在我们作出成绩和贡献的同时，各级党和政府、有关部门单位、广大人民群众也给了我们许多的鼓励和荣誉。单就2009年而言，集团公司就有三家成员单位受到县委县政府的表彰，并获得相应奖励。其中，龙岗房地产公司荣下面是小编为大家整理的2023年度董事长年终总结【五篇】,供大家参考。
董事长年终总结范文第1篇
在我们作出成绩和贡献的同时，各级党和政府、有关部门单位、广大人民群众也给了我们许多的鼓励和荣誉。单就2009年而言，集团公司就有三家成员单位受到县委县政府的表彰，并获得相应奖励。其中，龙岗房地产公司荣获“2008年度十强房地产企业”称号，龙岗机械建筑公司荣获“2008年度十强建筑企业”称号，龙岗混凝土公司荣获“2008年度十大工业纳税企业”称号。
八年的艰辛创业，八年的不懈努力和追求，终获今天的辉煌成就。这当中，倾注了我们集团全体职工的心血和汗水，拼搏与奉献。可以说公司的发展壮大是我们人共同书写的，在公司辉煌成就的名誉册上，将永远书写着每一个集团人的姓名！值此辞旧迎新之际，我谨代表集团公司董事会及全体核心领导层向忠诚、献身企业、忘我奋战、无私奉献的全体员工表示最衷心的感谢和诚挚的慰问！并通过你们向你们的家人致以崇高的敬意和良好的祝愿！
如今，又一年过去了。在刚刚过去的2009年，是集团公司饱受国际金融危机考验的一年，同时又可以说是我集团公司发展历史上发生重大转折和根本性变化，对未来发展具有决定性影响的一年。一年来，我们上下一心，同心同德，变压力为动力，抓住机遇，迎头快上，既坚持继承和发扬了前七年的宝贵经验，又面对新的形势、新的任务、新的要求，创造出一些新的经验和做法。归纳起来，比较突出的有以下两条：
一是完善制度建设，夯实集团公司发展基础。企业的活力和繁荣取决于企业制度的建设，制度作为保障机制维持企业的可持续性发展，它们是企业的宝贵资产，是企业得以正常运转的保证。如果企业制度不合理，那么企业在激烈的市场竞争中就会失去活力，进而企业就失去可持续发展力。2009年伊始，我集团管理层认识到面对新一轮的竞争，公司现有的信息管理体系还不能满足企业发展的需要，造成集团内信息不畅，工作效率低下。鉴于此，2009年2月1日，集团公司以建立健全制度建设为抓手，在全集团系统内实施了信息日、周、月报制度，加强了企业信息化人才队伍建设，同时细分职责，强化责任，强力推行，另外把建立集团信息管理系统纳入日程，利用计算机、网络技术，逐步实现无纸化办公，加快企业内部信息的交流，改进企业业务流程和管理模式，提高运行效率，降低成本，持续提高集团竞争力。经过近一年的推进实施，上报制度得到贯彻执行，实现了集团内成果共享，数据共享，信息共享，使集团能够及时捕捉外部信息，加强了对突发事件的反映能力，促进了核心管理层工作方式、思维方式的变革，加快各级机构与各分公司内部信息的流转、协调和共享，促进了集团公司信息化建设步伐，提高信息资源的运作成效，从而全面提高了集团公司办公效率。
二是加强流程建设，积极构建合理的组织架构。房地产企业管理水平的差异最明显的体现在流程管理上的差异，流程管理成熟度是衡量企业是否进入规范化的主要标志，决定着房地产公司核心能力，而构建合理的组织架构又是催生流程管理成熟度的前提条件，房地产流程的确定必须有相应的组织架构与之匹配。随着集团公司的发展壮大，原有的组织结构和职责分工缺陷逐渐显现，管理成本增加，组织的灵活性和盈利能力受到影响，已不适应公司发展战略需要。2009年2月4日，为适应经营模式的转变，增强竞争力，公司集团围绕流程对组织结构进行了调整，将策划、规划、设计这三项并为一个部门，设立了工程管理中心，同时根据主导业务流程新成立了成本管理部、法律事务部，强化了为主导流程服务的功能。目前集团公司下设营销中心、工程管理中心、成本管理部、法律事务部、行政人事部、监察审计部、财务部，从而保证了每个工作环节都有相对应的部门负责相关工作，保证了我集团的工作流程按照价值链进行，体现了下一道工序是上一道工序的客户的原则，方便了对各个部门的考核与检查，有利地促进了集团公司的规范化发展。
2014年乃至今后，是我们集团公司承前启后的重要时期，对此我们必须保持充分的认识。一方面，必须清醒地认识到国际金融危机尚未真正走出谷底，我国社会经济发展内外部环境还有许多不确定性因素，同时我们公司自身发展过程中还会存在不少困难和风险。另一方面，我们集团公司又面临诸多机遇，国家宏观调控政策将继续有利于房地产业的发展，同时我们集团近几年在房地产开发、城市供水、建设投资等三项主营业务方面造就了诸多辉煌，工作足迹踏及全国多个地区，创建了多个优良工程，获得了多项名誉嘉奖，“安徽”品牌逐步响彻省内外，在安徽以及全国已经具有较强竞争力。因此，我们一定要在新的历史时期，以科学发展观为指导思想，秉承“经营诚信为本、管理以人为本、生产质量为本”的理念，弘扬“求实、创新”的企业精神，积极迎接挑战，及时把握机遇，履行社会责任，促进社会和谐，将继续以房地产开发为主业，建筑、建材、城市供水、教育等为辅，围绕核心业务进行上下游产业延伸，在提高资产质量、优化产业结构和保持主营产业竞争力的同时，致力于把发展成为产业结构合理、综合实力稳劲的企业集团；
将继续扩大资产规模，实现经济形态的升级，并在迎接新挑战中不断发展自己，完善自己，形成新优势，不断地为股东、客户和员工创造新的价值；
将在主动适应中创新思路，在破解难题中抢抓机遇，在统筹协调中加快发展，为实现新一轮更高质量、更快速度的发展奠定坚实基础。从具体工作的努力方向上来看，我们要抓好以下几点：
第一，加大营销力度，促进在售项目有新进展。明年房地产市场回暖态势将持续，销售形势依然乐观，这是对我们非常有利的信号。我们要抓住这个大好时机，进一步加大宣传推介力度，加强销售力量，提高销售人员综合素质，积极推行人性化服务，切实为客户搞好现场和售后服务，加快、、等项目楼房销售步伐，增加资金回收量。
第二，加快在建项目建设进度，促使项目早日竣工。要强化质量管理，保证工程质量，把我们的项目建设成优质工程和客户放心工程；
要落实工程进度计划，继续抓好现场、技术和安全管理，做到长抓不懈，切实把、、等工程进度抓上去。
第三，不断开拓市场，争取新的项目开工。要继续实施“走出去”战略，做好市场分析，立足安徽，辐射华东地区，伺时机成熟立即进军全国，积极筹备开工若干项目。
董事长年终总结范文第2篇
3月7日，索尼高层大换血，这让日本人着实地吃了一惊。出井伸之是日本最具有代表性的大企业家，索尼总裁，索尼集团最高执行官。但现在他要率公司内部出身的7个日本董事一起退出董事会，把权力交给惟一留任的董事，负责电影、音乐及美国业务的英国人霍华德・斯金格。
斯金格将在6月22日就任董事长，搞技术工作的中钵良治任副总经理。
年底商战，索尼吃紧
出井董事长在发表新高层名单的记者招待会上说：“这次人选不是公司老上司们、公司外部董事会成员的决定，是我和安藤总经理直接作出的。”记者肯定要追问这个问题，出井心知肚明，所以先把它挑了出来。不过，据有关方面的人士透露，实际情况和出井说的大有出入。
索尼集团的一位干部说：“出井说是他自己决定退出经营高层的，但并不是那么回事。我们看的是个连续剧，第一集、第二集、第三集，前面有好多集呢，你们看的是最后一集。到了这最后一集，出井才说他要退的。”
原因在于前年的年底商战。那次商战索尼全线溃退，丢尽了面子。索尼当时正准备重整旗鼓，挽回电子部门的损失。为此索尼做了充分的准备，指望旗开得胜，但结果却是惨败。1月中旬要发表第三季度（日本每年4月1日为新财政年度）结算数据，索尼给出的经营结果非常坏，全年的业绩比事先预想的差出了许多。公司外部出身的董事开始追究出井董事长等人的经营责任。特别是原来在电子部门工作的退休老干部很早就要“逼出井下台”。
曾有过这么一件往事。两年前的一次退休老干部会上，出井晚到了一会儿。他刚一进会场就被几个老干部包围了起来，“到退的时候了！”老干部们说。开始时，出井还能笑一笑和老干部们搭讪几句，但到了后来，出井一言不发。到了去年春天，一些老干部求见出井，坚决要求他退居二线，出井不肯答应，老干部们步步紧逼，搞得关系十分紧张。
在出井武断地拒绝了公司老干部们的建议的时候，索尼业绩直线下降，公司外部董事也开始追问起出井的责任来了。到了今年2月，出井终于表示要退居二线，并开始和公司外部董事探讨该如何建立新经营体制。
久多良木淡出
新高层的人选一开始就困难重重，曾有几次出井提出的人选在第二天被公司外部的董事们否定，人选变了一次又一次。索尼是否后继有人，其人选体制本身就出了很大的问题。
公司内部曾有人认为“应该由出井继续担任董事长”。出井也觉得自己并没有一开始就要“爽快地退居二线”。
董事长的人选主要在斯金格副董事长、久多良木健副总经理（索尼游戏业务的创建人）、井原胜美（索尼财务总监）中进行。当时也想过从外部招聘一个董事长。索尼在向媒体公布最终人选的一周前才作出最后决定：索尼集团董事长斯金格、总经理中钵。
某位公司外部董事说：“这次并不是我们主导了索尼的人选，我们只是对他们提交的议案做了认真的分析。不过出井最后拿出的决定超出了我们的想象。”
大多数人认为久多良木有可能出任董事长，但实际上他已经和电子部门无缘，今后不负责任何公司高层事务，只是回到游戏部门专心从事他所熟悉的工作。
斯金格的电影业绩
为什么没有选择久多良木，而最终选择了斯金格？实际上公司外部董事对久多良木的评价很高，一位索尼公司外部董事说：“这回经营高层全体退居二线，主要是想和过去的索尼划清界限，对经营业绩的恶化有一个交代。久多良木的才能大家是知道的，但电子部门亏空巨大，电视机也没有卖出好的价格。只有斯金格在索尼不那么重视的电影方面取得了稳定的收益。”
“董事长是公司的脸面。”上述公司外部董事接着说，“索尼的董事长不仅要懂电子部门，还要精通电影、音乐、游戏，能谈文化。董事长要靠语言来吸引人心。”
董事长年终总结范文第3篇
公司名称
第1条中文名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
第2条英文名称：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
经营范围
第3条经营有关船用设备（以下简称船用设备）：
本公司的主要业务系＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
等船舶专用设备项目，为取得优惠价格及售后服务及时方便的条件以加强竞争。
经营工业设备（以下简称非船用设备）：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
本公司的业务范围除船用设备外，还非船用设备。
注册资本
第4条公司注册资本的总金额为U．S．D．＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿（大写＿＿＿＿＿＿）美元，实收资本为U．S．D．＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿（大写＿＿＿＿＿＿＿＿）美元。
股权分配
第5条甲方拥有股权占投资总金额的50％，乙方拥有的股权占投资总金额的50％。
董事会
第6条董事会由四名董事组成，甲方委派二名，乙方委派二名，董事长由甲方委派，总经理由乙方委派。
第7条董事会每年召开一次，由董事长召集。必要时经一方董事提议，董事长可召开临时会议，召开临时会议必须在20天前通知。董事会议拟选择厂家中，经营业务成交额高的地点举行，以总结经验，增加项目并检查执行协议书的情况。每次董事会议应有记录并形成纪要。董事会议纪要作为公司档案存查。
第8条董事会需有2／3以上的董事出席方能举行。董事不能出席时，可委托其代表参加。董事会的工作原则是以平等互利，友好协商的办法来处理。董事会的职权由公司的章程规定。总经理的职权由“聘请总经理任职书”中规定，详见附件。（略）
第9条董事会成员不在公司领取薪金、津贴。在会议期间或受公司委托在国外考察，联系业务期间，所需的交通、住宿、膳食、办公等费用由公司支付。
第10条公司实行董事会领导下总经理负责制。总经理由委派方推荐，董事会聘请任命。任期5年，可以连任，薪俸由董事会决定。若总经理、经理不能胜任或不愿意继续任职或委派方调离时，其职位的空缺由委派方向董事会另外推荐，并由董事会批准任命。
第11条总经理或副总经理不得兼任别的经济组织的总经理或副总经理，不得参与其他经济组织与公司的营业进行竞争。总经理或其他高级管理人员贪污和严重失职，董事会随时有权辞退他们。公司的董事长及董事可在其他公司担任同样的职务，而其任职的公司不能与该公司竞争。
甲、乙方的责任
第12条乙方负责开辟＿＿＿＿＿＿＿＿＿的渠道，但须经筛选确认，凡取得业务需承担义务时，需经双方确认。
凡取得＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿设备权，因项目订单、售后服务条件有别，取得相应优惠价格有差异，力争做到有订货有优惠（低于国际市场价格）。
无权也可接订单，双方按用户要求广辟货源，共同努力多接订单。
第13条甲方应介绍推荐＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿设备的适合项目于国内订货单位，可采用公司与用户直接签署订货合同。甲方将公司船用设备名称、样本及售后服务的措施等送至＿＿＿＿＿＿＿＿＿研究所，由设计者推荐给造船厂或船主在造新船中采用。甲方协助公司办理凡有业务需前往中国的签证及有关事宜。
会计与审计
第14条公司的财政会计年度系为日历年度。第1会计年度将于＿＿＿＿年＿＿月＿＿日终结。会计采用借贷记帐法，船用产品项目和非船用产品项目分别记帐核算。经营所用的货币，以港币为记帐单位。财政年度终结收入（毛利）扣除营业成本、税金、福利等后为纯利润，纯利润的分配按双方投资比例予以分配。
（1）按船用产品及非船用产品所占毛利总额的百分比予以分别计算纯利润的分配额。
（2）甲、乙双方对船用产品及非船用产品的纯利润各占50％。
（3）甲方主要负责船用产品项目，而乙方则主要负责非船用产品项目，凡各自负责项目的纯利超过＿＿＿＿＿＿＿＿＿港币时，予以提取超额部分总金额＿＿＿％的款额授予超额项目的一方，余额部份按第14条（2）办法予以分配。
（4）公司会计制度、格式、编制会计报表，月报在各日历月结束后30天，季报应在日历季后45天，年度决算应在日历年结束后60天编报。决算明细表，以反映经营的全部情况。
（5）公司所得利润总金额的50％作为无形贸易费开支，一切开支按发票报销。年终结算时总开支超过总收入的50％须由总经理书面报告。
第15条在收到一个会计年度的年终报告后60天内，甲、乙双方各派一人组成审计小组，对上1个年度的报告（包括资金表、负债表、损益表、财务状况变动表）开展审计工作，写出审计报告，报董事会批准。
第16条双方派出的年度审计人员的工资由各方承担，但膳食、交通、办公费用由公司开支。开支费用的标准由董事会决定。
第17条总经理在收到审计小组对财务开支提出的异议通知后，最迟不得超过20天内予以解决。
第18条公司文件、会计帐目和财务情况表用中、英文为工作文字。
生效、期限与终止
第19条本协议经双方法人代表签字后生效。
第20条经双方签署的本协议附件，为本协议不可分割的组成部份。
第21条公司经营期限为5年，以签发的营业执照之日起计算。合资期满前半年，一
方提出，另一方同意，可延长其协议期限，具体事宜由董事会决定。
第22条本协议的修订应得到董事会一致通过。若有未尽事宜可以签订补充协议。
第23条协议期内任何一方无权单方面宣布退出或终止，而终止协议必须取得董事会一致通过。
第24条协议期满，双方认可不再延长，可自然终止。
第25条由于一方破产或其他原因无法继续经营，可提出自愿终止。
清算
第26条公司协议期满终止时，由董事会担任“清算委员会”任务，直到清算结束，宣布公司解散。
第27条清算后，甲、乙方的全部投资的本息均可完全收回。若固定资产予以拍卖后，其金额仍不足部分按双方投资比例分担亏损。
筹建工作
第28条自本合同签字生效之日起，甲、乙方应于第30个日历日17时前将投资的50％资金金额汇入＿＿＿＿＿＿＿＿＿银行的公司帐户，而余下的总金额之50％应于90个日历日17时前汇入上述银行的公司帐户。
第29条本合同签署后，甲、乙方提出委派董事会成员，并召开第一次董事会。
第30条董事会成立后，按协议推荐董事长、总经理，安排工作日程表并聘请工作人员。
适用的法律及仲裁
第31条本协议的签订、生效、解释、履行、变更、解除和争议的仲裁，均以＿＿＿＿＿＿＿法律为准。
第32条合资的双方由于本协议引起的任何争执，应以友好信任的精神协商解决。若30天内仍未能通过协商解决时，可经甲方与乙方的任一方推荐第三方进行调解。
第33条若调解于30天内仍无法解决时，其争执由仲裁作最终裁决。
第34条仲裁费用由败诉方或按照仲裁委员会的决定支付。
不可抗力
合资公司的任何一方未能履行或延迟履行其义务，凡属下述情况，将不视为该方不履行本协议的义务：
第35条任一方出现不可抗力的事件（包括战争、自然灾害）或几个相结合的事件引起妨碍或延迟履行本协议的义务。
第36条在第35条所述事件发生的情况下，对方对妨碍或延迟履行本协议的各种因素应采取合理的步骤与措施予以及时解决。
第37条遇到不可抗力的情况时，遭受不可抗力的一方应尽早通知公司的另一方，通过友好协商，继续执行本协议。
协议文字和工作语言
第38条本协议及附件用中、英文书就，公司的重要文件，一律用中、英文两种文字书就。两种文本具有同等法律效力。
第39条双方同意以汉语、英语作为工作语言。
通知
第40条合资公司的任何一方向对方递送通知、文件、电报、电传应按下列地址发出并在收到之日起被认为已送达。
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿有限公司＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿有限公司
地址：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿地址：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
电传／电报：＿＿＿＿＿＿＿＿＿电传／电报：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿电话：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
文本
第41条本合同英文及中文本一式七份，甲乙双方各执三份，公司存档备查一份。
甲方乙方
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿有限公司＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿有限公司
签字：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿签字：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
姓名：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿姓名：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿职务：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
见证人见证人
签字：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿签字：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
姓名：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿姓名：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
董事长年终总结范文第4篇
第二条 经营范围本公司的主要业务系________专用设备项目，为取得优惠价格及售后服务及时方便的条件以加强竞争。经营工业设备(以下简称非专用设备)：________本公司的业务范围除____ 专用设备外，还________设备。
第三条 注册资本公司注册资本的总金额为________(________u.s.d.)美元。实收资本为________(u.s.d.)美元。
第四条 股权分配与风险承担甲方拥有股权占所有投资总金额的50%，乙方拥有的股权占投资总金额的50%。双方按投资比例分利润，承担风险。
第五条 董事会
5.1 董事会由________名董事组成，甲方委派________名，乙方委派________名，董事长由________方委派，总经理由________方委派。
5.2 董事会每年召开一次，由董事长召集。必要时经一方董事提议，董事会可召开临时会议，召开临时会议必须在15天前通知。董事会议宜选择厂家中经营业务成交额高的地点举行，以总结经验，增加项目并检查执行协议书的情况。每次董事会议应有记录并形成纪要。董事会议纪要作为公司档案存查。
5.3 董事会需有2/3以上的董事出席方能举行。董事不能出席时，可委托其代表参加。董事会的工作原则是以平等互利，友好协商的办法来处理。董事会的职权由公司的章程规定。
5.4 董事会成员不在公司领取薪金、津贴。在会议期间或受公司委托在国外考察、联系业务期间，所需的交通、住宿、膳食、办公等费用由公司 支付。
5.5 公司实行董事会领导下总经理负责制。总经理由委派方推荐，董事会聘请任命，任期5年可以连任，薪俸由董事会决定，若总经理、经理不能胜任或不愿意继续任职或委派方调离时，其职位的空缺由委派方向董事会另外推荐，并由董事会批准任命。
5.6 总经理或副总经理不得兼任别的经济组织的总经理或副总经理，不能参与其他经济组织的营业进行竞争。总经理或其他高级管理人员贪污和严重失职，董事会随时有权辞退他们。公司的董事长及董事要在其他公司担任同样的职务，而其任职的公司不能与该公司竞争。
第六条 双方的责任
6.1 乙方负责开辟________的渠道，但须经筛选确认，凡取得业务需承担义务时，需有订货优惠。无权也可接订单，双方按用户要求广辟货源，共同努力多接订单。
6.2 甲方应介绍推荐________设备的适用项目给国内订货单位，公司可与用户直接签署订货合同。甲方将公司设备名称、样本及售后服务的措施等送至________研究所，由设计者推荐给用户采用。
董事长年终总结范文第5篇
一、“淡马锡模式”的发展成就
淡马锡控股公司（Temasek Holdings）是一家新加坡的投资公司，新加坡政府财政部对其拥有100%的股权。1974年，新加坡政府正式组建淡马锡公司，专门经营和管理原国家投入到包括新加坡开发银行在内的36家国联企业的资本。淡马锡公司的经营宗旨是“以投资者与股东身份，积极参与成功企业的建设，确保股东的最佳长远利益”。经过多年的发展，淡马锡控股公司逐步形成了一个从政府到母公司、子公司、分公司的产权经营多达六个组织层次的大型国有企业集团。目前，除了在亚洲投资，淡马锡已将投资范围拓展至其他经济体，如拉丁美洲、北美洲和欧洲。淡马锡所有投资都用投资回报率来衡量，任何投资项目都要经过事先评估，若不能赢利，则不予考虑。通过高效、自由、真正市场化的运作方式，淡马锡获得了丰厚的利润。据2015年淡马锡年度报告显示，截至2015年3月31日，淡马锡的投资组合净值为2660亿新元，按新元计算的1年期股东总回报率为19.20%。较长期的10年期和20年期股东总回报率分别为9%和7%。自1974年成立以来的股东总回报率达16%，创造了“全球国有企业赢利神话”。
二、“淡马锡模式”的成功经验
对于“淡马锡模式”，国内许多专家学者从新加坡的国情、政府背景、公司治理结构、市场环境等诸多方面进行了梳理分析与归纳总结，观点纷呈，见仁见智。应该说，“淡马锡模式”的成功是由多种因素共同使然的结果，但归结起来，其核心经验是较好理顺了政府和市场的关系，使市场在资源配置中起决定性作用和更好地发挥政府的服务与引导作用。
一是充分发挥董事会作为政府与企业之间“防火墙”的作用。有学者认为，淡马锡控股公司董事会相当于起到“防火墙”的作用，切断了政府跟管理层之间的关系。首先，从淡马锡控股公司董事会的组成来看，董事会由政府人员、下属企业人员和民间人士组成。政府人员是由政府委派一位财政部官员担任淡马锡董事，代表国家的利益。下属企业人员和民间人士都是富有经验的民间企业人士及专业人士，这使得董事会具有极强的专业性。其次，从董事会的任职时间来看，董事会的董事一般任职时间都不是很长，董事会每年有三分之一的董事被更换，每6年要全部更换，这样就减少了董事与公司的关联性。第三，从独具特色的独立董事制度来看，在淡马锡的董事会构成中，独立董事占到一半以上，除一到两人来自政府部门外，其他人均来自独立私营机构，独立董事往往决定公司的走向。第四，董事会中设三个专业委员会，即执行委员会、审计委员会和领袖培训与薪酬委员会，它们为董事会的决策提供依据。总之，这些规则为保证淡马锡董事会的自利和运营效率提供了必要的制度保证。淡马锡的管理层如何运作，完全在董事会的指导之下，不受政府的影响，企业本身有完全自主的决策权。
二是始终坚持企业在公平竞争市场环境中的商业化主体定位。在2015年淡马锡年度报告中，淡马锡再次申明：淡马锡是一家投资公司，按商业原则持有和管理资产；
作为积极的投资者，淡马锡通过增持、维持或减持投资来打造投资组合；
这些投资以商业原则为驱动，致力于创造和最大化经风险调整后的长期回报。从本质上说，淡马锡是一个纯商业机构，它完全按照商业利益进行判断和行事。从政府与淡马锡控股公司的关系来看，政府作为淡马锡控股公司产权的最终所有者，只行使出资人的职权，与企业始终保持平等的地位；
新加坡政府授权淡马锡和下属公司按商业法则进行运作，不干预其日常经营活动。但当某个项目确属国家需要，且政府有关部门提出了要求，政府必须以公司不亏本为前提，给予相应的补偿，以保证淡马锡赢利目标的实现。如果商业化原则面临非商业化的压力，淡马锡的董事会就会以其强大的抗干扰能力加以抵制。从淡马锡系统内部来看，淡马锡与下属公司之间也是采取灵活的管理模式，总公司对待子公司与对待国内其它私人企业一样，鼓励大家在市场上参与平等竞争；
在资金、信贷和税收方面，总公司对所属国联企业不提供任何形式的优惠或保证；
对于新成立的子公司，总公司根据项目评审结果，可能提供股东贷款，但这种贷款的利率同样按当时资本市场的利率结算。以上这些做法，既保证了淡马锡作为国有企业的性质，又使其能在市场竞争中保持很高的效率。
三是积极倡导在规范化公司治理过程中采取灵活性的运行机制。新加坡政府采取很多措施优化淡马锡的公司治理。在企业内部管理机制上，建立了以董事会为核心的管理体制和高度市场化的人才选聘机制。董事会成员中绝大部分为独立董事。董事会下设若干委员会，同时在管理层内部，CEO下也设若干委员会，都是从市场上择优聘请职业经理人。淡马锡控股团队，总共有530名员工，分别来自27个国家，并不局限于新加坡国内，形成了多元化的人才结构。在企业投资运行机制上，淡马锡具有充分的灵活性进行资金配置，无论是对资产类别、国家、行业、主题或单一企业的投资，都不会预先设定资本集中度的界限或目标值。在企业投资风险管理机制上，淡马锡将风险管理纳入系统与流程之中，包括核准审批权限、公司政策以及向董事会提交风险报告；
投资提案参照“两把钥匙”体系，例如由市场团队和行业团队共同提交管理层投资委员会审核。根据投资规模或风险程度，投资提案可能上报执行委员会或董事会以做出最终决议。在此过程中，其他职能团队提供额外的专业见解和独立评估。
三、“淡马锡模式”的有益启示
应该承认，新加坡的地理条件与市场化程度、政府管理的理念与体制、企业治理结构与运行环境等诸多方面与中国的对应情况存有明显的差异。尽管如此，我们的国资管理和国企发展仍然可以从淡马锡的成功经验中获得重要而有益的启示。
启示之一：政企分开是搞好国有企业的基础与前提。通过建立科学完善的法人治理结构，将所有权与经营权分离，使出资人与经营者之间的委托关系简单有效。
启示之二：人才是国有企业最宝贵、最重要的资源。必须进一步深化国有企业人事制度改革，积极探索建立组织配置与市场化配置相结合的选人用人新机制，实现人尽其才。
