从人工自然过程论的视角看，产业创新是动态地反映人工物变成制造物的过程。在经济学中，产业通常被定义为一定区域内生产同类或同一产品的所有企业的集合。从现代产业经济学的角度看产业是生产和经营同类产品的企业群下面是小编为大家整理的2023创新创业论文【五篇】,供大家参考。
创新创业论文范文第1篇
1.1文化产业创新相关概念及内涵
从人工自然过程论的视角看，产业创新是动态地反映人工物变成制造物的过程。在经济学中，产业通常被定义为“一定区域内生产同类或同一产品的所有企业的集合”。从现代产业经济学的角度看产业是生产和经营同类产品的企业群。据此观点可以把文化产业定义为生产和经营文化产品的企业群。但是从文化产业的本质属性上看文化产业生产出的产品兼有私有性和公共产品特征的一类特殊的“混合产品”，所以文化产业又是区别于所有其它产业的一种极其特殊的产业部门。单世联（2001）的研究认为文化产业提供的产品不同于商品生产在物质领域的产物只承载单一的“实用”功能，而是同时承载“审美”与“实用”的双重功能，具有的特殊“文化属性”。目前学术界对文化产业的定义并没有一个统一的表述。因为各国国家战略，传统文化，文化政策，地域特征等方面的差异，出现不同的见解也在所难免。但综合起来说，他们不管如何定义，文化产业的内容和关注重点基本是一致的。
1.2文化产业的金融制度创新
由于文化产业项目具有高风险、难量化的特点，所以一直面临着融资难的发展瓶颈。为解决文化产业的融资难问题，部分学者对这一问题进行了一些探索性研究。从文化产业宏观角度出发，俞晓敏（2008）指出国有文化产业投融资体制和机制的单一性，是导致文化产业融资难的重要原因。还有学者指出金融机构的缺乏和金融的创新性不足，阻碍了地区文化产业的融资。高宏存（2013）认为中国文化产业引进风险投资虽然是文化企业融资的一个有效途径，但是在具体运用上也存在一些问题。并针对研究发现的以上问题，从政府，风险投资机构，文化企业等方面提出了一些探索性建议。另外还有一些学者从相对微观角度对融资难问题进行了一些探索。贾瑛瑛（2011）认为目前文化产业的无形资产比重大，加之对无形资产的评估结果的不确定性，导致了大部分抵押担保机构对无形资产抵押这种贷款方式的信心不足。于孝建，任兆璋（2011）的研究认为单个或多个知识产权集合质押担保贷款方式更为灵活，能有效降低银行贷款风险，为文化企业融资提供了一种新思路。刘德良（2013)等创新性提出6个模型评估方法，通过评估模型的系统分析，就有了具体的考核指标。这就相当于对整个文化项目或产品进行了一次全方位的体检，可以有效地规避政策风险，制作风险和市场风险等。总的来说，以上相关文献从宏观和微观两个角度对解决文化产业融资难问题提出了新的解决思路。本文认为文化产业项目要想解决融资难问题，一方面应该加强文化产业项目本身的质量，了解项目的潜在价值，评估项目的风险；
另一方面要规范健全文化产业行业法律法规，要有政府的政策支持，民间资本的参与支持，融资方式的创新等等。
1.3文化产业集群创新
本文结合国内外相关文献主要从集群企业间互动、创新动力两个角度对文化产业的集群创新方面的研究进行了梳理和分析。
1.3.1集群企业间互动。
Kieron、Mark(2004)研究发现，集群创新企业之间通过创新网络组织，不仅有利于创新企业向同行或上下游企业以拆借、购买等方式筹措到实施创新所需的设备、零部件、资金和原材料等硬件资源，而且有利于创新企业获得实施创新所需的技能、知识等软件资源。Jerez-Gomez(2005)研究发现高效学习的方式最终会影响到集群企业的创新行为。王铮(2004)等人进行的知识网络动态学研究，把主体间的广义距离和互动状态变量结合起来，通过构建数学分析模型创新性的把网络主体间的接近性耦合与互动强度结合起来，很好的解释了区域企业集群创新实现的机理。
1.3.2创新动力。
Freeman&Rothwell(1991）指出，创新早已不是单个企业的活动，与外部的知识资源的关联已经成为创新的主要因素，系统整合网络资源是创新的重要动力。Martin&Michae（l1999）认为，产业集群发展动力相对于生成动力来说具有更高的稳定性和层次性，因此，产业集群强大竞争力的体现，要靠一些相对比较稳定的驱动力的作用。还有一些学者认为区域知识创新、学习新技术的能力、互信度和信息共享等可以增强产业集群的竞争力。Saxenian(1994）发现良好的社交氛围有利于新知识的产生与传播；
Enright(1996)认为集群的发展依赖于知识成果共享程度和熟练技术劳动力的推动；
Debresson(1996)认为区域化的知识创新是集群发展的主要动力。国内对文化产业集群创新动力方面的研究文献也比较多，总的来说主要集中在外部经济，技术创新，合作效率，社会资本整合，竞争效应，创新收益，创新积累，地域分工和市场需求等中的一个或多个作为创新驱动力来进行的研究。对比国内外现有的研究文献，很多学者都认为文化产业的集群创新的动力需要很多方面的驱动力。也有学者认为在很多驱动力中，核心驱动力最重要，而核心驱动力包括技术，资源，学习能力，知识，信息的获取和分享等等。至于最终如何选择驱动力，要视具体情况而定。
1.4文化产业创新评价体系
对于文化产业创新评价体系的研究，目前学术界主要集中在对评价方法、评价模型和评价体系等方面结合具体事例，说明研究方法的创新性，可靠性，实用性的研究上。魏亚平(2009)等对文化企业选择EVA评价方法的原因做了分析和说明，得出EVA评价方法要优于基于利润的企业绩效评价方法，更能实际地反映文化企业投入情况。臧志彭、解学芳(2013)等通过建立三维评价模型和创新指标评价体系研究得到以下结论：①网络文化产业制度体系得以确立，但制度效力、权威性尚待加强；
②网络文化产业制度创新能力已经基本建立，能够根据产业的发展演化从层级、范域以及强度方面进行适应性的制度创新。孙彤(2012）等在综合考虑文化产业融资环境影响因子的基础上，构建文化产业融资环境评价体系，得出某市的文化产业发展环境瓶颈在于科技创新环境方面。张润清（2014）等在遵循科学性，可度量，客观性，可比性，可操作性等原则的基础上建立文化产业综合评价指标体系，并结合河北省农村的集体数据进行了具体的操作演示。从定性和定量两个角度说明该体系具有相对广泛的实用性，可以针对不同地区的不同状况，从纵向和横向两个维度进行比较分析，进而针对不同地区的情况提出不同建议。
2结论与展望
创新创业论文范文第2篇
改革开放以来，党不断从新的角度思考国家治理体系问题，强调制度在国家治理中的重要性，认识到领导制度、组织制度问题更带有根本性、全局性、稳定性和长期性。党的十八届三中全会作出了关于全面深化改革若干重大问题的决定，并指出全面深化改革的总目标是完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化。国家治理体系和治理能力现代化这一重大思想的提出，是对国家治理方式的新思考、新发展。正如2014年2月17日在省部级主要领导干部学习贯彻十八届三中全会精神全面深化改革专题研讨班上的讲话中所指出的那样，“这是完善和发展中国特色社会主义制度的必然要求，是实现社会主义现代化的应有之义”。国家治理现代化思想作为党在新时期的重大理论创新，为文化产业发展确立了新的价值定位，即发展文化产业，不仅是国家经济发展的重要内容，同时也是完善国家治理的重要一环，“是以经济—市场经济的方式实现文化的政治、经济、社会和文化的价值性转换，进而改变和重塑国家治理模式。”国家文化治理是国家治理的重要内容，国家文化治理能力的提高是国家治理体系和治理能力现代化的重要体现。“一定的文化（当作观念形态的文化）是一定社会的政治和经济的反映，又给予伟大影响和作用于一定社会的政治和经济。”文化与政治、经济之间的辩证关系，也同样适用于文化产业与政治、经济之间的关系。由于文化产业同时兼有意识形态属性和产业属性，使得文化产业既受制于政治因素，又受制于市场经济规律。当前，我国正处于社会主义初级阶段，全面建成小康社会进入决定性阶段，改革进入攻坚期和深水区，政治体制改革相对滞后和市场经济体制仍不完善，这些问题会以一定的方式制约和影响文化产业的发展，而文化产业的发展又会以一定的方式倒逼政治体制改革的深入推进和市场经济体制的进一步完善。因此，通过加快发展文化产业，提高国家文化治理能力，在一定程度上克服与解决国家在政治上、经济上的发展困境，可以促进国家治理体系和治理能力的现代化。
二、文化产业成为国民经济支柱性产业，突出了文化产业的重要经济地位
党的十报告对文化产业的发展提出了明确的发展目标，到2020年实现全面建成小康社会宏伟目标，在文化领域的要求之一就是“文化产业成为国民经济支柱性产业”。十报告提出的这一奋斗目标，使得文化产业作为国民经济支柱性产业的地位得到了正式确立。文化产业是否是一个国家的支柱性产业，关键是看它在国家经济结构中的比重和对国家经济发展的贡献值。按照国际上的惯例，一个产业要成为国民经济的支柱性产业，那么该产业的增加值占GDP的比例要达到5%以上。在欧美等西方发达国家，文化产业已经成为本国国民经济的重点和支柱性产业，文化产业增加值占GDP的比重已普遍在10%以上，甚至更高。而一些有先见之明的发展中国家，文化产业也正在增加其在国民经济总产值中的分量，朝着支柱性产业的方向发展。按照党的十部署，到2020年我国文化产业增加值要占GDP的5%以上。根据国家统计局公布的数据，在《文化及相关产业分类（2012）》这一新的统计口径之下，2011年我国文化产业增加值为15516亿元，占GDP的比重为3.28%。2012年文化产业增加值为18071亿元，比上年增长16.5%，比同期GDP现价增速高6.8个百分点。同时，文化产业增加值占GDP的比重比上年上升了0.2个百分点，达到3.48%，文化产业对当年经济总量增长的贡献为5.5%。这一方面说明我国文化产业发展势头良好，前景光明，是朝阳产业和国家新的重要的经济增长点；
另一方面也说明目前我国文化产业的产值规模较小，对社会主义市场经济发展的贡献还不够大，还没成为国民经济支柱性产业。
三、以激发全民族文化创造活力为中心环节，进一步深化文化体制改革，为加快文化产业发展注入强大动力
根据辩证唯物主义的观点，文化生产力和文化生产关系的矛盾运动是文化发展的根本动力，文化生产力决定文化生产关系，文化生产关系反作用于文化生产力。文化体制机制属于文化生产关系范畴，当其不适应文化生产力的发展状况时，必须对其进行变革，使之与文化生产力相适应。“改革的性质同过去的革命一样，也是为了扫除发展社会生产力的障碍。”从这个意义上说，改革也可以叫做革命性的变革，所以，党的十着重指出“要深化文化体制改革，解放和发展文化生产力”。而党的十八届三中全会以“推进文化体制机制创新”为总纲，对文化领域的改革工作从文化管理体制、文化市场体系、公共文化服务体系、文化开放等方面进行全面部署，要求“以激发全民族文化创造活力为中心环节，进一步深化文化体制改革”。2014年2月28日，同志在中央全面深化改革领导小组第二次会议上的讲话中更是强调“要紧紧围绕建设社会主义核心价值体系、建设社会主义文化强国，完善文化管理体制和文化生产经营机制”，以此来推动社会主义文化大发展大繁荣。由此可见，十以来，党已经自觉地从文化生产力与文化生产关系的相互作用来认识文化体制改革，并且明确地把激发全民族文化创造活力作为新时期文化体制改革的重点，这一新提法是党对文化体制改革思想的重大创新，实现了党对文化体制改革重心的转变，即从党的十之前以国有文化单位的转企改制为重点向现在的以激发全民族文化创造活力为重点的转变，目的是解决我国当前文化创新动力不足、创新活力不够、创新能力不强的问题。如果说党的十之前国有文化单位的转企改制是从外在层面解放和发展文化生产力，那么现在把激发全民族文化创造活力作为文化体制改革的中心环节，则是从内在层面解放和发展文化生产力，这是对解放和发展文化生产力认识的质的飞跃，必然在实践上为加快文化产业发展注入强大动力。
四、坚持以人民为中心的工作导向，坚持把社会效益放在首位、社会效益和经济效益相统一，强调了文化产业的发展原则
正确认识文化产业发展与人民群众之间的关系，以及文化产业发展与社会效益之间的关系，这是重大的原则性问题。党的十以前，我们一直强调文化产业的发展，必须坚持社会效益放在首位、社会效益和经济效益相统一这一重大原则，因为文化事业是公益性的，主要在于满足人们基本精神文化需求，保障人们在看电视、听广播、读书看报、进行公共文化鉴赏、参与公共文化活动等方面的基本文化权益，而文化产业是经营性的，主要在于满足人们基本精神文化需求之外的多样化的精神文化需求，既具有意识形态属性，也具有产业属性。在社会主义的前提下，如何推动我国文化事业全面繁荣、文化产业快速发展，不仅是一个经济问题，更是一个政治问题，“要坚持把社会效益放在首位、社会效益和经济效益相统一”。2013年8月19日，同志在全国宣传思想工作会议上的讲话中则进一步指出，要“把握好意识形态属性和产业属性、社会效益和经济效益的关系，始终坚持社会主义先进文化前进方向，始终把社会效益放在首位。无论改什么、怎么改，导向不能改，阵地不能丢。”这说明正确处理好文化产业发展与社会效益之间的关系，是社会主义文化建设的重要前提。而在文化产业发展与人民群众之间的关系上，2013年11月，党的十八届三中全会指出要“坚持以人民为中心的工作导向，坚持把社会效益放在首位、社会效益和经济效益相统一”。这是对文化产业发展原则的新表述，而且还把“坚持以人民为中心的工作导向”放在总原则的前面，突出了“人民”的中心地位，这既是对文化为人民服务、为社会主义服务方向的强调，也是对文化产业的发展要体现党的群众路线和群众观点的新要求。2014年10月，主持召开文艺工作座谈会指出“社会主义文艺，从本质上讲，就是人民的文艺……坚持以人民为中心的创作导向，创作更多无愧于时代的优秀作品”，这再次表明以人民为中心的工作导向是文化及文化产业发展的重要原则。“党只有紧紧地依靠群众，密切地联系群众，随时听取群众的呼声，了解群众的情绪，代表群众的利益，才能形成强大的力量，顺利地完成自己的各项任务。”因此，在新的历史时期，我们要建成社会主义文化强国，实现“两个一百年”奋斗目标、实现中华民族伟大复兴的中国梦，都必须始终坚持以人民为中心的工作导向，坚持把社会效益放在首位、社会效益和经济效益相统一的原则。
五、提高文化产业规模化、集约化、专业化水平，指明了文化产业的创新发展方向
当前，我国文化产业规模不大、发展粗放、结构不合理、专业化程度较低、束缚文化生产力发展的体制机制问题尚未根本解决，制约了我国文化产业的科学发展。对此，党的十提出“促进文化和科技融合，发展新型文化业态，提高文化产业规模化、集约化、专业化水平。”党的十八届三中全会又再次强调“推动文化企业跨地区、跨行业、跨所有制兼并重组，提高文化产业规模化、集约化、专业化水平。”党对文化产业发展的这些重要论述，指明了文化产业的发展方向，体现了以为总书记的党中央对文化产业发展状态和发展模式的高度认识，也为如何提高文化产业规模化、集约化、专业化水平明确了思路：
（一）要着力于促进文化和科技融合，发展新型文化业态
文化产业的发展，离不开科技的支撑。当今时代，以信息技术为核心的新一轮科技革命正在孕育兴起，尤其是大数据时代的到来，物联网、云计算等新媒体技术的广泛运用，深刻地改变了文化产业的生产方式、传播方式和消费方式，也赋予文化产业新的内涵、新的功能和新的形态。文化产业在运用最新科技成果和推动科技创新方面具有天然的敏感和优势，如电影行业出现的数字电影、3D和4D电影等，都是内容创新和科技创新的结果。还有像文化创意、数字出版、移动多媒体、动漫游戏等新兴文化产业，这些具有广阔前景和高参与度的休闲娱乐方式，都是在加快发展文化产业的大背景下，文化科技创新的重要体现。
（二）要着力于推动文化企业跨地区、跨行业、跨所有制兼并重组
这是深化文化体制改革的重要内容，也是做强做大文化产业的重要途径。目前国有文化单位的改革，很大程度上是自我封闭式改革、分业分领域的改革。特别是传媒领域，只局限于内部自身的兼并重组，如在报业与报业之间、广电业与广电业之间、出版业与出版业之间进行兼并重组，这是远远不够的。现阶段，报业不能做广电、广电不能做报业、电视网和电信网不能互相进入，虽然我们正在推进三网融合，但目前也只是有限制的部分融合。这种封闭式、分业分领域改革的格局不打破，我们就无法做到文化产品最大化和实现资源互补的效果，也无法适应当前和未来激烈的全球化竞争。
六、制定文化产业促进法，把行之有效的文化经济政策法定化，奠定了文化产业创新发展的法制保障
文化产业经济本质上是一种法治经济，文化产业的发展所产生的经济社会效应也是一种法治效应。我国文化产业领域的立法起步较晚，2011年10月党的十七届六中全会提出“加快文化立法，制定和完善公共文化服务保障、文化产业振兴、文化市场管理等方面法律法规，提高文化建设法制化水平。”其中蕴含了文化产业立法的思想。2014年10月，党的十八届四中全会作出了“全面推进依法治国，建设中国特色社会主义法治体系，建设社会主义法治国家”的战略部署，对文化产业发展的法治框架也作了清晰的设计，提出“制定文化产业促进法，把行之有效的文化经济政策法定化，健全促进社会效益和经济效益有机统一的制度规范”的新思路，这是我国文化产业发展史上的重要里程碑，奠定了今后我国文化产业发展的重要法制保障。这次全会不仅首次在党的重要文献中提出文化产业领域立法的具体名称，而且还强调了立法的质量和有效性，要求所立之法是从“行之有效的文化经济政策”而来。制定文化产业促进法之所以必要，主要基于以下几方面的考虑：
（一）制定文化产业促进法是文化产业自身发展到一定阶段的必然要求
在文化产业发展的起步和初级阶段，国家通过制定各种文化产业政策对文化产业发展起到主要推动作用。而在文化产业步入快速发展和走向成熟阶段，则需要制度性力量尤其是法制力量予以规范，以确保市场行为的有序和健康。“2013年我国文化产业增加值增长15%以上”，延续了多年的高速增长态势。但与此同时也存在文化产业法制建设滞后、有关政策与市场经济原则相悖等突出问题，这就必须通过制定文化产业促进法，在法律的框架内予以解决。
（二）制定文化产业促进法是切实规范政府和市场边界行为的现实需要
现有的文化管理和文化产业政策主要由不同的政府行政部门制定，运行中存在多头管理、条块分割、各自为政，职能交叉和管理不到位的现象，导致行政力量干预太多和市场作用不明显，这种政府越位和市场缺位的现象在一定程度上影响了文化产业的科学发展。为了贯彻落实党的十八届三中全会提出的“使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用”这一重大精神，必须要做好文化产业发展的顶层立法设计。
创新创业论文范文第3篇
关键词：创新文化；
企业；
培育
中图分类号：F416
文献标识码：A
文章编号：1003-949X(2009)-10-0061-04
肩负着振兴民族工业的重任，承载着领军中国装备制造业的历史使命，湘潭电机集团有限公司(以下简称湘电集团)走过了70多年。几十年来，湘电集团以创新求发展，通过自主创新不仅走E了规模化、集团化、现代化发展道路。而且形成了自己的核心竞争力和可持续发展能力。以创新为核心的创新事业蓬勃向前发展，创新成果不断涌现，创新文化氛围日趋浓厚。创新事业孕育了创新文化，创新文化激励着创新事业。
一、创新战略引领湘电集团创新发展
湘电集团的几十年的发展史就是一部创新发展的历史，是其创新战略不断形成和完善的历史，也是其创新文化不断形成的历史。
创业之初，湘电集团创始人怀抱抗日图强的爱国热情，以苦心经营、无私奉献的精神走上艰苦创业的道路。
解放后至十一届三中全会，年青的湘电集团沐浴着新中国的和煦朝阳，革故鼎新、奋发图强，完成了职能的转型定位，在前进的道路上，自我摸索、自我挖掘、自我完善，大兴技改之风，走上自主创新的发展之路，以傲然的姿态引领中国机电产业的龙头大旗。
十一届三中全会至上世纪未，湘电集团借助改革开放的春风，以求真务实的态度，不断加大创新力度，锐意进取、奋勇直前，规模日益扩大，技术创新能力不断增强，跻身于全国500家最大工业企业行列和520户国家重点企业，成为我国电工行业的骨干企业，国家重大技术装备的生产基地，并成功实现改制上市。
步入二十一世纪，湘电集团把创新发展提到更高的高度，坚持以管理创新、技术创新和文化创新共同构成湘电集团核心竞争力，明确要求各子(分司必须一手抓管理，一手抓创新。始终强调把增强自主创新能力作为湘电集团改革发展的战略基点，作为贯彻落实科学发展观、调整产业结构、转变增长方式的中心环节，不断提高湘电集团的原始创新能力、集成创新能力和引进吸收再创新能力。
“十一五”期间，公司制定的创新战略规划是以“领军中国装备制造业”为战略发展目标：以“机电一体化、竞争差异化、经营国际化”为经营理念，大力推进“4+2”战略，坚持“科技兴企、人才强企、质量立企”的方针，瞄准国际先进技术，依托自身优势，引进战略伙伴，加大自主创新能力，调整和优化产业结构，坚持生产一代、研制一代、储备一代的新产品开发策略，不断推进技术创新、产品创新、机制创新、管理创新、文化创新，到2010年，产业规模将达到80-100亿元。
目前，湘电集团是国内唯―舰船电力推进系统的生产基地，是唯一电驱动轮式装甲车的生产厂家，是唯一自主生产大型电动轮自卸车的厂家，是唯一生产大型矿用电力机车的厂家，是国家兆瓦级风力发电装备产业化基地，是国家认定的地铁车辆用成套牵引电气设备生产厂家，被誉为“中国电工行业的摇篮”和“中国民族工业的脊梁”。公司坚持走以自主研发为主，注重引进、吸收、消化、再创新，走产、学、研联合发展之路，形成了“持续创新、勇于创新、激励创新”的文化氛围，建设创新型企业的创新意识越来越浓烈。正是在这种创新氛围激励下，湘电集团员工的创造性得到极大的发挥，新产品研制能力不断增强。公司先后研制开发的新产品达1000多项，创造了100多项“中国第一”，形成了舰船电力推进技术、牵引电气技术和电动车辆制造技术三大核心技术。公司中、小型电机产品获“国家产品质量免检证书”，轧钢电机获“湖南省名牌产品”，“湘电集团”商标获湖南省驰名商标。产品广泛服务于国防、交通运输、水利、电力、矿山等各个领域，远销世界48个国家和地区。近几年，公司开发的兆瓦级风力发电成套装备、混合动力电动城市客车、SF31904型108t电动轮自卸车,SF31904W型100m3洒水车、轻轨车、超超临界火力发电机组用辅机电机、斜流泵、核电站用泵等新产品，处国内领先水平，填补国内空白。
二、研发体系支撑创新战略实施
自电气工业革命以来，在企业追求发展的过程中，一个最为明显的现象，就是把技术创新前端的源头不断地往研究开发或基础研究延伸，对支撑研究开发的研发体系建设的投入也越来越多。研发体系的建设包括技术研发中心建设、创新团队建设、研发设备条件的改善等。其中最为突出的现象就是企业技术研发中心的兴起与发展，这种兴起与发展把科学创新的文化从研究组织移植到企业之中，形成了以技术研发中心为核心的创新文化。今天，越来越多的企业意识到科学创新与技术创新相互融合的重要性，大企业，尤其是跨国企业都建立起了自己的研究开发院、研究开发中心、工程实验室等，目的就是为提升企业的核心竞争力，把企业推向更高的发展层次和阶段。
湘电集团历来重视研发体系的建设，尤其是组建集团公司以来，公司不断加强研发体系的软硬件建设，积极培育创新文化，研发体系的建设有力促进了技术创新能力的提升。支撑了创新战略规划的实施。
1 技术中心建设不断上新台阶
公司在上世纪90年代就成立了企业技术中心，1999年，中心被认定为省级技术中心，2006年。中心被认定为部级技术中心，中心现有研发人员731人，研发力量雄厚，企业也被批准为国家创新型(试点)企业。2007年，成立了湘电集团北京研究院，2008年。又组建了湖南省风电工程技术研究中心、湖南省工矿电传动车辆工程技术研究中心。
目前，湘电集团技术中心创新文化基本形成，中心既充分发挥研究个人的能动性和积极性。又注重与团队合作精神的培养相结合：既重视基础理论研究，又注重与实际应用研究相结合，正是在这种文化氛围的激励之下，创新成果不断涌现，已获得部级科技奖励7项，省、部级科技进步奖11项，主持制订国家标准10项，行业标准40项。拥有有效专利88项。
2 团队创新能力不断增强
目前，公司拥有各类技术人员1200余人。其士10人，硕士128人，高级工程师127人，享受国家津贴专家22人。公司形成了以马伟民院士为首，由张越雷、江清波等高级工程师为主组成的舰船推进系统和供、发电系统技术创新团队：由梁晓波、盛桥柱高级工程师为主组成的大型电动轮自卸车技术创新团队；
由罗百敏、池耀田高级工程师为主组成的城市轨道交通车辆及牵引电气成套设备技术创新团队；
由郭灯塔、李春林高级工程师为主组成的核电站用电机技术创新团队：由朱利民高级工程师为主组成的电动汽车技术创新团队：由龙辛高级工程师为主组成的风力发电成套设备技术
创新团队：由杨凡行高级工程师为主组成的核电站用水泵技术创新团队。同时，公司制订了一整套吸引人才、留住人才和培养人才的政策和措施，通过人才激励机制，有效地规范和加强了企业对人才的培养，为团队建设提供人才保障。
创新团队建设，使个人创新有效地融入到团队创新之中，促进了团队创新文化的形成，从而增加了创新团队成员的责任感。培养了团队成员的团结协作精神，极大地调动了广大科技人员的创新意识和创新积极性。
3 研发设备条件不断改善
研发设备属于研发体系的硬件建设。直接影响到企业创新进展。湘电集团较早就组建了多个大中型以及专业试验室和检测室。并且近几年下大力气对各试验站进行改造和完善，进一步添置了先进的检测设备，近三年用于实验室的技改费用达2000万元，现固定资产原值超过5000万元，在全国同行业中处于领先地位。同时计划在今后3～5年内，通过加大科研开发资金的投入，使公司科研设备等固定资产总值增加到15000万元。大型试验室可以用于牵引电气系统进行动态模拟试验以及为大型工矿电机车进行厂内运行试验，配有10kV专用变电站，能提供试验用DC2000V／2000A以下大功率可调电源：配有城市轨道车辆运行的动态模拟负载(飞轮和发电机组)；
还拥有室外轨道车辆武车线路和供电架空线路，能对大型工矿电力机车，轻轨车等轨道车辆进行启动、牵引、制动等研究试验。中型试验室可以用于牵引电器产品和其他电控产品的功能试验和环境条件试验，配有专门的动力机房。能提供各种交直流试验电源；
配有湿热试验房，能进行产品和零件的三防试验，还配有仪器仪表库房，能提供电气试验用的各类检测仪器仪表。拥有材料理化试验室、金属探伤试验室、材料强度试验室、绝缘化工试验室、焊接试验室等专业试验室。拥有大中型电机试验站、大中型水泵试验站、牵引电机试验站、特种电气试验站(军品)、工矿电机车试验站等产品试验站。
研发设备条件既是公司技术创新硬实力的体现。同时也为公司创新文化建设提供了物质基础。有力地支撑了公司技术创新战略的实施。
4 合作创新成效显著
在创新发展的过程中，湘电集团始终以开放合作的心态推动和加快自主创新步伐。―是坚持自主研发与引进、消化相结合；
二是坚持走产、学、研联合开发之路。通过合作创新，解决了许多重大关键性难题，促进了创新成果向现实生产力的转化。
坚持自主研发与引进、消化相结合方面，公司先后引进美国西屋公司、瑞士ABB公司30万kW火电机组辅机驱动电机制造技术，在此技术的基础上，公司成功开发60万kW超临界火力发电机组和100万kW超超临界火力发电机组辅机驱动电机制造技术，为我国第一套60万kW、lOOkW大型火力发电机组提供了配套电机。在引进美国lOOt电动轮自卸车关键技术的基础上，成功的开发SF31904108t电动轮自卸车、100m3矿用洒水车、108t清障车。公司生产的电动轮自卸车占领了国内同类产品50％以上的市场。2006年公司与日本原弘产公司合资成立湘电集团风能公司，目前已成功开发出兆瓦级风力发电成套装备，产品供不应求。
坚持产、学、研联合开发方面，公司先后与海军工程大学建立了联合开发的实体，与湖南大学共同组建了湖南省风力发电工程技术中心，与清华大学联合成立了高效节能电机研发团队，与哈尔滨理工大学、北京交通大学、燕山大学、中南大学、湘潭大学、湖南工程学院、中船712所等高等院校和科研院所都签订了合作研发项目。同时积极加强与外国公司合作与交流，先后引进法国、德国、美国、日本等国家的著名专家来公司进行了30余次技术服务和交流。针对设计、制造、工艺等方面存在的一些技术难题，聘请高等院校和科研院所的专家来公司现场指导和进行技术交流。公司每年在产、学、研联合开发方面的投入超过1000万元。2007年，来公司从事技术开发工作的外部专家达44.3人／月。
通过这些积极而又广泛的对外合作与交流，不仅使公司科技人员的理论知识和解决实际疑难问题的能力得到进一步提高，有力地保证了公司几大核心技术和主导产品研发走在国内同行业前列，而且形成了在开放中合作，在合作中创新的文化氛围，合作创新文化反过来进―步促进公司不断创新发展。
三、创新机制构筑制度保障
制度建设是创新文化建设的重要组成部分，创新文化建设离不开制度的创新。在推动创新发展的过程中，湘电集团遵循科技创新和创新文化建设的规律，强化激励创新的制度建设，并以制度建设推动创新文化建设。
1 创新组织管理制度
组织管理活动中人是主体，在推进创新进程中，要调动人的主观能动性，最大限度地发挥人的创新潜能，加强组织管理至关重要。湘电集团为了建设创新型企业，公司成立由董事长为首的创新型试点工作领导小组。负责创新试点的全面领导工作，公司各职能部门负责人为工作组或员，并设立专干负责日常工作的落实，在全公司形成完整的创新工作网络，各职能部门负责制定详细的工作规划和实施计划，把建设创新型企业作为公司发展的一项基本任务和主要发展目标，组织管理制度的创新，促进了组织管理文化的创新，为实现科技的提供了重要保证。
2 强化内部保障机制
公司坚持外树形象，内强素质的原则，积极完善内部管理机制，确保公司高效运行。近几年来，公司与时俱进，适时修改、补充和完善企业内部管理制度、企业技术管理标准等。从制度上为创新试点工作保驾护航；
进一步明确专家委员会的职责职能，完善项目的评估、评审、鉴定机制，使项目的立项更加准确，鉴定评价更加科学合理；
继续坚持推行项目负责制，进一步明确项目负责人的责、权、利，加大项目负责人的责任和权利，加大考核和奖励力度；
进一步制定和完善考核机制，建立和完善考核体系，既分项目进行考核又按月度、季度、年度进行考核，将考核的结果与参与人员的报酬紧密挂钩，促进整个企业技术创新工作快速、高效、有序进行。内部管理制度的不断完善为公司建设创新型企业提供了有力的保障。
3 建立健全知识产权制度
为提高自主创新能力，公司为做好知识产权的管理和保护工作制定了一整套知识产权战略。一是进一步规划和强化了知识产权领导小组的职能。在技术中心设立技术创新和知识产权保护室，在法律顾问室设立商标、品牌知识产权保护室，建立健全了专利管理制度、商标管理制度；
二是完善制度建设，细化管理办法。按照IS09001：2000质量管理体系相关规定。结合公司实际情况，制定“科技成果奖励制度”、“专利管理制度”，规范知识产权管理建立合理的激励机制，对知识产权发明人进行相应奖励，提高了知识产权创新、保护的积极性，并以此督促和推动知识产权管理工作的深入开展；
三是加强知识产权信息利用，为研发、生产和经营提供高效服务。公司技术中心建立了大中型电机行业的专利信息库，抓好专利信息库的建设和专利信息的收集与研究，为公司管理和研
发人员搭建便捷的信息利用平台，以使各部门人员能够及时了解竞争对手的情况，并有针对性地制定正确的研发和经营策略，确保创新工作顺利进行。并且公司将在近三年投资700万元与湖南省知识产权局共同加快“知识产权优势企业培育工程”的建设。四是推进产学研结合和知识产权共享。公司与清华大学、上海电器科学研究所(集团)有限公司等国内一流高校院所建立了紧密的产学研合作关系。解决企业发展过程中面临的技术难题，共同承担国家科技计划等，所获得的知识产权实现共享。并成为高校院所科技成果的转化基地，充分利用外部资源为企业创新发展提供智力支持。通过建立健全公司知识产权管理制度，有力推动了企业创新能力建设。
4 虎善经费保障机制
推动技术创新，经费保障是基础。为了给创新提供良好的条件，湘电集团从战略上高度重视、从制度上充分保证创新的资金和资源投入，确保创新效益最大化。保证经费投入的支持力度和投入效果，坚持做到每年的科技经费投^达到销货收入的75％以上。从近几年情况来看，研发投入不断加大。2005年一2007年，公司研发投入分别为13040.65万元、17796.44万元、29244.22万元，占销售收入比例分别为10.15％、10.76％、14.08％。同时公司充分利用国家对国有重点企业优先投资的优惠政策，争取国家发展银行对军工、风电、矿山车辆三个项目近10亿元的投资如期到位。另外公司进一步完善和制定了“科技成果奖励、新产品提成管理办法”，对科技成果的奖励，每年不少于500万元，主要用于新产品开发。新产品提成第一年按销售额的1％提成，第二年按销售利润的4％提成，第三年按销售利润的3％提成，第四年按销售利润的2％提成。充足的经费保障确保公司科技创新不断攀向新的高峰。
5 加强质量管理
公司高度注重技术创新和产品质量，并以此作为湘电集团创新战略实施的根本，全面加强质量管理，湘电集团也以其高质量的产品、优质的服务，在国内电机行业中树立起良好的企业形象。公司始终坚持“质量第一”的方针，坚持以产品质量促进创新、以创新提升质量产品，不断完善质量管理体系。目前已通过IS09001质量管理体系认证，GJB9001A-2001国家军工产品质量体系认证、IS010012-2003测量管理体系认证、IS04001：2004环境管理体系认证、GIYr 28001-2001职业健康安全管理体系认证等体系认证。公司严格按照上述认证体系要求管理运营，为客户提供值得信赖的产品和服务。
通过将文化建设与企业管理创新、制度创新相结合湘电集团实现创新精神和创新理念的固化于制，并渗透于企业管理的方方面面，用制度体现创新理念、用制度强化创新意识、用制度规范创新行为。体制机制的创新为技术进步和自主创新搭建好制度平台，成为湘电集团提高自主创新能力的有效保障。
四、创新文化提供精神动力
创新本身体现的就是一种文化。创新战略引导着企业的创新方向，并形成与之相应的创新文化。创新文化为创新提供精神动力，推动着创新战略的实施。通过几十年的创新实践，湘电集团已形成了自己独特的创新文化。
1 开展全面全员创新
全员创新既是湘电集团的最核心创新理念。也是湘电集团一切工作的出发点和落脚点。公司以“领军中国装备制造业。做中国的GE”为战略发展目标，以“机电―体化、竞争差异化、经营国际化”为核心经营理念，不断推进体制机制创新、技术工艺创新、营销模式创新、质量产品创新、人力资源管理创新等全面全员创新，始终以做“民族工业的脊梁”为荣。
湘电集团在“严谨、创新、感恩、自强”的企业精神、“兴业报国，共赢共享”的企业宗旨和“求发展为要，谋众福为责”的企业价值观的基础上，不断创新观念、创新制度、创新管理，着力培育创新文化，把创新作为员工日常工作的―个基本观念与平常行为，时时进行创新，全面激励员工敢成才、善成才、快成才，大力鼓舞员工敏于实践、善于探索、勇于革新、敢闯敢试的创新激情，并对在实际工作中，勇于创新的成功者给予最大奖励：对在探索中的失败者也给予最大包容。倡导学术民主，聚集集体智慧，形成了尊重创新、鼓励创新、勇于创新的浓厚氛围。
企业创新，根本在人。湘电集团一贯高度重视人才在企业改革和发展中的本质地位和核心作用，始终致力于“学习型组织”建设。以制度建设为切入点，建立起一整套科学培训体系，多层次、多途径、多形式地开展系统培训。要求员工必须具备自主快乐学习的基本职业能力，在于中学，向同事学，使湘电集团的每一个员工，无论新老、不分等级和岗位高低，都能养成“终生学习、以学为乐”的良好习惯。通过每一个员式快乐自主的学习，激发出每―个员212"决乐自主的创新，从而汇集成湘电集团全面全员创新的滚滚洪流。
2 推进群众性技术创新活动
积极开展劳动竞赛。公司每年组织的劳动竞赛和职工职业技能竞赛吸引了广大职工积极参与，据统计，在2008年组织的技术比武活动中。全公司参加练兵比武的职工就有2000余人次。特别是在合理化建议活动中，公司坚持领导干部、技术人员、工人三结合，形成了“职工发动充分、课题征集明确、建议内容具体、推广应用有效”的工作格局,2008年，集团公司评出技术创新成果21项，随着劳动竞赛内容的不断拓宽和公司进一步加大奖励力度，广大技能人才脱颖而出；
始终坚持“师徒结对”活动。公司通过多年来推行“导师带徒”、“师徒结对”等活动，充分发挥了高技能人才的骨干带动作用，工人师傅手中的技艺，特别是“绝技绝活”和以代代传承和不断更新。公司评选出来的“十佳师徒”如：全国劳模董日中师徒，全国五一劳动奖章获得者牟密师徒，他们不但技艺了得，师傅在“传、帮、带”方面起了―个非常好的示范作用，而且徒弟脱颖而出，各自在本职岗位上破难关、比贡献。纷纷在国家、省、市、集团公司多次技能比武中赛出了成绩、赛出了水平，可以称得上是名符其实的名师与高徒。2008年11月，3名职工参加全国第三届数控大赛获得湖南省企业组团体总成绩第一，李慧、周璨、李琦3名参赛选手分别获得全国第七名、第十三、十八名，李慧全国第七的名次刷新了集团公司历届参加全国比赛的最好成绩：充分发挥岗位明星的示范导向作用。多年来，公司各单位纷纷开展的“岗位明星”、“技术能手’评选和“首席操作师”、“先进操作法命名”等活动声势热烈，成效显著，劳模、标兵、技师、骨干等技能人才的作用得以充分发挥。至目前，湘电集团股份已经拥有全国技术能手3人、湖南省技术能手11人，公司成为湖南省技能大师拥有^数最多的单位。其中全国劳模、金牌工人董日中还荣获了全国“中华技能大奖”，享受政府特殊津贴。近三年来，公司先后荣获“湖南省技能^才培养先进单位”和“国家技能人才培育突出贡献单位”称号，是湖南省唯一经省劳动和社会保障厅推荐获得全国大奖的单位，等等。通过这些长期性的创新活动，充分调动和激发了广大职工崇尚创新、参与创新的热情和积极性。
3 激发主人翁意识和首创精神
创新创业论文范文第4篇
本文以现代管理理论、管理创新理论为研究指导,探讨了管理创新的内涵,提出了管理创新是新形势下企业发展的客观要求,本文总结我国企业创新取得的成绩和不足,重点探讨制约企业管理创新的“瓶颈”因素,认为企业管理创新中存在的主要问题是管理观念模糊不定位、战略制定非科学性、组织结构僵化落后和企业文化的“不适应”等。在借鉴和引进西方先进管理理念和实践经验基础上,提出企业管理创新的实现途径,即树立适应知识经济发展要求的科学管理观念、提升管理主体的创新能力、提高企业核心竞争力、建立学习型组织、人力资源管理创新—能本管理等。最后,引述了在企业管理创新方面较为成功的案例“上海振华沈阳电梯管理创新之路”,为企业实施管理创新提供一些借鉴与指导。
本文从企业的视角看问题,研究对象源于我国企业管理创新中的实际问题,全文紧紧围绕企业管理创新的现实状况和发展趋势,提出了我国企业管理创新的解决方案。对当前新形势下,管理创新状况相对落后的我国企业实现管理创新,具有较强的启发和指导意义,同时具有一定的可操作性。
第1章序言
1.1问题的提出
在现代信息社会中,随着科学技术的进步,经济全球化进程的加快,企业的管理思想、管理制度和管理方式方法等必然发生改变。这种变化始于20世纪80年代初,以日本制造业的生产组织方法变革和企业管理变革所代表的“管理革命”为标志;90年代以来,美国等西方国家的企业管理也掀起了生产组织方法和企业管理的变革。这些管理的新变化表明,管理创新已成为世界性的潮流。
我国企业目前正处在一个巨大变革的时期,即经济体制从计划经济向市场经济转变的时期,对我国企业而言,既是一种很好的发展机遇,也是一种严峻的挑战,并相应地对企业管理提出了更高、更多的要求.企业内部要求和外部环境的变化必然要求企业管理的管理理念、经营思路、组织机构、管理制度、管理方式方法等方面的创新,建立起崭新的机制,增强企业的市场竞争优势。因此,管理创新成为新形势下企业发展的客观要求,对企业管理创新问题进行研究,为我国推进企业改革提供理论依据和经验总结,具有重要的理论价值和实践愈义,这就是本文选题研究的缘由。
1.2研究的目标
本文以当前形势下我国企业管理创新中的主要问题为研究对象,借鉴西方国家在企业管理创新方面的先进思想和成熟经验,通过对企业管理创新问题进行研究,力图构建一个符合我国现实情况的企业管理创新理论分析框架,为我国推进企业改革提供发展思路和经验总结,这就是本文选题研究的目标。
1.3研究的内容
本论文在内容安排上,循序渐进,按照提出问题—分析问题—解决问题的逻辑思路。首先,表明了研究企业管理创新问题的缘由及意义;其次,简要的论述了管理创新理论和内容;然后,根据我国企业的现状,对创新中的管理观念、战略制定、组织结构、信息化建设和企业文化问题进行分析;最后,根据管理创新理论、内容和国外在企业管理创新实现途径方面较为成熟的研究成果和实践经验,结合我国现代企业的现状,制定了相应的对策,即树立适应知识经济发展要求的管理观念,提升管理主体的创新能力,重视企业发展战略的制定,建立学习型组织,创建人力资源有效的激励机制,构建具有自身特色的企业文化。并引述案例进一步深化主题,为我国企业实施管理创新提供参考和有益的指导。
1.4研究的方法
在研究方法上,一是采用实证研究和二手资料研究,通过对我国企业管理创新发展及现状的相关资料分析,归纳总结其中存在的主要问题;二是理论研究与案例研究相结合,通过理论研究与实际案例分析,使两方面能够得到相互的说明和支持,为企业管理创新实践提供指导.
1.5研究的意义
企业管理创新是新形势下企业发展的客观要求和必然趋势,其对企业的意义和价值,体现为它在企业发展中的巨大作用,这也正是本课题研究的意义和价值之所在。管理创新在企业发展中的作用可简要归纳为:
(一)提高企业经济效益。管理创新的目标是提高企业有限资源的配置效率,这种效率最终体现在企业经济效益的提高上。管理诸多方面的创新,有的是提高目前的效益,如生产组织优化创新,有的是提高未来的效益者,如战略创新与安排。都增加了企业实力和竞争力,有助于企业下一轮的发展。
(二)降低交易成本。“在一个企业内把许多营业单位活动内部化所带来的利益,要等到建立起管理层级制以后才能实现,即管理层级制的创新,使得现代企业可以将原本在企业之外的一些营业单位活动内部化,从而节约企业的交易费用,降低交易成本。
(三)稳定企业、推动企业发展。管理创新的结果是为企业提供更有效的管理方式、方法和手段,形成新的管理层级制,“管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后,层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉。”(钱德勒1987)即管理层级制的这一创新不仅使层级制本身稳定下来,而且使企业发展的支撑架构稳定下来,这将有效地帮助企业长远的发展。
(四)提升企业竞争力。企业通过管理创新,更新管理观念、改善组织结构、创新企业制度、采取新的管理方式方法,促使企业建立起有效的竞争机制,从而增强企业的市场竞争优势。
本文深入分析了我国企业管理创新的现状和存在问题,在借鉴引进国外先进管理理念和实践经验的基础上,探讨企业管理创新的实现途径,对我国企业管理创新有很强的指导意义。
第二章理论综述
2.1管理创新的定义
管理创新的概念应源于管理的概念。管理是组织为了适应内外部环境变化,对组织的资源进行有效配置和利用,以达成组织既定目标的动态创造性过程。从经济学的观点看,人类始终面临着稀缺资源与无限需要之间的尖锐矛盾,需要做出抉择来恰当配置和充分利用稀缺资源以满足人们的需要,组织在动态的社会经济环境中生存,必须不断调整系统活动的内容和目标,以适应环境变化的要求,这就是管理的创新职能。
创新理论源于美籍奥地利经济学家约瑟夫?阿罗斯?熊彼特(JosephA.Schumperter,1883—1950)在其1912年发表的着作《经济发展理论》中,首次提出了他影响深远的创新理论。熊彼特所说的“创新”是一种从内部改变经济的循环流转过程的变革性力量,本质是“建立一种新的生产函数”,即实现生产要素和生产条件的一种新组合,创新包括以下5种情况:(1)生产一种新的产品,或者开发一种产品的新属性。(2)采用一种新的生产方法,新方法既可以是出现在制造环节的新工艺,也可以是出现在其他商务环节的新方式。(3)开辟一个新的市场,不管这个市场以前是否存在。(4)控制原材料或配件的一种新的供应来源,不管这种来源以前是否存在。(5)实现任何一种产业的新的组织,比如造成一种垄断地位,或者打破一种垄断地位。
我国着名的管理学者芮明杰教授将管理创新定义为创造一种新的或更有效的资源整合范式,这种范式可以是新的有效整合资源以达到企业目标的全过程管理,也可是某方面的细节管理,至少可以包括以下五个方面情况:一是提出一种新的经营思路并加以有效实施,如果经营思路可行就是一种管理创新;二是设计一个新的组织机构并使之有效运作;三是提出一个新的管理方式、方法,它能提高生产效率,协调人际关系或能更好地激励员工;四是设计一种新的管理模式;五是进行一项制度创新。
还有学者认为管理创新就是在建立和完善扎实的管理基础工作、加强实物资源和有形资产管理的同时,不断采用适应市场需求的新的管理方式和管理方法,以人为本,重点加强知识资产管理、机遇管理和企业战略管理,有效运用企业资源,把管理创新与技术创新和制度创新有机结合起来,形成完善的动力机制、激励机制和制约机制。企业管理创新包括思想与理念创新、经营战略创新、组织结构创新、管理制度创新、管理机制与模式的创新、运作流程创新、技术与方式方法创新、市场与产品创新等内容。管理创新是决策层创新、执行层创新和操作层创新的全方位有机结合。
由上可知,从不同的角度定义管理创新有一定的差异。本文认为,丙明杰教授指出了管理创新的本质即是创造一种新的资源整合范式。所以,本文将以之为基础,结合其他学者的观点,给出管理创新的定义。管理创新是指企业在现有的资源的基础上,发挥人的积极性和创造性,通过一种新的或更经济的方式来整合企业的资源,并能有效地加以实施,以达到管理效益最大化的动态过程。
2.2管理创新的内容
就其内容来说,管理创新的内容是多方面的,它不仅体现在更新岗位设计和工作流程,更体现在对经营观念、经营战略、组织结构、激励和约束制度、组织行为、管理规范、管理方法和管理技术及至在企业文化整合上进行系统性的调整。归纳起来,主要包括以下几个方面:
1.管理观念的创新
管理观念的创新也即管理思想的创新,很多学者将之看作管理创新内容之首。如王连娟(2000)、冯务中(2001)、李建鸣(1996)等认为观念创新是管理创新的灵魂,没有观念的创新就无法奢谈其他方面的创新。叶裕祥指出观念创新是企业管理创新的源泉,企业必须在内部组织机构、固定资产投资、激励、成本、时间等方面加强观念创新。杨清(2001)认为管理观念是在管理过程中所持有的思想和价值判断,它指导和影响管理者的管理方式和管理行为。知识经济时代的来临导致生产力的快速发展和生产关系的重大变革,必须引起管理观念的变革。葛玉辉、娄洁民(1999)也指出了观念创新是管理创新的灵魂,因为管理创新首先要求管理者从自身的角度认识管理职能发展的核心在于创新,管理者应改变重维持、轻创新的观念,在管理活动中追求创新,追求与众不同,追求制度规范与现存社会生活的最佳配合。
管理观念是企业从事经营管理活动的指导思想,体现为企业的思维方式,是企业进行管理创新的灵魂,企业要想在复杂多变的市场竞争中生存和发展,就必须首先在管理观念上不断创新。而要更新观念,管理者必须打破现有的心智模式的束缚,有针对性地进行系统思维、逆向思维、开放式和发散式思维的训练,并通过综合现有的知识、管理技术等,改进和突破原有的管理理论和方法。管理者只有勇于创新,敢于追求新事物,乐于解决新问题,才能使管理活动成为一种乐趣,其产生的社会经济效益也是难以用价值衡量的。而这一局面的创造,其最根本的在于管理者和管理组织的观念创新。
2.战略管理创新
也有一部分学者针对我国大部分私营企业缺乏战略目标,导致高死亡率的现象,提出了私营企业战略管理创新将是管理创新的重中之重,如索艳丽似(1998)、方有余(2000)、费志敏(2000)等。
树立战略思维是企业管理创新的灵魂和核心,战略管理关乎企业的发展方向.面对世界经济一体化进程的加快、信息技术的迅速发展和知识经济兴起所带来的外部环境深刻而巨人的变化,企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,必须在战略创新方面下功夫。企业战略创新首先是指企业战略的制订和实施要着眼于全球竞争。今后企业的竞争态势将是国内竞争国际化和国际竞争国内化,因此,任何企业的战略都必须放眼全球。其次,企业战略的制订和实施要在捕捉外部环境机遇的基础上更多地立足于企业核心竞争力的形成。核心竞争力也叫核心专长,就是拥有别人所没有的优势资源.今后企业的竞争是围绕培育和形成核心竞争力来展开.培育和形成核心竞争力必须适应企业外部的环境因素,如顾客价值,竞争者和替代品的变化。面对变化了的顾客价值,重新选择与核心竞争力相匹配的经营环境和业务领域,不断建立新的核心竞争力,预测、跟踪并满足不断变化的顾客需求。面对经济全球化、贸易壁垒减少带来的企业竞争对手数量增加与规模扩大,企业必须及早确立核心竞争力的发展战略,以实现企业核心竞争力的持续发展。面对企业核心竞争力受到替代品的威胁,企业必须不断创新竞争方式和运作方式,在形成核心竞争力方面有突破性进展,使自己永远走在前列。
3.组织机构创新
几乎每位研究管理创新的学者都将组织创新作为管理创新一项必不可少的内容。组织创新意味着打破原有的组织结构,并根据外部环境和内部条件的变化对组织的目标加以变革,对组织内成员的责、权、利关系加以重新构置,使组织的功能得到完善和发展,其实质是资源的重新配置。从众多学者,如索艳丽(1998)、方有余(2000)、王连(2000)、杨清(2001)、冯务中(2001)、吴肇光(2001)等的研究成果中不难看出,组织创新呈现三大发展趋势:扁平化、柔性化、虚拟化。
学习型组织是以共同愿景为目标基础,以团队学习为特征、对顾客负责的扁平化的横向网络系统,是一种精简、扁平、网络化、有弹性、能够不断学习、不断白我创新的组织。学习型组织和传统型组织相比具有扁平化、柔性化、虚拟化的特征(见表2.1)。因此学习型组织是企业为适应知识经济时代和国际化的竞争需要而进行的管理创新。
4.人力资源创新
随着市场经济、知识经济、信息知识的快速发展,管理工作应当在实行以人为本的管理过程中,逐步走向对人的知识、智力、技能和实践创新的管理。因此,在“以人为本”的管理过程中,正在逐步形成一种以人的知识、智力、技能和实践创新的能力为核心内容的“能本管理”。
能本管理就是建立一种“各尽其能”的运作机制。它是通过采取有效的方法,最大限度地发挥人的能力,从而实现能力价值的最大化,把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量,并实现组织发展的目标以及组织创新。
能本管理源于人本管理,又高于人本管理。能本管理的理念是以人的能力为本,其总的目标和要求是:通过采取各种行之有效的方法,最大限度地发挥每个人的能力,从而实现能力价值的最大化,并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置,形成推动企业和社会全面进步的巨大力量。
5.企业文化创新
企业文化是企业发展的灵魂,任何企业都会倡导自己所信奉的价值理念,而且要求自己所倡导的价值理念成为员工的价值理念,得到员工的认可,并且在实践中认真实施,从而使自己所信奉的价值理念成为指导企业及其员工的灵魂。也就是说,企业文化实际上是指导企业及其员工的一种价值理念,这种价值理念体现在每个员工的意识上,当然最终就成为指导员工行为的一种思想,因而企业文化最终作为企业的灵魂存在。纵观世界成功企业的经营实践,人们往往可以看到,一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出,常胜不衰,归根到底是因为在其经营实践中形成和应用了优秀的、独具特色的企业文化。
我认为企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的,具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。企业文化可以用企业文化同心圆图来表示。
企业文化可以描述为三个层次:第一层是最深层,是企业的共有观念和核心价值观;第二层次是中间层,是企业的具体行为和习惯,既“我们做事的方式”;第三层次是最简单最易见的标识、文字。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识,形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质,使得文化成为企业核心专长与技能的源泉,是企业可持续发展的基本驱动力。
2.3管理创新的主体
自从上世纪初熊比特提出创新理论并在其着作中认定创新主体为企业家以来,理论界和企业界都深受其影响,绝大多数人都认为创新主体是企业家。但从企业管理创新的实践来看,创新主体绝不仅仅局限于企业家,只要是企业中具有创新意识与能力并将自己的创意付诸实施的人,都可以成为创新主体。具体地说,管理创新主体是由企业家、管理者和企业员工三部分所构成的有机整体。
(1)企业家。厉以宁指出企业家是必须有创新意识、新的决策方法和有利益导向的经营思想的人,他们并不一定是企业资产的终极所有者。企业家是企业的核心,也是企业管理创新活动的主导力量。在现实的企业管理经营中,并非所有的企业家都是管理创新的主体。因为许多有水平的董事长、总经理未必都有管理创意,因而也就不可能进行管理的创新。然而,企业家往往由于其所处的特殊地位,总能从企业发展战略的高度把握创新目标,对创新活动进行直接或间接控制。可以说,企业家是创新活动的统领,没有这一统领,再好的创意也会因无序而难以产生应有的创新效果。
(2)管理者。企业中有许多管理者,在专业分工条件下对自己职责范围内的事务、人员、资源进行管理。这些管理者具有实际管理经历和业务专长,思维活跃,社会价值实现的愿望强烈,创新的动力较大。因此,从事这些领域管理工作的管理者可以成为管理创新的主体。然而,由于管理者处于企业最高决策层与基层的中间结合部,他们的行为要受到上级领导的约束,受到自身权限的约束,所以,并非所有的管理者都是管理创新的主体。只有当他们的创意得到上级的认可,并且在企业中顺利实施时,才能成为管理创新的新的主体。
(3)企业员工。企业员工也可成为管理创新的主体,他们是企业管理创新的源泉和基础。企业员工在企业中属于操作层,其工作仅属于管理创新领域的边缘,形成的管理创意属于单一、细小和微观的范畴,所以单个企业员工很难成为创新主体。而企业员工作为一个群体成为管理创新主体却是完全可能的,这是因为作为群体的员工可以包含大量的创意,当他们的创意得到企业家的认可并决定试行时,这些员工们就成了真正的管理创新主体。
第3章企业管理创新的问题
3.1企业管理创新取得的成绩
3.1.1总体管理水平大幅度提高
新形势下,我国企业积极探索适合中国国情的企业管理模式,注重借鉴和吸取国外先进管理理念和方式方法,不断提高企业管理水平。企业管理已由被动管理转为自主管理。多数企业在应对市场化、国际化、信息化挑战中,在提高管理水平方面做了大量扎扎实实的工作,初步建立了适应市场经济要求的体制和机制;基础管理在标准化、规范化等方面有了较大进展;国际化经营能力得到提高;部分企业管理信息化已进入全面建设阶段等。
3.1.2企业开始具有市场意识和战略观念
随着市场经济体制的建立与完善,企业的市场观念、竞争观念得到加强,企业的管理思想、经营理念、目标、体制、组织、方法和手段在向市场经济贴近,企业对市场竞争的适应能力开始增强,越来越多的企业以消费者的需求为企业经营活动的出发点和归宿,重视对市场现状的分析,保持对市场变化的高度敏感。战略管理逐渐得到重视,企业战略管理的思想与理论己经初步扎根于企业内部,国有企业战略管理意识日益增强,重视学习先进的管理理论,开始把培育核心能力作为企业战略的重点。04年调查显示,国内62.82%的企业有经营战略,68.72%的企业能够根据经营环境和执行情况的变化进行战略调整:而且分别有11%左右的企业分别应用低成本领先战略、产品服务差异战略、目标集中(或称专门化)战略等取得成效。
3.1.3管理组织形式呈多元化发展
企业根据自身发展和外部环境选择不同的组织形式,集权型的直线职能制还处主导地位,一些企业采用事业部制、矩阵制、多维立体制等新型组织形式,管理组织形式呈现多元化趋势。但国有企业组织管理总体水平还相对落后,企业组织结构形式选择和设计相对单一,企业领导普遍管理幅度过宽,直线指挥系统与职能参谋系统相互交义,管理组织的适应性差、工作效率低下等。少数企业建立了学习型组织、实施作业流程重组等创新方式。
3.1.4“人才强企”成为企业共识
当前,许多企业已认识到加强人力资源管理是提高企业管理水平及创新能力的重要保证。06年调查,约42.21%的企业制订了人力资源规划并与其经营战略相结合,并能按规划正常实施;68.33%的企业在员工培训与再教育上设有专门机构并且有定期的培训计划;71.13%的企业有明文的奖惩制度,并能按制度正常执行。但是使员工的个人发展与企业发展融为一体,大多数企业还做不到,只有15.98%的企业有员工职业生涯发展计划,38.39%的企业根本没有考虑这个问题。反映出管理理念上的差距,以及在人力资源投入方面的明显不足。
上述现状表明,我国企业管理创新还只处于认识市场和适应市场的初级阶段,现代化水平较低,这与我国市场经济不够完善是相适应的。企业管理创新虽然取得了一些成果,但与发国家企业比较,仍存在较大差距,而缩小差距的途径之一就是坚持管理创新。因此建立健全企业管理创新体系,将成为我国企业改革的重要内容和关键环节。
3.2企业管理创新的障碍因素
企业管理创新的阻力来自多个方面,其中起主要作用的因素有:
3.2.1心理因素
在现实生活中,每个人对新事物、新观点接受的程度是不同的。管理创新一般会带有一定的模糊性和风险性,对风险的认识不客观,对模糊性和风险承受能力较低的人就不乐于接受创新,甚至抵制创新。管理创新总存在失败的可能,这就意味着创新可能给组织和个人带来某种不确定性(诸如离职、降职、换职、提高工作标准、学习新事物等)。因此,反对创新就无可避免地在组织中存在.阻力的大小取决于创新给员工带来的预期与现实的差距。
3.2.2利益因素
管理创新必然要打破原来的利益格局,进行利益的调整和再分配,这可能会使某些人失去既得利益,甚至失去工作。因此,在创新中有可能受到利益损失的方面就会阻碍创新的进行,影响创新的协调和进展。这种因素可能来自内部的投资者、经营者、员工,也可能会来自外部的债权人、股东、客户、政府(涉及就业、法律、法规、社会稳定、某些人的利益、政府形象)等。
3.2.3文化因素
文化的影响来自企业文化和社会文化两方面。就企业文化而言,企业理念、制度、传统(包括创新传统)、习惯等,都影响着管理体制创新的协调和进展。保守、传统的企业中,创新的阻力较大。因为人们已经习惯了过去的制度、规则和利益格局,不喜欢创新和变革,甚至视创新为异物。就社会文化而言,社会的伦理、道德、风俗、习惯、传统等,都直接作用于创新的过程。如专家管理与家族管理的矛盾、终身雇用与合同制的矛盾、收益最大化和平均主义的矛盾、科学化管理与人情的矛盾等,往往成为创新者化解不开的情结。
3.2.4观念因素
观念影响着人们对相关问题的认识和看法,主导着人们的行为。缺乏创新观念、对体制创新的重要性和意义认识不足,是管理体制创新的最大障碍。我国企业管理创新进程中的不利因素主要来源于观念的陈旧和固执。
障碍与创新是一对矛盾,持续地克服障碍因素进行创新是很艰难的。对于企业来说,要克服障碍因素,首先要争取创新的权利,加强对管理中障碍产生的心理因素、利益因素、文化因素、观念因素等因素的研究,努力培育创新型企业文化,建立创新型组织和有效的激励体系,不断用创新的积极性克服障碍因素,对实现企业管理的科学化有着较为重要的现实意义。
3.3企业管理创新中的主要问题研究
分析我国企业管理创新现状和存在的问题,认清与国外现代企业管理的差距,从而指出我国企业管理进一步发展和创新的方向,对提高企业管理现代化水平、提升企业国际化竞争力、促进中国经济进一步发展具有重大意义。
3.3.1管理观念存在的问题
我国企业长期以来受计划经济管理体制和运行机制的深厚影响,逐步形成了具有中国特色的管理观念,传统的经营管理观念在企业发展的过程中曾起到了不可替代的作用。改革30年来,虽然在管理观念上有了一些突破,但在市场经济和全球经济一体化发展的形势下,特别是我国正式加入WTO,企业现有的管理观念不适应新形势的要求与发展,存在的问题主要有:
(1)现代管理意识薄弱,缺乏自主创新的精神
在知识经济来临、中国加入世贸组织的时刻,一些企业的经营管理思想严重滞后于市场经济的要求,企业的市场意识、风险意识、法律意识、资本经营愈识、创新意识、品牌意识和商品保护意识等都十分薄弱,企业管理者习惯于计划经济条件下的企业管理方法。2005年“中国企业经营者成长与发展”专题调查显示,以“创新”作为企业家精神核心者为49.7%;各项创新中最困难的是“观念创新”者,达42.7%。思想观念的陈旧和落后是企业管理创新的最大障碍。许多企业领导还没有形成现代企业管理的意识,没有认识到现代管理模式对企业效益的巨大作用,企业缺乏自主创新的精神。
(2)缺少明确的经营管理观念
企业的目标是多重的,其中追求利润和社会目标的是其显着的特点。但是,有些企业由于没有明确的经营管理观念,表现出只顾眼前利益而牺牲长远利益,只顾经济利益而忽视社会利益的不当倾向,企业管理活动局限在狭隘的范围内.企业管理观念的不清晰引起其相关活动的盲目性。例如在财务活动方面,许多企业仍然停留在工业经济时代的管理水平上,由于财务管理观念不清,使得企业财务工作的职能没有很好的发挥.
(3)观念定位不当,引起企业经营管理的挫折甚至失败
有些企业因经营管理观念不当,在竞争中惨遭失败.如重视技术创新,忽视管理创新;重视金融资本,忽视人力资本;重视人际关系,轻视信息网络和现代科技手段……这些现象势必对我国企业的生存与发展产生极其不利的影响。
3.3.2战略的非科学性缺陷
深思许多企业所遇到的种种问题,既不是中国的经济增长到达了边界,也不是体制转型的活力已经枯竭,而是企业战略的非科学性造成的。
(1)企业战略缺乏对环境长期适应性
企业战略是企业与环境相互适应的产物,企业应该在环境的不断变化中,调整自己的战略。科学的战略在具备全局性、未来性、系统性、层次性、竞争性和保密性之外,还有一个重要的特性就是长期的适应性。战略长期的适应性是指企业为达到股东的价值最大化目标,在一个相对较长的时间里保持战略的相对稳定性,培养企业的核心能力,增强企业对环境的适应能力。企业战略的相对稳定性较差,究其原因,在客观上,战略管理对我国企业来说是个全新的概念,企业对战略管理的重要性认识不清,还没有形成科学的战略观念。没有经过系统训练的经营者很难在环境复杂变换的转型期制定出科学的企业战略。在主观上,许多企业家在体制转型期练就了一套“出奇制胜”的商战之术,成功的经验夸大了他们对环境的适应能力,使他们对科学战略特性中的长期适应性不屑一顾,导致企业没有持续的生命力。
(2)企业忽视对核心能力的培养
20世纪90年代,企业战略“核心能力”概念传入中国之后,企业家们才明白我国企业在国际上之所以缺乏竞争力,在于没有白己的核心能力。大多数企业科技投入不足,忽视对企业组织能力的培养,再加上知识产权意识的缺乏,企业有暂时优势的时候多,拥有持久核心能力的少。在中国,一种普遍的现象,产品创新“一窝蜂”地出现,又“一窝蜂”地消失,几乎没有一家企业能在自己的领域里,持续不断地推出新产品.当然,企业核心能力的培养是一个长期的、科学的战略创新过程,企业缺少这种历史和经验。目前,许多企业对核心竞争力的认识仍显不足。
(3)企业战略缺乏价值创造观念.
一般而言,企业的目的就是为股东创造更多的财富,财富是评价企业经营好坏的最终指标。但在经营过程中,仍存在规模、年度利润、税收收益、就业数量等不同主体为不同目的从不同角度对企业考核的指标。一些企业的战略目标常常和股东的利益最大化发生偏离,往往把其它主体对企业的要求作为奋斗目标,最常见的是对规模最大化的盲目追求。中国是一个具有较长计划经济历史的国家,企业的产品数量以及企业的产值往往是企业地位的象征,企业的规模越人,产品数量以及产值就会越高,这往往成为企业家获取政治资本的依据。还有就业的压力,政府往往希望企业雇佣较多的员工、承担更多的社会职能以消化改革内在的矛盾。为达此目的,政府采取行政的、经济的手段,对企业进行干预和诱导。对企业价值最大化偏离的另一种表现是对企业年度财务指标的过分侧重。中小型企业只顾目前的利润增长,忽视企业的技改投入,忽视对未来情势的研究,企业表现出明显的短期化行为。无论是对企业规模最大化的盲目迫求,还是对企业年度财务指标的片面侧重,不但会使企业失去进一步的增长,而还会降低企业的长期战略适应能力。
3.3.3组织结构存在的问题
目前,我国大多数企业都实行了公司制改造,建立了公司制的领导组织结构。由于正处在社会主义市场经济体制的完善过程中,改造并不彻底和完善,仍处于转型过度阶段,企业的领导组织结构也还存在一些问题,尤其是中小型企业问题较为突出。
(1)职业经理人市场发育不全,特别是中小型企业缺乏职业经理人。中小型企业的决策者集经营权、决策权和监督权于一身,经营者行为不受任何人监督,而对所雇职员有随意的处分权。特别是在一些小型企业主小有成就时,以为自己理所当然成了企业家,盲目自信,更容易沿用过去成功的经验决策方式,使决策风险加大。
(2)企业领导组织结构不规范。主要表现为决策机构和执行机构分不开,如董事会和经理班子的人员基本重合或大面积交义。据2002年中国上市公司调查,有20.99%是董事长兼总经理,有34.39%是董事长不任总经理且不是每天上班,有44.8%是董事长不任总经理但每天在公司上班,企业里是双首席执行官。此外,中国的很多集团公司领导人员与其下属的主要子公司的领导往往是一套班子,两块牌子,甚至三块牌子,尤其是当其子公司是上市公司时,这种现象更为严重.国企中董事长和总经理都是由政府任命,都是由所有者直接委托,客观上都成为国有资产的代表人,从而造成总经理可以不执行董事会的决策,而董事会可以越权干涉总经理的日常管理。企业领导组织结构的不规范,降低了企业的决策水平,现代企业制度也就难以真正建立。
(3)缺乏有效的激励机制。科学规范的公司制企业组织结构还表现为能够对高层管理人员进行有效激励与约束监督的特征,但我国中小型企业目前对企业高层管理人员激励不足。在激励方面,收入结构不合理,没有建立多元化的激励性的年薪报酬制度,名誉工资偏低,灰色收入多,高层经理人员的收入没有与企业的经营业绩挂钩。
3.3.4企业文化建设中存在的问题
调查结果显示,企业经营者认为本企业的企业文化建设目前处在“基本形成阶段”的占44.1%,处在“酝酿探索阶段”的占36.2%,处在“深化提高阶段”的占16.3%,另外还有3.3%的受访者认为企业处在“不太清楚”的阶段。调查结果还显示,企业经营者大多认识到企业文化建设的重要性,但在行动上还存在较大差距,比如多数企业对文化创新的认识不够充分,没有制订企业文化理念体系模型,未将企业文化建设列为企业经营者的主要工作,社会对企业文化建设的支持力度不够充分。
当前,国内企业在企业文化理念体系的建设上,存在着一些通病,大致归纳为以下两个方面:
1、体系残缺
相当多的企业存在企业文化理念体系不完整的现象。主要表现为两种情况:
其一,有的企业明确提出了使命和愿景等要素,但唯独没有回答企业的核心价值观到底是什么,使得企业在实际的经营管理过程中缺少统一的价值指引。
其二,有的企业尽管提出了自己的“核心价值观、愿景、使命”等关键理念要素,但却没有与之相匹配的、能够更具体地指导各系统经营管理行为的“执行理念”,使得这些核心理念悬浮在半空之中、难以贯彻落实。
2层次不清
一些企业的企业文化理念看似比较全面,林林总总,涉及到了方方面面,但是,从整体而言,层次结构不清晰,没有一条清晰的主线,主次关系不明朗,显得十分散乱、没有条理,有简单堆砌之嫌;认真分析则会发现各个理念要素之间缺乏应有的逻辑关系,有的企业本末倒置,将局部性的职能理念凌驾于全局性的核心价值理念之上,有的企业理念之间相互矛盾,甚至局部性的职能理念与全局性的核心价值理念冲突背离。这种现象势必使得在对内、对外的传播过程中,容易出现理解混乱和偏差;在落地执行的过程中,产生方向性错误。
3不重视职工的主体作用
企业文化建设,必须坚持职工的主体地位,发挥广大员工的主动性、创造性.但就目前一些企业的实践来看,企业文化建设远远未能发挥出全体职工的主体作用,仅仅把工作限于管理部门和少数职工代表.职工对企业文化的内容不甚了解,也漠不关心。从企业文化的本质来讲,它是一种“以人为本”的管理模式,特别强调关心人、尊重人,发挥人的积极性和创造性。如果没有广大职工的参与,企业文化建设也就没有意义.此外,企业文化是一种群体文化,不注意发挥职工的主体作用,很难把企业的价值观转变为职工共同信守的群体价值观,企业文化建设将很难落到实处。
在现代市场经济条件下,企业文化也是会随着环境的变化而变化的,日本是通过企业文化这一新型的管理方式能够控制企业的经营活动与变化的环境相适应,保持企业持久的竞争力。我国企业在企业文化建设中,缺乏创新,不是照搬国外的模式,就是继续沿用计划经济体制下的文化观念,甚至翻出中国古代的传统文化,不加过滤直接移植到企业管理中来。好像越“洋味”就越“先进”,越“传统”就越“本土”,其实这两种取向都不是创新,是一种简单的模仿,都具有“不适应症”—不适应我国现代社会主义市场经济的建设与发展。企业文化的效用不能得到发挥,对企业经营管理水平的提高不仅没有促进的作用,反而还会产生混乱和阻碍。
第四章我国企业管理创新的实现途径
管理是企业永恒的土题,创新是企业发展的动力。跨入新世纪,我国企业要在全球化的竞争中取得主动,必须注重学习和研究国内外管理的新思维和趋势,在引进吸收符合先进生产力发展需求和适应先进文化发展方向的管理研究成果和实际经验的时候,一定要结合自身发展需要,有选择地、灵活地、“权变”地加以应用,不断提高现代化管理水平,以科学发展观引领管理创新。
4.1树立适应知识经济发展要求的科学管理观念
4.1.1树立“信息至上”的观念
人类社会已经进入了信息时代,全球信息网络化等高新技术正改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。信息管理已渗透到企业的方方面面。在激烈的市场竞争中,企业要不停地与外界环境交流信息如:科技发展信息、市场行情信息、竞争对手信息和科学管理信息等;在企业内部还有一个人、财、物、产、供、销等各个管理环节的信息。这些企业内外信息的收集、加工、存储、传输和使用是企业管理创新的前提。企业必须首先树立“信息至上”的观念,以开放的头脑及时地把握各种不断变化的企业内外信息,才能有针对性地进行企业管理创新。
4.1.2树立知识是关键生产要素的观念
在传统经济概念中,生产取决于所用生产要素特别是劳动、资本、设备和资源的数量,知识被视为外部要素,并不是生产函数的完整组成部分。而在经济增长的新概念里,经济增长更直接地取决于知识的投资,这是因为知识所包含的价值越来越大。具体说来,就是知识作为全社会能够共享的无限资源,它不仅在使用过程中不被消耗,而且可以通过创新不断增值;不仅可以扩大传统生产要素的生产能力,而且可以提供调整生产要素创造革新产品和改进生产程序的能力。因此,在知识经济中,中小型企业要想在市场竞争中站稳脚跟,立于不败之地。不仅取决于投入生产经营过程中的各种有形生产要素,且更取决于进入或创造与知识相关的市场的能力,以及将这些知识以快捷的方式融入产品或服务中提供给用户的能力。由此说来,,改变对知识的传统观念,确立知识是创造价值主要的、直接的因素的新观念,对于我国中小型企业来说具有很重要的意义。
知识经济时代,知识已成为决定企业经济连续增长、报酬递增的关键性要素,产品中组含的知识量(知识产权)成为企业竞争中最有利的武器。企业应改变传统狭隘的重视有形资产,轻视无形资产的观念,要强化无形资产意识,树立知识是关键生产要素的观念。首先,要重视知识要素的开发。在企业中,应当建立和完善研究与开发机构,以便结合经营进行知识创新和知识应用,推进企业的技术、管理创新。目前许多企业机构庞大,非经济人员过多,而研发机构缺乏或形同虚设,对此,企业应当从经营战略高度给予重视和改变。其次,注重无形资产的保护和管理,加大无形资产投入。企业应当建立专门的无形资产管理机构,负责无形资产的创新、设计、引进、应用,并设立知识主管,实施对无形资产的分类、评估、投资以及建立知识档案,为无形资产投资交易和共享创造依据,为企业资产的流动创造产权细化条件。企业应积累和扩大无形资产的价值和使用价值,不断拓展无形资产的范围,要注重对知识产权类和流通领域的无形资产的积累和投资,同时,要充分认识到科技人才是知识的创造者,是实现企业知识经济和知识管理的决定性因素.企业要建立良好的研发环境和激励机制,调动科技人员的积极性和创造性,要注重对人力资本中无形资产的积累和开发使用,通过教育和培训提高人力资本的知识含傲,以提高人力资本的效率和增值能力。
4.1.3树立“能本管理”的观念
信息时代的到来,迫使企业具备“以快应变”的能力,以最快速的反应适应外部环境的变化。在这种情况下,集中体现员工的创造性和主动精神的智力资本成为企业竞争力的核心资源。同时企业的管理方式也在发生历史性的演变,从物本管理过度到人本管理,进而深化为以人的能力为核心的管理,更确切地说就是能本管理。在信息时代,知识、信息、智力成为企业竞争力的核心因素,人作为知识的载体,作为知识的创造者和技术的运用者,其智力资本的贡献率是人力资本贡献率的主导成分,并远远高于非人力资本的贡献率,企业间竞争的实质就是高素质、高创新能力的人才的竞争。英国壳牌石油公司的企划主任伍德格告诉我们:企业惟一持久的竞争优势或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。因而,企业的管理核心也应该演化为培养人的学习能力、发挥人才的创造性,侧重于人的智力和创新能力开发的管理,走向人本管理的高级阶段。
4.2提升管理主体的创新能力
4.2.1培养具有创新精神的企业家队伍
创新经济学的熊彼特指出,创新的主体是企业家。企业家是最具有创新能力和影响力的人,他们不墨守陈规,不遵循循环流转的轨道,却常常创造性地改变这种轨道。目前我国企业管理创新效率不佳与企业家缺乏不无关系,要推动企业管理创新,必须注重企业家队伍建设,培育和造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的“企业家阶层”。具有创新精神的企业家必须具备这样的素质:一是创造性思维,善于洞察和想象,使管理工作有合理的前瞻性、科学性;二是风险意识,有远见、不怕失败、敢做超前性的工作,有不达目的誓不罢休的毅力;三是创新的技巧,在创造思维和不怕风险的同时,还必须有科学依据,有可行的操作措施;四是新时代的风格,面对知识经济的挑战,要善于学习,敢于实践,善于团结合作,尤其要善待创新失败者,永不满足,经常自我挑战。培养具有创新精神的企业家是实现企业管理创新的关键。有人指出,企业家活动具有一定程度的公共产品性质,因为其风险由白己承担,而他们的成功却往往使全社会受益。因此,国家应使一些措施制度化来扶持和鼓励企业家的创新活动。政府在制度设计上,应着眼于为企业家提供一个开放和宽松的环境,创造更多的发展机会。借鉴发达国家的经验,结合我国国情,在责、权、利不一致的原则下,完善经营者激励约束机制,建立一套科学、公正的考核、晋升体系,使经营者的个人利益与企业的经济效益挂钩。在人事制度上,引进竞争机制,建立经营者人才市场,使企业家这种生产要素,通过市场机制合理配置。国家要采取措施建立企业家人才交流市场、资格认定系统、继续教育培训机制等,以促进我国企业经营者职业化。
4.2.2推行全员创新
企业家的活动只是企业整个管理活动的一个重要部分,企业管理创新应当是以企业全体人员为主体的全员性创新。实际上,在人性化、民主化管理普遍推行的今天,企业员工已不是被动的受雇者,而是企业管理活动的主动参与者,已成为企业管理活动的主体。因此,企业管理创新没有员工的理解、合作与参与,是无法取得成功的。企业管理的逻辑特点最终反映在如何调动企业员工的积极性上,按照国外的研究,积极性的一般发展规律是“参与—负责—创新”。“参与”是积极性的形成阶段,表明员工介入某项工作,承诺某些规定责任,完成一定任务定额;“负责”是积极性的上升和稳定阶段,表明员工明确了责任感,能自觉地履行职责;“创新”是积极性的高涨阶段,表明员工己主动“向生产的深度和广度进军”,自觉为企业出谋划策,倾心倾力,贡献力量.企业家要充分认识积极性的一般发展规律,尊重员工、关心员工、依靠员工、激励员工,让企业员工积极投身到管理创新中来。
此外,现代企业管理创新要实行公有产权(实物资本)与个人产权(人力资本)的联合,让企业员工自愿持股,建立人力资本转化为实物资本的制度,真正体现企业员工的主人翁意识和责任感,使责、权、利做到真正的统一。
4.3重视企业发展战略的制定
4.3.1创新战略的制定
企业战略是企业在市场经济条件下,根据企业内部条件、外部环境及可取得的资源的情况,为求得企业生存和发展,对企业发展目标及实现目标的途径和手段的总体谋划。企业要搞好战略创新,就要总结成功企业战略管理的经验.成功企业战略有以下特点;其一,重视分析企业外部环境,及时把握环境变化带来的机会,有效避开不利于企业发展的各种威胁。其二,重视分析企业内部条件的优势和劣势,有针对性地改善内部条件,适应变化的环境。其三,企业选择战略,要对企业内部的优劣势和外部环境机会与威胁进行综合分析,据此对备选的战略方案做出系统的评价,最终选出适宜的战略。例如创立于1969年的万向集团,企业初创时,按“求实图新”的战略方针,采用工厂作坊式的多样化生产,拾遗补缺,生产犁刀、铁耙、失蜡铸钢等多角产品,在动荡年代求得了生存;为了适应变化了的环境,1979年,该集团调整战略,集中生产进口汽车万向节。在企业成长阶段,万向立足国内创业,面向世界创汇,日创利润10万元;随着全球经济一体化、经营国际化,万向集团进行了战略调整,坚持“大集团战略,小核算体系,资本式经营,国际化运作”的战略方针,日创利润100万元,实现了二次创业。如今,万向集团己实现了产业升级,为了突出万向制造核心理念,它正向拥有核心价值能力的现代化大公司发展,日创利润200万元,从一个铁匠铺发展成为实力雄厚的现代企业集团。显而易见,正是由于审时度势,根据未来竞争需要,不间断地进行战略创新,万向才取得了经营持续发展的超人业绩。因此,面对国内国际复杂多变的市场竞争,企业要以强烈的竞争意识和危机意识,认真思考自己的发展战略,着眼于长远发展,改变短期的利润目标,实施具有创新实质的经营战略,来提高企业的管理水平和经济效益。
在多变的市场竞争环境中,加强战略管理创新,提高抗风险能力、市场适应能力和可持续发展能力是企业的必须选择。具体来说,应该做好以下几方面工作:(1)强化企业战略管理创新的自主意识。公司核心管理层要解放思想,更新观念,尽快按市场经济的要求来定位企业的管理,规范企业的行为,并促成经营管理思想的转变,使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体,这是实现战略管理创新的前提。(2)选拔、培训适应战略管理新要求的管理者。企业管理者必须具备超前意识、长远意识和全局意识。(3)对企业战略管理各要素的重新整合。通过SWOT分析法,将企业外部环境的机会(O)和威胁(T),内部环境的优势(S)和劣势(W)进行综合分析(见表4.1)。将企业的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段和战略对策五大要素按照当前所面临的新问题、新要求进行重新整合,对企业的发展目标、经营思路、资源结构、业务范围等重大问题进行系统研究和分析比较,使之更加符合千变万化的市场环境。
4.3.2打造和强化企业核心竞争力
第一,企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势,而且必须是异质性战略资源,如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出,建立互补性知识与技能体系,才能获得持续性竞争优势,别人才难以模仿。具体而言,这要求中国企业建立高层决策者战略评价机制。一方面董事会可以设立战略管理委员会定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的企业“竞争能力评价会”,也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加,从各方面对企业核心能力、优势资源进行会诊、恳谈,评估,研讨今后发展思路;另一方面设立主要由中、基层员工参与的企业战略信息反馈系统,如意见箱、网上专栏等。
第二,围绕企业核心能力培育,妥善地实施企业内外交易性战略,是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变,而是不断调整、变化、扩充。在进行企业核心能力分析时,还可以运用核心能力矩阵的分析方法,以帮助企业准确把握核心能力的现状及未来的发展方向。
第三,注意核心产品的战略性市场开发。核心产品是核心能力的物质体现和市场体现,大力开发核心产品才能为企业核心能力培育提供物质保证;同时发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争,获得可观的“虚拟市场份额”,而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制,由此获得的收入和经验可以加快核心能力的发展。
第四,以顾客价值系统为导向,进行动态性、可持续发展的战略性开发。企业核心能力的打造应以顾客价值系统为导向,以学习能力为基础,着力培养企业对顾客需求的预测和反应能力,迅速将新观念、新技术融入产品的能力,适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中,才是企业生存的唯一原则。为此,它吸收大型商场的商品管理技术,把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中,开发了一种“超级追踪器”,可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起,便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。这种核心能力因其建立的基础是多项动态性技术的融合,而且始终围绕增加顾客价值这一根本出发点,所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。
第五,加强对核心竞争力的战略保护。企业的核心能力是通过长期发展和强化建立起来的,是一种无形资产,一旦丧失,带来的损失是无法估计的。因此企业必须通过持续、稳定的支持、资助和保护,以避免核心竞争力的丧失。
4.4建立学习型组织
学习型组织是一种管理理念,是企业为适应知识经济时代和国际化的竞争需要而进行的管理创新。企业要使企业其及员工保持强盛的学习能力,不断突破极限,及时克服发展道路上的障碍,就必须要有相应的制度或机制作为保障。有效而健全的机制还有助于企业内部的管理,是企业管理成熟的标志。就现阶段而言,企业向学习型企业转变,可以从以下几方面入手:
4.4.1建立终生学习机制
学习型组织强调学习,强调组织内个体和团体学习能力,强调与工作不可分离的学习,把工作的过程看成是学习的过程。所以,在建立学习机制是应注意几方面:以信息反馈为基础的学习;在反思中学习和学习中反思;以信息共享为基础的学习。就其内容来说,可开展二个方面内容的学习:
(l)人生观、道德观的学习
企业长盛之道在于“德”,要抓好思想品德、职业道德、社会公德,坚持以德育人,提高员工的道德素质,提升人的品位,为创建学习型组织提供最好的主体。合肥江淮汽车有限公司始终坚持把健康的品德、扎实的作风、正确的价值观、积极的人生态度视为人才应具备的首要条件,而把品德放在优先地位,提出“塑人品,出精品”的口号,并落实在行动中,在创建学习型过程组织中取得了丰硕成果。
(2)职业技术学习
建立与企业发展战略相匹配的员工培训开发体系,努力实现由被动的,以知识传授、个人智力开发为主的传统教育机制向以能力开发为主、个人智力开发为主的现代企业教育的转变;努力实现主要由培训组织开展的刚性教育体系向全员自主参与、终身学习的柔性教育体系转变。
4.4.2建立有效的激励机制
学习型组织需要建立并完善学习和创新的激励机制,以最大限度地激发个体和团体的潜能,形成推动企业发展的强大动力。在具体实践上应注意两方面的结合。
(l)将公平竞争与系统思考有效结合起来
创建学习型组织的根本目的是提高组织的竞争能力,保持持续发展的态势。形成公平的竞争环境,让企业内的个体和团体克服固有的惰性,激发自身活力,在整个企业内产生“鲶鱼效应”,真正促进每个部门、每个员工,不断自我超越,改进学习,提高效率。同时,也要注意用系统思考方法分析竞争过程中存在的问题,切实避免因个人利益而牺牲企业整体利益或企业内的团体和个人相互拆台的不良行为。要使竞争在企业内部真正发挥激励作用,其关键是要有考核,要有客观、合理、适用的标准及严格执行标准的配套规定。
(2)将物质激励和精神激励有效结合起来,发挥榜样的示范效应
学习型组织是以人的发展为中心,注重人本身的建设。在激励机制建设过程中,不仅要在物质上激励,更要注意精神方面的激励,将项目奖励与常规激励相结合,要加强对先进典型的宣传形成氛围,强化典型的示范作用。其目的并不是为表扬而表扬,而是通过对先进人物、先进事迹的表彰来带动所有员工的共同提高。在典型示范效应的作用下,不仅可以让员工产生成就感、自信心,激发员工的荣誉感和事业心,而且使激励效应具有延续性、持久性,激发全体员工的积极性。
4.4.3建立通畅的反馈机制
良好的反馈机制是学习型组织建设的重要组成部分,在企业内部建立良好的信息反馈机制,能敏锐、及时地洞察力企业的危机因素,将危机和发展的障碍消灭在萌芽中。这也要求组织内具备快速的信息传递速度,尤其是不良因素的反馈速度,动员企业成员关心企业的决策和企业的发展。
(1)学习的反馈机制建设
企业在对全体员工进行职业技术教育和道德教育时,也要建立学习的反馈机制,将员工的学习状态和成效及时反馈到领导决策层,以便对学习方法进行反思,切实将学习由企业成员的被动形式向主动形式转变,让员工产生强烈的求知欲望。同时,在团体的反思过程中,总结学习经验,改正学习方法上的不足,以便更好的开展学习。
(2)决策的反馈机制
领导层的决策最终是通过全体成员加以执行,决策的正确与否,最先感知的还是执行的员工。有良好的决策信息反馈机制,企业领导就能及时得到决策的执行效果,避免了家族式管理模式下,企业领导一意孤行的决策行为。
4.4.4建立持续的创新机制
创新是企业发展的灵魂。对于企业来说,创新包括产品创新、技术创新、文化创新和管理创新。其中,最重要的是管理创新,它不仅是管理模式的变革,而是要建立一种创新机制,为企业内员工的创新活动及成果提供激励和保障,提升企业持续的创造力。就我国家族企业的现状而言,建立创新机制应充分考虑四个方面:
(l)创新机制必须面向市场
在市场经济条件下,企业的一切经营成果都要通过市场来检验。企业的一切创新都要为企业创造效益、为顾客创造价值。为此,,企业的一切创新也必须服从和服务于市场竞争的需要,使创新过程成为推动企业走向市场、成为市场竞争强者的过程。
(2)激发员工的创新意识
培养员工的创造力是企业创新的内在基础,企业创新归根结底是企业成员的创新。培养员工的创造力是创建学习型组织的重中之重。因而,要通过共同远景和各种激励方式,让员工产生一种不断超越的内在需要,以最大限度地发挥自己创造潜能。
(3)领导的创新意识是创新的强大动力
领导者是企业的设计师和缔造者。只有领导者带头推行全新的管理理念,才能有助于企业内部环境创新环境的形成,使企业具备持续的创新能力,在激烈的竞争中处于不败之地。
(4)制度配套是创新的外在保障。
创新要有宽松和和谐的环境,允许失败。企业在鼓励创新时,要在经费投入、有效激励等方面形成制度,唤起员工的创造欲望,充分发挥其想象力和创造力。
4.5人力资源管理创新——能本管理
21世纪是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代。知识变成能力才有用,能力作用于知识才有力。能力将成为知识经济时代支配和操纵社会与人的发展的主导力量,人们只有依靠能力才能实现自身价值。故此,企业人力资源管理的根本目的,是培养和造就能够把知识、技能有效转化为生产力、转化为利润的“能人”。
4.5.1正确认识“能本管理”与“人本管理”的关系
“能本管理”并不排斥“人本管理”,恰恰相反,“能本管理”是对“人本管理”的升华和具体化。如果说“人本管理”思想主要是强调人力资本对于企业财富创造具有决定作用,那么“能本管理”思想则更强调人力资本创造财富所需要的能力要素,及其与其他资源有效配置的途径与方式。显然,后者比前者更为深刻地揭示了人力资本与其他资本(或资源)配置过程中的地位与作用,且可将比较抽象的“人本”概念用一系列实实在在的能力指标去体现,对于指导企业人力资源管理更具可操作性。从这种意义上说,“能本管理”就是在融合与发展“人本管理”思想的基础上,通过加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置,增进组织内部各成员的有效沟通,建立一系列有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化等,让人力资本的效用最大化。
4.5.2建立有效的激励机制
激励是现代管理学的核心,对人力资源管理更具特殊意义。企业管理层应探索将多种形式的激励措施进行有效的组合,促进员工积极提高并发挥其工作能力。在实践中,企业可以更具自身特点,对以下激励措施进行相机抉择或有效整合:
①目标激励。通过建立企业目标、部门目标和个人目标体系,激发员工为实现组织目标而努力完成个人目标,从而体现个人价值及其在组织中的地位和作用。目标激励有利于激发员工的进取意识、奉献精神,并在目标体系运行中不断提出新的目标,推动员工向更高的目标努力。
②参与激励。通过合理化建议、员工与各级管理层对话等民主管理方式,给员工某种参与制定计划和进行决策的机会,使其感受到企业对自己的信任,使员工产生主人翁责任感。员工对于组织的信任往往心存感激,因而会努力提高自己的工作能力和绩效,不负组织的厚望。
③关怀激励。企业各级管理者通过对员工的体贴与关怀,使其工作和生活困难得到重视和有效解决,员工深感组织关怀的温暖,就会把企业当作大家庭,把企业当作自己为之奋斗的归属。现代企业的组织结构正由金字塔型向扁平化转变,企业仅靠职位的升迁、薪资的增加来激发员工的潜能,其效能是微弱的。因此,为每位员工提供成才的发展空间、帮助他们解决工作与生活中的困难,是不可忽视的人性化激励机制。
④认同激励。大多数人在取得一定成绩和进步后,需要得到同事、家庭和社会的承认,所以企业管理者应该在恰当的时间和恰当的场合,以祝贺、表彰、认可、示意等形式承认员工所获得的成就,从而满足员工的成就感,增强他们不断进取的积极性。
⑤物质奖励。物质奖励是现代企业最常用的激励方式,它对有能力并取得业绩的员工给予可折算为一定价值量货币的物质回报。物质奖励可以是奖金(品),也可以是期权等。在市场经济条件下,这种激励方式通常效果显着,但如果唯此独尊,则不能使激励机制达到应有的效果。
4.5.3营造适于人才潜能发挥的环境和企业文化
良好的成才环境是人才潜能发挥的剂。企业要创造相互尊重理解、团结互助、协调沟通、宽容谦让、取长补短的和谐人际关系,使每个员工都能心情舒畅,满腔热情地投人工作,同时有助于每个员工最大限度地发挥想象力和创造力。要提高和发挥员工的创造力,就要适度地授权,给每个员工一定的自由创造空间,让他们在不违背基本经营原则的前提下,按照自己的想法和方式去工作,并且在一定的范围内允许犯错。这种宽松的环境不仅不会让员工放任自流,反而有利于培养员工的责任感、自信心、组织能力和应变能力。企业文化是企业成长与发展的灵魂,既然人力资本是现代企业发展最重要的资本(或要素),自然就应该着力营造以“能本”为核心的企业文化体系。这种企业文化必须让全体员工时时处处都感受到:努力提高自身的创造力,即能为企业和社会创造财富,又能使自身在物质和使自身在物质和精神上得以全面升华。
4.6构建具有自身特色的企业文化
企业文化,大道无形,看不见也摸不着,让不少管理者感到很“虚”,不知道如何下手,文化建设重点在那里,也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力,这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。其实企业文化建设,很实际的目的就是要让企业健康地活下去,并且要越活越好、越活越强大。俗话说,有用就是真理。
4.6.1确立企业价值观
企业的价值观是企业文化的核心内容,它确立企业发展的战略目标、经营理念及员工的思想意识和行为准则。企业必须根据自身特点确定经营战略定位,并注意避免因一时利益而偏离主业、冲击主业。在市场经济中,一个企业能否久历风险而不衰,衡量它的惟一标尺却是用户的认同感和满意度。只有最好地满足用户物质和心理需求的企业,才能吸引用户关注的目光,才能有效益增长的平台,才能获取可持续发展的空间。
4.6.2提炼企业精神
1.培育团队精神。团队精神是在在共同努力完成组织目标的环境中,形成的心理上相互影响,思想上相互磨合,行为上相互示范,利益上相互依存而步调统一的精神境界。它可以营造和谐的工作氛围,凝聚分散的能量,培植员工对企业的依附感和归属感,为企业内部排除梗阻,开展外部工作增添后劲。2.树立精雕细刻精神。精雕细刻的精神是在实际工作中树立起来的,它是员工技能和高度责任感的结合质量是企业的生命,但员工在生产过程中,不能仅仅以生产出合格产品为目的,而应精益求精,使所有产品达到最佳效果,用户无可挑剔。3.打造超越自我的精神。超越自我是企业不甘守旧的开拓意识,既不在前人走过的路上徘徊,也不在已经取得的成绩上孤芳自赏。市场竞争压力下的企业只有在观念、战略、人力、组织上不断创新,才能焕发出勃勃生机,拥有源源不竭的前进动力。
4.6.3塑造企业员工形象。
优秀的企业文化是通过员工展示和表现出来的,因此员工的形象是企业整体形象的重要组成部分。在学习型的组织中,员工通过学习,使知识水平和业务能力得到提高和完善,员工以高素质的形象参与企业的各项生产经营活动。
4.6.4企业文化建设的重要环节
1.准备调研。结合企业实际,摸清和分析企业现状,总结经验,找出薄弱环节,有的放矢地拟订对策,明确企业文化建设的总体目标和步骤。将征集、筛选、总结的过程变为铸造、培育企业文化的过程。2.提炼设计。在深入调查和全面征求意见的基础上,提炼企业的价值观、经营理念、企业精神等,并进行视觉识别系统的设计。3.推广实施。在企业内部,把广泛的宣传和细致的工作相结合,使全体员工真正了解和掌握企业文化的具体内容和精神实质,进一步建立和完善企业的规章制度,使之真正体现企业的价值观和经营理念,使企业文化在实际行动中,发挥其应有的作用。4.更新完善。任何事物都不是静止的,企业文化建设需要不断地充实新的内容,不断地完善,使之适应时代的要求,顺应历史的发展。这个过程是循序渐进的,永无止境的。
第五章企业管理创新实施案例—上海振华沈阳电梯管理创新之路
上海振华港口机械(集团)沈阳电梯有限公司是在沈阳新型起重机器厂(1993年建厂)的基础与上海振华港机集团组建,主导产品为系列登机电梯、系列液气缓冲器、系列桥式起重机及卸船机司机室行走驱动器,是为港口、码头、电厂、船厂等大型起重设备配套的专业生产厂家。
公司占地面积为30714平米,建筑面积达13132平米。公司技术力量雄厚,生产设备精良齐,生产能力年产电梯300台,耗能型液气缓冲器2500个,桥式起重机280台,同时拥有一批高素质、含金量高的设计人员、管理人员、技术工人及售后服务人员。2000年以来,公司相继通过了ISO9001的国际质量保证体系认证、中国船级社认证、防爆电梯制造认可。同时为了使产品创名牌,跻身世界先进行列,登机电梯及主要安全部件(齿轮、齿条、防坠安全器、弹簧缓冲器及闸门闭锁装置)均通过了具有国际权威性的检测机构的检测,并获得香港机电工程署准用许可。公司按照国家严格标准(GB/T7588-1995;GB/T10058-1997;GB/T10052~10056-1996;)与国际标准(EN81:Part1-1995及ANSI/AMESA17.1)执行,与世界接轨,使产品技术水平位居国内首位,达到国际先进水平,并随主机远销44个国家或地区。公司年产值已经将近两亿元。
回顾该企业近几年快速成长的历程,其中最重要的一条就是推进管理创新,以此形成了企业发展的强劲动力。但是,企业在发展中还是有很多的问题,这些问题如果得不到解决,必将严重影响该企业的发展。
5.1从适应发展需要出发,更新管理理念
管理是企业永恒的主题,创新是企业发展的动力,而管理理念则是管理创新的灵魂。几年来,企业根据不同发展时期、职工的不同需求,适时转变管理理念,采用相应的管理方式和方法,最终实现了从强制性管理到引导式人性化管理的提升。
2002年—2004年,是企业极度困难的低谷时期,职工将生活和安全需要放在第一位,普遍对提高收入有着强烈的愿望。因此,上海振华沈阳电梯采取了强制性严格管理,企业从上到下、各级各层都强调一个“严”字,即严于律己,严格制度,严肃纪律。对工作任务目标,要求不讲条件、不讲困难、不打折扣,必须在规定的时间内完成。正是由于这种强有力的“控制”力,才使得上海振华沈阳电梯万众一心、众志成城,通过积极开拓市场,大力开发产品,强化内部管理,努力降低成本,迅速走出了困境。
随着企业的发展,职工的需求由原来的以物质生活需要为主转向了精神满足和个人价值实现。与此相适应,管理者更新理念,注重人本管理,管理方式开始由“控制型”向“文化引导型”转变,增强职工队伍各层面之间的交流、沟通,努力使职工达到一种感情交融、理念共通的境界,使之在实现企业效益的过程中同时实现自身价值。这种人性化的管理实际上是对职工的尊重,认可了职工对其岗位的主人翁地位。在这种管理理念的感召下职工的工作积极性和自觉性得到极大的提高,使企业的管理水平提升到了一个新台阶。
5.2从激励约束切入,转换管理机制
上海振华沈阳电梯是一个快速成长起来的一个企业,与全国绝大多数家族企业一样,存在着“唯亲是用”、“家族式管理”的现象,往往出现人力资源短缺,兵多将少无帅才,无法形成一个良好的组织架构,严重制约着生产力的发展,越来越不适应市场经济的要求。为增强发展活力,近几年,上海振华沈阳电梯对管理机制进行了大刀阔斧的改革。
5.2.1劳动人事制度改革
全面引入竞争机制,管理人员包括领导干部一律实行聘任制、交流制、竞聘制,“能者上,平者调,庸者下”。2004年,公司在人力资源在精简的情况下,不但完成了当年的任务量,与上年相比增加了20%的产量份额。公司要健全一种能上能下、能进能出的用人机制,逐步实现结构优化,素质提高,高度重视人才队伍建设。把人才资源看作企业的第一资源.建立了面向全国的人才引进机制和尊重人才、爱护人才、善待人才的人才发展机制。推行人才的职业生涯规划管理,给人才营造发挥潜能、实现自身价值的环境。加大人才培养,对技术人员、管理人员轮流输送到高等院校进行培训。企业建立了以公开、竞争、择优为导向,有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的人才任用机制,努力让有作为的人有待遇,有能力的人有机遇,培养造就了一支素质较高的人才队伍。
5.2.2薪酬制度改革
分配制度改革是最敏感的一项改革,在改革过程中,上海振华沈阳电梯特别强调转变观念,原来职工对工资的说法是发钱,现在的说法是挣钱,“发”和“挣”虽一字之差,却有着天壤之别。过去的发就是说不管了多少、企业效益怎么样,你都得给我发这些钱。现在是这个月你挣多少钱,要按企业的经济效益、单位的工作业绩和个人的劳动成果进行分配。在分配形式上,上海振华沈阳电梯把职工的收入与企业效益及个人的劳动成果密切挂钩,采取了多种分配形式。具有对外经营职能的单位负责人、市场营销负责人和技术中心负责人实行年薪制:技术人员和管理人员实行聘任岗位工资和绩效工资制,以岗定薪:对一线生产人员实行计件工资制,多干多得。分配制度的改革,打破了曾经长期存在的“大锅饭”,拉开了收入差距,有的一线职工一月能挣3000多元,而有的仅拿1000元左右。
5.2.3强化约束机制
企业制定了职工行为规范条例,完善了采购、销售、财务、质检、技术等部门一系列监督约束制度,加大处罚力度,以制度规范行为。坚持每年的领导干部评议制度,领导干部带头执行:要求职工做到的,自己首先做到,不允许职工做的,领导坚决不做。加强舆论监督,利用公司报纸对企业发生的违规违纪行为进行曝光,提高了制度的执行力。
5.3从点到面推进,变革管理手段
管理手段的升级是整体管理水平提升的有效保证。近几年,企业投资100多万元,加快信息化建设步伐,以信息化带动工业化。公司对各项目库存零部件实行了条码管理,装配试车工序实现了生产管理、技术资料、物流配送的自动化,达到了准时化生产的要求,有效地解决了大规模生产条件下的均衡问题,同时确保了产品质量。客户服务信息流程实现了网络化管理,大大提高了服务信息处理的及时性。
第六章结论
6.1研究结论
本论文以当前形势下我国企业管理创新中的主要问题为研究对象,借鉴西方国家在企业管理创新方面的先进思想和成熟经验,提出了我国企业管理创新的发展思路。通过分析研究,本文得出如下结论:
1对企业管理创新问题进行研究具有重要的理论价值和实践意义。
企业实施管理创新,可以提高企业经济效益,降低交易成本,稳定企业、推动企业发展,提升企业竞争力,并有助于企业家阶层的形成。因而,对企业管理创新问题进行研究,探索企业管理创新的实现途径,解除企业“内优外患”,为当前相对落后的我国企业管理提供一些指导建议,具有重要的理论价值和实践意义。
2我国企业管理创新初见成效,但仍然任重而道远。
不断探索着适合自己的管理创新之路,并取得了一定的成绩:总体管理水平大幅度提高;企业开始具有市场观念、竞争观念,逐步重视战略管理;管理组织形式呈多元化发展;“人才强企”成为企业共识。但在企业管理创新中存在着相当多的问题。存在的主要问题是:管理观念模糊不定位、战略制定非科学性、组织结构僵化落后等。上述现状表明,我国企业管理创新还只处于适应市场的初级阶段,现代化水平较低,企业管理创新虽然取得了一些成果,但与发达国家企业比较,仍存在较大差距,而缩小差距的途径之一就是坚持管理创新。因此,建立健全企业管理创新体系,将成为我国企业改革的重要内容和关键环节。
3借鉴和引进国外先进理念和成熟经验,有助于我国企业成功实现管理创新。
西方发达国家对企业管理创新问题研究较早,较为深入,在管理创新实现途径方面取得了较为成熟的研究成果和实践经验。本文认为,我国企业要在管理上有所创新,应从六方面入手,即树立适应知识经济发展要求的管理观念,提升管理主体的创新能力,重视企业发展战略的制定,建立学习型组织,人力资源管理创新——能本管理,构建具有自身特色的企业文化。
6.2研究的贡献与局限
在本文撰写过程中,在研究国内外最新管理实践和发展趋势的过程中,笔者发现,管理创新理念浩如烟海,管理创新实践层出不穷,但很多都存在一定的局限性或适用的条件。因此,本文所研究的企业管理创新实现途径不都是完全从新的理念出发的,而主要针对管理创新理念在我国企业中的最新实践展开,具有一定的长期性、适用性和启发性,力图能对企业管理创新有一定的借鉴和指导意义。
局限性在于:管理创新涵盖面很广,构成要素众多,本文只是针对其中受关注较多的、较为关键的几个方面进行了探讨,对企业管理创新途径的探讨不是很系统。
主要参考文献
张平华,中国企业管理创新,中国发展出版社
芮明杰,现代企业管理创新,山西,山西经济出版社,1998年
战子玉,浅议我国中小企业的管理创新,河南财政税务高等专科学校学报,2005年
创新创业论文范文第5篇
关键词:创新;文化;企业管理
1 文化引导,构建学习创新型组织
企业文化与学习创新型企业是一种相互包容的关系,企业文化建设包含着学习创新型企业创建,学习创新型企业创建丰富着企业文化。创建学习创新型企业是企业文化建设的有效载体和重要突破口,衡量一个企业的企业文化建设搞得好坏的一个重要标志,就是看这个企业能否最终成为一个学习创新型企业。所以,塑造和培育企业文化,应该把创建学习创新型企业作为重要内容,大力倡导终身学习、团队学习的理念,做到“学习工作化、工作学习化”,把学习与工作有机地融合起来,努力构建有学习力的创新文化。
广硕企业在学习创新的基础上,逐步建立了适合企业自身特点的管理模式。广硕公司领导层清醒地认识到,只有重新打造新高品质的广硕企业文化,构建学习创新型的团队,才能为企业持续发展提供强有力的支撑,使企业得到永续发展。
为此,广硕以建设高品质企业文化为契机,大兴学习创新之风,加大对普通员工和管理者的培训力度,开展了形式多样、内容丰富的学习教育活动:广硕企业文化核心内容的学习;精益生产经营管理知识的学习;国内外先进企业经营管理经验算的学习以及结合项目引进、岗位变换进行的业务知识技能更新、充电的学习等等。并在实践中总结各种学习方式,鼓励多层次的交流沟通,通过各种手段激发员工的积极性和创造性。企业内部融洽的气氛,管理层与普通员工之间坦诚的关系,部门之间沟通协作的意识,创造学习、沟通的氛围和渠道,减少了管理成本,提高了企业的核心竞争力。如今,崇尚学习、鼓励交流、坚持开放、激励创新,正成为其奉行的新原则。
2 机制保障,提供良好的“学习创新”环境
广硕文化的重新提炼和打造本身就是一个学习创新的过程。为了培养造就一支高素质的广硕员工队伍,广硕把培养学习创新型人才作为新的创业工作中的重中之重。广硕高层领导搞好协调和服务,坚持多层次、多途径培养和造就人才,为企业发展提供人才保障。把培训作为一种投资,加大培养学习创新型人才的投入力度。
广硕树立“人才投入是效益最大的投入”的观念,将培训作为一种投资。广硕鼓励自学成材,广硕每年拨出专项经费100万元,用于奖励自学成才的职工,奖金高达全部学杂费的60%。广硕公司业余培训中心常年开办各类培训班,还与华南师范大学、清远职业技术学院合作开办了英语大专班、商务英语班,还与清远市第一职业中学签订了长期培训合同,合作开办电脑职高班,为广硕和社会培训专业人才5000多人。
为了贯彻落实广东省委、政府推动产业转移和劳动力转移的决定,响应清远市劳动局开展农村劳动力转移对农民工实施免费培训的精神,与清远市新时代职业技术学校联合举办电工(家用电子产品维修工)、电脑(初级)、烹饪、插花等培训班。
广硕导入NOS的精实理念,从源头的培训及实际生产中消除浪费,持续改善,达到最高的品质,最低的成本,更有弹性的生产,适应国际形势的变化需求。广硕特别整合了培训资源,建立了NOS学习中心,不仅含新员工的培训及干部的提升培训。
新员工进厂后,广硕为了使新员工更快适应公司环境,通过职前培训让新员工了解广硕的环境及状况。由专业老师从理论到实地演练,由浅入深地手把手辅导新员工的学习。
广硕不间断地培训干部。现已培训干部73期,免费为广硕和社会培训干部人才4000多人。广硕特别鼓励内部发展干部,普通员工可以通过预训班,一系列的从礼仪到实务操作,提升为基层干部,还有机会经过干训班,学习一些管理经验及NOS实务知识,提升为中层干部,工厂每年从内部提升干部占干部总数的80%以上。
3 制定激励学习和创新的机制
广硕公司制定了《合理化建议奖励制度》、《技术创新奖励条例》等激励学习和创新的制度,充分发掘员工学习创新的潜力。其中合理化建议活动,为每一位员工提供创新时间、参与管理企业的机会。广硕每年拿出经费,组织获合理化建议奖的员工到外地先进企业学习,给员工以极大的激励。
广硕积极实行技术创新,采用流水线作业,精实化生产。按国际、国家行业及客户要求为标准不断改良工艺,推广无毒低毒的水性环保胶水、外理剂替代传统油性胶水、处理剂,在90%的化学品使用水性产品的基础上,成功将水性橡胶处理剂推上线。广硕2004年通过ISO9001、14001、OHSAS18001认证,2006年成为NIKE全球策略伙伴,并获当年度全球品质大奖。不断提升员工技能及品质意识,完善质量管理。
4 注重实践,提供展示才华的舞台
为有“亮点”的人才创造放光的机会是广硕致力于创建学习创新型企业的重要举措。广硕以政策为保证,通过环境的塑造形成良好的“赛马”氛围,在企业发展的实战中锻炼人。
建立“竞争、择优、动态”的用人机制,使学习创新人才“有位”而“有为”。为了建立有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才华的选人用人机制,改“相马”为“赛马”。近几年来,广硕公司开展了中层管理岗位竞争上岗、全员劳动竞赛、技术工人技术比武等赛马活动;在公开招聘中层管理人员和重要岗位人员时,严格遵循公开、公平、公正和择优的原则,优胜劣汰;在部门人员的选聘中,也采取考核、考试相结合的办法,实行末位淘汰制。
广硕每年送职工去越南参加NOS培训,且不定期组织去友厂参访交流,积极派员参加社会各种改善交流的研讨会。在全厂乃至同行业推行品质奥林匹克竞赛,加强员工的品质意识及团队精神。2008年广硕公司一举夺得NIKE南中国区品质奥林匹克竞赛第一名。
5 不断提升的NOS创新文化
NOS文化也是广硕创新文化的一种体现。NOS是1美元背面拉丁文Novus Ordo Seclorum 的缩写,指新的秩序已经来临,也就是新的生产模式。广硕的NOS就是把鞋子从原材料到成品中的浪费找出来并消除,也就是不断消除浪费,持续改善。NOS是一项长期性的工程,只有不断的学习NOS基础知识,并将NOS理论转化为实际的操作,实现“成为世界级的精实工厂”的美好愿望。
广硕导入NOS的精实理念,从源头的培训及实际生产中消除浪费,持续改善,达到最高的品质,最低的成本,更有弹性的生产,适应国际形势的变化需求。广硕特别整合了培训资源,建立了NOS学习中心,不仅含新员工的培训及干部的提升培训。广硕以月刊《广荣月刊》“精实专栏”作为宣传NOS的园地,积极传播NOS文化,以帮助大家创新思维,改善工作,提高效率。
以蓝线(篮球鞋生产线)针车间为例阐述广硕NOS企业文化中NOS线跟传统线相比的优越性。如果人们刚刚进入车间针车区,开始一定会觉得这里的流程有点乱,横的竖的排列着,不像是传统的两条整齐又对称的平行线那么一目了然。乍看的确很乱,但只要细细观察一阵子,就会觉得如此布局其实是非常科学合理的,比如车鞋舌的这一大套工序,按照传统流水线通常安排在一条线的线头或线尾,做好鞋舌后,用筐子装起来,再由专门的发料员用车子送到另一条线的线尾对鞋舌处,这样线上流动性非常大。而NOS线很少存在这种人员走来走去的现象。只要把鞋舌的几套工序直接搬到对鞋舌处就可以了,减少了人员的流动和不必要的时间浪费,真正使流水线不断地“流”起来。
针车手双脚针车,调了车速。因为学了“纱床”针车培训,把车子提高了一点,天平调到最高点,踏板也退后了,这样操作起来更加科学合理,也更为方便,完全是从操作者身体健康着想。“啦啦啦……”一阵音乐声,稍微抬下头就会看到黄/红灯一闪一闪地亮了,这就是安冻系统。红灯表示“机修请帮我”,如果遇到机器坏了,只要一拉开关,灯一亮,机修就会马上修理;黄灯则表示“干部快点来”,比如缺料了或需要主管帮助时就拉此灯。当然,在线头或线尾都会看到两个很大的物料架。其作用是:裁断把裁好的物料按轮次、码数、部件统一摆放在“清一色”的绿色物料筐里,因为架子是倾斜的,员工很容易找到所要的物料。针车做好的鞋子放在超市车里,也是按轮次、码数一打一打整齐地排在不同的格子里,不再用胶袋装鞋子了。更重要的是不再像原先要把做好的部件先去生管缴库,现在一个轮次的鞋装满后,把车直接推到加工就OK了。
