项目建设管理论文范文第1篇摘要：上海市静安区108#地块旧区改造工程，是一项在设计、施工、管理诸方面难度大，要求高的重点工程。在该项目建设过程中，业主方采用国内近十年内推行的项目法管理设计、施工与监理下面是小编为大家整理的项目建设管理论文【五篇】（完整文档）,供大家参考。
项目建设管理论文范文第1篇
摘要：上海市静安区108#地块旧区改造工程，是一项在设计、施工、管理诸方面难度大，要求高的重点工程。在该项目建设过程中，业主方采用国内近十年内推行的项目法管理设计、施工与监理，取得了良好的效果。项目法管理主要内容为“三控两管理”，即成本、进度、质量安全三大控制和合同、信息两管理。本文就此管理过程作一简单的介绍。关键词：项目管理工程实践108#地块旧区改造工程的第一期开发总建筑面积90738m2，由6幢28层高层和4幢13-14层小高层及地下一层组成，总投资2.8亿人民币，总工期2年。该地块处于西侧常德路、北侧安源路、东侧西康路、南侧海防路。均为静安区闹市主干道，附近人口密度大，旧房危房连片，交通繁忙，地下管线密集，地块内东北西侧距拟建1号房不到2m的距离还暂时保留着二十年代修建的正常生产的机床厂，有待二期工程再动，因而给本工程在设计、施工、管理诸方面带来很大的困难。工程质量为根本，勘察设计为基础，结构安全为保证业主、设计、勘察、监理、施工单位的首要宗旨是将符合设计要求，满足市场需求的产品交居住使用者，因而业主在选择勘察设计单位时，确定了在勘察设计市场上具有一流水平、一流质量、一流服务的勘察设计单位，从而保证了本工程勘察设计的工程质量，在选择桩基施工单位时，业主选择了本场地基勘察单位下属的地基基础专业施工队伍，同时将基坑围护也委托进行设计，其优点是勘察单位掌握本场地的地质情况，在围护设计时，根据场区的地层分布，能有针对性地对基坑围护1本进行，即安全经济的设计，同时围护设计与施工为同一单位，在设计中遇到困难时可由施工单位当场解决，在施工中遇到困难时可以通过设计马上处理，使设计与施工有机地结合在一起，从而保证了围护体系的质量和安全。例如：9#、10#房紧靠海防路，距人行道和地下管线仅5至6m，原设计采用钢板桩加注浆，但带来的问题是压密注浆压力大，可能引起土体膨胀而引起地下管线上抬，压力小又会引起浆液不足，起不到抗渗要求，在与围护设计单位的多次商讨计算后，确定采用深层搅拌桩的围护方案，在施工前挖搅拌桩的基槽，同时要求施工单位慢速成桩，而且要求监测单位加强对管线的位移监测，在此优化下，确保了围护体系和周边环境的质量和安全，同时又节约了造价。又如：1号房北侧距机床厂厂房仅不足2m，南侧与地下车库相邻，上有拟建一层地下车库，其围护方案也采用重力坝式的深层搅拌，但有部分边角桩的位置处于围护体系的深层搅拌桩上，通过勘察设计单位和桩基施工单位的共同努力下，在桩基施工上采取一定的手段，加固钻进机具，保证了成孔、成桩的质量。在上部结构施工中，业主项目体的整体思路是，大宗材料必须是优质品，结构施工快中求稳，以质量为抓手，以安全为第一，从而保证了建筑物结构的安全，使3#、4#房被评到上海市白玉兰奖。在确保安全的前提下，控制工程进度工程进度也是开发商所控制的关键之一，是机遇、是效益，是抢占市场的先机，也是勘察、设计、施工、监理诸企业抓效益的共同点。项目体控制的原则是：在满足安全、质量的基础上抓进度。由于工期紧，因此要求桩基施工单位在施工前期，首先要合理、科学安排施工程序和先后搭接，本工程地下车库在一期小区内的中央，因而要求在进行3#、4#房钻孔灌注桩施工的同时，将地下车库的抗拔桩同时施工，而当时的施工便道和车辆进出口还存在一定的问题，又由本小区是在旧房改造的基础上开发的，有工厂又有民房等各种老基础，因而地下障碍物分布广，且深度深浅不一。给桩基施工带来一定难度，在上述情况下，项目体与施工单位协调，不盲目抓施工进度，，而且多次协调施工组织设计，不断优化施工方案，做好前期的准备工作后再开工，从而保证了施工正常秩序。对1#房所处的特殊位置，放在其它房号结构封顶，地下车库顶板浇注后再进行处理，在开挖前针对1#房北侧距基础开挖仅不到2m距离的正在正常生产的机床厂旧房的安全问题，项目体召集有关专家和设计、监理、施工单位召开专题论证会，旧厂房为二十年代的危房，基础埋深仅1.5m，天然条型基础加柱子，在柱子上有5吨行车，车间内有价值几百万美金的精密机床，而沉降变形要求在1mm以内，稍有疏忽将带来最大损失，为确保安全，项目体抓施工方案，展开设计、施工方案优化，通过十多次的论证会，确定了基础内再增加大道水平支撑，两道角撑，在深层搅拌桩内再加钻孔灌注桩，在灌注桩部位再加斜撑的方案，经开挖过程中的监测数据反映，基坑水平位移量仅17mm，厂房未产生裂缝，，既保证了工厂的安全生产，又保证了1#房的正常施工。成本控制产生效益作为开发商，在工程施工过程中要科学合理地控制成本，在本工程实施过程中通过设计方案的不断优化，取得了一定的效益，在邻近海防路一侧的9#、10#房的基坑围护原方案中，采用12m长度的拉伸钢板桩，外侧用深层搅拌桩止水，仅拉伸钢板桩的造价需80万元，项目体认为围护系统作临时性措施，是否可以通过设计方案优化节约工程造价，但要确保安全。经与设计单位沟通，优化确定两幢房多用6根直径550mm、11m长的钻孔灌注桩在深层搅拌桩内侧补强，确保了基坑的安全，又节约工程造价70万元。以如原各号房门厅地基处理采用静压桩，工程造价为25万元，通过方案对比，采用压密注浆处理，设计地基承载力为10吨，经测试压密注浆复合地基极限承载力为16吨，满足和超过了设计要求，工程造价仅为15万元，节约投资助40%。为了帮助工程监督、检测从业人员不断提高专业技术水平，合同管理是灵魂项目法人与各参建单位不存在行政领导关系，合同是维持各方关系的纽带，按市场运作机制，业主确定了合同管理的地位，各专业机构，辅助配套项目均以合同为主线，以合同内容为基础实施项目管理，本次合同起草、签订、实施均考虑在时间空间，内外部相互关联，制约等情况，在空间上，明确结构界面和工艺界面，在信息管理上，明确施工控制环节界面，内外部现场地质情况及周边环境，结合本工程施工图特点进行。最大限度避免在施工过程中出现不确定性和随意性，使各承包单位以最小的风险在完全公平的环境中进行投标竞争，同时严密合同文件，合理确定工程的工作界面，工程先后顺序，事先分析可能产生的不确定因素，有针对性的采取防护措施，通过确立合同管理，来充分发挥各专业机构的工作能动性，确保本工程目标。在施工过程中，由监理单位监督管理，各参建单位是合同主体，对各自承担的工作内容，范围等方面承担主要责任，重要阶段、竣工验收由业主组织验收检查履行合同完成情况，合同项目结束验收后及时作出合同评价。在整个工程建设过程中，由于实行项目法管理，提高建设方的责任意识，强化管理职能，键全组织机构、注重程序、节点控制，严格履行合同，狠抓工作质量，加强施工安全，促进了工程进展，取得了良好的社会效益和经济效益。过项目的社会化专业管理，严格合同管理，本工程质量达到预定目标，结构优良，其中有4幢号房被上海市评为白玉兰奖，安全方面，无重大事故发生；
通过项目前期规划设计，方案优化，合理资源配置和利用，充分挖潜，使整个施工工程项目节约了建设投资的10%左右；
通过实施项目法的科学管理，突出以人为本，加强动态控制，坚持质量安全、进度与成本三控制，大大地促进了建设工期目标的实现。
项目建设管理论文范文第2篇
项目管理文化是企业文化中的重要内容，企业应借助项目管理文化的建设工作，实现增强企业素质、提高市场竞争力及企业凝聚力的目标，并对外塑造良好的企业形象，从而实现员工与企业的统一发展、企业战略与企业文化的统一发展、企业竞争优势与企业文化优势的统一发展，最终最大限度地发挥项目管理文化在企业发展中的积极作用。
1 H公司项目管理文化现状
1.1 企业项目管理文化的特点与作用
企业项目管理是采用项目管理方法及工具对企业的项目进行管理，是企业管理的重要组成部分，而项目管理需要相应文化或价值观的支撑。另外，有欧洲业界专家还公开，我们在走出经济衰退时需要寻求生产力的逐步提升，而这只有靠真正接受项目管理文化才能实现（As we emerge from recession we need to be looking for step changes in productivity and this will only be possible if we truly embrace a project management culture）。
企业项目管理文化是企业项目管理与企业文化结合的产物，只有项目管理在企业经过长期实践和发展才能形成的文化，它具有以下特点：
1.1.1 独特性。但凡成功的管理都由三个层次来支撑：技术、制度和文化。技术和制度也许因为行业的相同存在等同或相似性，技术具有专业性，制度具有职业性，二者从企业角度而言都不可违背。而文化的核心是人，企业文化对项目成员产生的影响，以及由此而构建的项目管理文化，使其具有和项目相同的独特不可复
制性。
1.1.2 临时性与持续性的统一。除独特性外，项目还以结果为导向，具有临时性和渐渐明晰的特性。项目管理文化在企业中的建立时需要持续跟随企业的战略变化，并随着需求层次的不同呈现出临时调整的需求。
企业文化对于企业管理的重要作用不言而喻，同理说企业项目管理文化是项目管理的中枢神经系统也不为过。华为作为中国新兴的科技型公司，提出的“管理运作要从‘以功能为中心’向‘以项目为中心’转变”，借鉴良好的项目管理文化的实践，成功成为一家国际上算得上伟大的公司。
1.2 H公司的项目管理及项目管理文化现状
1.2.1 H公司项目管理现状。H公司属于集团运作式公司，其项目主要分为三类：产品研发、技术改造和改进型项目。H公司的项目组织形式介于职能式与弱矩阵式之间，以职能式为主，大型和重要项目执行矩阵式管理；
机构上也设立了专门的PMO（Project Management Office，简称PMO），来组织和引导集团中专职或兼职的项目管理人员进行项目管理运作，但其PMO本身的能力并不够强大，不对集团中的项目管理进行推进，只强调在研发项目的管理上，各公司需要尽可能的按照项目管理的手法进行管理，具体如何实施，没有明确的培训和指导。
从上述状况可以看出，H公司的企业项目管理根基不扎实。
1.2.2 H公司项目管理文化建设情况。因为H公司的企业项目管理不够扎实，折射出H公司的项目管理文化建设的情况：H公司的PMO只致力于基础项目制度的建设、把项目群管理起来、向高层汇报、识别公司共性问题，但往往起不到好的效果；
甚至项目制度建设不完善，没有形成项目管理能力标准，专有的项目管理课程与培训平台、项目管理经理认证程序与平台。
2 H公司项目管理文化建设策略
企业中应由PMO来造就项目管理文化。而要在H公司建立企业项目管理文化，可从三个方面培育：理念和认识层面提升、职能部门中项目管理的推行、以项目为中心的文化。实施办法如下：
2.1 项目管理理念和认识层面提升
2.1.1 项目管理知识体系培训。培训是让员工学习最常用的方式。通过组织外部培训参加PMP考试认证，扩展参与项目人员的知识。或着重结合企业技术项目开发流程，打造企业的项目管理课程，系统梳理项目管理知识；
并根据授课对象不同，分为系列花2～5天的专业授课和仅为半天的方法论授课。
2.1.2 项目管理沙龙。每个季度举办1期项目管理沙??，课题通过征集而来，根据关注度最高的主题来挑选参加沙龙的人员，包括项目管理、产品设计、职能经理、企划调度等；
学习结束后，在企业内部学习的过程、沙龙讨论的新思路和学习效果。
2.1.3 项目管理竞技赛。项目管理竞技赛可分文斗和武斗两部分。
文斗为年度项目管理论文评选，除评出优秀等级的论文外，凡是参与评审的项目管理实战论文，会由PMO装订成册形为年度论文集，赠予企业中、高层和优秀的项目经理。注意类似研发、项目管理类的中层干部不参与优秀论文评选，但需应邀撰写项目管理论文，这就是直接从高层促成对项目管理的重视，便于项目管理技能学习推广。
因H公司项目的管理主体还是以研发类项目为主，武斗的项目管理技能大赛的战场，可设在研发部门间，活动是全年持续性的，年头开局，年尾评选。这样年度内获得好评的单位会更加重视项目管理技能的传承，会促使未获得好名次的部门去学习项目管理技能来提高自己。
2.1.4 统一述语。统一的语言有助于达成共识，便于深入的交流和沟通。PMO应组织把晦涩难懂的PMBOK的术语，整理翻译为自己的内部项目管理术语，并在相应的地方备注一两句简单的实战总结方法，与术语相呼应，然后运用现代化的信息手段，在企业内部发放和传播。
2.2 职能部门中项目管理的推行
H公司是职能式组织，因此职能部门对于项目管理的认同和支持对项目管理有极大的推进作用，尤其是研发部门，没有这些人对项目管理的支持，很难塑造形成相应的项目管理文化：
2.2.1 PMO成员作为项目经理管理核心项目。H公司在年度规划过程中，有定义相关的核心项目，即为企业重要战略方向的项目，且是老板关注、职能单位最关注的。而总部PMO成员，就可以直接担任这些项目的项目经理，与项目共进退，把项目管理的思路和理念，借机渗透到项目和企业的职能部门中去。
2.2.2 建立项目管理职业发展规划。PMO要和人力资源职能部门一起，做好项目管理专员从助理项目管理、项目专员、项目负责人、项目经理高级项目经理、组织级项目经理等的职业发展。用这样的利益驱动使他们认同项目管理，清楚知道自己岗位职责，掌握项目管理技能。
2.2.3 感受外界的项目管理文化氛围。PMO应组织职能单位一起参加外部的项目管理交流和论坛，比如年度PMI项目管理大会。然后回来内部的沙龙讨论交流项目管理的感受，让诸如研发、工艺、质量的部门切实地感受外部管理管理动态，项目管理的发展程度，对研发效率提升的影响等。外部其他企业在项目管理实践中取得的效果，会促使参加的人员主动走进项目管理，愿意接受项目管理文化。
2.2.4 项目预算和项目激励制度。建立项目预算机制可帮助企业把项目融入企业的战略和组织级管理中，这点符合职能部门的成本控制的要求；
而项目激励制度，类似创新激励制度、?目奖金，更能得到职能部门员工的认可，参与项目的积极度更高。
2.3 以项目为中心的文化
企业的项目管理文化中，完善的制度+激励+人，还需要高层的支持，项目管理才能趋于成熟，以项目为中心意味着：
2.3.1 在公司内建立一个组织级的项目管理体系。以项目为中心不能拘泥于形式，而是包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。它意味着通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，使项目活动标准化、流程化、数据化、信息化，从而间接符合战略并提升运营效率和盈利能力。
2.3.2 三个层次的项目管理。以项目为中心是指应包含项目组合、项目集和项目三个层次的项目管理体系。在H公司中，如何更好地对这三个层次进行明晰的划分，还没有具体的定义。只有解决这三个层次的划分，资源的调配性才能在H公司中发挥更大的效用。
2.3.3 组织运作的目标是实现强矩阵式项目管理。前面详述过H公司的项目组织形式是职能式的，也就是说职能组织对项目的影响非常大，项目经理对项目的控制很弱，要建设完成的项目管理文化，需要通过3～5年甚至更多年的努力，逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构。
项目建设管理论文范文第3篇
业主方的项目管理团队因项目任务产生而临时组建，一般在项目完成后解散，是一个临时性的组织。因此，项目管理实践经验和方法很难在组织层面高效重复利用，项目管理成熟度也难以有效提升，常常导致项目管理处于低水平的重复当中。在矩阵式组织机构中，增加项目管理办公室（PMO）的组织职能，是一种有益的管理职能补充，将其作为项目实施过程中相对稳定的组织模块，集中企业具有项目管理领域实践经验和专业知识储备的专家，为项目经理和项目团队提供行政支援，构建良好的项目管理组织环境，将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用，也为在企业组织层次上提供多项目管理的支持与协调服务奠定坚实的组织基础[2]。实践证明，这样对整个项目实施起到了很好的推动作用。
2项目合同管理体系规划
合同管理在业主方工程项目管理中处于核心地位，工程合同是协调项目各参建方责、权、利关系的纽带。大型技改项目由于体量大，业主方需要选择发包模式，划分工程标段，往往将项目结构分解为不同工作包，通过与众多的承包商、设备供应商之间签订形成许多合同契约关系，组织各参建方共同推进项目的建设，所形成的这种合同关系，就是合同的工作分解结构，由于合同间呈网络结构，也称为合同网络。合同管理不仅要针对单份合同，更要针对整个项目分解的合同网络。合同网络是一个很重要的管理概念。它是合同关系建立的基础，从总体上把握整个合同体系，对于业主把握工程管理的主线，起到提纲挚领的作用。业主方要积极运用集成总控管理的系统思想，应用好合同网络，通过构建合同范围及界面规划、业主方合作管理组织体系、项目合同文件体系、项目采购管理体系，进而形成业主方的项目合同管理体系。
2.1做好合同网络规划
业主方处于项目合同管理的核心主导地位，如果没从全局、全过程角度事先进行合同网络梳理，而是在不自觉状态下形成的合同网络关系，往往是不明晰的、盲目的、混乱的，在合同执行过程中将会产生大量冲突，浪费管理资源与财力、物力[3]。业主方要对发包之前工作信息进行综合处理，做好发包总控的策划和控制，首先应考虑根据业主的特点、项目的特点，确定采用的承发包模式及合同结构。然后，考虑项目分解结构、发包标段内在的技术联系、有利于标段之间责任的划分和项目采用的承发包模式及合同结构等因素，对发包任务进行结构性的划分，确定各个发包标段，在此基础上建立与发包分解相应的基础数据[4]。一般应在项目建议书获得批准立项后的方案设计阶段，业主方就应启动合同网络的构建工作，形成框架性合同网络。在初步设计及概算完成并获批准后，分析设计出一个符合实际的，切实可行的合同网络，最迟要在施工总承包工程招标前，形成合同网络定稿，作为指导业主方开展工程项目管理工作的纲领性文件，一旦确定，原则上实施过程中不做调整，如特殊原因确需调整应通过业主方决策层评审批准。
2.2重视合同界面管理
要合理划分合同标段，根据合同网络架构的规划，梳理合同范围和界面，解决好合同接口，使项目所有合同成为统一、完整的合同文件体系，避免合同之间的“错、漏、碰、缺”，既要涵盖所有包含的工程范围和内容，也要避免关联合同中出现重叠。要加强对专业设计的协调，重视对土建与工艺、公用工程安装和工艺设备安装的设计协调，减少设计冲突，做到无缝对接。要进行合同界面的实时跟踪调整，对于合同变更影响到合同界面交接工作不能顺利进行的，要迅速做好调整。
2.3科学合理制定合同条款
要合理规范使用合同范本，明确双方权利义务，防控合同纠纷风险。对于工程计量与支付、材料设备供应、工程变更、违约责任、争议解决等重要的合同条款，特别需要慎重考虑[5]。在招标前，要对施工设计图纸的完善性进行确认检查，错漏补缺，对于模糊设计或图纸缺漏项等明显的人为失误，要消除在工程量清单编制阶段，以减少施工过程中的摩擦和争议，以及造成不必要的工程变更。
3分级进度计划管理体系
3.1项目整体进度规划
要做好进度管理的顶层设计，一般以建安工程为主线，梳理项目建设内容，充分考虑建安工程总承包与分包、供货、市政、设计等合同工作间界面、逻辑关系，再明确工作任务中土建、公用和专用工程的工作界面，各专业工作子任务之间的搭接逻辑时序，以及相互影响关系，明确各个任务建设工期，规划好项目的整体推进时序，制定统一的整体进度计划，并找出进度计划管理和控制的重点，将不同进度阶段需要重点跟踪和关注进度节点，设立为里程碑，形成并下达项目里程碑进度计划。
3.2层级计划分解支撑
在建安工程总承包单位确定后，以里程碑进度计划为“龙头”，由业主方组织监理、设计、施工总承包单位共同制定项目进度总控制计划，经签认即成为指导业主及参建各方开展各项工作的基准计划，这也是参建各方进度管理的纲领性文件。在此基础上，以项目总进度纲要计划的编制为轴心，结合技改组织结构设计、技改项目特征和环境，层层聚焦，构建分级计划管理模式，形成项目整体进度规划的支撑。
3.3进度计划动态跟踪管理
要注重计划的交底，把责任落实到位，发挥计划的团队协同作用。计划交底的范围不仅包括业主项目实施团队，还包括监理方、施工方、材料供应商等参建单位。要指定落实业主方内部各部门、人员在进度计划管理中的责任、分工和工作流程、制度，形成涵盖项目各参建单位的进度计划管理组织体系。业主是工程建设项目管理秩序的倡导者，必须发挥在项目建设中的主导作用，采取组织、管理、经济和技术措施，进行分级计划沟通协调跟踪管理，将工程形象进度进行基准比对，分析影响工程进度的主要矛盾和关键问题，及时发现和协调解决执行过程中的问题，确保进度计划的执行落实。要严谨地进行计划的动态维护调整。对于出现影响到计划执行的重大变更情况，项目实施部门要做好工程信息的沟通、协调和反馈，及时处置，避免影响，必要时进行进度计划维护调整，持续保证进度计划在项目实施全过程的指导协调作用。
4实施全过程投资控制
投资控制不是一项孤立的工作，而是始终贯穿于项目投资决策阶段、设计准备阶段、设计阶段、招标采购阶段、施工阶段及维护运营阶段等各个阶段。只有实施全过程投资控制，才能有效地控制工程造价。
4.1做好工程设计阶段造价控制
设计阶段是对工程项目投资影响最大的阶段，进行投资总控时还应注意关键点控制，对总控者来说，对个别过程应有所侧重，如设计准备过程和设计过程节约投资的可能性最大。从过程控制的角度出发，应把控制的重点放在重要的过程———设计过程[4]。据统计，设计费虽只占整个工程项目投资的约5%，对工程投资的影响幅度达75%[6]。因此，在工程设计阶段管理，进行投资预控是非常必要的。业主方应要求设计单位在设计方案、初步设计等各阶段提交其组织编制的设计估算和初步设计概算。业主方要结合自身组织完成对项目投资总控制计划进行审核，使提交的设计估算、概算既符合投资控制目标，又与设计相符，为后续设计、采购、施工中的投资控制打好基础。
4.2做好项目投资分解控制
要结合项目设计的情况，将工程的主要成本构成，按合同网络规划，细分成本预算指标，同时要考虑各种因素的动态变化，合理适度设置弹性系数，形成项目分项合同的分解控制额度。在工程招标阶段，分项合同的分解控制额度可作为可承受报价的上限的参考。
4.3做好合同履约控制
业主方要以合同来规范参建各方行为，要求设计、监理、施工单位等参建单位不折不扣地执行“合同约定的内容”。对于乙方出现的违约行为，要采取有效措施，及时予以纠正弥补，督促解决。比如，参建单位人力配备不足、备料不足、施工设备不配套等问题。要抓好施工阶段工程造价控制，把控制的重点放在重点专业、重点分部工程、重点分项工程之上，发挥中标价对结算价的约束作用，明确中标单位必须严格按照中标价和工程设计要求进行施工，把合同价和以后的合同价调整，控制在项目合同的分解投资控制范围内。
4.4严格控制设计变更和现场签证
要正确处理好技术和经济对立统一关系，抓住控制工程量和控制工程造价的核心，真正“把钱用在刀刃”上。要应用价值工程理论，进行技术经济分析比较，既要反对忽视技术上的合理要求，使项目达不到工程功能的倾向，也要反对重技术，轻经济，设计保守浪费。在施工前，要组织进行对施工设计图的会审和交底，把各专业的交叉和协调列为重点，尽可能把问题暴露在施工之前，一旦发现模糊设计或图纸缺漏项等设计失误，要及时予以纠正，避免施工返工造成更大的损失。在施工中，要加强设计变更的审查和核准，确保变更后技术上先进可靠，经济上造价合理，防止变更未经审批而实施的现象发生。
5施工管理
5.1施工组织协调
业主方在施工现场的工作实质上是一个总体协调和管理者。对监理方，要督促监理方切实履行监理职责，做好监理大纲和监理细则编制，并为监理开展工作创造有利的条件，充分发挥好监理单位作用，协调好施工活动各方关系，保证工程的质量进度安全。对施工方，要督促做好施工组织设计编制，要依据施工组织设计等技术经济文件，督促施工方严格按照批准计划，认真落实工程建设各项规制和措施。在进场施工前，或在分项工程施工前，要组织做好施工方图纸会审和技术交底。要做好技术资料的收集整理，督促参建各方及时报送施工过程中产生的技术资料，把过程中的资料控制作为重要的环节去要求，根据技术资料的到位情况、报验情况，督查施工质量情况，协调现场工作，随时掌握施工进度、质量、费用三大控制的真实情况[7]。
5.2施工质量管理
要做好技术监督工作，抓住关键工序和特殊施工过程的识别、预案编制、论证和措施落实工作，例如混凝土浇灌，桩基工程、防水工程和装饰工程等隐蔽性及重要和关键工序，业主方要会同监理单位进行现场检查和严格核实。要加强工程建设材料质量把关，严格实行材料进场报验及验收制度，根据招标要求实行验收会签，合格后才能进场使用，确保优材优质。
5.3施工安全责任管理
要在参建各方进场施工前，及时签订工程建设管理责任书，严格执行责任书中明确的管理规定，对于进入技改区域人员，尤其是外来施工人员，项目实施部门必须进行安全和技术交底，并保存培训记录，以及定期检查考核工程建设全面管理情况。
6技改廉政监督
项目建设管理论文范文第4篇
1.1完善安全管理制度电力建设工程在施工过程中，为了保证工程项目的施工进度，就必须要完善相应的安全管理制度，成立专门的安全管理小组，并由相应的管理人员定点负责工程项目的安全管理工作。在制定相应的安全管理制度的时候，必须要依据实际的施工项目制定，然后交由多方进行审核，真正将安全意识灌输到具体工作中去，有效保障工程的施工质量以及效率，并且这也是有效保障企业经济效益的关键部分。建立完善相应的管理制度之后，必须由相应的安全管理机构执行，并且要不断强化安全监察人员的责任感，杜绝安全管理人员的现象出现。安全管理人员在巡查过程中，对一些违章施工行为必须要及时制止，有效降低安全隐患，并且要实施相应的奖惩制度，严格按照指定的制度进行管理，努力创造安全的施工环境。
1.2培养安全管理意识电力建设工程在施工管理过程中，不仅要完善相应的施工管理制度，还必须要不断提高工作人员的安全意识，对于进入施工现场的人员都必须要实行安全管理教育，只有这样才能够有效保障电力施工建设的安全，有效降低安全事故发生的几率。对入场施工人员进行安全培训的时候，必须要使每一个员工都能够对现场环境有一个准确、全面的了解，对电力建设工程危险点、危险面等都要进行防护，并且要明确相应的施工安全要求，建立安全意识、观念。另外，在培训过程中，还必须要特别注意不同工作有不同的安全注意事项，只有做好不同工种的安全管理措施，才能真正发挥其作用。
2电力建设项目质量管理
2.1建立质量管理体系在电力建设工程中，建立相关的质量管理体系是首先要解决的工作。施工过程中，为了能够有效保障施工工程的质量问题，就必须要制定相关质量管理机构，对工程质量实现有效管理。质量管理机构主要是对电力建设工程整体的施工质量进行检测、管理的部门，结合相应的质量和管理体系，有效保障电力工程施工质量。另外，在进行质量管理的过程中，施工单位不仅仅要关注施工工程的质量，还必须要关注施工图纸审核，完善质量自检工作，在施工过程中对一些具体的施工步骤进行检查，建立完善每一阶段的施工质量检查标准，对施工过程中每一个阶段质量工作都要进行记录管理。
2.2电力工程施工质量管理建立完善相应的质量管理体系之后，就必须要进行实际施工质量的管理。在进行实际工程管理的时候，必须要注重两个方面的内容：一个是施工之前的质量管理工作；
另一个是施工过程中的质量管理工作。在施工开始之前，必须要对会影响施工质量的各个因素进行一些讨论分析，然后针对不同的情况制定出相应的管理方案，避免施工工程出现质量方面的问题，有效保障施工工程的质量。在正式施工之前，项目经理必须要根据实际的施工情况进行分析，充分考虑到每一种可能发生的情况，并将每一阶段可能会发生的情况都进行一些分析，施工班组可以根据实际的施工情况不断调整施工方案，实现施工人员的优化组合。另外，还必须要做好施工图纸的审核工作，完善施工图纸的可行性。并且施工过程中可能出现的问题，一定要事先想好解决的办法并且要选用最为合适的方式与工具，保证电力建设施工的效果与质量。在电力建设施工的过程中，施工质量管理必须要按照相应的施工管理规范、施工图纸进行。工人在进行施工的时候，必须要保证严格按照质量管理标准来实施相应的工作。严格控制施工工程进度，完成一个阶段施工之后，必须要对这一阶段的施工工程进行检查，确保其施工达到既定的规范标准要求，并且要完善相应的奖惩制度。在施工过程中，对于出现的问题一定要根据实际的情况，制定有效的解决办法，并且要对这些问题及时地进行解决，不能够拖延，以免为后续施工带来施工隐患。工作人员在施工过程中，一旦发现施工设计图纸中存在工艺、技术方面的问题，必须及时向施工管理部门反映，然后根据图纸上问题，进行改正。在施工现场，施工人员以及质量检测人员必须要严格控制质量问题，可以制定相应的奖惩办法，有效避免错误的出现，有效保证电力建设工程的施工质量。另外，还必须针对一些重要的质量控制点，实施技术监测管理，保证这些重要的质量点的工程质量。对一些操作人员、设备、施工工艺等都必须要严格监测其质量，针对一些不合格的施工工艺，要立即进行整改。对于电力建设工程中出现的一些新的施工工艺也要控制其施工质量。
3电力建设工程项目合同管理
3.1实施项目管理责任制在电力建设工程项目合同中实施项目经理责任制，主要是为了将施工成本控制以及管理方面进行有限的分工，明确施工过程中，每一个员工的工作重点以及需要承担的责任。另外，对于施工流程图以及详细控制计划也必须要进一步完善。在不同的项目管理部门中，必须要组织好相应的图纸管理工作，并将工作当中实施的规范要求严格执行，有效保障计划与实际情况相符合。对于增加的工程量必须要及时地进行反映，只有通过审批之后，才能够继续相关的工作。电力建设施工工程中，必须要培养施工工人员的节约以及合同意识，使员工能够意识到合同与自身利益是休戚相关的，从而重视合同的管理签订。
3.2技术以及经济措施电力建设施工企业中，技术措施是施工成本控制的必要环节。施工过程中运用相应的技术手段及时地纠正错误，对于及时改正电力施工建设中的问题能够起到关键性作用。另外，还必须要制定不同的计划与方案，并且针对不同的计划方案，可以对其经济效益进行分析，只有这样才能够有效保障其效果，从而有效控制建设成本。
3.3成本控制电力建设施工企业中，对成本的控制主要是依据现有的合同。因此，制定有效的管理合同是非常重要的。相关的合同管理人员必须要依据合同中实际内容，向各个部门管理人员展示。并对合同之中的重要内容进行详细的讲解说明，将合同中主要内容具体落实到每一个施工小组中。对于不同部门的管理人员来说，必须要按照相应的规章制度严格执行，不能根据日常管理经验进行管理工作，并且对于业主的要求不能够没有原则地进行满足，杜绝出现违章现象，有效保障合同中相应管理办法的正常实施。
4结语
项目建设管理论文范文第5篇
1.1管理方面
近年来，我国政府增加了对工程建设管理的监督，这对企业的安全管理非常有效，在一定程度上提高了企业的安全管理意识。但是，施工企业对项目的安全管理意识只在政府突击检查时才会有所提高，在日常的施工过程中监督管理仍然是企业施工的薄弱环节。安全管理具有法规性、复杂性、流动性和渐进性等特点。监管力度薄弱，监管体系脆弱，资金落实不到位等，导致企业在实际中实施规范的安全管理比较困难。此外，企业在安全管理中存在蛮干抢工和安全生产基础薄弱等问题，过于重视经济利益，经常出现不按照安全规章制度施工的情况，所以建设施工的安全问题频出。
1.2人员素质方面
由于在工程项目施工过程中，大多的劳动力来自于农村，他们接受的文化教育程度较低，对于安生施工的专业知识不够了解，因此，他们的安全素质普遍较低。此外，在项目安全管理过程中，项目的安全管理人员人数偏少，尤其是一些有经验的专职的安全管理人员更是偏少，导致在安全管理中存在很多的问题，因此，企业在今后要加强安全管理人员的专业培训，以提高他们的专业素质，降低安全事故发生的概率。
1.3安全技术方面
近年来，施工项目的难度不断加大，给施工项目的安全管理提出了新的难题。在项目建设安全管理中存在的安全技术问题主要有以下几方面：对于施工过程中的重大危险源的识别、控制力度不够；
施工员的安全防护装备配置不足，使用不当，质量不合格，安全事故的预防水平较低；
安全救助措施和管理不到位，一旦发生安全事故，得不到及时的救助，造成人员伤亡，企业的损失较大；
项目分包作业多，不同施工队伍之间的安全文化背景不同，较难实现统一的安全管理，容易发生安全事故。业主和建筑各方的关系。除了上述的几方面问题，施工作业非标准化、作业强度大、作业环境条件差、高处作业、交叉作业也非常容易造成项目安全问题。
(1)施工作业非标准化。工人散布在工地上工作，作业环境变化很大，难以规范全部操作行为，标准作业技术难以制定，提高了安全管理和安全监督检查的难度，易发生安全事故。
(2)作业强度大。施工过程中，施工人员大部分为手工作业，湿作业多，如浇筑砼，劳动强度大，施工人员容易疏忽，造成安全事故。
(3)作业环境条件差。工程项目施工80%以上为室外作业，工作条件很差，甚至在夜间和雨雪天也会进行施工，容易发生安全事故。
(4)交叉作业、高处作业。高处作业，一般指施工高度距离地面两米以上的作业，而现在建筑高度最高的多达几百米，所以，工程项目在施工的过程中，很多都是高处作业，比如建筑物内外装修施工作业、管道施工、基坑施工、模板施工。除了高处作业之外，还存在着地下工程作业，最深的离地面有几十米的距离，并且存在着同一施工部分，多个班组和工种同时施工的现象，这种交叉作业危险性大。
2提高建设工程安全生产管理水平的对策措施
2.1制定对策措施的指导思想
一定要制定安全对策的指导思想，提高施工人员和管理人员的安全意识。其指导思想包括以下几方面：①贯彻“安全生产”及“以人为本”的理念。②贯彻“两个责任”和“两个主体”的基本安全工作责任制度。如果想要项目工作管理人员尽职尽责，落实好各项安全管理要素及生产制度，就必须责任到人。这样，才能在根本上提高他们的安全责任意识，除了企业落实好主体安全责任之外，相关的政府部门也要落实监管责任。企业为生产主体，政府为监督主体。在项目的安全生产管理过程中，要正确把握“两个主体”的地位，相互促进。③项目工程的安全管理是一项系统的工程，涉及的要素较多，涉及到方方面面的因素如政治、经济、社会、自然等，具有动态性、相对性、综合性及整体性的特点，并涉及到政府监管、业主、社会组织等，关系十分复杂。因此，在制定安全管理制度时，一定要从各方面综合考虑。
2.2加强教育培训，做好安全技术交底和班组安全活动
项目施工现场的工作人员大部分是农民工，他们的文化程度较低，安全生产意识淡薄，没有经过系统的培训，基本的安全技能和知识比较缺乏，时常发生“三违”现象。因此，工人进入工地之后，先进行安全知识培训，考核合格之后才可上岗。此外，还由于农民工的流动性较大，可能同时在几个工地流动作业，这也制约了工人的安全培训。所以，我们要制定严格的安全教育培训措施，做好班组安全活动和安全技术交底工作，杜绝“三违”现象的发生。
2.3开展安全检查工作，灵活运用规范标准，发现隐患立即整改
建筑施工现场是一个动态复杂的工作现场。不论项目部对安全多重视，在日常的施工作业当中依然会存在许多安全隐患，所以施工现场安全检查十分必要。相关人员必须每天对现场进行细致的检查，发现隐患后应立即“按规定”要求提出整改，整改要求应根据有关规范标准结合现场实际情况进行制定，避免出现整改后仍无法满足安全生产的情况出现。
2.4定期做好现场安全考核工作
项目部要成立以项目经理为首的安全考评小组，根据工作人员签订的《安全生产责任书》定期对现场管理人员进行考评，考评成绩与物质奖励挂钩，以提高管理人员的工作积极性。对班组也可进行相应的考核活动，能如实的反映被考核班组管理人员的安全管理能力，进行相应的奖励和处罚。目的在于对班组管理人员进行激励，增强其安全管理班组作业人员的意识，作业班组整体安全意识，减少“三违”现象发生。
2.5营造现场安全生产的良好氛围
施工现场要搞好安全管理工作，也需要在平时抓好安全生产氛围的建设工作，既要通过安全培训、安全月等形式进行常规性的安全教育，又要充分发挥安全会议、违章曝光栏及警示牌等多种途径的作用，强化宣传效果，营造出“人人讲安全，时时讲安全”的氛围，使现场的作业人员逐步形成“我要安全”的思想。
3结束语
