一、市人力三轮车协会现有257名会员，设有会长一名，副会长两名，一年来，我们主要做了以下几方面的工作：（一）规范协会管理机制，提高工作效率。为了进一步规范协会对人力三轮车行业的管理工作，提高办公效率，下面是小编为大家整理的运营年终总结【五篇】,供大家参考。
运营年终总结范文第1篇
一、市人力三轮车协会现有257名会员，设有会长一名，副会长两名，一年来，我们主要做了以下几方面的工作：
（一）规范协会管理机制，提高工作效率。为了进一步规范协会对人力三轮车行业的管理工作，提高办公效率，突出协会在人力三轮车行业中的导向作用，提高协会的管理、协调能力，为本行业的发展做出积极、有效的贡献，充分体现一级组织的带头作用，逐步走向正规化、系统化。我们在本年度首先从内部管理上进行规范，制定了系统的办公规章制度，明确了协会领导责任和会员的义务，同时增加了一名专职内勤人员，规范协会文档管理工作，对每名协会会员进行建档管理，杜绝无档会员的存在；
其次，对协会财务收支进行更加规范的管理，做到日清月结，收支两条线，坚决杜绝坐支现象的发生，财务管理达到了明朗化、公开化，并置于了广大会员的监督之下。在会员的入会办理手续上，采取自愿加入的原则，简化入会手续，尽量达到方便、快捷，手续完备，当日办理完毕。为了进一步规范协会工作，加大监督力度，在本年度，我们在日常监督机制之外成立了专门的“大户委员会”，主要针对协会内部的重大事件、采取的重大决议进行民主评议，集思广益，集体决策，同时也在一定程度上加大了对协会工作的帮助、监督，增强了各项工作的合理性、透明性，通过实践，在会员中反映较好，证明该项措施具有科学性、可行性。
（二）发挥协会组织协调作用，维护会员合法利益。人力三轮车协会在开展行业规范管理的同时，从多方面为会员的合法权益而做出了不懈努力。例如，年市城区道路进行了全面改造后，对人力三轮车营运路线采取了限制通行管理措施，缩小了人力三轮车营运范围，在很大程度上影响了从业人员的经济收入，也造成了会员群体的情绪波动。针对这一现象，协会经过认真研究后，向业务主管部门和市政府办公室积极反映情况，并得到相关部门领导的理解和支持，对人力三轮车的营运路线进行了适当调整，对部分道路解除了限制通行管理规定，拓宽了人力三轮车营运范围，使从业人员收入得到增加，对稳定整个人力三轮车行业从业人员起到了重要的作用。为了使会员的营运活动得到有效的保障，特别是对于意外事故的发生，在赔偿上减轻会员的负担，协会组织专人与保险公司进行多方联系、磋商，并达成了一致，使每辆在编人力三轮车与保险公司订立了保险合同，一共订立200份保险合同，为人力三轮车营运过程中发生的意外事故的理赔问题提供了基本的保障，消除了从业人员的后顾之忧，保障了广大乘客的生命财产安全。
（三）协助职能部门搞好行业管理。人力三轮车的主要管理职能部门是市公安交管部门，为了树立行业的良好形象，保证行业良性运转，协会积极主动地协助公安交管部门进行管理，在广大会员中深入宣传交通法规，提倡遵守交通法规的良好习惯，鼓励文明、守法的营运行为。同时，协会利用自身优势，协助公安交管部门进行管理，主动纠处违章人员，并送交管部门进行处罚，对于非法营运者，坚决予以取缔，收缴非法车辆送有关部门。同时，为了进一步规范行业行为，加大监督力度，接受社会各界的监督，协会组织专人订制了马褂，并公布了监督和举报电话，使行业行为置于广大市民的监督之下，提高了文明经营程度，受到群众的欢迎。一年来，协会共纠处违章行为45次，收缴非法车辆17辆，订制了400件马褂。
（四）认真组织宣传和学习活动。人力三轮车经营者人员众多，成份复杂，不易集中。为了把协会的有关章程和相关的政策及时传达给协会会员，我们在宣传和学习上采取了多种形式，在每年的会员大会上，必须重温章程，使会员进一步明确自身权利和义务，并加以认真履行，进而使会员在思想上保持充分的认识，认真遵守行业规定。在大会之外，我们采取走访经营大户、密切接触广大人力三轮车经营者的办法，现身说法，及时把党的政策和相关管理法规贯彻给广大会员和其它人力三轮车经营者，力争使会员整体素质进一步提高，使人力三轮车营运秩序更加规范。
（五）积极参与各类公益活动。为扩大协会的社会知名度，体现协会要求全面发展的要求，在市的大型节日活动中，协会坚持积极参与，捐款捐物，在参与活动中宣传协会的宗旨，扩大协会的社会了解面，争取各界的支持，如每年举办的目脑纵歌节、泼水节等，协会都积极参与，并捐款到节日活动组委会。
（六）关心和扶助贫困会员。维护会员的合法权益是协会的根本任务之一，由于协会会员大部分是外来务工人员，在生产、生活中难免会遇到各种困难。协会在经费非常紧张的情况下，对会员给予了力所能及的关心和扶助，并在有必要的时候组织广大会员进行捐款，扶助特困会员。一年来，协会对贫困会员捐资1550元，组织捐款813元，在一定程度上帮扶了贫困会员。
二、一年来，在工作中我们深切地体会到：
（一）必须认真搞好宣传工作。要提高协会的整体水平，关键在于提高会员的认识水平，通过一年来的各种宣传和学习活动，使协会会员的认识水平得到提高，改变了过去人力三轮车一片散沙的局面，使来自不同地区的、成份复杂的务工人员得到统一集中管理，也使行业的运行得到有效保障，在遵守社会公德和遵守交通法规方面有了明显改善。
（二）必须搞好团结工作。人力三轮车协会作为一个社会团体，具有独立的法人资格，但成员来自各地区、各方面，要保证协会的稳定发展，搞好团结是至关重要的问题。在这个问题上，协会领导首先以身作则，团结一致，同心同德，共谋发展之道，在广大会员中起到了表率作用，纷纷以协会为核心进行营运，会员之间做到了团结一致，互相帮忙，增强了凝聚力。（三）必须发挥组织协调作用。争取各级领导和有关部门的支持，是协会生存的另外一个重要条件，在这个问题上，我们以协会领导为主要核心，与民政局、公安交管部门进行经常性的工作联系，增进相互之间的了解，为工作的开展创造有利条件，得到相关职能部门的大力支持。
三、通过对一年来的工作进行分析，我们发现也存在一些不容忽视的问题：
（一）会员成员有待于进一步发展。目前协会会员总数为257名，相对于整个的人力三轮车经营者，这个数字是不够的，说明我们的宣传工作还不到位，加入协会的人数还不够多，对协会的进一步发展壮大形成不利因素。
运营年终总结范文第2篇
总而言之，三句话：成绩不可忽视，问题亟待解决，建议仅供参考。
“5个一”的成绩不可忽视
1．铺开、建设并巩固了一张批发企业所必需的终端营销网络
武汉市场现有医药零售终端共690家，通过深入实际的调查与交往，我们按照这些终端客户的规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将这690家零售终端进行了a、b、c分类管理，其中a类包括“中联”在内的25家；
b类有94家；
c类210家。在这690家终端客户中，我们直接或间接与之建立了货款业务关系的有580家；
终端客户掌控力为84%。
我们所拥有的这些终端客户，为提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领武汉这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是公司的上线客户——药品供应商所看重的。
2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的终端直销队伍。
目前，营销部共有业务人员18人，他们进公司时间最短的也有5个月，经过部门多次系统地培训后，他们已完全熟悉了终端业务运作的相关流程。
对这18名业务人员，我办按业务对象和重点进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。
这支营销队伍，他们的工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为a公司尽职尽责和为终端客户全心服务的思想。他们是武汉市场运作的生力军，是生产商启动武汉otc市场的人员保证。
3．建立了一套系统的业务管理制度和办法。
在总结去年工作的基础上，再加上这一年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于批发商终端直销队伍及业务的管理办法，各项办法正在试运行之中。
首先，出台了“管人”的《营销部业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出了明确的规范；
对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。
其次，出台了“管事”的《营销部业务管理办法》，该办法在对营销部进行定位的基础上，进一步地对领货、送货、退货、铺货、赠品发放，业务开展的基本思路等作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。”
第三，形成了“总结问题，提高自己”的日、周两会机制。每天早晚到部门集中报到，每周六下午召开例会，及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。
4．确保了一系列品种在武汉终端市场上的占有率。
目前，营销部操作的品种有四川太极、珠海联邦、纯正堂、河北华威、山西亚宝等22个厂家，曲美、缓士芬、玉叶清火片、小儿清肺、珍菊降压片等30多个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和厂家支持力度的大小，制定了相应的销售政策；
如现款、代销、人员重点促销等。通过营销人员积极努力的工作，这些品种在终端的上柜率在60~95%之间，确保了消费者能在一般的终端即可购买到我公司总经销的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，满足了广大生产厂家的铺货率要求。
5．创造了一笔为部门的正常运作提供了经费保证的销售额和利润。
200x年度，武汉办通过新产品的市场开拓，共实现了销售额x万元；
利润额y万元。为整个本办事处和十二个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。
所以说，营销部在建设并掌握终端营销网络的同时，为公司创造了一定的利润，一举两得，成绩不可忽视。
“5个无”的问题亟待解决
问题是突破口，问题是起跑线，问题是必须扫清的壁垒。
1．无透明的过程
虽然营销部已以建立了一套系统的管理制度和办法，每天工作也有布置和要求，但是，仅仅是把业务人员像“放鸽子”一样放出笼，离开了公司之后，业务人员做了还没有做，做得怎样了没有跟踪指导和检查，全凭业务人员的口头汇报，从而导致部分的工作、计划、制度的执行大打折扣。
2．无奖罚的结果
业务人员干得好与坏，差别不大，好的略有奖励；
差的，毫无惩罚，心慈手软，“恩”“威”未并施。
运营年终总结范文第3篇
最近十几年来，中国人认识的好手机似乎只有诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信等国外手机品牌。现在，这种情况正在发生改变，国产手机在移动定制上的表现日渐强劲，入围名单中也频频出现了国产品牌。
2007年，3G大幕即将拉开，国内手机市场孕育着新的发展契机，国产手机品牌发展的突破口在于信息化和定制手机。3G时代的手机定制蓝图给国产品牌的发展带来了难得的契机。“手机定制”的销售模式近年来在国内外有迅猛发展的态势。
所谓手机定制是指运营商在充分考虑客户需求的基础上，为推广其差异性的业务而对手机的外观、菜单、特殊应用以及手机性能等方面提出特殊的要求；
而手机厂商则根据运营商提出的要求研发生产手机，生产的手机由运营商收购，并销售给用户。
手机定制在国外应用非常普遍。目前海外市场中70%到80%的手机都是运营商的定制手机，日本、韩国、欧洲运营商采用手机定制的方式推广移动数据业务取得了巨大的成功。总结日本3G运营商的手机定制策略：手机定制以内容服务为导向；
定制手机的发展采取渐进策略；
定制手机跟随3G网络实际状况。日本、韩国、欧洲经验证明了手机定制对移动数据业务具有促进作用，特别是对3G具有强大的推动力。目前中国运营商正逐步采用定制手机的方式，为3G时代的到来提前做好准备。在3G时代，运营商将会在产业链中占据绝对的主导地位，3G手机定制也将是其控制终端制造环节，推动3G产业协调发展的最有效手段。定制手机将成为中国移动通信产业发展的一个新动力。
据艾媒市场咨询统计，2004年在中国终端市场上，定制手机占终端总销量的6.8%。
2005年中国运营商定制手机的总量约为1250万部，其中中国移动定制机型销量在720万部左右，中国联通在370万部左右。按2005年国内手机销售量8600万部计算，2005年定制手机比例超过12.4%。2005年两大运营商采购各种定制手机的经费总共超过100亿元，定制手机中有40%~50%是低端手机。
2006年通过中国移动销售GSM手机1660万部，估计2007年中国移动定制销售手机可达2000万部。
目前，中国联通CDMA手机总体销量超过684万部，其中中国联通CDMA定制手机销量达到270万部。运营商定制手机的品牌、数量和规模均在不断扩大。2006年定制手机的市场规模已经占总体手机市场销量的25.8%，达到1800万部。其中中国移动GSM定制手机销量达到1400万部，而中国联通CDMA定制手机销量达到400万部。
对于未来3G的运营，艾媒市场咨询认为，中国移动运营商也非常有必要采用手机定制的方式来进行。首先，丰富多彩的数据业务是3G的一大特点，如：POC、手机游戏、手机电视、移动电子商务、手机定位、流媒体业务等等。面对如此多的业务，3G运营商需要突出自己的特点，提供差异化的业务和服务来进行竞争。而新业务的推广则依赖于支持新业务的终端推广，那么手机定制无疑是实现新业务推广的最有效、最可靠的方式。
通过手机定制，可以使手机新品与移动运营新业务的开发和推广更好地结合，使这些新业务能够完美地呈现给用户，这就使用户能更好更方便地感受数据业务带来的新体验，满足用户的需求。其次，在3G时代，终端厂商、运营商、业务提供商三者紧密相连，要保证产业链的通畅，需要运营商通过手机定制来协调整个产业链合理、有序地发展。目前由于手机这一环节无法跟上步伐，使手机成了3G发展的瓶颈。而手机的技术要求已标准化，但由于应用多种多样，各厂商的实现方式也各有不同，且CP和终端制造商不能很好地沟通，所以增加了CP的工作难度。这些都可以通过运营商进行手机定制来协调手机厂商和业务提供商，从而解决数据业务在不同手机上不兼容的问题，并进一步提高用户的使用率，保证运营商、手机厂商、业务提供商之间的协调一致，稳定移动通信产业链。
日本最大的移动运营商DoCoMo之所以在2G时代能够领跑日本电信界，主要就是因为其I-Mode成功整合了内容供应商和手机终端厂商的资源。日本主流手机厂商的多数手机产品都是根据DoCoMo的要求来定制生产，和弦铃声、内置摄像头等目前流行的时尚功能都是在定制生产的模式下应运而生的。
以前，国产手机品牌众多、核心竞争力低下、售后服务质量差、本地优势弱化是竞争失利的主要原因。现在，国产手机要想在3G时代回到或者超过2003年60%的市场份额，除了要狠抓内功、联合发展外，推动3G定制手机无疑是一个有效的模式。
运营年终总结范文第4篇
首先，就本年度市场的整体环境现状进行总结，诸如行业市场容量变化、品牌集中度及竞争态势、竞品市场份额排名变化、渠道模式变化及特点、终端型态变化及特点、消费者需求变化、区域市场特征等等，目的在于了解整体市场环境的现状与发展趋势，把握市场大环境的脉动，
其次，深刻分析市场上主要竞品在产品系列、价格体系、渠道模式、终端形象、促销推广、广告宣传、、营销团队、战略合作伙伴等等方面表现，做到知彼知己，百战不殆。目的在于寻找标杆企业的优秀营销模式，挖掘自身与标杆企业的差距和不足。
最后，就是自身营销工作的总结分析，分别就销售数据、目标市场占有率、产品组合、价格体系、渠道建设、销售促进、品牌推广、营销组织建设、营销管理体系、薪酬与激励等方面进行剖析。有必要就关键项目进行swot分析，力求全面系统，目的在于提炼出存在的关键性问题并进行初步原因分析，然后才可能有针对性拟制出相应的解决思路。
运筹于帷幄之中，决胜在千里之外。新年度营销工作规划就是强调谋事在先，系统全面地为企业新年度整体营销工作进行策略性规划部署。但是我们还要明白（本文由第一diyifanwen.com精心为你整理）年度营销工作规划并不是行销计划，只是基于年度分析总结而撰写的策略性工作思路，具体详细的行销计划还需要分解到季度或月度来制定，只有这样才具有现实意义。
目标导向是营销工作的关键。在新年度营销工作规划中，首先要做的就是营销目标的拟订，都是具体的、数据化的目标，包括全年总体的的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、终端建设目标、人员配置目标等等，并细化分解。如终端类产品的销售目标就要按品项分解到每个区域、每个客户、每个系统等等；
流通类产品分解到每个区域、每个客户等。
其次就是产品规划。根据消费者需求分析的新产品开发计划、产品改良计划；
通过销售数据分析出区域主导产品，拟制出区域产品销售组合；
根据不同区域市场特征及现有客户网络资源状况，拟制出区域产品的渠道定位。然后就要拟制规范的价格体系，从到岸价到建议零售价，包括所有中间环节的价格浮动范围。有时非常必要结合产品生命周期拟制价格阶段性调整规划。
如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。
然后拟制品牌推广规划，致力于扩大品牌影响力，提升品牌知名督、美誉度、忠诚度，需要分终端形象建设、促销推广活动、广告宣传、公关活动等来明确推广规划主题、推广组合形式
运营年终总结范文第5篇
2007年1月，在一场关于“金融与支付”的论坛上，当盛大网络公司总裁唐骏在台上大谈盛大电子支付业务时，引来下面众多业内人士低声议论。可能更让人们疑惑的是，唐骏声称，其电子支付在2006年底的美国路演中已经成为主要介绍业务之一。这到底是为了迎合美国投资者还是盛大的一颗真实棋子？
而对于电子支付界来说，更大的悬念可能还在于，2006年底传言变现实的“TOM-eBay易趣”组合，及其幕后站立的“中国移动－中国银联”身影，这四者的结合一旦成行，对这个行业形成的马太效应足以改写支付业的游戏规则，影响多家支付商的命运。
让人难以捉摸的还有央行已经连续四次推迟出台的《支付清算组织管理办法》。2007年3月，这个旨在为非银行金融机构进行身份界定和规范管理（即业界所谓的发放牌照）的政策传来最新的出台时间表―来自央行支付结算司的消息称，“结果4月份就会揭晓”。而将这几个时间点放在一起，留给了人们一个更大的疑问：这是巧合还是有意安排？
能够确定的是，以互联网草根姿态起家的电子支付已经不再是民间支付公司的独享地盘。包括盛大、腾讯身后的财付通、淘宝为后台的支付宝在内的支付平台，以及背景更为深厚、规模更为庞大的中国移动，无一例外都拥有数量巨大的终端用户和独特的渠道优势，这就像是为虚无缥渺的互联网世界寻找到了无数的落地出口，电子支付市场轻而易举的落入这些寡头地盘。
一场终端为王的商业游戏即将在电子支付领域声势浩大的上演。
“TOM-eBay易趣”的幕后身影
这就像是一场情节紧凑的商业大片。
2006年12月，传言中的“TOM在线接手eBay易趣”终于成为事实。与这场结合同时被证实的，还有另一则传闻―贝宝将以1.05亿美元投资联动优势，换取后者33%的股份。而在2005年9月，TOM在线已经和联动优势签署战略性合作协议，双方将在中国市场联合开发与推广基于银行卡、借记卡和信用卡的手机支付产品及服务，传言中，李嘉诚基金会董事、TOM集团第二大股东周凯旋也是联动优势股东之一。
两个情节的结合点在于联动优势。这家2003年由中国移动和中国银联合资成立的公司拥有独特的资源优势，一直是中国移动手机钱包的独家运营实体，也在很长一段时间内由于“业绩与背景不相符”而广遭业内人士诟病，但现在看来，当人们还在嘲笑的时候，它以及它背后的股东方已经在开始大手笔布局。
就在过去的2006年，中国移动已经开始在国内几个地方悄无声息的启动NFC（非接触式支付）商用试验。据中国移动内部透露出来的消息，这个被普遍解读为“手机替代银行卡”的应用已经预计将成为中国移动在2007年之后的重头戏。如果成行，拥有过2亿用户的中国移动无疑将成为中国最大也是最具竞争力的支付清算组织。
尽管TOM、eBay方都以沉默来回应这一传闻，但有来自这两方以及联动优势的知情人士都十分肯定地告诉记者，三者的结合只是时间问题。
事实上，早在2006年5月，联动优势总经理张斌就曾告诉本刊记者，2006年底到2007年初公司将会有一些比较大的动作，但他当时拒绝透露具体细节。
在此之前，联动优势某内部人士告诉记者，受韩国DANAL公司之邀，中国移动研究院组团前往韩国访问，张斌也在其中。DANAL是韩国最大的移动支付提供商和移动内容提供商，为SK电信、KTF、LG电信等运营商提供移动支付服务，被视为目前全球范围内移动支付运营较成功的一个案例，尤其是在NFC方面积累了不少经验。
而直到现在，联动优势在移动支付上的动作主要嫁接在中国移动的“手机钱包”业务上，这项2002年就已经开通的远程支付方式被业内公认为存在着操作复杂和支付安全系数较低等几道硬伤，业务范围也多局限在“非实物交易支付”，这已经成为国内移动支付市场释放巨大潜力的一大瓶颈。
北京某电子支付公司总裁告诉记者，要突破这一瓶颈，一是需要将手机终端层面的操作简单化，二则是要求支付运营商在商户市场上从线上走到线下，大规模扩大收单市场，而非接触式支付尤其是NFC技术的应用使得手机不再是传统的通讯工具，同时还是具有银行卡功能的手机智能终端，使得大量的面对面支付结算能够通过手机完成，这已经成为突破这一瓶颈的必要条件。
但抛开政策管制因素不说，向NFC跨越的背后实质是手机取代银行卡直接成为支付结算的终端介质，支付运营商的重心也成为发展商户和最终用户并重。对于联动优势这样的国内移动支付运营商而言，最大的挑战还是如何从线上走到线下的运营经验。
而eBay易趣旗下的贝宝正好能够补上这一块短板。
C2C支付的终端嫁接
贝宝的母体Paypal从一开始就是以账户支付的模式进行运营，这一模式的关键点在于Paypal能够将最终用户牢牢抓在手中。在被eBay于2001年以15亿美元的价格收购之后，到目前为止，Paypal在全球已经拥有超过1.14亿个帐户用户，月资金流量达到20亿美元以上―这一数字甚至要超过中国多数商业银行的交易量。更值得指出的是，PayPal卡已经从网上走向线下，发展成为全球最大的信用卡发行机构，并在支付结算业务上对传统商业银行和金融机构产生实质威胁。
在此之前，对Paypal在中国市场的发展，eBay曾一度寄以厚望，为此，还专门为Paypal取了一个十分中国化的名字“贝宝”，并在中国独立运营。在eBay易趣的C2C业务过去几年遭遇了淘宝以及腾讯拍拍网等本土公司的强力阻击之后，对贝宝更是满怀希望。
2006年9月，担任贝宝中国公司总经理的廖光宇取代吴世雄成为eBay中国区首席执行官，廖在加入eBay之前，一直拥有的是金融背景，在渣打银行中国区先后担任中小企业银行业务部总经理，信用卡、个人贷款和按揭贷款业务部总经理，及个人银行业务部负责人。这一变化被业内普遍解读为eBay基本放弃在中国C2C市场的计划，而将赌注下在电子支付业务上。
有意思的是，2006年9月也是上一版本传言中央行《支付清算组织管理办法》出台的时间。但据某同情贝宝的知情人士透露，在此后不久，贝宝就从内部渠道得知自己已经不可能取得牌照，个中缘由除了其过于明显的外资背景，“可能还有一些不为人知的因素，”这位人士意味深长的告诉记者。
对于eBay来说，这无疑是一个沉重打击。这时的eBay已经到了必须做出选择的时候：要么彻底放弃中国市场，要么改变行进路线。以合作的方式，选择“曲线救国”路径，似乎成了eBay在中国市场的唯一选择。
而TOM背后的李嘉诚背景，加上联动优势股东层的资源，使得三者的结合体拿到牌照基本不成问题。能够想象的是，“TOM-eBay易趣”不会简单的停留在电子商务的结合上，而联动优势背后的中国移动因素也使得Paypal从线上走到线下的支付模式拷贝到中国成为可能，“只是支付载体从卡片变成手机而已”，电子支付领域某资深人士认为，“TOM-eBay易趣-中国移动-中国银联”这个结合体的真实商业价值在于将C2C帐户支付模式与数量庞大的手机终端有机结合起来，无疑激活了贝宝的巨大商业潜能，“这已经成为中国支付市场的最大变数，”并开始牵引国内金融、电信、互联网等几大领域的敏感神经。
招商银行零售银行部总经理助理胡滔就认为，单纯的第三方网关支付模式还不足以撼动商业银行的位置，真正存在“能跟商业银行在支付业务上全面开战”可能性的就是以贝宝、支付宝为代表的C2C支付模式。
“一方面他们有自己的虚拟帐户，在做本应属于银行业务的帐户管理和支付结算；
另外更关键的是，依托自身的C2C交易平台，他们经营了大量客户，”在胡滔看来，“银行本有的优势一是能抓到最终客户群，另外就是拥有支付结算的通路和网络，现在这种C2C交易模式下支持的支付模式正在从两方面正面冲击到银行的核心竞争力。”
而更为可怕的是，TOM－eBay易趣－中国移动―中国银联这个结合体一旦成型，等于为贝宝的C2C帐户支付模式在中国市场寻找到了一个最具优势的渠道出口，中国移动2亿多的用户在理论上都将可以嫁接到这一支付平台上，而且这种对最终用户的争夺更是存在着取代性―手机应用比起银行卡来，对用户更具粘性。
终端为王
移动支付应用走在前列的日本和韩国市场已经给出了事实例证。以韩国为例，“无线结算服务”已经成为SK电信、KTF以及LG电信这3家韩国最大的移动运营商的重要业务之一，越来越多的韩国手机用户申请具有信用卡功能的手机智能卡，“将手机当作信用卡”在韩国也成为一种常态。
同样在移动支付应用相对成功的日本，就在2007年2月，NTT DoCoMo与麦当劳结盟，双方宣称从今年10月起，NTT的用户将能够利用它们的手机，在日本3800家麦当劳餐厅支付电子现金。值得注意的是，NTT DoCoMo已经开始在中国市场布局，在2006年投资了重庆一家叫“结算行”的公司，而后者已经获得重庆市政府的大力支持，开始运营包括公共事业结算在内的各种支付服务。
市场咨询公司Strategy Analytics的报告则称，在未来5年，手机支付替代现金或者信用卡/借记卡支付手段的速度将快速增长，预计到2011年，将有360亿美元的交易通过移动非接触式方式进行支付。
以中国移动为代表的国内移动运营商不会看不到这一趋势。事实上，早在2003年之前，曾经有一段时期中国移动的用户就可以通过手机充值卡直接进行话费之外的消费支付，并在市场上大受欢迎，但这一项明显“超出经营范围，进入金融业专营的支付领域”的业务在当时被监管部门紧急叫停。
但从2006年初开始，中国移动的一些地方分公司又开始悄然推出这一项业务。在湖北武汉，不少湖北移动的用户就可以通过手机直接进行消费结算，其发展程度甚至已经到了“湖北移动的用户去理发都可以用手机话费结算”。而据知情人士透露，尽管中国移动总部还未公开支持推广这一业务，但在默许之下，不少地方移动公司已经开始蠢蠢欲动。
但手机显然不是唯一的终端王者。
一直不显山露水的盛大早在 2003年就推出了盛大网络电子支付系统，成为国内首批与主要商业银行实现直联合作的互联网公司。盛大电子支付业务负责人茅建忠称，盛大拥有4.6亿的注册用户（相当于全体中国网民在盛大注册3次以上)，其电子支付平台最初即是从满足盛大用户的交易需求出发而建立。2006年12月，盛大网络第三方电子支付平台正式推出。而作为盛大网游商业模式的关键组成部分，电子支付系统直接促进的预付卡的销售占据了2006年第三季度预付卡总量的22.7%。北京某支付公司总裁认为，从之前一直在幕后默默无闻，到现在走向台前，盛大内部显然对这一业务定位进行了调整，而在其中起到作用的，正是其以机顶盒为代表产品的家庭娱乐战略。
事实上，电子支付现在盛大体系内还未成为一项独立性业务，但国内另一互联网巨头腾讯已经将其旗下的财付通支付平台剥离出来，成立独立公司进行运营。财付通科技有限公司总经理刘颖麒告诉记者，财付通的目标就是要做“一个大而全的支付品牌”，而其母体腾讯1亿多的QQ实质用户无疑是支撑其财付通实现这一目标的基石。
背靠腾讯这个互联网终端之王的优势还在于，能够充分利用集团内部资源，据刘颖麒介绍，腾讯有一个专门的团队来研究用户使用习惯，对其支付产品进行研究。“在一个大的观察室里，我们能够看到使用我们产品时候，用户的面部表情是怎样的，嘴里在说什么话，走到某一步为什么会放弃等”。
这种从用户中随机选择进行研究的方式使得财付通掌握了大量的一手资料，“比如用户设置密码的时候，可能会设置一个跟QQ密码相同或者非常简单的一个密码，前者可能会存在一些问题，我们会跟他去谈，看他设置后的一个感受，进而在流程中添加一个改善，比如限制他不能相同或者提醒，这样会使他在后期使用密码时操作更顺畅。”
同时，刘颖麒也认为，这种掌握终端用户带来的优势是其它的电子支付机构所不具有的。正因如此，尽管商业银行界对腾讯一直颇为戒备，但仍对与腾讯的合作表现出浓厚兴趣，工商银行、招商银行以及兴业银行都先后与财付通一起发行了联名的实体信用卡或借记卡――而这种与银行的合作关系也是其它支付公司难以企求的。
北京某支付公司总裁认为，最后真正能主导市场的也可能只有这些能够直面消费者的支付运营商，而中国移动和腾讯正是其中的集大成者。但要真正闯入这一市场，目前看来，“监管政策以及随之而来的牌照发放问题还是最大门槛。”
出逃路径
而对于其他一些一直忙于跑马圈地的第三方电子支付公司来说，在单纯的网关支付模式价值正在逐渐萎缩，面临商业银行挤压的同时，这些终端巨头的加入更像是一只突然出现趁火打劫的猛兽。
北京YeePay易宝CEO唐彬过去一年多更多是将自己作为布道者的角色来对待，他一直认为，“支付是国内未被满足的最大需求之一”，需求意味着市场，于是，电子支付在唐彬眼里就成为一笔具有巨大潜力的生意。
在2005年推出电话支付业务之后，YeePay易宝一度号称“以秒计算的速度”在成长。但在2006年，以中国电信为代表的固话运营商与中国银联合作推出了电话支付业务，尽管还未真正铺开市场，但中国电信庞大的固话终端用户对于YeePay易宝等第三方支付公司来说无疑是如鲠在喉。
而在网上支付方面，可以预见的是，拥有淘宝作支撑的支付宝，以及紧紧跟进的财付通，加上“TOM-eBay易趣”等直接掌握最终用户群的支付平台，市场占有的速度只能更快。在开始进入巨头语境下的电子支付行业中，单一的网上支付公司生存门坎已经越来越高，正因如此，在2006年，国内最早的支付公司首信易支付与其母公司首信股份剥离，卖给了境外一家叫PayEase的支付公司，而ChinaPay(银联电子支付服务有限公司)则与广州好易联合并，并引发了原ChinaPay总经理周烨率队出走组建了另一家叫汇付天下的支付公司。
仍然坚守阵地的第三方支付商也开始纷纷求变，据上海环讯副总经理文哲介绍，尽管目前环迅的盈利主要是依赖传统的网关支付业务，但环迅已经开始向账户支付和电话银行支付等支付手段的创新方向努力，同时从结算、担保、客服等多个细分层面进行模式创新。
但关键在于，缺乏终端渠道仍然是这些支付商的一大软肋，刘颖麒认为，“它们更应该根据客户的需求在细分市场、行业应用上去发展”。唐彬称，电子支付现在进入了2.0时代，要“随需应变”，如果仅仅充当介于银行和商户之间这种插线板式的角色，“只有死路一条”，他开始将注意力放在更多的增值服务上。
