公务员队伍是政府生产力中最活跃、最积极、最具决定意义的因素，是政府绩效管理的基础层，也是管理的重心所在。政府要高效履行社会管理和公共服务职能，必须通过公务员履行具体职能得以体现。考核工作是建立和完善公下面是小编为大家整理的2023年绩效考核体系【五篇】,供大家参考。
绩效考核体系范文第1篇
（一）、我国公务员绩效考评的涵义及意义
公务员队伍是政府生产力中最活跃、最积极、最具决定意义的因素，是政府绩效管理的基础层，也是管理的重心所在。政府要高效履行社会管理和公共服务职能，必须通过公务员履行具体职能得以体现。考核工作是建立和完善公务员制度的基础性工作。在管理体系上绩效考评动员机关所有资源参与绩效创造和绩效管理，从操作方法看绩效考评为公务员岗位绩效考核提供了直接的依据和支持。最终实现对党政机关工作进行规范梳理。梳理业务并合理分类是建立科学的考评系统的基础性工作。党政工作头绪繁多，有效管理的第一步就是梳理分类。国际标准化组织对政府绩效考核集中在四个维度的指标，即制度创新、可持续的经济发展、可持续的环境发展和全面的社会发展。这从宏观规范了公共服务的范围与重点。根据各自的实际情况做好职能及考核指标体系分类工作，为科学考核打下良好的基础。
（二）、我国公务员绩效考评的对象及范围
公务员的考核在各国的称谓不一，有的称考评、考绩、鉴定，有的称绩效评估、工作评价等，但考核的内容和作用大致相同。在我国，公务员考核是指国家主管机关依据有关法律法规对公务员的工作表现和工作实绩进行考察的行政组织活动。它是公务员制度的重要内容，是评价和激励公务员的重要途径，是提高公务员整体素质和行政效率的重要手段。通过严格的考核,主管机关可以全面了解公务员的政治表现、工作能力、文化专业知识和工作实绩,从而为公务员的奖惩、培训及晋级增资等提供科学依据,使这些工作科学、合理、公平,做到知人善任、适才适位,以充分调动公务员的工作积极性,建立一支稳定、廉洁、高效的公务员队伍。公务员考核制度，是指根据有关法律规定，按照一定的标准和程序对公务员的思想品德、工作成绩、工作能力和工作态度等进行考察、做出评价，并以此作为对公务员进行奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等依据的制度。
二国内外公务员绩效考评体系比较研究
（一）、我国公务员绩效考评体系的现状
1、我国公务员绩效考评体系概况尽管目前我国学术界和各级地方政府都在积极地探索公务员考核制度的创新，但在具体的操作过程中仍存在很多问题，主要表现在以下几个方面。
（1）考核主体单一，缺乏民主。现行的考核方式是人事部门将个人的绩效考核表下发到每位公务员手中，先由个人做出自我鉴定，然后交由直接领导做出综合评价，最后再将考核结果通知被考核人。这一过程并没有进行有效的沟通和信息交换，也缺乏信息的公开透明，被考核者仅仅作为一个被动的客体接受考核主体的单向评价。也就是说，在这种自上而下的考核模式中，考核主体掌握的信息量远远大于被考核者所知道的信息。这种沟通双方的信息不对称不但容易造成对考核结果的误解和分歧，而且也容易导致考核的不公正和腐败的滋生。
（2）公务员考核指标不科学。虽然我国的公务员考核指标一直从“德、能、勤、绩”四个维度进行考核，我国的公务员队伍庞大，人数众多，职位种类繁多，职务层级复杂，所以公务员考核的标准要达到公正、合理、科学，如果不能对各个维度进行具体化，在实际考核过程中容易陷入“假、大、空”的困境。最近刚出台的《中华人民共和国公务员法》规定的“德、能、勤、绩、廉”五项标准只是原则性的规定，由于各部门工作性质、工作特点差异大，如果不能具体情况具体分析，那么考核者将无所适从。过于模糊的考核标准往往导致考核结果的失真，严重损伤了考核的公正性与有效性。
（3）考核方法比较单一。在以往绝大多数的考核中都采用“写评语”的方法，这是一种定性的、主观随意性较强的方法，缺少对每个公务员过去业绩和行为事例的记录，很难保证考核结果的客观性和真实性。
2、我国公务员绩效考评体系的评价建立公务员考核制度是国家政府机关对公务员进行科学管理的依据，是国家机关人事管理的重要方面。基层公务员直接面对人民群众，他们的言行直接关系到党和政府在人民群众中的形象。建立一支廉洁、公正、高效的公务员队伍有助于提高政府在人民群众中的威望，增强人民群众对政府的信任。优秀的公务员队伍的建立，离不开公务员考核。搞好公务员的考核，对于调动公务员的工作积极性、促进地方社会的稳定和发展、提高行政效率，都具有重要意义。对政府公务员进行绩效考评在国外已有许多成熟的经验和作法,并已成为国外公务员管理的重要手段。但是，当前我国在公务员绩效考评的理论和实践方面显然不够深入,在基层政府公务员绩效考评研究方面更是存在许多空白。周志忍教授指出,“我国的绩效考核还处在原始的手工业水平上”。一般认为，公务员绩效考核主要有四种功能：评价功能、管理功能、激励功能和监督功能。笔者认为对公务员进行绩效考核主要有以下的积极意义。
（1）、对公务员进行绩效考核有利于加强政府公务员队伍的建设。绩效考核是一种科学、公正的考核办法。绩效考核过程中注重结果而非过程，注重人的发展。随着员工知识水平的提高，个性的增强，员工的自我创新能力也得到开发。绩效考核的结果不是用于惩罚，而是用于发现人员的优点与缺点，更好地了解人，同时达到改善人的缺点的目的。政府公务员队伍规模大,人数多,对其实行科学、严格的绩效考核,能够促使他们按照党和政府以及所在职位的要求,增强服务意识,提高行政能力,规范服务行为,从而促使广大政府公务员整体素质不断提高。考评结果客观、公平、公正,有助于通过考核发现干才,淘汰庸才,确保年富力强、德才兼备的基层公务员得到留用和提拔,不称职公务员得以降免或被清理出公务员队伍,这样才能保证公务员队伍的良性运转。
（2）、对公务员进行绩效考核有利于增强政府的政治合法性。绩效考核是一种客观的、民主的、公正的考核。旧的政绩观的一个重要特点是：只对上级负责，不对人民负责。对公务员进行考核的主体是上级领导，没有可操作的民主程序来监督公务员。绩效考核的主体应包括被考核人员的上级、下级、同事、被考核者所服务的对象及被考核者自己。绩效考核通过公务员的上级、下级、同事、专家、公众以及公务员自己对其工作业绩和工作效果的全面评价，从而对其工作情况有一个较为全面的了解，了解其工作能力、工作态度、特长、工作效率、工作质量。这样的考核应该是比较客观公正的。只有客观公正的公务员考核，人民群众才更容易信任和支持政府和公务员的工作，政府和公务员才能在人民群众中树立起良好形象。让公众参与考核，将绩效考核的结果展示于公众，让公众更容易监督政府和公务员，有助于提高政府的信誉。
（3）、对公务员进行绩效考核有利于提高行政效率，降低行政成本。现代政府管理的核心问题是提高效率。绩效考核为公务员确定绩效标准,即预先为公务员设定明确的管理目标,从而保证政府维持适当的业绩水平。有关调查表明，有明确目标的活动的效率要比没有明确目标的活动的效率要高得多。绩效考核结果与公务员职业生涯及其待遇联系在一起,从而为公务员设定了一种有奖有惩、奖罚分明的激励机制,为其自动改进工作提供内在动力。利用考核信息来激励、引导、帮助公务员提高能力，提高绩效，端正态度，使公务员从应付考核变成自觉考核，通过考核找差距找问题，是为了部门健康成长，能超越自我，使公务员个人和该部门拥有更强的竞争力。所以，考核无论对个人和对集体都是一种福利。
(二)、西方国家公务员绩效考评体系现状
1、美国公务员绩效考评体系
美国从1789年联邦府正式成立，独立建立文官制度以来，经历了建国初期阶段、政党分制阶段、近代文官制度阶段、文官制度充分完善阶段、发展变革阶段等5个阶段。文官制度经过了多次重大变革，已经形成了比较成熟的公务员管理与培训制度。
美国早在1936年颁布的《乔治狄恩法》就规定对各州培训给予经费补助。1938年6月由联邦公务委员会来负责联邦公务员的培训工作。1945年开始制定了一整套行政培训规划。1958年7月，颁布了《政府职员培训法》，形成了完整的培训体系。美国在文官委员会内设培训局，负责制订培训计划，研究培训方法。
（1）从实际出发的培训内容和多方参与的培训方式
①培训内容实用、灵活。美国联邦公务员培训的主要内容包括联邦行政工作的环境，管理体系和管理程序的知识两部分。实行专业训练，管理训练和智能训练相结合。在培训内容安排上，以职务和形势对公务员素质结构的需要为依据，理论和实际工作技能训练相结合，并以实际技能为主，重在能力训练。比如乔治亚大学卡尔文森政府研究所培训政府官员有11门课程：如何调节冲突、伦理学、人力资源、领导学、城市法律法规等。有必修课，有选修课。选修课自愿报名，如有：水质量的课程，计算机课程，财务课程。课程的制定与修改一般都与两种机构——县民委员会、城市协会进行协商。每门课40课时，新选官员一年内上完11门课，一般一门课利用周末时间上，7周能完成。一年可完成所有核心课程。
他们的“领导学”课程的安排是这样的：第一是讲解有关领导的理论；
第二是对受训者进行特定的测试，了解其领导风格，这种测试包括自我评价、上级评价、同事的评价——在网上发问卷、以匿名形式进行；
第三是让学员根据自己以前的工作情况，对今后的领导工作制定提高领导水平的计划，提出回去怎么做，与特定的项目结合起来，不作专门的“考试”。
培训的方式主要有四种：（1）部门培训。各地方政府人事培训机构自己举办培训班，课程设置由各部门根据工作性质的需要自己决定。（2）部际培训。由联邦政府主办，培训政府各部门的官员和职员，课程设置有管理学、人事管理学、财务管理、人际关系学等。（3）选派到大学进修。政府各部门同大学合作，由学校为各部门选派的培训人员讲授同培训对象本职工作有关的课程。进修时间为半年或一年。（4）在职培训。公职人员不离开工作岗位，在工作中学习业务知识，参加短期专业培训或网上培训，提高工作水平。以上所有培训，只要本人申请，经上司批准，都由所在单位出资，个人不需负责任何费用。
②多层次、多部门的机构参与培训公务员。参与公务员培训的机构，不仅有国家的行政学院、政府的人力资源部门，而且有大学及各种城市协会、市长协会、县民委员会、技校等非政府组织。1927年创立的乔治亚大学卡尔文森政府研究所，下设公共管理培训部，据培训部主任讲：他们为民选官员提供交流机会，每年培训1600人次。只有12名固定员工，6－8名学生帮忙。州宪法规定新选官员必须在这里培训。文森所的这个分部所进行的培训，超过任何一所大学机构的培训量。
美国联邦政府还设有“联邦行政长官学院”，专门培训联邦政府各部门、州政府和地方政府等高级行政官员。培训目的是研究政府各项政策与制度，交流现代管理知识和经验，提高领导能力和行政效率。培训时间是每期8周，每年举办5期，每年在此接受培训的官员达数十万人。
（2）严格有序的考试录用制度
美国实行公开考试录用制度已有100多年，他们认为这种制度有利于保证有才能管理国家的优秀人才进入政府工作，避免政府由一些政客操纵；
有利于提高公务员队伍的素质和政府工作水平，符合现代科学技术日新月异的发展和社会分工日益专业化的需要。
①公务员招聘录用的基本原则是公开、公平。一是招录工作公开进行。公务人员招聘考试都是公开进行的。在政府人事部门的具体指导和监督下，由考试机构负责实施。事前都有详细的工作计划，充分利用网站、报刊、电视向社会信息，公开招考部门、职务、人数、基本条件、薪金、考试的时间与地点。符合报考条件的人都有权利报考。为了及时招聘人才，充实空缺，有的地方政府常年在网上信息，接受申请，有的还设专线电话，接受咨询。二是程序严格。报考人员要填写招考申请书，其项目非常详细、繁杂，必须一一回答，还要提交自我介绍的简历及有关材料。人事部门还要将申请书报联邦调查局进行审查，看有无犯罪记录，以确定其报考资格。这些审查工作结束，即进行笔试与面试，现在大多都利用微机进行笔试，电脑里有很多题目让报考人员回答。达到标准就予以录用，并根据答题情况确定相应的职位。美国法律规定，严禁在公务员录用考试中泄题、作弊等违规行为。如果舞弊行为被查出，不论什么人，违者必惩。三是招考录用坚持平等、公正，不看背景，也很少有人托关系。四是招考不歧视残疾人或其他种族人。只要他们能做的工作，一视同仁。我们在参观美国国防部五角大楼时，亲眼看到有3个坐电动轮椅的残疾人员在办公区里活动，经询问讲解人员方知他们竞然是这里的工作人员！而且大五角大楼里有近一半的工作人员是黑人。
②考试内容科学、实用。例如专业人员、管理人员、领导人员规定了符合他们工作特点的考核内容。美国考试的方式主要有四种：笔试、口试、工作能力测试和资历评价。笔试方式用于招考刚从学校毕业的学生，主要考察应考者的专业知识、分析能力、语言水平和写作水平。在考试科目的设置上，美国重视实际的、技术的、职务的性质，考试以语言能力、数理能力、思维能力以及行政裁量能力为主，同时还考历史等科目。口试方式是对有一定工作资历和工作经验而不需要参加笔试的报考人员，主要测验应考者的语言表达能力、综合分析、判断能力。另外，美国还实行一种模拟考试，这种考试的方式是，为应考者设计一个实际工作环境，看应考人如何处理、表现，最后对他做出评价。
③用特殊政策吸引人才。联邦政府有时会直接到大学里去招聘公务人才。对部分特殊的工作岗位所需的人才，也可以由政府指定，将那些在大学或企业的优秀人才引入政府工作，并许以优厚的待遇。为了广泛招揽人才，美国还特地规定：博士生要进入公务员系统可予以免试。当然，大多数的公务员职位还是通过考试录用。如美国职位分类中共有18个职等，高级行政职务为16－18职等，其它一般行政职务都需经竞争考试录用，竞争考试适用于85％的公务员。
④成绩面前人人平等。美国公务员录用考试及其它招聘人员考试，都要将考试合格者编入合格者名册，并按得分多少排列名次，供用人单位选择录用。美国为了提高高级行政官员的素质，保证“好的领导、优质服务”，在文官制度的改革过程中扩大了高级行政官员的范围，在全国考选中成绩最优异者担任高级行政官员职务。政府各部门出现高级行政官员空缺后，必须报告联邦政府人事管理局，由它通告全国，从全国各州符合条件的报考者中择优任用。如今美国现任政府工作人员中85％以上都是经过考试录用的，这种严格的考录制度充分保证了被录人员的高水平和高素质。
（3）严格评估基础上的激励机制
评估考核。通过考聘将人才引入公务员系统，初期以“合同”的方式约束并激励其展开竞争，然后以“优胜劣汰”的原则为指导，进行一定的工作实绩考核，成绩突出者正式录用为公务员，取消对其实行的“合同”制管理。
提高待遇。不仅在美国联邦政府里，而且在各地方政府中都可以在不违反联邦及州法律规定的前提下，以高效服务为宗旨制定自己的政策，尽量提高公务员的待遇。公务员的待遇包括：工资、保险、医疗、养老、教育、通讯、度假等诸方面，其待遇的优厚程度与员工工作水平及工作时间长短有直接关系。美国的公务员最低年薪在3万美元左右（含税，下同），高的10万美元以上。退休后，也有丰厚的退休金，30年以上工龄可拿100％退休金。乔治亚州政府规定，凡参加在职培训，修完应修的全部课程且成绩合格者，每月增加100美元的工资。当然，美国税收也很高。在美国购物也要交7％左右的税，因此他们的实际收入不是平常所说的那么高。由于公务员有优厚的待遇，社会地位也比较高，尽管他们比企业经营者的收入有较大的差距，但他们仍然热衷于自己的工作，为美国的社会发展作贡献。
2、日本公务员的绩效考评体系
日本称公务员考核为勤务评定。考核的目的在于提高公务员的工作效率和质量，并为加薪、提级、调动、停职、免职等奖惩提供公平可靠的依据。
考核依《勤务评定规则》实施。按《勤务评定规则》规定，考核分“定期考核”和“特别考核”两种。定期考核是除按合同雇佣的工作人员外，每年定期（各省、厅都在六月一日）对其工作人员考核一次或一次以上。特别考核是在定期考核以外所作的勤务评定，如对试用期间的工作人员就须进行一次以上的特别考核。机关首长如认为必要，还可随时对下级进行特别考核。
日本公务员的考核内容分为四大项：
（一）工作。包括：（1）工作状况。具体内容是：是否具备工作所需知识；
工作有无计划；
公文报告是否及时正确处理；
工作有无错误，成绩如何等。（2）工作效率。具体内容是：工作进度是否达到要求；
完成工作量多少；
处理公务有无延误等。（3）工作态度。具体内容是：考勤情况；
有无迟到早退现象及次数；
处理公务是否认真；
有无擅离岗位或与他人闲谈情况等。（4）对下级的指导。具体内容是：是否发挥了下级的积极性，指导是否恰当正确；
对下级工作的检查处理是否得当等。
（二）性格。包括对下列项目的鉴别；
积极与消极、坦诚与圆滑、温厚与豪傲、谨慎与轻浮、认真与马虎、机敏与迟滞、精细与粗糙、从容与急躁、开朗与忧郁、周全与偏激、好辩与沉默、规矩与无束；
还有，同情心、恒心、钻研精神、意志力及是否善于社交等。
（三）能力。具体包括：注意力、记忆力、理解力、实行力、规划能力、交涉能力、指导能力、研究能力等。
（四）适应性。判定适合何种性质的业务工作。大体分为：规划、研究、会计、总务、审查、接洽、计算、例行、秘书工作等。
公务员的考核由各省、厅首长负责，自行实施。各省、厅首长在安排考核前，须与最高人事行政机关——人事院协商，根据规定的考核内容拟定本机关认为适当的考核表。考核情况的评定可用计分法，也可用评语法，或二者兼用之。
考核时，机关首长指定有关人员为考核人，考核人按考核表内容对各工作人员作出评定，填好表后，报告工作人员的直属长官。另设考核人监督长官，监督整个考核工作。考核人的监督长官如认为考核人的评定不适宜，可以加以调整。
机关首长在审查考核评定表时，如认为适当，便加以确认；
如认为不适当，则要求考核人重新考核，或交监督官再作调整。考核表上的考评报告如经确定，除非以后发现有明显的错误，便不得更改。机关首长就已经确定的考核报告还要写一总评语，然后一并存档，作为奖惩的重要依据。
考核评定分为A、B、C、D、E五级。评为A的，可以越级加薪，但评A的人数不得超过百分之十。评为B、C、D的都可以提级。评E的不能提级，严重的要给予处分。
公务员提薪、晋升，除根据考核外，还有一种“提升考试”。考试合格者被列入录用候补名册。需要提升时，便从候补名册中得分最高的五人中选择一人。经过定期考核、特别考核和提升考试，成绩优秀的人就可逐步提升为课长、部长、局长，乃至常务次长。
日本对各级公务员有明确的奖惩制度。根据考核和日常表现，对工作较差者给予教育、训诫；
对违法失职者给予处分。处分有警告、降薪、降职、停职、免职。降薪的期限为一年以内，降薪的比例为月薪的五分之一。停职的期限也是一年以内，停职期间保留公务员身份，不发薪金。
为维护公务员的身份和利益，保证人事行政公正，日本《国家公务员法》规定，不管对公务员进行何种处分，处分者都应向被处分者提交记有处分事由的说明书，说明书应写明“对该处分如有不服，有权向人事院提出申诉”。受处分者如认为处分不当时，可以要求人事院举行“公平审查”。人事院在接到要求“公平审查”的请求后，组织“公平委员会”调查、审理、裁决处分是否适当。审理可应受处分人的要求，公开进行。在审理过程中，受处分的人和处分者都有权出席全部审理会议，有权陈述自己的理由和意见，有权请证人和辩护人作证或辩护。人事院经调查审理后，认为处分不当时，有权取消处分，并指示原处分机关补发受处分者被扣发的工资。
四、我国公务员绩效考核的现状及成因分析
（一）、我国公务员绩效管理的现状
我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。在绩效考核中，建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。我国的公共组织绩效评估处于初级阶段，在基本理念、实施原则、评估能力和操作技术层面存在着诸多不足。行政部门应当未能充分认识到运作管理的重要性，在提升运作层面的管理水平下的功夫也不足；
重视管理中的细节不够，对管理流程的细化与责任的明确观念和系统上也比较陈旧；
岗位责任管理制度考察不严，考察结果失真。
（二）、我国公务员绩效管理存在的问题
现行公务员绩效考核面临的难点，一是绩效指标不明确。二是考核过程单一化。三是注重年度考核，忽视平时考核。公务员绩效评估是一个世界性的难题,是“最复杂且最令人头疼的行政事务”。我国公务员的绩效评估同样存在诸多的问题和缺陷。
1、绩效指标效度较低。公务员绩效评估指标的设计是否科学合理,直接关系到评估的准确性和有效性。一般来说,合适的评估指标应该是基于工作分析之上的[1];不同部门的不同类别、不同层次的公务员应制定不同的评估指标体系。我国现行的公务员考核制度中规定的“德、能、勤、绩、廉”五项标准只是原则性的规定,绩效评估标准过于笼统,评估内容大体相同,部门之间、被评估者之间缺乏可比性,评估者无所适从。很多机构都没有工作说明书,没有进行过工作分析,在这种情况下,某一特定职位所要求的职责和权利没有完全理清,这就使指标提取的科学性上打了折扣,随意性增大,效度得不到保证。
2、绩效评估方式陈旧、单一。一是领导考核与群众考核相分离。要么是领导一个人说了算,根本不考虑群众的评论,要么采取极端民主化的做法,把决定权全部交给群众,最终流于形式。二是定性有余,定量不足。我国公务员考核虽然明确强调采取定性与定量相结合的原则,但在实际的考核中,往往忽视定量测评,这就造成了考核既缺乏科学性,又难以避免随意性和片面性。三是注重年度考核,忽视平时考核。目前我国仍缺乏一套系统且实用的平时考核办法,而且有些部门根本就没有平时考核办法,仅凭领导主观下结论。[2]
3、评估人的非专业化和评估过程的形式化。公务员绩效评估是一种专业性较强的管理活动,要求管理者具有相关的专业知识与专业技能,特别要具备开发绩效管理系统的专业技能,只有设计出科学合理的评估程序才能保证评估结果的公正性和可信度。我国现行公务员评估方式一般是采用自上而下的评估模式,这一过程并没有进行评估人与被评估人之间的有效沟通,被评估人仅仅作为一个被动的客体接受评估主体的单向评价。这种单向的评估模式不但容易造成对评估结果的误解和分歧,而且也容易导致评估的不公正和腐败的滋生。另一方面,我国现行公务员评估主体一般由部门负责人、本部门人事等有关单位负责人和公务员代表三方组成。而现实中很多从事政府人事工作的人员也缺乏相关的专业知识与技能。所以,评估程序很难做到科学化、合理化、规范化,存在很大的随意性,甚至完全流于形式。
4、绩效管理功能严重缺失。主要表现为:第一,绩效结果的反馈不足。在对公务员反馈评估结果时,有的政府部门只反映考核等次,有的只反映领导的评语,根本不考虑被评估人的反应,有的甚至不反馈。第二,绩效评估结果的使用不当。公务员的评估结果与其他管理活动关联不大,公务员职位升降、待遇优劣的相关因素往往是制度以外的,而作为制度内因素的绩效评估却被其他“潜规则”所淹没。第三,绩效评估工具未能得到充分利用。公务员所在组织并不能运用绩效评估这一有效工具找出公务员绩效中存在的问题,不能针对公务员绩效中的不足制定合理的绩效改进方案,不能考虑利用绩效评估工具为公务员的职业发展提供依据。
（三）、成因分析
一方面，现行的公务员考核制度中规定的“德、能、勤、绩、廉”五项标准只是原则性规定，缺乏对各个职位责、权、利的科学系统分析，部门之间、被考核者之间缺乏可比性，质量得不到保证。另一方面，绩效考核定性有余，定量不足。现行的公务员考核虽然明确强调采取定性与定量相结合的原则，但在实际的考核中，往往忽视定量测评。现行公务员考核一般实行被考核者做出自我鉴定，部门负责人进行评价，考核小组确定考核结果。这种单向的考核模式造成考核既缺乏科学性，又难以避免随意性和片面性。目前仍缺乏一套系统且实用的平时考核办法，一些部门也没有平时的考核工作，仅凭个人的主观印象下结论。四是绩效管理功能缺失。主要表现为绩效结果的反馈不足，绩效考核结果与公务员的职位、待遇关联不大，不能利用绩效考核为公务员的发展提供依据。
（四）、借鉴西方公务员绩效考评体系之可行性
1、中外公务员考评体系相同点
公务员考核体系都坚持客观公正、注重实绩的原则，实行领导与群众相结合，平时与定期相结合，定性与定量相结合的方法，按照规定的权限、条件、标准和程序进行。公务员的考核分为平时考核和定期考核。定期考核以平时考核为基础。平时考核重点考核公务员完成日常工作任务、阶段工作目标情况以及出勤情况，可以采取被考核人填写工作总结、专项工作检查、考勤等方式进行，由主管领导予以审核评价。定期考核采取年度考核的方式，在每年年末或者翌年年初进行。
2、中外公务员考评体系的差异
①从公务员的范围来看，不同国家在公务员范围的界定上存在差别。以英国公务员的范围为例，公务员是指通过非选举程序而被任命担任王国政府工作的国家工作人员，即那些不与内阁共进退的“常任文官”。英国公务员的范围是较小的。而美国公务员所指范围较大，涵盖了所有由政府雇用的文职人员，包括公共事业单位的人员和政府经营的企业单位的管理人员。而日、法等国的公务员范围更大，如法国规定在“中央政府以及所属的驻外机构或公立公益机构的各级部门中正式担任专职的人员”都是公务员。但范围更大的，应属我国。《公务员法》把各党派、公、检、法机关工作人员通通纳入公务员范围，使得我国公务员队伍庞大而特殊。这种独具特色的公务员范围且不说是否合理，从实践层面看，必将使未来公务员的管理与改革变得更为复杂。
②从公务员制度的指导原则上看，奉行政治中立是西方国家文官制度的基本原则。当然，这一原则主要适用于常任的业务类公务员。政治中立原则要求常任的业务类公务员在政治上保持中立，因此，他们不应参加任何政治活动，不应支持反政府的政治活动，不应发表任何政见，不应公开对政府政策措施提出批评性意见，不能参加政治性竞选活动。在公职选举中只行使选举权，若要竞选公职，需先辞去其职务。不准参加工会，不得兼任议员，不得参加营利性经济活动等。文官法的类似规定，其目的是使政府的公共事务管理活动不致因政党的矛盾和斗争以及政党内阁的更替而受到影响。西方文官制度所以强调所谓“政治中立”的原则，是与其政党政治相关联的，为了避免“封建恩赐制”和“政党分肥制”带来的社会流弊，保持政府管理的稳定性和有效性，西方文官制度要求文官不得参加党派等政治活动，在公务活动中不得带有党派的政治倾向性等等。而我国的政党制度是一党领导的多党合作制度，中国共产党是法定的唯一的执政党，因此，坚持党的基本路线是中国公务员制度的基本指导原则。在实践中要求公务员必须始终与党中央保持一致，坚决捍卫和执行党的路线、方针、政策。
③以能力和业绩取向为本的功绩制是西方考评体系的一个重要特征。西方有些国家视公务员为一种职业群体，在思想道德要求方面，没有做出与其他职业群体明显不同的特殊规定。政府与公务员是雇主与雇员的关系，公务员作为公共部门的雇员，常常就自己的利益与政府进行谈判。我国公务员制度始终坚持德才兼备的用人标准。这就要求官员不仅要有一定工作能力，而且要求有良好的道德品质，以影响和教育人民。在官员的选拔上，不仅强调才智，还强调道德品质，要求公务员与人民群众同甘共苦、廉洁奉公、不谋私利、不搞特权。
④“法治管理”和“功绩制原则”作为西方公务员制度的核心特征之一，是以西方传统文化中平等、互利、尊重规则的契约观念和追求效率、效益的工具理性为基础和支撑的。而简单有效的异体监督机制（如权力分立制衡、开放的社会传媒压力）使得公务人员的言行举止无不处在公开透明的环境之中，任何肆意妄为都会承受巨大的风险。在我国，受传统文化的影响，缺少有效的制度监督。在权力的运作过程中，往往以传统道德、血缘关系、有限范围内的“共同利益认同”为依据，抽象的道德标准难免成为主观随意的“自律”要求。没有“配置科学、程序严密”的制度设计，我国公务员制度科学价值的发挥将受到极大的制约。
⑤西方在公务员选拔制度一般实行“两官分途”，强调政务官的所谓政治化和事务官的所谓职业化，我国公务员制度则没有“政务官”与“事务官”的划分。这是由于我国是共产党执政的国家，不搞多党轮流执政，所以不存在政务官与事务官的截然分野。但是，为了便于分类管理，我国的《公务员法》将公务员按照工作性质分为三类：综合管理类、专业技术类、行政执法类。这种分类方式也将随着条件的成熟而发生改变。
3、借鉴西方公务员考评体系的可行性论证
考核目标上的可行性，公务员考核制度都是为了不断强化效率，促进工作：
①减少考核误差，考核结果相对有效
因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。
②②可以让员工感觉上层重视绩效管理，让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。
③③可以激励员工提高自身全方位的素质和能力。现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于单位人力资源整体水平的提高。
考核时代上的可行性，当代世界在经济、政治、文化上的联系不断紧密，随着民主思想和人性化科学发展观观念的不断深入，借鉴先进发达国家的绩效考核先进经验是适应当代客观实际需要的。
五、基于多维导向的政府公务员绩效考核的完善路径
（一）、营造和谐统一的生态环境
从功能理论之生态观点而言，任何经济、文化、政治和行政制度等皆为一有生命的个体，是经过一段漫长的成长过程渐渐演进而来的。也就是说在生命的个体之间，以及生物与环境之间都有一种功能的相互依赖关系。公务员的绩效主要体现在行政的点点滴滴，方方面面。因此，整个绩效考核体系的平衡需要一个和谐的政治、经济、文化生态环境，同时又作用于这个生态环境。
（二）、借鉴科学合理的西方经验
西方绩效考核体系的优点在于，一是在知识上的要求更加全面，目前我国对公务员的考核基本上很多都是专业局限性强，或者还停留在基础知识的考核上，没有对公务员成为一个通才提出更高的要求；
二是对服务意识和态度上的高要求，我国公务员体系在考核中方式方法单一，考核结果不透明不公开，这些都是远离“执政为民”原则的一些体现，服务于人民的态度上也十分欠缺；
三是对领导能力的重视，无论公务员职位高低如何，不仅仅只看重“一把手”的领导能力，对一般公务员的领导能力，团队合作能力也十分重视。
我国公务员的绩效考核往往只对机关负责，对服务与管理对象却比较漠视，这就不能较准确地反映被考核者的实际情况。为了尽可能减少人为因素所造成的偏差，对公务员绩效的评价，可以采用目前在一些西方国家中流行的360度考核方法全方位的评价公务员工作，评价者除了其直接上级外，还应该包括同级、下级和机关外部的行政行为服务对象等，只是在实际运用中，对不同考核者赋予不同的权重。
事实记录法。对公务员工作行为态度考核的事实依据表格，在公务员的某些行为发生后，仔细填写事先设计好的表格，详细记录此次行为发生的时间、采取的管理行为、管理者采取行为的时间、所实施的措施效果如何等等详尽的情况，作为公务员季度或年终考核的依据，同时也是作为管理者是否履行了管理职责进行考核的依据。
采用现代考核手段。考核任务的繁重、复杂使得广泛应用计算机、网络、心理学等手段进行公务员绩效考核变得越来越必要，而国内电子政务建设的日益完善，也为公平、公正、公开的实施公务员绩效考核提供了便利。例如利用因特网进行的民意测验、公众反馈就是一种有益的尝试。政府部门可以利用网上调查的方式及时收集民众对本部门公务员的总体绩效的反馈信息，这些信息通常都可以作为公务员绩效考核的重要参考加以利用。
（三）、创设以人为本的价值理念
坚持以人为本，是我们党坚持马克思主义辩证唯物主义和历史唯物主义的世界观、方法论，抓住“人是全部人类活动和全部人类关系的本质、基础”这个根本，从新时期党和国家事业发展的全局出发提出的重要思想。它深刻揭示了共产党执政的本质和目的，是对党的执政理念的重大创新，有利于进一步密切党同人民群众的血肉联系，夯实共产党执政的根基，调动一切积极因素，齐心协力地全面建设小康社会。牢固树立和认真落实以人为本的执政理念，关键是要尊重人、关爱人、依靠人，把促进人的全面发展作为执政兴国的根本目。绩效考核系统实际上不仅仅考核执政能力，还要考核系统中每个个体是否符合以人为本的科学发展观要求，是否符合追求人民根本利益的原始初衷，是否服务于国家建设的客观实际需要。
有别于英美国家的法治传统和已经形成的绩效观，我国历来是个“人治”色彩比较浓厚的国家。在“人治”浓厚的环境下，人情关系、主观臆断往往取代科学、客观的评估标准而成为左右评估的主要因素，而工作绩效、科学考核、公众评价、法治管理等现代绩效评估理念难以深入人心。另一方面，目前我国不少政府部门不是把评估作为提高管理水平的正面措施，而是作为绩效预防的手段，当某一方面问题成堆，社会反映强烈时，才采取诸如大检查、专项调查、大评比等方式谋求改进，因而总陷于被动。这样一来，我国的公务员绩效评估工作一直徘徊在比较低的水平，难以有所突破。
要达到绩效考核的目的，需要公务员思想上的认同、行动上的支持和能力上的支撑，因此应该在行政部门中建设以人为本的绩效文化，形成政府绩效管理的“软环境”。作为公务员制度改革成果之一的公务员绩效考核，其在公务员队伍和社会公众中所得到的认同和理解还是远远不够的，这在一定程度上也是公务员绩效考核往往被置于形式主义尴尬境地的原因。通过绩效文化的建设，增加公务员队伍对绩效考核的认同感，在行政部门内形成追求优异绩效的核心价值观，可化解绩效考核过程中的矛盾，实现绩效管理目标。在一个相对成熟稳定的组织中，进行绩效文化建设最保险的策略就是循序渐进。就公共部门的绩效考核来说，在最初阶段，组织可以把绩效指标定得稍低一些，或是把刺激手段缓和化，力求把由此给成员带来的压力控制在他们比较能够接受的程度，避免组织成员因瞬间感到的利益骤减而对自己产生怀疑或对组织其他成员产生不满。
（四）、构建实用性与可行性相结合的制度安排
我国对公务员进行绩效考核还没有制度化、规范化，基本停留在自发、半自发状态，体现出盲目性、单向性、封闭性等特征。因此，实施公务员绩效考核,应重点做好以下几个方面的工作:
1、确立科学的考核指标,增强考核的实用性。一方面,健全岗位责任制,使公务员岗位的职责权利有机结合,为考核提供可靠依据。另一方面,根据不同的考核目的、考核对象及其工作性质和特点,因事因岗位制宜,设计不同的考核标准，保证考核标准尽量具体化、明细化。
2、提高公务员素质，认清考核的重要性。近年来,考核中存在的问题,与公务员对考核工作不够重视、考核缺乏系统规划有很大关系。为此,实施绩效考核首先要加强对公务员的教育,让他们深刻认识到考核关系到每个人的工作和前途,从而增强配合考核工作的积极性。
3、实行公开考核，实现民主考核。绩效考核的主体应包括公务员的上级、下级、同事、公务员所服务的对象及公务员自己。也就是在组织中实行多重考核,以全方位、多视角对组织中的公务员进行评价,从更多的信息渠道增强信息的可靠性与可信度,使绩效考核趋于科学、准确。采用多种考核方式相结合。同时采用不记名评估、社会调查、民意测试等多种考核结果结合起来，保证考核的客观真实性。通过社会调查、民意测验等方法让公众参与对公务员进行考核,才是真正的民主考核，,更重要的是这样的考核才是真正对人民负责,形成人民监督和上级监督相结合的绩效推动机制,从而建立让老百姓高兴和满意的服务型政府。
4、建立完善的反馈系统，强化考核的使用价值。考核结果的使用是绩效考核工作的重要一环,关系到考核工作的质量与效果。如果把考核的功用仅限于控制公务员的工作及其行为,就会引起被考核者的逆反心理,使考核流于形式。因此,将考核结果与公务员的晋升、奖惩、培训以及工资待遇挂上钩。另外,主管领导与被考核者之间应有一个交流反馈程序。绩效考核所要求的结果反馈,应当是双向的、互动的。反馈的内容主要有两点:一是所完成的业绩是否达到了预期的绩效目标要求;二是总结经验和教训,对下一步如何改进工作提出建议。只有做到这一步,才算完成了绩效考核的一个完整周期。
（五）、强化既有针对性又公平规范的激励机制
①针对忽视不同层次的公务员需求，由于不同层级公务员在政治前途、社会地位、工资福利等方面的发展空间不一样，各阶层公务员的需求也各不相同，同一公务员在不同的阶层的需求也不相同。我们的激励机制应该除了包括了考核、晋升、培训、及工资福利等内容，还应该针对不同阶层公务员的不同需求，构建灵活浮动的激励机制。
②增加物质奖励在绩效考核中的比例。目前制定的一些奖励政策，过于平均化，如目标考核奖、单项奖都是已人均标准下达的，根本不能奖勤罚懒，对能干事、干成事的人的激励非常有限。
③绩效体制于职务晋升的联系应该更加紧密。目前，公务员系统中在职务上的“能上不能下”的现象十分突出，晋升依据不合理，地方特别是基层的主要领导将个人的权利凌驾于法制之上，或者对法制执行不到位，升官意志严重，在人员晋升上拉帮结派、任人为亲、任人为钱，出现了不少“跑官、买官、卖官”的现象。
④监督和惩罚等负激励机制不能流于表面。目前在许多单位，公务员违法违纪行为暴露后，由于其所在的行政机关领导要承担连带责任，因而，应受处罚的公务员常常被包庇，以至于大事化小，小事化了，最后不了了之。这种被打了折扣的行政处分，不仅失去了惩罚和威慑的作用，还挫伤了广大公务员的工作积极性。
⑤完善风险性的激励机制。目前社会上把考公务员当成了公认的“金饭碗”，职业保障太强，即公务员的职业风险性相对缺乏，使部分公务员没有工作压力、没有进取精神，以致缺乏职业危机意识。
参考文献：
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李佳雄，2000，「警务企业化之理论与实务—「警勤区制度转型「小区警政之个案分析，元智大学管理研究所硕士论文。
周晓玮(2003).我国公务员绩效测评的困境与原因初探[J].理论探讨.3:22-23
张国庆(2000).行政管理学概论[M].北京大学出版社
绩效考核体系范文第2篇
[关键词] 人力资源管理 绩效考核 职能部门 平衡记分卡
平衡记分卡作为被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大的管理工具，被引入到战略管理工具领域之后，弥补了单纯依据财务指标进行绩效考核的缺陷，适应了现代企业满足顾客需求、承担社会责任等新的功能要求。平衡记分卡“化战略为具体指标管理行动”功能，使传统的绩效考核采用两套标准、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核方式的弊端凸现出来，也使传统的采用两套标准、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核的方式面临重大的突破与改革。
一、现行绩效考核制度存在的问题
目前的绩效考核方式将部门考核和部门内员工的考核割裂开来，将他们视为两个独立的体系，没有考虑到二者的内在相关性。这种绩效考核方式在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核的结果具有较强的显性相关性；
因此，两个部门之间的业绩一旦具有可排序性，不同部门的员工之间就有可比性，即当：A部门排序权重×A部门甲个人排序权重≈B部门排序权重×B部门乙个人排序权重时，甲、乙二人处于绩效考评的同一等级上。
但是在现实生活中，很多单位在考核员工绩效时，在不考核基层部门的部门整体绩效的前提下，一律按照统一的标准划定优劣率，这样就会在实际的员工考核过程中，出现业绩优异的部门排位稍微靠后的员工反而不如业绩不良部门的排在前位的员工。这样不仅使得考核结果与实际绩效情况严重不符，绩效考核失去了应有的公允性；
而且，也不能起到充分调动员工积极性的作用，打击了优异部门广大员工努力工作的积极性，鼓励了业绩不良部门少数员工（部门领导）的懈怠行为。
当今的社会化大生产已经使个人价值不能脱离组织系统而单独体现，因此员工的绩效考核应建立在部门绩效考核的基础之上。如果当部门内员工个体绩效之和大于或小于部门整体绩效时，说明该部门员工的工作（业绩）处于功能耦合状态，每个员工的工作均为特定功能且没有可比性（非同质）。此时，部门考核和部门内员工考核（在两个标准下）的绩效的相关性就处于隐性状态。因此，即使两个部门之间的业绩仍然具有可排序性，但不同部门的员工之间也不会有可比性。
现实生活中的情形就是这样。在同一部门内的员工，由于他们处在不同的岗位、分工不同，有着不同的职能和工作内容；
但现行的绩效考核制度为了所谓的公平，只能考核他们之间相对共性的东西，忽略了他们岗位的特定功能，进而不能区分出每个岗位的特定功能的好坏。当我们将评优、选先进的目光聚焦在员工之间相对共性的东西――人际关系、公益活动、性格品德等因素上时，考评就已经逐渐偏离绩效考核的目的与意义。因此，这种绩效考核的方式不仅没有起到激励员工和提高组织功效的作用，反而加大了组织内部的功效下降，人为地加大了组织的内耗与不和谐。
二、员工绩效考核与部门绩效考核的相关性
人力资源的价值即员工的价值是通过他的岗位职能与业绩而体现出来。当每个员工独立完成各自的工作并形成可以比较的业绩时，对每个员工的绩效评估是简单而明确的，此时，部门整体价值就等于每个个人价值之和；
而在分工协作的社会化大生产中，员工个人在其特定的岗位上只能完成特定功能，个人的特定功能只具有耦合属性而不具有可比属性，因此个人工作的价值不能独立存在。此时，个体价值之和与整体价值不再相等，员工的个体业绩只有通过整合后的整体功能的实现才能体现出来，而在没有实现部门功能之前对员工业绩的评价不具有任何意义。因此，只有当组织呈现良好绩效时才能反映个人的良好绩效，从这个意义上来说，只有把员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础上，才能实现真正意义的员工业绩评价。
要对员工绩效进行评价，需要首先评价部门绩效，之后才能分解到员工个人。员工绩效考核必须是建立在部门绩效考核基础之上的，两者的评价在逻辑上具有一致性。因此，已经成功应用在员工绩效考核上的“平衡记分卡”，同样可以应用到部门绩效考核中，从四个重要方面来评价企业业绩：财务角度、客户角度、内部经营流程、学习和成长。这个四维度的衡量体系在绩效考评中，既涵盖了企业与个人现有能力的实绩，又增加了能力增长的驱动因素，进而可以将实绩同企业的发展战略（愿景）联系起来；
反之，平衡记分卡又通过将战略目标转化为可度量的具体行为指标，进而约束着每个部门、员工的具体工作，使其相互促进、整合成企业的经营效益和发展战略。
三、利用平衡记分卡设计职能部门绩效考核指标体系
平衡记分卡的原理使我们得到部门绩效考核的合理方法，即首先评估企业整体绩效，然后再根据部门特定功能的“权重”将企业整体绩效分解为部门绩效。当企业整体功能确定之后，各职能部门应将整体功能目标转化为可操作的绩效考核指标体系。部门绩效考核指标体系首先应反映战略，与战略保持一致，由战略目标来评价部门绩效的有效性；
同时，部门绩效指标体系的权重也应由战略功能决定。当企业所处的行业环境、企业自身的优势与劣势、企业所处的发展阶段、企业自身的规模与实力等各种因素发生改变时，战略便会随之调整。在不同的战略时期，考核指标的权重也应根据战略的不同而改变，只有这样，才能保证考核指标体系的时效性，才能最精确地反映战略的需要，使企业按照战略的轨道发展。其次，绩效考核指标体系也应反映部门的客观实际。每个部门会有各自不同的客观情况，例如功能设置、人员情况等，同时，各部门在整个企业中也会处于不同的战略地位，具有各自不同的实际情况。因此，在设置绩效考核指标体系时，应充分考虑各种客观因素，使不同部门的考核指标具有针对性。
根据企业的整体战略，利用平衡记分卡对各部门进行系统目标整合，同时考虑职能部门自身的特点，我们可以从组织成本、纵向计划控制、横向业务协调配合以及发展潜力等四个角度思考这一战略目标的推进。首先，从组织成本这一角度来看，要实现企业的整体战略，职能部门应根据自身部门的功能来设计组织结构，在完成部门功能、保证业务范围不受影响的前提下，尽可能地使组织的运营成本降到最低；
其次，从纵向计划控制的角度来看，各部门需要与企业战略保持一致，并将企业的战略任务转化为部门的计划指标，从而保证企业战略的顺利实施获得良好控制；
从横向业务协调配合的角度来看，各部门之间应进行沟通与合作，提高业务质量，实现各部门之间业务的协调与配合；
最后，从发展潜力的角度来看，必须不断培养、提高员工的组织学习能力，并通过学习与反馈，提高员工的业务能力，建立一支可持续发展的优秀团队。我们把以上四个角度连成一起，便形成职能部门的战略逻辑关系图，如表所示。
为了更加明确地绘制出平衡记分卡指标体系图，需要对各部门的活动进行详细的调查研究工作，为职能部门建立绩效考核的具体指标。企业在制定绩效考核指标时，可根据企业自身的情况综合运用各种方法，最终制定出一套适合于本企业的有效的绩效考核指标体系。举例来说，某公司财务部门的绩效考核体系可采用以下指标设置，如图所示。
在设计出平衡记分卡指标体系之后，根据各指标对于公司的战略和目标的重要性程度的不同，衡量各指标对战略目标的贡献，赋予不同的权值，重要者赋予较大的权值。这样就形成一套完整的职能部门绩效考核体系。应用这一体系，可以为不同的部门设定统一的考核标准，利用平衡记分卡进行统一打分，得分结果便清晰明确地显示了不同部门之间的绩效对比情况，这样就可以找出不足的部门，确定出部门之间功能耦合中的短线，从而对其实施强化管理以弥补不足。
四、职能部门绩效考核基础上的员工绩效考评
在将企业整体战略分解至各职能部门并对部门绩效进行评价之后，便可根据各部门之间的绩效对比情况，将部门业绩乘以等级系数，然后按照各部门的内部组织结构将该等级业绩进行进一步分解，直到分解至每一位员工，并完成对员工个人实施绩效考核（如果简单操作的话，也可以将原来部门每个员工绩效考核的分数分别乘以部门的等级系数）。
建立在职能部门绩效考核基础上的员工绩效考评如下：首先，从组织成本这一角度来看，员工个人应控制成本费用率，以使部门的运营成本降到最低；
其次，从纵向计划控制的角度来看，各员工之间需要与部门计划目标保持一致，并将部门的计划指标转化为各个员工的岗位职责，从而保证部门的计划得到顺利实施；
从横向业务协调配合的角度来看，各员工之间应进行沟通与合作，提高业务质量，实现员工之间业务的协调与配合，从而高效的实现部门的目标；
最后，从发展潜力的角度来看，员工应不断提高自身的学习能力，提高业务素质，不断增强自身的发展潜力。
将员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础之上，能够改变传统绩效考核的原有缺陷。具体来说，它的改革优势可以表现在以下几个方面：1.改变了以往考核中部门与员工绩效考核结果不相关的局限性，真正实现两者之间的衔接关系，将部门之间的实际业绩差异反映在员工个人的绩效考核结果中，实现了不同部门的员工之间的客观与公平；
2.通过建立部门绩效等级与员工个人绩效等级之间的相关性，为部门员工建立一个共同的目标，有利于加强员工之间的团队协作精神，增强每个员工的责任心以及与部门总体目标的联系，有利于提高团队的整体功能，提高企业的整体绩效；
3.客观、公平的绩效考评使得考评结果具有较强的可信度及参考价值，人力资源部可根据考评结果在整个企业范围内合理调配人才，实现人才的合理流动，提高企业人力资源的整体效率；
4.企业可根据考评结果发现各部门中业绩较为薄弱的部门，即木桶原理中的短线，实施强化管理以弥补不足，有利于企业组织结构的充分耦合、均衡，达到提高组织效率的目的。
参考文献：
[1]罗伯特.S.卡普兰大卫.P.诺顿.综合记分卡――一种革命性的评估和管理系统[M].北京:新华出版社，1998
[2]罗伯特.S.卡普兰，大卫.P.诺顿.战略中心型组织 [M].北京:人民邮电出版社,2004
绩效考核体系范文第3篇
关键词：绩效管理；
绩效考核；
指标体系
近年来，国内企业逐步重视企业的绩效文化，并将绩效管理看作是增强企业战略执行力的重要方法，利用绩效管理提升企业管理水平、提高员工绩效水平，为企业人力资源管理与开发提供科学依据。那么，系统研究绩效管理的作用以及如何科学构建绩效考核体系，对于新常态新形式下的企业发展，提别是提升企业经营管理效率非常必要。
一、绩效管理与绩效考核的内涵
绩效管理主要指的是管理者与被管理者基于组织目标的实现，而共同参与的制定绩效计划、开展绩效沟通、实施绩效考核、运用绩效结果、提升绩效目标等一整套循环流程，其主要的目的就是在于提升组织以及个人的绩效。其中：制定绩效计划属于绩效管理的基础性环节，如果不能够确保制定一个科学的绩效计划，就不可能实现一个较好的绩效管理。开展绩效沟通属于绩效管理的一个重要工作，一旦这个工作做得不理想或者是缺失，就很难切实保障绩效管理的实施。实施绩效考核是绩效管理所有的环节当中最为核心的一环，一旦相关考核以及评价环节出现不科学、不规范的地方出现，绩效管理就有可能遭遇到非常致命的影响，导致绩效管理失去方向和支撑依据。运用绩效结果属于绩效管理各个环节当中至为关键的一步，属于“最后一公里”的咽喉部位，同时也是确保一整套绩效管理体系能够取得理想成果的关键所在，将前面一系列的绩效管理过程与成果充分运用在组织内部各个机体部分的完善提升上，最终促进组织及个人整体绩效目标的提升。总之，绩效管理还是一个组织绩效目标不断提升的循环体。
很明显，绩效考核仅是绩效管理当中的一个环节。主要的任务就是针对相关个人和部门的绩效实施考核评价，该环节的主要任务就是实施科学客观的评价，具体工作任务包括确定绩效考核对象、制定绩效考核实施计划、构建相关考核指标体系及评价规则、收集考核所需的相关数据信息、实施绩效的考核评价、接受来自于考核评价对象的信息反馈、完善考核评价结果。总之，在这个过程当中，重之又重的就是要保证考核评价过程的科学、客观、公正，确保能够为绩效管理运用，乃至最终提升组织绩效提供科学依据。
二、绩效管理的作用
总体而言，绩效管理处于有关组织或部门的人力资源管理核心地位，绩效计划的制定以及绩效目标的明确，能够突出体现企业公司的战略发展方向；
绩效考核与评价的实施对于企业战略目说氖迪志哂邢嗟毕灾的激励效应；
绩效考核的相关结果运用又将会极力促进组织的人力资源配置、人力资源开发、福利薪酬管理。相当一部分的企业都已经在企业的经营管理过程当中，投入较多精力实施绩效管理，充分利用绩效管理，客观公正地评估识别部门以及员工的贡献，为有针对性地做出激励约束提供科学依据，从而也确保实现人力资源管理与开发的核心目的。具体而言，绩效管理具有如下作用体现：
1.促进提升个人及组织绩效水平
管理者基于绩效沟通环节，能够及时发现一些影响正常管理运营的问题存在，同时通过综合性地、有针对性地问题分析，能够针对全局性的、个性化的问题给出解决方案，将影响全局绩效的问题矛盾控制在一定范围内，对于个人的成长也是大有帮助的，能够促进修正工作态度和方法。基于绩效考核与评价的环节，针对个人以及部门实施科学的绩效考核与评价，明确部分部门与个人对于组织整体绩效的提升具有的贡献度，同时也会基于多种方式对具有较高绩效的个人与部门的进一步激励，还会对具有较低绩效的个人与部门给予一定的督促。另外，在绩效的结果运用阶段，管理者可以有针对性地对存在绩效问题者给于相关指导和帮助，并针对下一个阶段的绩效目标进行明确，帮助前一阶段的绩效较低者输入提升绩效的共识与方向。无论企业的发展处于哪一个阶段，绩效管理在提升企业市场竞争力的每一个环节都能够起到巨大的推动作用，企业实施绩效管理特别重要和必要。尤其是针对成熟期的企业而言，如果不能够实施有效的绩效管理，组织以及个人的绩效水平就不能够实现稳定持续地提升，这也就导致组织以及个人不能够充分满足市场竞争以及多元化需求的需要，很有可能直接引导企业进入衰落期。
2.推动优化组织管理以及业务上的流程
组织管理主要针对的无非就是人与事两个对象，其中与人有关的管理具体而言指的就是相关激励约束层面的问题，通过使得部门与员工的福利薪酬应该与工作绩效相挂钩，借助于公平公开的福利报酬，能够从物质上以及精神上对有关部门形成激励约束，促进相关部门推动优化组织管理。与事有关的管理指的是相关的业务流程问题。在实际的绩效管理过程中，管理者都必须要基于组织的整体利益出发，尽可能地加快办理相关业务流程的速度和效率，而且是针对为何要办理、谁来办理、如何办理等一系列的情况开展相应的优化和调整，从而不断提升组织的运行效率，与此同时，也进一步促进了组织管理以及业务流程上的优化。
3.保证实现既定的组织战略性长远目标
绩效管理处于有关组织或部门的人力资源管理核心地位，绩效计划的制定以及绩效目标的明确，能够突出体现企业公司的战略发展方向；
绩效管理的开展必然离不开对于绩效目标的设定，而绩效管理的组织、部门以及个人正是可以在明确绩效目标的过程中，进一步明确工作方向。总之，通过实施科学的绩效管理，可以进一步帮助明确组织的战略目标，特别是进一步明确战略性的长远目标，而且各个部门与个人能够实施细化的绩效目标，对战略性的长远目标形成支撑。
三、绩效考核体系的构建
构建绩效考核体系通常具备较强的系统性，具体而言要考虑设计哪些绩效指标、建立哪些考核规则、怎么样实施绩效考核以及怎样针对绩效考核体系做出完善等一系列问题。结合绩效管理的实践看来，构建绩效考核体系通常涉及四个方面：一是设计绩效考核指标，二是制定绩效考核的规则，三是合理实施绩效考核，四是针对绩效考核体系做出完善。
1.设计绩效考核指标
设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系是顺利实施绩效考核评价最为重要和基本的环节，同时也是绩效考核与评价能够取得预想成功的重要保障，所以我们也将其看作是构建绩效考核体系的核心所在。这里我们主要明确如何设计绩效考核指标体系，通常而言，必须要做到以下几个方面的环节：工作以及岗位性质分析、工作或者业务流程分析、绩效特征分析、理论验证、调查要素后明确指标选择、征求意见后对指标进行适当修订。
绩效考核指标的设计处于绩效考核体系乃至整个绩效管理体系的核心地位，但是在绩效考核体系指标的设计过程当中就存在一个误区：过分重视量化评价指标所起到的作用，而轻视主观因素所能够起到的考核作用。针对这个误区，首先我们需要首先明确定量指标对于构建绩效考核指标体系而言十分重要，能够在很大程度上确保绩效考核结果的客观与公正。但是无数的企业绩效管理实践看来，定量考核指标并不一定意味着考核结果的公正公平，带有这种意识的管理者一定程度上不称职。通过量化考核指标计算出来的结果也是不一定能够符合实际变化，所做出的考核评价对被考核对象而言未必公正客观，对企业而言也未必有益。总之，还必须要充分发挥考核者的主观能动作用。
2.制定绩效考核的规则
设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系之后，我们要面对的就是要制定出来一个绩效考核的规则，来针对绩效考核评价作出指导。一是要充分结合人力资源管理领域以及企业管理领域方面的制度以及规范，以此来制定符合企业实际而又科学的绩效考核制度或者是方案体系。二是要针对绩效考核与评价的组织、参与者、职责分工等作出具体的明确，并且要对参加考核的相关人员的权利、责任以及义务进行明确。三是对绩效考核与评价的目标、程序、分类考核评价方法等进行明确诠释；
同时也要详细的阐明绩效考核的类别、层次等相关信息，以及相关表格资料的填写要求和相关的考核流程。四是要进一步突出员工的充分参与以及考核评价结果的运用，要积极地做好涉及到与考评结果运用相关的人力资源管理等情况作出进一步的细化规定；
也要针对各个部门以及员工做出申诉反馈等做出明确；
而且是在整个制定绩效考核规则的过程中做出了具体规定，确保让每一个相关的员工能够充分地参与到规则的制定过程中来。五是在具体的规则操作过程当中，突出要在考核评价结果向被考核评价对象进行反馈时，必须要强调透明度、客观性以及清晰性；
而且在相关的规则当中，都要明确考核评价结果运用上，针对部门和个人的过去行为作出考核评价的目的就是要不断改善以及把握未来的目标实现。
3.合理实施绩效考核
在设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系，以及制定出来相关的考核评价规则之后，我们要面对的就是如何实施客观公正的绩效考核与评价了。一是要设计出来比较科学的绩效考核方案，做到全过程的绩效考核，提示科学选择绩效考核方法；
要针对绩效考核的前中后进行充分的体系分解，也要针对绩效管理的闭环保持相一致；
具体的方法包括KPI法（关键指标法）、BSC法（平衡计分卡法）以及目标管理法等，各个企业要针对绩效考核的需求做出有针对性地选择。二是要不断强化组织和各相关部门以及员工之间的沟通交流，加大宣传力度，在绩效标准、绩效考核结果等方面获得理解和支持。这也就是要求企业在实施绩效考核评价的时候，和相关的被考核部门与员工之间构建互相之间充分信任的关系，要不断加大针对绩效考核评价目的方面的宣传，从而确保全体部门和员工的支持；
要在绩效考核评价的内容以及过程当中和被考核评价对象之间做好充分的沟通，最终能够在绩效考核评价方面能够达成一致；
要在绩效考核评价的过程中，开展相关问题持续的反馈；
要针对分阶段实施相关的总结后，并且开展相关的绩效面谈工作，并且要进一步做好绩效改进以及相关的反馈工作。三是要细致谨慎对待和应对绩效考核评价所产生的误差，注重选择定性和定量两种评价方式相结合，避免出现个人主观因素代替客观评价的过程。四是绩效考核和相应的激励约束制度相匹配，确保组织的薪资结构以及晋升晋级制度能够灵活响应出现的动态绩效变化，并且还要突出绩效考核评价典型，为绩效考核树立导向。五是适度扩大绩效考核评价结果的应用领域，考虑将绩效考核评价结果创新性地运用在人力资源规划、开发以及调整设计福利报酬方案等方面。
4.针对绩效考核体系做出完善
绩效考核体系的构建与绩效管理的循环相似，也是一个不断完善的过程，针对绩效考核体系不断做出创新和完善，对于保证绩效考核的科学性合理性而言，非常必要和重要。一是针对考核目的所做出的完善，既要基于绩效考核发现能够影响阻止绩效的各种因素，以此指导人力资源培训计划的制定；
又要基于绩效考核评价员工所具备的知识及业务水平，针对员工作出合理的职业规划。二是针对考核过程所做出的完善，考核的过程应该实现从重视中间向重视两头转变，很多时候更多的管理者更加重视考核评价的过程，而是忽略了对于绩效考核评价前段规则和指标的制定以及考核评价之后的沟通方面，这样就极有可能影响到考核评价的效果，因此在制定绩效考核标准方面以及反馈相关考核结果两个方面不断做出完善。三是针对考核指标所做出的完善要针对财务类以及非财务类的相关指标做出不断完善，而且要在体现业绩以及素质两者之间的评价上进行妥善评价；
在评价的方法上，既要有定性的也要有定量的评价，避免在考核评价上出现较多的模糊性和主观性。四是针对考核方法所做出的完善，不断明确绩效考核的主体、周期、方法以及工具，作出方法上的创新；
坚决避免因为绩效考核目的、企业所处行业特征以及岗位特征的不同，而在绩效考核评价方法选择上一般化。
参考文献：
[1]余飞.现代企业员工绩效考核体系的构建[J].企业改革与管理，2017（01）.
[2]程逸楠.有企业绩效考核体系构建研究[J].中外企业家，2015（22）.
[3]李彩霞.绩效考核体系及绩效管理的作用[J].人力资源管理，2012（04）.
[4]高小平，盛明科，刘杰.中国绩效管理的实践与理论[J].中国社会科学，2011（06）.
[5]安娜.企业绩效考核体系设计及其实施[J].人力资源管理，2016（07）.
绩效考核体系范文第4篇
【关键词】高校 辅导员 绩效考核体系
辅导员作为大学生思想政治教育工作的骨干力量，他们不仅要帮助学生解决学习和思想上的问题，还应关心学生的日常生活情况，拉近师生关系。开展辅导员绩效考核工作能够加强辅导员队伍的建设情况，有利于激发辅导员的工作热情，并且能够提高大学生思想政治教育的针对性和有效性。但实际工作中，高职院校中辅导员绩效考核体系还存在很多问题，使考核工作不能顺利有效进行。
一、高职辅导员绩效考核体系存在的问题
（一）没有明确的考核目的
辅导员绩效考核体系应包括绩效考评和绩效的改善和提升，但我国大多数高职院校只注重绩效考评，从而忽视了绩效考核中的改善和提升环节。高职院校将对辅导员绩效考核的结果当做奖惩的唯一标准，并没有关注辅导员自身能力的提升，使绩效考核工作只是流于形式。学校领导对绩效考核工作的不重视，导致辅导员也不能真正明确绩效考核的目的，绩效考核工作没有了实质性作用。绩效考核体系的建立是为帮助辅导员解决日常工作中遇到的难题，从而提高工作效率，同时开发辅导员的潜在能力，充分发挥绩效考核的作用。
（二）落后的绩效考核方式
落后的绩效考核方式也是导致绩效考核工作不能顺利有效进行的原因之一。大多数高职院校的考核工作是以辅导员负责学生数量或者根据辅导员考勤时间为依据，这些只是辅导员日常工作的表象，但没有体现辅导员工作的本质。辅导员工作是需要花费大量精力和智力，实现学生的思想政治教育，对辅导员工作的有效性考核并不是指其工作表面的敬业程度，这样不能够全面反映辅导员的工作状况。还有很多高职院校辅导员绩效考核工作者根据辅导员的管理经验来确定考核结果，并不注重对辅导员的潜在能力的开发。
（三）不合理的绩效考核指标
现阶段我国高职院校的绩效考核指标内容无非是对辅导员工作能力、工作态度和工作成绩等内容的考核，并且考核指标也都是认为制定的，很多项目指标过于主观，这样不能全面、准确地反映辅导员的真实工作情况。对辅导员的潜力不能进一步发掘，还会减少辅导员的工作热情，工作质量上得不到提高。
二、高校辅导员绩效考核体系问题对策
（一）明确考核目的
完善高职院校辅导员绩效考核体系，首先应明确绩效考核的目的。高职院校辅导员绩效考核的目的是辅导员对过去工作能够进行正确性总结评价，认识过去工作中的不足之处，学校应掌握全面资料，清楚了解辅导员的个人情况，能够提高学校对辅导员的管理效率，同时提高工作质量。辅导员绩效考核体系能够提高辅导员的自我认识，有利于其合理制定职业生涯规划，还能开发自身潜力。通过绩效考核结果的反映，辅导员能够认识到自身优势和工作中存在的不足。
（二）规范绩效考核程序
考核程序是绩效考核结果真实准确的有效保障，成立辅导员绩效考核委员会，可由学校领导、辅导员代表和学生代表共同组成[3]。在考核工作正式开始前，应对所有考核人员进行专业培训，考核人员必须对考核程序和标准全面了解和掌握，并且知晓绩效考核工作中容易出现的各种错误，提高绩效考核工作的有效性。应在高职校园和班级内公示考核人员名单，使广大教师和学生起到日常监督的作用。考核过程中的各环节都应坚持公平、公正、公开的原则，并且重视群众民主和专家的意见。绩效反馈是绩效考核管理中的一个重要环节，工作负责人应将考核结果真实中肯地反映给辅导员，帮助辅导员有效改进工作，同时也实现了辅导员绩效考核的目的。
（三）科学制定绩效考核指标
建立科学的辅导员绩效考核指标体系是搞好辅导员绩效考核的基础，也是对辅导员工作绩效客观公正地评价，同时充分发挥考核中的激励作用。高职院校辅导员绩效考核有很多指标，每个指标的权重都不同，所以一直对待会严重影响绩效考核的结果。科学的制定绩效考核指标是要将各指标的轻重进行区别。一般常用德尔菲法和层次分析的方法，或者统计平均法、权值因子判断等，将辅导员的绩效考核分出等级，得到科学的指标权重体系[4]，对辅导员绩效考核起到正确的引导作用。辅导员既能按照指标权重开展工作，学校管理者也够根据指标权重客观评价辅导员工作。
（四）重视考核的激励作用
绩效考核体系的意义在于不仅要反映辅导员的教学状况，还要挖掘辅导员个人的潜在能力，从而激发辅导员的工作热情，提高对学生思想政治教育工作的质量，并为学生的学习生活创造更好的环境。但在高职院校现实行的绩效考核指标体系中，忽视了激励机制的作用，并且没有充分发挥绩效考核工作的作用。提高工资、奖金等，达到辅导员的期望值，通过社会荣誉、培训机制等增加辅导员安全感，使其得到社会地位。
三、结束语
我国高职院校辅导员绩效考核体系还未成熟，各高职院校应结合自身情况，认识绩效考核工作中遇到的问题，认真研究问题的解决方案。校方领导应重视本学校的辅导员绩效考核工作，接受创新性的考核方式，使考核工作能够顺利开展。激励机制能够提供辅导员的工作热情，发掘自身潜力，能够在自己的岗位上实现价值创造，同时辅导员绩效考核体系的完善，也促进了高职院校的长远发展。
参考文献：
[1]陈春生.论高校辅导员绩效考核体系的重构[J].福建论坛（社科教育版），2012，（03）.
[2]曾益.四川省属高校辅导员绩效考核体系研究[D].电子科技大学，2011，（15）.
绩效考核体系范文第5篇
关键词：烟草；
工业企业；
绩效考核；
体系；
设计
市场经济环境下，各行各业都取得了良好的发展成果，烟草行业始终具有良好的发展潜力。我国对于烟草行业实行的是专卖专营的政策，这主要是烟草行业本身具有着一定的特殊性，由此造就烟草工业企业具有垄断性。烟草行业的垄断性导致缺乏相应的行业竞争意识，企业员工自身的竞争意识、服务意识以及市场意识变得相对淡漠，影响到了工作效率和实际服务质量。针对烟草工业企业经营发展中出现的这种现象，需要积极有效的采用一些措施提升员工的工作积极性，促进企业员工以更加饱满的精神状态投入到日常的工作当中，建立绩效考核体系能够起到良好效果。
一、烟草工业企业绩效考核体系设计的原则
烟草工业企业在建立绩效考核体系的过程中，需要遵循着一定的原则：第一，从企业自身的经营状况出发。烟草工业企业要建立积极有效的绩效考核体系，需要从自身的经营状况出发，根据自身的经营策略，设置相应的绩效考核指标，为开展具体的绩效考核工作提供良好基础。企业设立绩效考核体系是为了提升工作人员的积极性，因而从企业自身的发展情况出发，能够保证绩效考核体系符合企业发展实际。第二，综合企业员工的实际情况。烟草工业企业设立绩效考核体系的时候，可以从员工的角度出发，对员工的业务情况进行综合考虑，这样设立起的绩效考核体系在实施的过程中，更能够得到员工的支持。第三，严格奖罚制度。烟草工业企业实施绩效考核体系，主要是为了促进企业员工更好投入到日常的工作当中，根据员工的日常表现情况实行相应的奖罚，对员工的升迁和人员岗位调动提供一定的支持。
二、烟草工业企业绩效考核体系的设计基准
烟草工业企业需要设立科学的、合理的并且具有较强操作性的绩效考核体系，从而有效促进员工改善自身的行为表现，并为促进企业整体的组织绩效得到有效的改善和提升。因而在对烟草工业企业的绩效考核体系进行设计的时候，需要注重体系的全面性、重要性和相对稳定性。
（一）烟草工业企业的职务说明书和岗位工作标准
烟草工业企业在设立绩效考核体系的过程中，需要将自身的考核基准进行有效的设立，这样才能够为顺利开展绩效考核工作提供良好的前提条件。其中职务说明书和岗位工作标准是烟草工业企业绩效考核体系中的重要基准。职务说明书和岗位工作标准，针对企业员工的工作职责和员工应该达到的业务结果进行有效的说明，同时还对员工的相关权利和义务进行明确规定。烟草工业企业自身的职务说明书和岗位工作标准要和绩效考核体系中的指标进行紧密联系。
（二）烟草工业企业的规章制度
保证烟草工业企业正常运行的前提是规章制度，规章制度还能为企业各项工作的有序运转提供良好的规范指导。企业自身的规章制度，为烟草工业企业的良好运作设定了一定的“游戏规则”，所有员工都需要按照这个规则进行。烟草工业企业的规章制度是约束员工行为的标准，能够成为对员工进行奖惩的重要原则和依据。
（三）企业文化
烟草工业企业设立自身的绩效考核体系，需要充分结合企业自身的文化和经营理念。企业需要在内部设立正确的价值观，促进企业全体上下共同为了一个经营目标而努力，这样就能够积淀和形成企业文化。企业员工在企业文化的良好熏陶下，能对自身的行为产生共识，促进自身朝着改善绩效的方向不断改进自身的行为[1]。
三、烟草工业企业绩效考核体系的具体设计
（一）确立合理的绩效考核指标
科学合理的绩效考核指标，是建立绩效考核体系的重要基础和前提，在一定程度上能够决定绩效考核体系能否发挥相应的作用。烟草工业企业在对自身的绩效考核体系进行确立的时候，需要从企业经营发展状况、市场变化信息以及员工自身业务状况等方面入手，做好综合考察工作，从而设立出科学、合理的考核指标。如果绩效考核的指标设立过高，将会导致大部分的员工无法满足这个要求，从而丧失自信心；
而如果设立的绩效考核目标又过低，那么企业员工的大多数或者全员都能够有效完成，将会导致绩效考核体系失去其原有的激励作用。因而在设立绩效考核指标的时候，需要对不同部门、不同级别的人员进行区分，有阶段、层次的进行区分，同时还需要对烟草工业企业绩效考核的标准进行充分的结合[2]。
（二）平衡计分卡方面的设计工作
平衡计分卡是一个具有系统性、整体性的工程，能够对绩效考核体系的建立起到良好的促进和保障作用。平衡计分卡在实际使用之前，烟草工业企业需要建立好良好的组织保障机制，并且对企业自身经营发展的战略目标进行明确，设立好绩效考核的相关指标。在绩效考核指标的基础上，利用平衡计分卡，能够对员工日常的表现、业务经营情况等各方面的信息进行数据化，这样对于比较员工之间的表现具有良好的作用[3]。
四、结束语
烟草工业企业需要建立起良好的绩效考核体系，才能够为不断提升自身的经济发展效果奠定基础。烟草工业企业在建立绩效考核体系的过程中，需要综合考虑到企业自身、市场经济以及员工个人方面的情况，这样能够提升绩效考核体系的科学性、合理性和可操作性。
参考文献：
[1]黄赵敏.烟草行业工业企业绩效考核体系设计研究[J].企业家天地旬刊， 2012（3）：65-67.
[2]郑子林，方正.烟草商业企业人员绩效考核指标体系优化设计[J].人力资源管理， 2013（11）：79-80.
