装经营比重，品牌名牌荟萃。
三是管理难度加大。企业规模迅速扩大，经营成本相应增加，管理难度加大。
四是行业竞争加剧。XX商城的开业，xx的调整，进一步加剧了商场间的经营竞争。
商场年度总结范文第3篇
顾客投诉接待与处理。在本年度我们多次利用部门例会或沟通会、专题培训等形式对楼层管理人员进行公司退换货规定、投诉处理技巧及精品案例分析培训，重点以规范自身接待形式、规范服务为主要工作目标，做到投诉规范化、接待礼仪规范化、接待程序规范化、处理结果落实规范化、楼层接待及记录规范化，（服务办定期检查，对不规范的管理人员进行处罚），在今年8月份公司安排我对一线领班的投诉技巧进行培训，我精心准备后，带出了顾客投诉处理艺术，并得到基层管理的好评，通过本次培训提高楼层基层管理人员处理投诉能力。
提升服务品质。首先我们认为公司的服务品质要上台阶单靠我们服务办的跟踪检查是远远不够的，所以在年初我们就制定了楼层兼职值班经理，由个楼层主任级人员担任，和我们共同配合，对各楼层的员工日常行为规范进行检查，从而在卖场检查方面力量得到加强。在本年第二季度，服务办带领各商品部开展班组建设。部门干部负责本部门的现场管理，有问题时可以及时处理，从员工接受和配合方面更有利于管理效果。建立店长培训制，进行销售跟进，对员工服务质量跟踪卡进行了更换，并建立了全员服务管理档案，对全年违纪的员工累计超过6次，我们将暂停员工的上岗资格，进行培训并重新办理入职手续，使全体员工树立危机意识，全面提升服务品质，从而营造最佳服务环境。
卖场五大管，严格查场制度，对楼层提出查场重点。在每日的查场中服务办值班经理做到“三勤”手勤、腿勤、嘴勤。对发现的问题及时与部门反馈沟通，并下发整改通知单，提出整改期限，并检查跟踪，使发现的各类问题能得到及时解决（但也有部分问题得不到落实，主要以硬件问题为主，我们通过查场通报进行跟进），杜绝一面讲，一面不落实的工作被动局面。
商场年度总结范文第4篇
商场工作总结范文集锦 1 商场年终工作总结 2 商场年度工作总结 3 商场租赁型企业财务工作总结 4 商场客服个人工作总结 5 2008商场联合会年终工作总结 6 某商场年终总结大会领导致辞 7 某商场工作总结大会领导致辞 8 节日假期商场促销活动总结 考试吧编辑整理
商场年度总结范文第5篇
五粮液是现代中国白酒企业商业模式创新奠基者，其在经营领域的创新意识与卓越成就对当前与未来中国白酒产业都将产生极其深远影响。让我们沿着历史脉络梳理五粮液商者无疆经营战略，为五粮液未来发展提供决策性思考。
五粮液商业模式开创者是素有白酒行业三个火之称的徐可强。1989年国家紧缩银根，市场疲软，这年上半年该厂总共才卖出200吨五粮液，最惨的一天，全厂仅卖出5瓶酒，厂里半年多没有发一分钱的奖金，五粮液人感到了事态的严重性。于是，五粮液召开了首届用户座谈会，一下子成交了400多万元；
从不参加糖酒会的五粮液在这年10月首次参加了成都秋交会；
接着又在300多家全国糖酒公司地市州二级站建立了经销渠道、拓宽了市场。1989年，集团实现利税近7000万元，五粮液人第一次在市场中尝到了甜头。从1989年首次走进市场后，五粮液人深深地感到，五粮液要发展，离不开经销商的积极参与。1994年年底，中国白酒界第一个买断品牌——“五粮醇”横空出世，由福建邵武糖酒公司总经销，第二年，五粮醇销量达1670吨，新增税利1000万元，1998年，五粮醇销量高达8580吨，成为白酒市场的新贵。
五粮醇的一炮打响，使心惊眼红的一批有实力的经销商纷纷拿着设计好的方案和现金找上门来，按“品牌总经销”即“买断”的模式与五粮液集团共同开发出了“五粮神”、“五粮春”等一系列的全国性产品，五粮液由市场竞争需要形成的“总经销买断”模式开启了中国白酒多元化商业模式先河。
五粮液是中国白酒行业商业模式集大成者，其活跃的商业模式创新给整个中国白酒带来了前所未有发展动力。
全球总代模式。为适应五粮液全球化需要，公司选择了拥有海外渠道与全球化理念经销商授权全球总代，给五粮液海外市场拓展带来了活力，也为五粮液全球市场导入了新生力量。目前，五粮液全球总代主要有银基商贸，华泽集团等。而来自韩国的乐天集团则是五粮液第一家韩国总代商贸集团。
大区域与省级总代模式。五粮液从上世纪90年度开始就着力培养自己商业生力军，其中大区域与省级总代模式是基础性商业模式，如百川商贸、翠屏酒业、粤强实业、懿丰商贸等都是与五粮液征战市场近20年超级经销商，五粮液在成就自己同时，也成就了中国白酒市场超级经销商群体；
全国性总代模式。五粮液十分重视商业力量在企业建设中积极作用，通过对经销商结构性分层，构建起庞大面向全国市场总模式经销商。如前述银基商贸与华泽集团，既是全球总代，也是某些五粮液细分品牌全国总代，而五粮液品牌资源也奠定了这些企业构建网络渠道核心动力资产，对推动这些商贸企业自身发展起到了基础性作用。以浙江商源、北京市糖、金榜题名等核心商贸企业也获得了五粮液部分产品全国性总代，五粮液品牌资源同样给这些商贸企业发展注入新鲜活力；
地级市场模式。随着白酒市场竞争进入到结构调整阶段，五粮液开始构建自己地级市场商群体，这些群体对于五粮液未来发展具有更加基础性作用。最近时间里，五粮液经销商群体构成正在发生深刻变革，如安徽天韵商贸，陕西高川商贸等区域性商成为五粮液股份公司新宠，对于推动五粮液渠道扁平将起到重要奠定作用。
针对特通渠道模式。五粮液秉承商者无疆战略思想，针对特通渠道构建起密不透风渠道网路。实际上，五粮液可能是最早意识到团购商业价值一线名酒，为满足团购商等特殊渠道经销商经营需要，公司开发了大量面向特通渠道产品，诸如国办、中办、人大等政府系统专用酒；
如部队等专用酒；
如中石化、中石油的专用酒，这些特通渠道就好像沙子一样渗透到各个领域，使得五粮液获得了高速成长；
面向终端市场零售商业模式。五粮液是国内最早构建专卖连锁体系一线名酒品牌，其专卖店高峰时期达到上千家这些密布全国专卖店对于树立品牌形象，实现顺价销售起到了决定性作用。五粮液丰富的品牌资源与产品线资源，使得其具备通过专卖店手法构建封闭性零售终端；
遍布全国多层次经销商系统助推了五粮液专卖店建设步伐。
五粮液是中国白酒行业培养大商最多名酒企业之一，但五粮液商业模式也存在着不稳定因素。其一，五粮液商业模式中缺少股权层面与战略层面合作，导致五粮液与大商之间关系非常脆弱。必须看到，五粮液与大商之间维系的仍然是一种简单的交易式关系，其商业关系更多靠客情维护，这导致了五粮液一旦出现经营上震荡必然导致大商出走现象，2013年度五粮液出现少数大商出逃就是明显证明；
其二，五粮液商业模式存在很多市场、价格与品牌上叠合，导致大商与大商之间，大商与区域经销商之间，甚至于大商与五粮液企业之间竞争关系，这种竞争关系并不良性，导致五粮液内耗加剧，影响了五粮液深耕市场进程；
其三，由于知识产权层面问题，导致一部分大商从五粮液系独立出来进入到生产制造领域，使得五粮液在一定程度上丧失了对这类客户市场掌控，诸如银基、华泽、浏阳河等均进入到生产制造领域，成为五粮液在某些特定价格带竞争对手。
面对中国白酒出现的新情况，新问题，五粮液在商业模式创新上需要围绕三个方向展开，其一，实现结构分层营销。高端白酒营销模式与中低档白酒营销模式截然不同，对于五粮液来说，需要为核心、高端五粮液系列品牌构建高端体验式营销平台，像日化专业线一样提供消费者卓越消费体验；
中低端白酒则更加具备日化百货线营销属性，需要五粮液像日化百货线一样构建流通性、生动化、标准化零售终端，唯如此，五粮液才可能在两条线上实现战略突破；
其二，商业资源战略整合对五粮液实现战略转型至关重要。五粮液需要构建基于股权与上游资源整合式平台，对大商资源进行商业引导，创造五粮液与大商合作新模式，稳定商业资源，实现战略双赢。同时，对经销商资源进行盘整，坚决淘汰市场化程度比较低经销商，为五粮液从政商团购转型为民间团购做组织上、思想上准备；
其三，开启面向消费者营销先河。客观地说，黄金十年是商业疯狂的十年，消费者被动喝酒，社会公众恶化白酒都与白酒企业缺少基于消费者立场商业模式有很大关系，作为行业龙头企业，五粮液需要在构建面向消费者商业模式上实现战略突破，摒弃单纯商业开发为导向商业模式。
4、 五粮液：现代开放的组织文化
作为传统产业，白酒行业缺少必要开放度。过去20年里，五粮液以开放眼光与现代意识打造了中国酒业王国，五粮液商业领域成就一定意义上推动了企业商业组织建设。但同时我们也应该看到，五粮液组织开发与现代程度属于有限度文化开发，距离真正意义上组织建设与文化建设现代化还存在着相当程度距离。新一轮白酒行业结构调整将更加深刻影响五粮液组织变化，五粮液需要从“官商思维”走向“价值思维”，实现五粮液市场化转型。
2013年是五粮液实现战略转型元年，其于2012年下半年开启的组织结构调整对于五粮液应对市场变化具有决定性意义，五粮液从过去大区域办事处转型为分公司+核心城市办事处模式，这种组织结构变化使得五粮液决策系统更加迁移，对市场反应更加灵敏，五粮液迈开了渠道扁平化关键一步。
2013年是五粮液实现组织文化变革元年，五粮液在观念上实现从官商走向民商，从重视体制内营销向重视民间消费双转移。2013年可能是五粮液公司有史以来领导层深度研究市场最多一个年头，五粮液从决策层到执行层，从高层员工到基层员工都更加重视市场洞察，满足经销商、零售商与消费者市场需求成为指导五粮液进行战略决策根本原则。尽管从营收规模与利润指标上出现了一定程度下滑，但五粮液变革举动有目共睹，增加了市场对于五粮液信心。
同时也要看到，五粮液现代开放思维仍有待进一步提高，唯如此，五粮液才能实现真正战略转型，真正屹立市场之巅。
其一，强化对于快消品领域标杆性企业深度研究，跳开酒业看酒业，使得五粮液成为市场化程度最高名酒企业。实际上，江苏洋河获得如此快速成长不得不说与该企业长期研究成功快消品成长规模有很大关系，洋河所构建的深度分销模式，洋河所选择核心价值品牌塑造，洋河所培养的全国市场战略思维都可以看到成功快消品企业影子。对于五粮液来说，我们认为其学习榜样并不是洋河，而是诸如宝洁、联合利华、娃哈哈等成功快速消费品企业，从成功快消品企业中汲取营养，真正改变观念，作为战术上为我所用；
其二，加快人力资源市场化步伐，去除地域概念，构建面向全国市场，乃至于全球市场操作队伍，使五粮液成为真正全国性企业。五粮液一直自诩为“中国的五粮液，世界五粮液”，五粮液也以“全球寻找市场，全球配置资源”作为自己核心价值观，对于立志做全球烈性酒领导品牌白酒企业来说，人力资源全国化乃至于全球化至关重要，核心团队是消费品企业最为重要战略性资源。我们看到，泸州老窖已经在某种意义上实现了人力资源全国化，并且这项工作从谢明董事长前任袁秀平先生时期就已经展开，袁秀平先生提出，“在泸州老窖总部不允许说四川方言，必须说普通话”，“泸州老窖是全国性公司，不是四川，更不是泸州地方企业”等，这些价值观对于改善泸州老窖人才结构起到了巨大推动作用；
其三，基于行业转型期组织变革有进一步提升空间。五粮液推出的史上最大规模营销组织变革对于稳定市场，推动销售具有巨大作用，但基于消费者立场组织系统建设仍然有巨大改革空间。必须看到，白酒营销已经从跑马圈地式招商向精耕细作型操作转型，从政商主导型消费向核心价值观消费转移，对于五粮液来说，所有改变的不仅仅是市场服务组织，更加需要在服务消费者层面做出改变，从这个意义上，五粮液营销组织变革仍然需要在基于消费者转型基础上结构调整，以创造五粮液与消费者更多互动、交流机会。
