按照上级有关部门和县水利局的安排部署，根据《乌兰县2018年水利工程建设施工安全专项治理行动实施方案》的具体实施内容，乌兰县水利局组织相关单位组成专项治理领导小组，深入施工现场，对2018年续建和新建下面是小编为大家整理的2023工程施工安全总结【五篇】（范文推荐）,供大家参考。
工程施工安全总结范文第1篇
州水利局：
按照上级有关部门和县水利局的安排部署，根据《乌兰县2018年水利工程建设施工安全专项治理行动实施方案》的具体实施内容，乌兰县水利局组织相关单位组成专项治理领导小组，深入施工现场，对2018年续建和新建水利工程施工安全工作进行了专项检查和治理，现将治理行动总结报告如下。
一、总体目标
深刻学习理解关于安全生产的重要论述，贯彻执行李克强总理关于安全生产重要批示精神，水利党组认真分析研究我县水利工程建设施工安全工作的内容和特点，抓早抓牢施工安全生产主线，在执行安全生产要素和安全生产检查手段上下功夫，聚合建设、监理、施工、监督各方力量，形成齐抓共管的合力，不断提高对安全生产工作的质量，要求2018年度无较大安全事故的发生。
二、组织领导
为做好我县水利工程建设施工安全专项治理专项行动工作，县水利党组及时召开专题会议，成立了以局长为组长、各单位负责人为成员的领导小组，按照时间节点安排，有针对性的开展工作，发现问题及时整改，有力促进了建设工程安全生产工作健康有序运行。
三、基本情况
2018年乌兰县水利工程建设新建项目共13项，参与施工单位共23家，监理单位13家；
续建项目4项，参与施工单位18家，监理单位4家，涉及防洪工程建设、农田水利设施建设、灌区维修改造、人畜饮水巩固提升等，工程基本上于2018年4月开工建设，到10月底结束施工工作，施工期达7个月。
四、专项治理主要内容
1、施工单位安全生产制度制定及实际操作情况。检查施工单位安全生产管理机构的设置、安全制度和岗位安全作业规程是否建立并执行、安全生产紧急救援预案的编制和演练、应急救援队伍的建立，对土方开挖、基坑支护、嵇康降水、模板、地下暗挖、脚手架、起重吊装等工程是否编制施工措施进行检查。
2、施工安全生产管理情况。检查施工单位是否具备资质，手续是否合法齐全、施工现场布置是否合理、危险作业是否有措施和负责人、施工单位现场人员安全培训情况、现场是否有安全人员等进行检查。
3、施工人员安全生产培训、持证上岗情况。施工现场有无违章、违规、违纪现象，是否有针对性对施工不同部位和特点展开现场安全教育，作业人员是否穿戴安全防护用品，特殊工种工作人员持证上岗情况，防护装置、设施、标志安装情况等。
4、施工现场安全管理情况。材料和设施堆放情况，脚手架搭设符合规范情况，脚手架使用的材料是否有腐蚀、损伤等情况，现场排水是否良好等。
5、危险区域警告标识情况。深沟、边坡、临空面、临水面边缘是否有栏杆或者警告标志，登高作业佩戴安全带、安全帽情况，基坑、起重机、模板、脚手架和仓库等安全防范措施情况。
6、机电设备安全运行情况。机电设备是否正常运行、作业空间与高压线的安全距离、临时用电线路布置情况、是否用管道、管架、电感等做吊装锚点，配电箱回路师傅设置漏电开关，外壳是否有接地保护，有无防雨装置等。
7、易燃易爆场所管理情况。炸药使用和存储情况，油桶、氧气瓶、乙炔瓶存放是否离居住区有安全距离并单独存储，离火源的安全距离等。
8、临时工棚和安全生产物资保障情况。临时工棚、账房是否建在安全区，基础的稳定性，房屋和账房是否牢固，是否使用国家明令禁止的工艺和设备，对安全设施、设备是否定期维护保养，是否能提供合格的劳动防护用品。
9、应急救援、事故处理、教育培训。应急救援预案可操作性、是否涵盖本项目所涉及的危险点，三类人员是否持证上岗，是否制定本项目的培训计划并实施，发生安全事故后是否按照“四不放过”的原则处理事故隐患等。
五、专项治理情况
工程施工安全总结范文第2篇
［关键词］工程监理 安全管理体系 安全全施工方案
我国自依据2004年施行的《建设工程安全生产管理条例》在全国推行安全监理以来，施工现场安全状况有所好转，但是重大恶性事故仍然多次出现，多起事故事后依法对总监追究了刑事责任，由此可见总监安全生产责任之重大。但“安全第一，预防为主”，这是所有建设参与方的关注重心所在，安全监理工作更是时代赋予监理人员的重任。监理人员如何针对目前业主重视不够、总分包投入不足、农民工安全素质低下以及安全监理责、权、利尚不对称的现状，做好安全监理工作，取得安全监理实效？这是一个监理行业绕不过去的现实问题，所有监理人员都应该深度思考，总监更是责无旁贷。下面笔者抛砖引玉，结合多年工作经验谈谈安全监理工作总体思路。
一、以人为本，建立健全监理部安全监理管理体系
项目监理部必须在监理企业的大力支持下，建立健全监理部安全监理管理体系。至少设立一名具有相应职业资格的专职安全监理工程师或安全监理员，群体项目或大型项目必须相应增加满足实际工作要求的安全监理员数量，组成安全监理小组。有的大型项目还设置了安全副总监，效果很好。同时总监需强调安全工作人人有责，要求监理部各专业监理人员参加该管理体系。总监应不定期检查该管理体系的有效性。管理体系涉及到规划、实施、检查和改进，运用质量控制中的PDCA循环尤为合适。
安全决策阶段及制定对策――规划
该阶段包括分析建筑安装生产系统的安全现状，提出安全监理工作指标，制订安全监理规划，编制安全监理实施细则四个方面。
选定建设项目安全监理目标的依据主要是监理部建筑工程施工阶段的安全监理工作方针，上级有关部门对安全监理工作的指示、要求，以及项目当时的安全生产状况等。安全监理的目标一经选定就应成为监理部该时期安全监理工作的主题。
分析项目安全现状的目的主要是根据安全工作目标针对性地编制安全监理实施细则。在进行现状分析时，应从项目的安全生产形势和生产状况着手，通过与本项目具有可比性的其它项目同类状况进行横向和纵向的比较，经过周密调查、细致分析和充分论证，确定出项目该段时间内具体的、可以量化的安全工作指标。在安全指标已经确立的基础上，通过运用关联图、因果图（鱼刺图）等工具对前期（一般为上一阶段）曾发生的事故（或隐患）进行分门别类的统计和汇总，找出导致事故（或隐患）发生的全部末端因素（可采取措施预防的因素），进而运用排列图、“0～1评分法等工具找出其中的主要影响因素，并在施工生产现场予以确认，建立重大危险源清单。在此基础上，依据主要影响因素，编制监理部的安全监理实施细就有了针对性。
（二）计划实施阶段―――实施
总监根据编制的安全监理实施细则，落实各级责任人，逐级分解，按照施工的进度逐一落实。在实施过程中，根据具体情况，及时灵活处理。
（三）效果检查阶段―――检查
当建设工程项目实施一段时间后，即需要对管理体系的运行状况进行阶段性检查。检查的类型有：全面安全检查、经常性安全检查、专业或专职管理人员的专业安全检查、季节性安全检查、节假日安全检查、要害部门的重点安全检查。检查应把重点放在检查思想、检查管理效果、检查安全隐患、查整改、查事故处理上。检查后及时总结发现的问题，对工程中发现的问题进行统计，编制图表（排列图、控制图、折线图、柱状图等）。检查内容有：工地实体安全生产现状检查和安全监理资料检查。
（四）汇总总结阶段―――改进
PDCA循环的关键环节是总结阶段，它是安全监理水平持续改进的基础。在检查得出结果后，对所处阶段进行评估。对于所发现的问题，总监召集监理部安全监理人员对整个实施过程进行全面、系统的讨论、汇总和总结，并将有效的经验或措施用书面形式固定下来；
对于簿弱环节，应提出整改要求，在下次的PDCA循环计划阶段制定整改的措施，以便于PDCA循环的良性运作。
二、督促业主或总包办理安全监督手续
安全监督是我国建设工程安全管理的重要一环，通过安全生产备案制度有效地保证了各参建单位的从业资格，即各参建单位有能力进行安全生产。办理安全监督后即接受政府主管部门的监督检查，通过不同的视角，可以发现自身所不易发现的问题，便于消除安全隐患。但是由于种种原因，某些工程开工很久了，安全报监手续仍未办理。遇到这种情况，总监必须督促责任方业主或总包立即补办，延误不得！
三、督促施工单位落实安全员、安全资金、安全设施
首先，根据《中华人民共和国安全生产法》规定，建筑工程施工现场需配置安全员，建设部《建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法》做了更加详细的要求。各工地配备情况不一，但至少应达到建设部的规定，多多益善。安全员作为持证上岗的专职人员，直接和工人打交道，其自身的业务知识可以有效地提高工人的安全意识，发现安全隐患，提出安全建议。安全员必须配置并到岗。
其次，安全专项资金是安全活动的基本保证。只有充足的安全资金才能确保安全活动的有效开展。总分包在各分项工程开工前应及时组织安全教育、发放安全劳保用品、设置安全设施；
在开工后采取足够的安全措施。安全设施作为安全的硬件有着不可替代的作用。没有足够的安全设施，不可能保证建筑工程施工过程中的安全。
四、严格审核专项安全施工方案
施工组织设计以及所有施工方案均应包含安全技术措施，建质[2004]213号文《危险性较大工程安全专项施工方案编制及专家论证审查办法》还规定了爆破、拆除、起重吊装、水下、深基坑支护和降水、土方开挖、脚手架、高支模等危险性较大的工程，尚应制定专项安全施工方案。其中，规定需专家论证的六类工程，还必须通过专家论证。总监应让施工单位明白安全施工方案是保证施工安全性价比最高的活动，是落实安全第一、预防为主的具体措施。监理对安全方案进行严格审核具有重要意义，要注意以下审核原则：
（一）安全施工方案必须在工程开工前报验
安全措施是施工组织设计的重要部分，应在工程开工前与施工组织设计一起制定；
危险性较大的工程专项安全施工方案也应在该分项工程开工前合理时间报验，使得用于该分项工程的各种安全设施都有较充足的准备时间。总监应强调这个时效性，明确要求施工单位必须提前策划、编制报送。
（二）审核的组织
监理参与审核安全施工方案的人员必须掌握工程概况、施工方法、施工环境、人员素质等情况，并熟悉安全法规、标准等。一般应由总监组织专职安全监理人员审核，必要时应请监理公司的相关专家参加。审核时严格模拟施工情况，分析危险源，可以采用头脑风暴法或德尔菲法；
也可以根据以前类似工程的经验采用安全检查表法。
（三）严格审查其针对性、可行性和可操作性
安全施工方案是针对每个工地某项工程的特点制定的，必须具有针对性，否则没有任何意义。安全施工方案应能保证在每一个施工工序中得到贯彻实施，既要保证工程的安全要求，又要考虑到现场环境条件和施工技术条件能够做到。不能因为安全资金不到位，而降低了安全投入，使采取的安全措施不足以保证施工作业中的安全。
（五）严格审查应急方案
安全施工方案一般是同施工组织设计一起策划的，在制定中也对施工情况进行了模拟，列出了危险源，也明确了具体的检查点，所涉及的施工条件和危险情况大多在可以预测的范围之内。但还有许多人为因素和自然因素是不可以预测的，会产生蝴蝶效应。为此需制定在面对突发事件或紧急状态时的各种应急设施、人员逃生和救援预案，以便在紧急情况下，能及时启动应急预案，减少损失、保护人员安全。监理应对此项内容进行针对性审核，重点审核应急措施、应急材料等是否符合本工程实际情况。应急方案审核通过后，应督促施工单位择机进行演练。
五、检查施工单位安全生产管理体系是重中之重
就像质量控制一样，过程安全管理也应以施工单位的自身的管理为主，总分包项目经理部必须建立健全安全生产管理体系，否则，监理失去工作对象，工程的安全管理无从谈起。如果施工单位的安全管理体系不健全，安全监理效果必然事倍功半，监理人员疲于奔命，安全隐患得不到整改，安全事故必然发生。相反，如果各级施工单位安全管理体系健全，则安全隐患较少存在，安全监理指令也会迅速落实，从而避免了安全事故。
六、仔细检查安全管理人员对劳务人员的教育是必要细节
劳务人员是工地人群的主体，他们作为一线工作人员，由于自身安全素质的原因，在建筑工程安全事故统计中，伤亡占绝大部分。，加强对这部分人员的安全教育，提高他们的安全生产素质，非常之必要。作为监理人员，则要全面检查施工单位的安全交底、安全教育记录，必要时可以参加上述过程，防止流于形式。这不仅是落实预防第一的安全生产原则，更是以人为本的体现，能够防止“人的不安全因素”，必将取得事半功倍的效果。具体包括检查：1）进场前的三级教育记录；
2）施工前的安全技术交底记录；
3）特种作业人员上岗前特殊培训记录。
六、做好危险性重大工程的施工过程的旁站
工程施工安全总结范文第3篇
关键词：工程施工 分包 管理
一、前言
随着我国经济快速发展，建筑业深化改革、社会分工细化和劳动生产率日益提高，建筑行业生产模式逐渐形成总承包、专业分包和劳务分包的总分包生产模式。随着建筑工程分包市场在我国建筑市场中占有愈来愈重要的地位，作为总承包企业如何把分包商的资源和优势转换成自己的发展基础，充实技术力量、缓解资金压力和合理转移风险，提高企业经营管理核心竞争力，确保总承包企业的经济利益和市场地位，已经成为总承包商企业经营管理的重要组成部分。
二、分包管理存在的问题
很多总承包企业对分包队伍的选择比较随意，主观人为或人情关系选择分包队伍情况普遍，很容易为分包管理工作埋下后患；
总承包施工企业存在“以包代管”的错误观念或监管不到位，导致了分包工程层层转包或再分包；
在分包管理过程中，总承包商没有把分包商看成一个独立的责任体，滥用合同权利，存在错位或越位管理，加大自己的合同责任和管理风险；
存在以个人名义挂靠施工单位从事工程分包非法活动；
分包商仗着某种特殊关系，不服从总承包商现场管理，只顾自己利益，扰乱现场施工秩序。以上这些问题将最终导致了施工现场管理混乱，工程质量没有保证、存在安全隐患、工期目标不能实现、分包成本得不到有效控制、民工劳资纠纷不断，最后损害了总承包商的利益和声誉。
三、建立健全分包管理制度
总承包商应从企业层面建立健全对工程分包管理的相关制度，譬如制定分包工程内部招标、评标和定标管理制度；
建立分包商的资格、信誉、业绩、财务能力、技术力量等评估管理制度；
对工程分包的必要性评估及拟分包工程风险评估；
结合本企业实际制订和完善分包合同范本；
总承包企业建立企业内部的分包商考核办法和诚信系统。总承包商与分包商之间合作应为合作伙伴关系，双方应建立一种长期合作、权责分明、优势互补、共创共赢的机制。总承包企业的分包管理制度具有透明化、程序化、标准化、规范化也是赢取分包商合作的诚信表现。总承包企业建立一套长效良性的分包管理制度，可以增强企业的市场竞争力，实现企业资源最优化和利益最大化。
四、施工过程分包管理
施工过程的分包管理是总承包商实现分包目标的关键环节，直接影响总承包企业的根本利益和企业声誉，总承包商应该全程、全方位进行监督管理。具体应从以下几个方面进行开展工作。
1、分包队伍确定
总承包商开展的任何工程分包活动必须符合《建筑法》和施工合同规定，才能确保工程分包活动的合法性。在工程中标以后，总承包商应策划项目经营管理模式，结合自身优势确定工程分包范围、分包模式和选定分包商。总承包商应认真查验分包商的资质、营业执照、安全生产许可证、组织机构代码证、技术装备力量、人力资源、财务状况、工程业绩等信息，按照施工合同规定要求向监理和工程业主提交分包工程范围及分包商相关资料供审批。
2、分包合同管理
分包合同作为总承包商对分包商进行管理的基本依据和基础，分包合同管理贯穿整个分包工程的实施全程，工作具有长期性、持续性、多样性和动态性等特点，是总承包商对分包商管理的一项重要工作内容。
在分包合同签订后，总承包商的合同管理部门应与相关部门进行合同交底和学习，制订分包工程管理工作细则和工作流程，明确各个部门分包工程管理职责，将分包合同权利义务落实到个人负责。通常来说，总承包商在分包合同履行过程中处于主动和强势地位，总承包商的管理人员必须慎重行使分包合同权利和积极履行分包合同义务，尽量减少由于工作失误或过错，加大自身的合同管理风险，增加工程分包成本。
分包合同实施过程中，总承包商要消除“以包代管”的错误观念或者充当“甩手掌柜”的角色，以为工程分包出去了就是分包商的事情，放任分包商施工，导致了分包目标偏离，最终损害了总承包商的利益。总承包商的管理人员应树立大局观念，清醒认识到分包商工作的好坏将直接影响到对工程业主的质量、安全、进度、工期等方面的合同承诺兑现，对待分包商要像对待自己内部作业队一样，既要严格管理，也要关心保护，彼此互为依存，应当以服务作为分包管理工作的宗旨。
3、施工人员管理
分包商应负责为实施分包工程及其任何缺陷修补配备足够管理人员和作业人员，人员资格能够满足工程业主和总承包商要求并能适应本分包工程工作。分包商代表和技术负责人离开施工现场必须向总承包商代表请假并获得批准才能离开，分包商月底必须向总承包商提交其在场人员数量、名单和工种情况，分包商应确保现场施工人员相对固定和队伍稳定。所有进场的分包商施工人员必须遵守国家的法律法规和总承包商各项管理制度，接受总承包商的管理和监督。分包商应对其进场施工人员的行为负责，并确保总承包商不因分包商人员的不当行为受到任何损失或其他不良影响。
4、与分包商的沟通与协调工作
在工程实施过程中，总承包商不仅要面对与工程业主、监理、设计及政府相关部门外部沟通与协调，还要处理好总承包商自身、与分包商及分包商之间内部沟通与协调。项目实施过程中，由于资源和条件限制，加上参与各方目标的多元性，相互之间关系错综复杂，难免会出现制约、矛盾和冲突，这时作为项目的总承包商应当站出来主持大局，理顺各个方关系使之趋于协调一致。总承包商应做好如下工作：
（1）与分包商之间建立长效沟通渠道和协调机制，之间实现信息互通有无，保证沟通畅通，并通过沟通增进互信、尊重和谅解，与各个分包商之间形成良好的合作氛围。
（2）总承包商在分包工程划分时，各个分包商负责的工程范围要明确，责任清晰，可按照专业或按照工程部位分段划分分包范围，尽量减少各个分包商之间平面交叉施工干扰。
（3）制订施工进度计划要充分征求各分包商意见，科学统筹安排各个工序施工时段，保证资源投入均衡，在确保合同工期目标前提下，尽量减少交叉作业，避开各分包商之间施工干扰。
（4）总承包商应从项目施工大局全局出发，本着公正原则处理与分包商或分包商之间的纠纷，不能一味保护自己私利或者袒护某一方的利益，要善于充当化解矛盾的裁判员角色，树立总承包商的公正形象和威信。
项目实施过程中，总承包商与分包商或分包商之间的沟通与协调，归结为如何对各方诉求及利益进行平衡。这是对总承包商的沟通与协调能力的考量，体现了总承包商对项目总承包管理的把控能力，很大程度上反映了总承包商的管理水平和能力的高低，最终将直接影响到项目管理的成败。
6、质量管理
总承包商作为工程质量的责任主体直接向工程业主负责，分包商应按照分包合同的约定对其分包工程质量向总承包商负责，总承包商和分包商对分包工程的质量承担连带责任。可见分包工程质量是总承包商和分包商的共同责任，两者要共同参与管理。
总承包商的质量管理人员要深入施工工作面对分包商作业人员进行每道工序技术和工艺交底，对关键和重要工序要全程的跟踪监督检查，对施工中存在的质量问题以及工序或工艺的不当控制要坚决制止，及时纠正，采取措施直至满足质量要求。指导督促分包商做好分包工程的质量检查记录，资料整理、存档和移交工作。
分包商除了严格执行施工合同约定的标准、规范规程外，还应遵守总承包商的质量管理规定、质量检查制度、质量事故处理制度及质量管理体系等制度。分包商应配置质量管理人员配合总承包商自检工作，接受总承包商质检工程师的监督和管理。
7、安全管理
总承包商对施工现场的安全生产全面负责和管理，坚持“安全第一、预防为主、防管结合”的安全管理方针，分包商应服从总承包商的安全生产管理，分包商不服从管理导致生产安全事故的，由分包商承担责任。总承包商对分包商的安全生产管理可以签订安全生产管理协议明确约定各自的安全生产的权利和义务，但是总承包商不能将法律法规规定应由其承担的安全责任转嫁给分包商。
总承包商必须在施工现场成立安全生产管理专门机构，全面负责项目安全生产管理工作，督促分包商设立安全生产管理机构，按规定配置安全生产管理人员，对分包商施工安全生产进行指导、检查和监督。总承包商应对所有进场分包商施工人员进行岗前安全生产教育，查验特殊工种操作人员的证件有效性。总承包商应为分包工程的从事危险作业人员办理人生意外伤害险，保护施工人员的切身利益和人身安全受到保护，并确保自建设工程开工之日起至竣工验收合格止保持保险有效。总承包商应当将安全费用按比例支付费分包商，监督其专用于安全作业环境及安全施工措施所需，应当用于施工安全防护用具及设施的采购和更新、安全施工措施的落实、安全生产条件的改善，不得挪作他用。
分包商应在现场成立相应的安全生产管理机构，按有关规定配置安全施工生产管理人员，接受总承包商的监督和管理。分包商按照总承包商的要求对其施工人员定期开展生产安全学习和安全培训，对施工作业班组、作业人员的安全技术交底并做好签字记录。积极配合总承包商搞好各项安全检查工作，对于总承包商提出的安全问题和隐患要及时整改。分包商应为其现场施工人员按照国家有关规定购买工伤保险。
8、进度控制。
进度控制作为施工项目三大控制之一，进度计划编制应具有科学性、全面性、可行性及合理性等特点，进度控制的效果将直接影响到总承包商对工程业主合同工期目标的履约承诺。
总承包商应根据合同工期总体要求，负责整个工程的进度计划编制和单位工程进度计划编制，制定相应的进度控制保证措施，并对工程施工进度进行跟踪、控制、调整、修订和反馈等。
分包商要根据经批准的总进度计划，对分包工程的进度进行细化，明确每个工序的开始时间和完成时间，编制人力资源、材料供货、机械设备进场和资金投入等进度保证措施。分包工程的进度计划必须经总承包商审批后方可执行，执行过程中，分包商必须接受总承包商统一安排、指挥和协调，确保分包工程满足总体工期目标要求。
9、计量和支付
总承包商对分包工程结算管理应采用“量价分开”原则进行办理，即现场施工部门负责工程量计算和审核，合约部门负责价格审核和结算书审核。
结算工程量一般以实体工程量为准，由总承包商现场施工部门与分包商代表对验收合格后的分包工程进行收方确认，结算工程量应该按照分包合同确定原则进行计算和确定，任何超出施工图纸规定的工程量和损耗，以及质量不合格的工程量均不予计量和支付。总承包商合约部门负责审核分包商递交的结算申请书。
分包工程结算周期一般与施工合同的结算周期同步，每期分包工程进度款应扣除质保金、预付款、总承包商垫付款、税金、罚金、其他应扣款后，待工程业主对分包工程已经支付给总承包商方后才能向分包商支付。
10、工程款管理
分包工程施工期间，分包工程款应专用于本分包工程，不能挪作他用。总承包商要求分包商为本分包工程开立专门账户专用接收分包工程款。分包商专用账户应随时接受总承包商资金管理部门的监督和检查，对于不规范使用工程款的行为，分包商应及时整改。对于分包商的主要材料和设备租赁供货商，总承包商和分包商可以在分包合同约定由总承包商在进度款或工程结算款中代扣，直接向主要材料和设备租赁供货商支付。
五、分包商考核
总承包商根据分包商的资质、人员素质、技术装备、资金财务状况、工期，质量及安全等方面完成情况、履约情况、施工业绩等指标，按照分包商的资质建立合格分包商名录。总承包企业对进入合格分包商名录的分包商并不是永久性的，一般实行动态管理，由项目经理部负责收集分包商的相关数据，作为考核分包的原始数据和资料，公司工程管理部门对数据进行整理汇总，每年组织有关部门对分包商进行复核，对于复核不合格的分包商将从合格分包商名录中剔除。总承包企业每年可对对优秀的分包商进行表彰和鼓励。
工程施工安全总结范文第4篇
在五个多月的施工组织施工管理过程中，全体参建人员秉承奥运理念，牢记企业宗旨，倡导以人为本，在奥运场馆中心与各兄弟单位的同台竞技中，各项工作均取得了较好的业绩，受到了各级领导、各界人士的充分肯定，为在奥运工程建设上树立建工形象、创建工品牌、奠定了良好的基础。
北京建工集团从国家会议中心工程项目运作开始，就运用先进的项目管理、项目策划理念，科学实效的资产投资方法，通过大量的项目论证后，参与竞标，最终顺利成为工程总承包方。进场伊始，总承包项目部就为国家会议中心工程建设设定了一保、三创、四出、五实现的目标，明确了立足奥运工程、树立建工品牌的项目定位。以项目的目标和定位为基础，项目部对项目的实施进行了前期策划，分为四个方面
第一方面——现场场容策划
国家会议中心工程作为世人世人瞩目的奥运工程,全国重点工程，北京市标志性工程它的影响力是不容忽视的，工程本身就包含了品牌提升潜力和广告宣传潜力，这两种潜力是无法用收入衡量的。总承包项目部从战略的角度出发着眼于科学发展观的需求，提出了不能为了经济收入而牺牲资源、环境和人的全面发展，尽量减少工程建设的负面效应的思想。美化施工现场环境、重视场容管理、增强人文气息、奥运氛围，在现场我们可以看到清扫干净的柏油马路、给人以健康和希望的绿草坪、象征着奥运工程责任重于泰山的泰山石，以及宣传奥运理念、工程简介和建工形象的宣传栏，这一切的一切给人以视觉上全新的感观，全面呈现了绿色、科技、人文、阳光、节俭的奥运理念.
第二方面——现场宣传的设计策划
奥运工程对企业自身来讲是展现自我形象、树立企业品牌的契机，因此总承包项目部一开始就将现场宣传放在了首位，除了设计场容提升品牌形象外，现场党委多方位的宣传企业宗旨、观念以及哲学。专门为民工设立了报刊栏，统一了员工着装。有切合实际的为现场购买了户外LED显示屏，用于及时的宣传工程进展和奥运最新消息。
第三方面——现场综合管理的设计
1、安全管理
工程项目的安全管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动。通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少和消除，以使项目工期、质量和费用
等目标的实现得到充分的保证。总承包项目部在项目策划时就制定出了安全管理的五项基本原则并在实际中实施。
（1）管项目同时管安全。安全管理的是项目管理的重要组成部分，安全与项目实施两者存在着密切的联系，存在着进行共同管理的基础。为此项目部专门设立了针对保卫工作的保卫部和安全监察工作的安监部，细化了安全管理步骤，强化了各自职能和执行力。
(2)坚持安全管理的目的性。安全管理的内容是针对项目中人、物、环境因素状态的管理，有效的控制人的不安全行为和物的不安全状态，消除和避免事故。达到保证现场安全和以及劳动者的安全和健康的目的。
(3)贯彻预防为主的方针。安全管理的方针是“安全第一，预防为主”。安全管理不仅是处理事故，更重要的是在项目活动中，针对项目的特点，对生产要素采取管理措施，有效地控制不安全因素的发展和扩大，将可能发生的事故，消灭在萌芽状态。针对此方针，项目部制定了《国家会议中心保卫方案》、《国家会议中心工程施工现场和材料加工区大门进出管理规定》、《总承包项目部安全防护措施专项责任制的通知》、《总承包项目部安全员旁站制度》等方案，经过五个多月的努力，现场的安全管理工作得到了各级领导的肯定，并作为典型正在参加创平安示范单位的评选。
(4)坚持“四全”动态管理。安全管理与项目的所有人员有关，涉及到项目活动的方方面面，涉及到项目全部过程及一切生产要素。因此，项目部要求安全管理应坚持全员、全过程、全方位、全天候的“四全”动态管理。
(5)不断完善、提高。安全管理是一种动态管理，管理活动必须适应不断变化的条件，消除新的危险因素因此总包项目部要求安全管理工作应不断地摸索新的规律，总结管理、控制的办法与经验，指导新的变化后的管理，使安全管理不断地上升到新的高度。
2、质量管理
质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调活动。在质量方面的指挥和控制活活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。“百年大计，质量第一”总承包项目部针对工程质量在项目策划时提出了两点要求：
一、狠抓结构质量增强全员质量意识首先，要深入开展“抓质量、严管理、创品牌”主题活动，从项目部到生产班组、从干部到工人要始终把加强质量管理、提高质量放在工作首位，坚持贯彻“百年大计、质量第一”方针，走质量效益型道路，在狠抓结构质量、提高工程产品质量上下功夫。其次，确定工程创优目标，工程一开始，项目部在编制项目施工组织设计和项目质量计划时，就设定了一保、三创的工程目标，即保结构长城杯、建筑长城杯金奖；
创“鲁班奖”、创“詹天佑”奖、创奥林匹克优质工程奖。再次，项目经理是质量第一责任人，对工程质量直接负责。此外，材料采购的选择原则依次为质量、价格、供货期、凡经检查不符合要求的原材料、半成品、成品，不准用到工程上，凡未经质量部门检验签证的任务单不得结算；
发生过质量事故或质量目标没有达到的项目部或个人，不得评先进。在项目上坚持实行首件样板制、技术交底制，原材料复检制。
二、落实具体措施确保结构工程质量为使结构工程创优质，首先，项目部建立以项目经理为首的创优工作小组，具体由项目工程师负责实施。在施工过程中，各道工序都由专人负责到位，做到三个不准：一是柱、板墙、钢筋绑扎，真正做到上道工序未验收合格，不准进行下道工序。落实各项质量管理措施。项目部遇到施工难点、要点、重点，由项目工程师与现场施工员、翻样、关砌制订出合理方案，使得工程顺利的进行下去。为了保证砼浇捣的质量，在浇捣前做好有针对性和可操作性的详细的质量、安全交底，在施工过程中，管理人员严格督促操作班组按规程和交底要求去做。浇捣混凝土要派专人负责平仓和养护，以保证砼浇捣的质量。在模板工程上要严格把关，确保垂直度、平整度，以保证结构砼内实外光，对外、内墙砌筑做到头角顺直、灰缝饱满、表面平整，实测、目测均达到优良标准。抓好结构工程，从项目到班组，要健全质量管理网络，层层落实工程质量责任制，严格按质量保证手册进行施工，实施“四个不准”，即桩基、基础工程质量不合格，不准进行回填土和上部结构施工；
主体结构工程质量不合格，不准进行装饰施工；
竣工工程质量问题不整改、使用功能不符合，不准报竣工、报核验和交付使用；
工程前道工序质量不达到合格标准，不准下道工序施工。
3、施工、进度管理
工程的进度直接影响项目效益的发挥。因而进度管理的实施，在一定程度上决定了成本控制。总承包项目部针对施工管理、进度管理制定了《五级进度计划管理制度》、《日报周报管理制度》、《劳动竞赛管理制度》、《进度计划定期分析制度》等制度，提出了三思、三比的管理方针，即思规范、思大局、思第一，比管理、比奉献、比创新。也正是由于项目部对施工管理的重视，才有了第一战役、第二战役的完胜和进度的超前，才有了年底主体结构基本完成目标的提出。
4、人资管理
项目建设的实现要靠团队进行，总承包项目部从现代管理的角度出发，把人当作一种资源来开发而不是作为工具来管理，这一点深刻体现在了总承包项目部对外施队的管理上，针对外施队伍自身拥有的流动性大、劳动力度要求高等特点，项目部以人为本，切实从关心劳务资源出发，专门为外施队建立了全国一流的生活基地和配套设施，并定期为劳务队伍发放慰问品，还督促外施队管理层保障后勤管理，给农民工创建一个良好的生活工作环境。总承包项目部针对建设目标中对人才培养的要求，专门启动了《北京建工集团国家会议中心工程人才培养方案》、发起了导师带徒活动，为集团明日的壮大储备着能量和新鲜血液。北京建工集团是国有大型企业，是党在一定历史时期为适应生产力的发展需要而组建的一个生产建设集体，所有员工都是在党的教育和培养下成长和发展的劳资主体，集团所有员工中接近一半都是党员，真是由于这个特点和奥运工程的实际需要，集团在国家会议中心工程现场成立了现场党委，一是进一步加强了党的领导力，和企业管理的执行力。二是进一步的为管理人员树立了信心，鼓足了干劲。使广大党员在保证工程建设的同时，不忘加强党性认识和自身学
习，保证了工作中努力、政治上先进、全面素质的提高。
5、成本管理
项目的成本管理主要是在批准的预算条件下，确保项目报质按期完成，其主要包括项目资源计划、项目费用估计、项目费用安排和项目费用控制。
第四方面——目标设计
总承包项目部针对工程的进度和要求分期设订了工程建设目标。
1、近期目标设计
通过各阶段战役的实施，在施工中进行劳动竞赛，调动所有参战人员的劳动积极性，为工程质量、进度打好一个坚实的基础。
2、中期目标设计
总承包项目部对工程建设进行了阶段性战役设计，第一战役，立足生根战；
第二战役，地基保卫战；
已取得了全面胜利，现在正在进行十一基础攻坚战，相信通过所有管理人员和施工人员的共同努力，第三战役也将取得胜利。
3、远期目标设计
工程施工安全总结范文第5篇
在五个多月的施工组织施工管理过程中，全体参建人员秉承奥运理念，牢记企业宗旨，倡导以人为本，在奥运场馆中心与各兄弟单位的同台竞技中，各项工作均取得了较好的业绩，受到了各级领导、各界人士的充分肯定，为在奥运工程建设上树立建工形象、创建工品牌、奠定了良好的基础。
北京建工集团从国家会议中心工程项目运作开始，就运用先进的项目管理、项目策划理念，科学实效的资产投资方法，通过大量的项目论证后，参与竞标，最终顺利成为工程总承包方。进场伊始，总承包项目部就为国家会议中心工程建设设定了一保、三创、四出、五实现的目标，明确了立足奥运工程、树立建工品牌的项目定位。以项目的目标和定位为基础，项目部对项目的实施进行了前期策划，分为四个方面
第一方面——现场场容策划
国家会议中心工程作为世人世人瞩目的奥运工程,全国重点工程，北京市标志性工程它的影响力是不容忽视的，工程本身就包含了品牌提升潜力和广告宣传潜力，这两种潜力是无法用收入衡量的。总承包项目部从战略的角度出发着眼于科学发展观的需求，提出了不能为了经济收入而牺牲资源、环境和人的全面发展，尽量减少工程建设的负面效应的思想。美化施工现场环境、重视场容管理、增强人文气息、奥运氛围，在现场我们可以看到清扫干净的柏油马路、给人以健康和希望的绿草坪、象征着奥运工程责任重于泰山的泰山石，以及宣传奥运理念、工程简介和建工形象的宣传栏，这一切的一切给人以视觉上全新的感观，全面呈现了绿色、科技、人文、阳光、节俭的奥运理念.
第二方面——现场宣传的设计策划
奥运工程对企业自身来讲是展现自我形象、树立企业品牌的契机，因此总承包项目部一开始就将现场宣传放在了首位，除了设计场容提升品牌形象外，现场党委多方位的宣传企业宗旨、观念以及哲学。专门为民工设立了报刊栏，统一了员工着装。有切合实际的为现场购买了户外LED显示屏，用于及时的宣传工程进展和奥运最新消息。
第三方面——现场综合管理的设计
1、安全管理
工程项目的安全管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动。通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少和消除，以使项目工期、质量和费用
等目标的实现得到充分的保证。总承包项目部在项目策划时就制定出了安全管理的五项基本原则并在实际中实施。
（1）管项目同时管安全。安全管理的是项目管理的重要组成部分，安全与项目实施两者存在着密切的联系，存在着进行共同管理的基础。为此项目部专门设立了针对保卫工作的保卫部和安全监察工作的安监部，细化了安全管理步骤，强化了各自职能和执行力。
(2)坚持安全管理的目的性。安全管理的内容是针对项目中人、物、环境因素状态的管理，有效的控制人的不安全行为和物的不安全状态，消除和避免事故。达到保证现场安全和以及劳动者的安全和健康的目的。
(3)贯彻预防为主的方针。安全管理的方针是“安全第一，预防为主”。安全管理不仅是处理事故，更重要的是在项目活动中，针对项目的特点，对生产要素采取管理措施，有效地控制不安全因素的发展和扩大，将可能发生的事故，消灭在萌芽状态。针对此方针，项目部制定了《国家会议中心保卫方案》、《国家会议中心工程施工现场和材料加工区大门进出管理规定》、《总承包项目部安全防护措施专项责任制的通知》、《总承包项目部安全员旁站制度》等方案，经过五个多月的努力，现场的安全管理工作得到了各级领导的肯定，并作为典型正在参加创平安示范单位的评选。
(4)坚持“四全”动态管理。安全管理与项目的所有人员有关，涉及到项目活动的方方面面，涉及到项目全部过程及一切生产要素。因此，项目部要求安全管理应坚持全员、全过程、全方位、全天候的“四全”动态管理。
(5)不断完善、提高。安全管理是一种动态管理，管理活动必须适应不断变化的条件，消除新的危险因素因此总包项目部要求安全管理工作应不断地摸索新的规律，总结管理、控制的办法与经验，指导新的变化后的管理，使安全管理不断地上升到新的高度。
2、质量管理
质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调活动。在质量方面的指挥和控制活活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。“百年大计，质量第一”总承包项目部针对工程质量在项目策划时提出了两点要求：
一、狠抓结构质量增强全员质量意识首先，要深入开展“抓质量、严管理、创品牌”主题活动，从项目部到生产班组、从干部到工人要始终把加强质量管理、提高质量放在工作首位，坚持贯彻“百年大计、质量第一”方针，走质量效益型道路，在狠抓结构质量、提高工程产品质量上下功夫。其次，确定工程创优目标，工程一开始，项目部在编制项目施工组织设计和项目质量计划时，就设定了一保、三创的工程目标，即保结构长城杯、建筑长城杯金奖；
创“鲁班奖”、创“詹天佑”奖、创奥林匹克优质工程奖。再次，项目经理是质量第一责任人，对工程质量直接负责。此外，材料采购的选择原则依次为质量、价格、供货期、凡经检查不符合要求的原材料、半成品、成品，不准用到工程上，凡未经质量部门检验签证的任务单不得结算；
发生过质量事故或质量目标没有达到的项目部或个人，不得评先进。在项目上坚持实行首件样板制、技术交底制，原材料复检制。
二、落实具体措施确保结构工程质量为使结构工程创优质，首先，项目部建立以项目经理为首的创优工作小组，具体由项目工程师负责实施。在施工过程中，各道工序都由专人负责到位，做到三个不准：一是柱、板墙、钢筋绑扎，真正做到上道工序未验收合格，不准进行下道工序。落实各项质量管理措施。项目部遇到施工难点、要点、重点，由项目工程师与现场施工员、翻样、关砌制订出合理方案，使得工程顺利的进行下去。为了保证砼浇捣的质量，在浇捣前做好有针对性和可操作性的详细的质量、安全交底，在施工过程中，管理人员严格督促操作班组按规程和交底要求去做。浇捣混凝土要派专人负责平仓和养护，以保证砼浇捣的质量。在模板工程上要严格把关，确保垂直度、平整度，以保证结构砼内实外光，对外、内墙砌筑做到头角顺直、灰缝饱满、表面平整，实测、目测均达到优良标准。抓好结构工程，从项目到班组，要健全质量管理网络，层层落实工程质量责任制，严格按质量保证手册进行施工，实施“四个不准”，即桩基、基础工程质量不合格，不准进行回填土和上部结构施工；
主体结构工程质量不合格，不准进行装饰施工；
竣工工程质量问题不整改、使用功能不符合，不准报竣工、报核验和交付使用；
工程前道工序质量不达到合格标准，不准下道工序施工。
3、施工、进度管理
工程的进度直接影响项目效益的发挥。因而进度管理的实施，在一定程度上决定了成本控制。总承包项目部针对施工管理、进度管理制定了《五级进度计划管理制度》、《日报周报管理制度》、《劳动竞赛管理制度》、《进度计划定期分析制度》等制度，提出了三思、三比的管理方针，即思规范、思大局、思第一，比管理、比奉献、比创新。也正是由于项目部对施工管理的重视，才有了第一战役、第二战役的完胜和进度的超前，才有了年底主体结构基本完成目标的提出。
4、人资管理
项目建设的实现要靠团队进行，总承包项目部从现代管理的角度出发，把人当作一种资源来开发而不是作为工具来管理，这一点深刻体现在了总承包项目部对外施队的管理上，针对外施队伍自身拥有的流动性大、劳动力度要求高等特点，项目部以人为本，切实从关心劳务资源出发，专门为外施队建立了全国一流的生活基地和配套设施，并定期为劳务队伍发放慰问品，还督促外施队管理层保障后勤管理，给农民工创建一个良好的生活工作环境。总承包项目部针对建设目标中对人才培养的要求，专门启动了《北京建工集团国家会议中心工程人才培养方案》、发起了导师带徒活动，为集团明日的壮大储备着能量和新鲜血液。北京建工集团是国有大型企业，是党在一定历史时期为适应生产力的发展需要而组建的一个生产建设集体，所有员工都是在党的教育和培养下成长和发展的劳资主体，集团所有员工中接近一半都是党员，真是由于这个特点和奥运工程的实际需要，集团在国家会议中心工程现场成立了现场党委，一是进一步加强了党的领导力，和企业管理的执行力。二是进一步的为管理人员树立了信心，鼓足了干劲。使广大党员在保证工程建设的同时，不忘加强党性认识和自身学
习，保证了工作中努力、政治上先进、全面素质的提高。
5、成本管理
项目的成本管理主要是在批准的预算条件下，确保项目报质按期完成，其主要包括项目资源计划、项目费用估计、项目费用安排和项目费用控制。
第四方面——目标设计
总承包项目部针对工程的进度和要求分期设订了工程建设目标。
1、近期目标设计
通过各阶段战役的实施，在施工中进行劳动竞赛，调动所有参战人员的劳动积极性，为工程质量、进度打好一个坚实的基础。
2、中期目标设计
总承包项目部对工程建设进行了阶段性战役设计，第一战役，立足生根战；
第二战役，地基保卫战；
已取得了全面胜利，现在正在进行十一基础攻坚战，相信通过所有管理人员和施工人员的共同努力，第三战役也将取得胜利。
3、远期目标设计
