绩效考核工作思路【五篇】

绩效管理是管理者为实现某个发展目标而进行的包括人才发掘、员工工作积极性调动等在内的一系列的管理措施。近年来，绩效管理在公路系统实施绩效管理考核的结果逐渐与职工的岗位调整、学习培训、薪资待遇等等结合，激下面是小编为大家整理的绩效考核工作思路【五篇】,供大家参考。

绩效考核工作思路范文第1篇

关键词:公路系统；
人力资源；
绩效管理；
思考

一、论述绩效管理的作用

绩效管理是管理者为实现某个发展目标而进行的包括人才发掘、员工工作积极性调动等在内的一系列的管理措施。近年来，绩效管理在公路系统实施绩效管理考核的结果逐渐与职工的岗位调整、学习培训、薪资待遇等等结合，激励机制调动员工全面发展的作用得以发挥，绩效管理不再是传统意义上的、简单的利益分配，而是成为一种基于利益分配以实现企业职工同发展目的的动态的调整机制。

二、现阶段我国公路系统人力资源绩效管理问题分析

(一)绩效考核不及时、反馈机制不完善

通过分析现阶段我国公路系统绩效考核管理，不难发现考核以一年一次的考核频率展开，日常考核工作未受到应有重视，考核不及时使得职工工作现状难以通过数据考核反应，职工工作中存在的问题难以被及时解决，系统的经济效益也因此难以快速有效的提高。此外，绩效考核的结果不能被直接反馈给管理人员，进而无法为管理者提供可用于决策的依据资料，管理的及时性难以保障，管理的滞后问题愈演愈烈。

(二)绩效考核范围过于局限

全方位的绩效考核工作有助于公路系统详细地掌握职工的工作现状。然而现阶段我国公路系统人力资源管理缺乏全面性问题严重，绩效考核工作只重视考核职工德与勤，却不重视其他方面的考核。加之考核缺乏可量化准则，职工绩效考核也因此只能被“定性”，笼统性的优秀、合格、基本合格、不合格根本无法全面客观的体现职工的工作表现，职工工作的主动性与积极性因此大受打击，不仅不利于提高工作效率，更不利于绩效考核作用的真正发挥。

(三)激励机制难以保证

管理者是落实公路系统人力资源管理的主体，然而由于现阶段我国公路系统缺乏人性化的管理设计，岗位之间的责权未能合理分配，岗位考核评价标准因此难以被确立。加之很多管理者未能正确认识绩效考核管理，绩效考核因此被置于与绩效管理同等的地位，也因此绩效考核结果未能被用以奖惩员工，绩效管理应用流于形式，员工的工作激情因此丧失，由于缺乏进取心与危机感，员工大多安于现状，没有努力提高自身的思想意识。

(四)绩效考核制度不健全

由于缺乏对应的绩效考核制度以及细致的绩效考核策略，很多单位的绩效考核工作存在的意义仅仅是衡量职工的薪酬。由于缺乏目的性，考核项目的设定、考核标准的设计以及考核内容的设计都难以与实际需求相匹配。考核过程中存在较大的考核主观因素，考核的结果也因此具备了强的随意性，考核的公正性难以保证，考核不全面、考核形式化问题严重。

(五)绩效管理体系不完善

传统的“德能勤绩”考核体系未能被及时更替，很多部门至今沿用着传统的考核体系落实新时代下的人力资源管理工作，由于绩效管理的目的被定义为调整职工待遇、确定职工奖金发放，因而管理者的管理只注重考核与利益的分配，员工的素质提高以及员工技能的提高都未能获得重视，绩效考核的作用难以发挥，绩效考核难以匹配人力资源管理的初衷。

三、解决我国公路系统人力资源绩效管理问题的措施

(一)更新管理理念

思想是意识与行为的先导，因而想要提高公路系统人力资源绩效管理的质量，必须首先更新公路系统管理者的管理理念，要确保管理者能够将人定义为管理的中心，能够将调动人工作的积极性置于落实人力资源绩效管理的首位。在人力资源管理的过程中合理融入人本理念，管理者要懂得尊重人发展，要能够鼓励职工发展，要能够帮助职工树立主人翁意识，促使职工将自身的发展与行业的发展统一协调。

(二)完善绩效管理制度

完善的绩效管理制度不仅能够保证职工考核的全面与公正，还能够为职工的岗位调整、职务升迁等等提供依据。因而公路系统的人力资源管理部门应该有意识地对现有的考核制度进行补充完善，要积极开展调查工作，要确保管理制度尊重职工意愿，进而提升管理制度的拥护度，确保管理有良好的群众根基。

(三)合理设置岗位，落实职责个人制

对不同岗位职工的责权进行明确，尽可能的消除工作死角，确保管理工作科学全面。充分发挥团队协作力量，充分的发挥职工的潜能优势，合理安排职工岗位，强化专业人才培养。

(四)扩大绩效管理的宣传力度

绩效管理工作的全面施行无法缺乏良好的绩效管理氛围，因而公路系统应该有意识的不断加大宣传人力资源绩效管理的力度，善用各类可利用的宣传途径帮助职工正确认识人力资源绩效管理工作，确保他们能够将管理与自身发展相联系，进而能够在工作中扬长避短，在发展公路系统的同时实现自身的人生价值。

四、结束语

近年来，我国社会经济不断发展，在新的时代背景之下，传统的公路系统人力资源绩效管理已经难以匹配时代的发展需求，关于公路系统人力资源绩效管理改革亟待开展。综上所述，21世纪是知识生产力时代，行业发展的核心是人才竞争，而本质则是管理水平的竞争。人本管理是以人为中心、尊重人价值、匹配人需要的、符合现代市场经济发展规律的新型的管理模式，在这种模式下人的智慧、创造力以及主导作用得以发挥，人生价值以及自我完善更有保障。公路系统应该深入地研究自身的人力资源管理工作，合理安排人，如此才能够走出一条符合系统实际的人力资源管理创新之路。

参考文献：

[1]王芳.关于公路系统人力资源绩效管理的几点思考[J].科技与企业,2016

绩效考核工作思路范文第2篇

关键词：技术人才 绩效管理 问题 对策、思路

一、技术人才的特征

“技术人才”的概念最早由美国学者、管理学之父彼得・德鲁克提出，是指受过专门教育和职业培训，掌握现代化大生产专业分工中某一领域的专业知识和技能，在各种经济成分的机构中专门从事各种专业性工作和科学技术工作的人员。比如工程师、教授、研究员、医师、律师、会计师、经纪人等。本文所指的技术人才仅指企业的从事技术设计和研发的人员。由此定义不难分析，技术人才具有以下特征。

1.偏重于创造性思维，而非流程性思维。技术人才的思维方式不同于体力劳动者，分析考虑问题能够由此及彼、举一反三，他们不但具有严密的逻辑推理能力、高超的发散思维能力，而且具有创造能力。因此，他们大多反感企业有太多烦冗的规定，只希望按照自己的意愿去做事，不喜欢受企业的制度和流程的约束。

2.工作相对独立，外部事务比较淡漠。技术人员由于其拥有知识资本，因而在组织中具有很强的独立性和自主性，其工作的内容也具有较强的创造性。正因为其工作的内容具有较强的创造性，渴望在技术上能够推陈出新，不断地去接受富有挑战性的工作，所以他们不太关心工作以外的流程，只一门心思地考虑创新。

3.沟通和合作的意识比较淡薄，惰性较强。技术人才一般具有较强的成就动机，他们比较关注自己在公司中能否充分发挥自己的才能，能否实现人生的自我价值，追求的是个人能力的不断提升。因此，这些人的沟通意识一般比较差，不愿意与他人合作，喜欢单打独斗。同时，由于一个技术任务的完成需要很长时间，一般领导不催，就不会积极主动地去向领导汇报，久而久之会养成这种习惯，产生较强的惰性。

4.追求工作的成就感，需要不断被人肯定。技术人才所做的工作枯燥、难度较大，其工作压力也相对较大，当一项工作完成后他们会有一定的成就感，乐于做自己喜欢做的事情，同时也特别希望有成果后得到别人的认同和肯定。

5.难以摆正自己的位置并与他人和谐相处。技术人才，尤其是高技术人才往往自持水平较高，觉得自已功劳最大，因此对他人往往不屑一顾。同时，常常会认为别人研究或者设计的东西自己以前已经做过，甚至会对别人的失败冷嘲热讽，把自己置于孤立的地位。

二、中小企业技术人才绩效管理的现状

1.没有绩效管理，对技术人才实行“最惠国待遇”。中小企业由于受企业规模的限制，很难像大型企业一样，设立健全的人力资源机构，也很难像大型企业一样设立专门的绩效考核部门，也就很难像大型企业一样设立健全的绩效管理体系。很多中小企业把人力资源和办公室放在一起，人力资源工作主要就是把人招进来，安顿好岗位，按月计算工资等。对于绩效管理根本就不重视，往往只是停留在企业老板对员工鼓励这个层面，基于对技术人才的重视与依赖，很多中小企业老板不得不把技术人才当作宝贝，进而对他们实行“最惠国待遇”。

2.绩效管理与绩效考核混为一谈。首先，绩效管理是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体潜能的工具，是组织不断获得成功管理思想的方法。其次，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理则是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体系统。最后，绩效管理包含了目标管理、绩效考核、激励控制和绩效评价等诸多环节，绩效考核只是绩效管理的一部分而已。正是基于这种认知上的误区，多数中小企业对技术人才的绩效管理就落到了绩效考核的单一做法，考核时填写一堆表格就结束了，缺乏有效的绩效目标确定，也没有与员工进行有效的绩效沟通，更谈不上绩效计划的改进。这样的绩效管理，当然也就难以产生好的效果了，有时甚至可能引起员工抵触对抗，导致效率下降。

3.绩效指标设计缺乏对技术人才特性的考量。很多中小企业对技术人才绩效指标的设置过于简单，因此考核指标设置缺乏客观性，人为主观因素比较突出。有些中小企业一把手说了算，一把手认为该考核什么就考核什么，存在严重的随意性；
有些以部门领导与员工的关系好坏来确认，严重影响了考核的公平性；
有些将技术人才与其他人员一样，用同一种绩效考核模版，硬性地以“德、能、勤、绩”几个方面来对技术人才进行考核，缺乏科学管理的思想。事实上，技术人才的工作特性与其他人员的工作性质不一样，他们的工作个性化很明显，指标应该因岗而异。没有好的绩效指标，最终肯定也难以达到绩效管理的预期效果。

4.绩效管理的高度不够，考核方法单一。绩效管理中的绩效考核方法很多，包括员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理法、行为锚定评价法、关键绩效指标法等。中小企业在技术人员的绩效考核中，普遍使用了其中的一种方法，尤其以关键绩效指标法居多。技术人才特有的工作内容，使得他们需要依靠自己的智慧和灵感及其创造力去完成，其工作过程是依靠脑力劳动来完成的，劳动成果是无形的，受时间和空间的约束较少，也不能按常规的工作流程和步骤去开展工作，从而使得技术人才的工作过程不容易被监控。因此，如果考核方法的选择不恰当或考核方法过于单一，往往会影响到技术人才考核结果的公平性、公正性、科学性和客观性。

5.绩效结果未能得到合理和有效的利用。我国目前很多中小企业对于技术人才考核结果的利用都出现了误区，主要表现为三种现象：第一种是将员工绩效考核结果直接归档并束之高阁，根本没有利用，浪费了大量宝贵的资源和信息；
第二种是仅将员工绩效考核结果单一地用于薪酬调整，使得奖金发放成为绩效管理的唯一目的；
第三种是滥用员工绩效考核结果，对员工实施严厉惩罚，严重地打击了员工的积极性。这些做法都忽略了绩效管理的根本目的，忽视了对技术人才的有效激励，难免会导致技术人才的工作积极性降低，业绩下滑。

三、中小企业技术人才绩效管理问题的解决思路

1.树立绩效管理意识，科学地设立绩效考核指标。虽然绩效考核不能代替绩效管理，但绩效考核仍然是绩效管理的关键环节。在实际工作中，我们针对每一个技术岗位设定不同的绩效指标，指标涉及工作业绩、工作能力、工作态度等方面，具体指标则包括完成开发项目数量、批产项目质量、批产项目成本、改善项目数量、改善项目降成本金额、获取专利数量、被投诉次数等。指标确定后，再根据公司年度开发预算目标，分解形成各技术岗位的年度绩效目标，并安排管理者与各岗位技术人员做详细沟通交流，说明工作的重点与方向，同时与员工一起讨论确定年度工作初步计划与改进思路，为实现绩效目标而做好充分准备。

2.跨部门横向管理，客观公正地收集数据。绩效指标设定了，考核过程不能走样，考核时需减少“拍脑袋”的现象，如果考核的随意性较大，个人主观因素较强，考核的准确性值就大打折扣了。几年实践下来，特别感受到：考核是否客观真实，考核数据的来源非常重要。我们采取了跨部门横向收集数据策略，如批产项目成本由财务部成本会计提供、批产项目质量由质量部试生产评审工程师提供、项目安全性由EHS工程师提供、改善项目的数量几降低成本金额则由精益改善部项目专员提供，如此横向收集数据的管理模式，有效实现了绩效考核的公平、公正、合理。

3.强化过程管理，落实绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节，能否有效利用绩效考核结果、消除技术人才抵触情绪、有效改进未来的工作绩效，关键在于绩效沟通。我们在完成绩效数据收集整理、确定绩效考核结果后，接下来就安排管理人员（一般是直接上司）与对应的技术人员做详细沟通，一方面对考核阶段的绩效结果做深入分析，绩效不足的真因是什么，改进思路是什么，绩效超期望的积极因素在哪里，如何更进一步发挥绩效优势等等。另一方面也对未来的绩效提升计划做详细交流，确定绩效不足的改善措施，绩效优势的充分利用措施。为了保证绩效沟通的有效落实，我们的方法是书面记录，并交人力资源部存档备查。

4.合理利用结果，重奖轻罚促进步。虽然我们不能简单地以“考”代“管”，但绩效考核的结果如果不能合理利用，绩效管理的作用也将大打折扣，其运用的好坏，会直接影响到技术人才工作的积极性。实践中，我们主要用于薪资调整、岗位晋级、绩效奖金、技术中坚选拔等，以正向激励为主，辅以极少量的负向激励，如换岗、降级等。

5.增设激励措施，消除绩效考核之弊端。由于技术人才考核指标中以成本、质量、安全等为主，很容易就会让技术人才感受到“做得越多、错得越多、考得越低”的窘况。如何消除这一弊端，打消技术人才的思想顾虑，并促使他们积极承担更多的工作任务，努力实践技术创新思路，提高技术工作效率与质量呢？绩效考核的基础上，我们增设了项目开发积分激励，即根据项目组开发完成的项目积分多少给予奖励。具体做法：将技术人才划分为四个项目小组，每个小组作为一个激励团队，年初根据预算目标确定各项目组的基准积分，根据项目难易程度建立积分评定及奖励标准；
每季度结束后，对各小组完成的项目进行评分，并汇总与基准积分比较，超出部分计算奖励金额，项目组自行确定分配方案（包括个人分配、团队聚会、团队旅游等），报公司批准后实施。

6.强化价值引导与沟通，营造“以技术为荣”的文化氛围。技术人才特别关注成就感，特别期望得到管理者、同事、社会的认同与尊重。为此，我们在工作别重视技术价值的引导、沟通与宣传，致力于营造“以技术为荣”的文化氛围。主要做法包括：利用早会等场合宣传“技术决定了产品80%的质量与成本”等理念，在办公室、车间等张贴“技术是第一生产力”等标语，利用技术或者改善专题会议分享项目开发成功案例与经验，在薪酬体系设计时适当向技术人才倾斜，在年度评优中设置技术中坚、技术新秀、技术创新、技术标兵等奖项。当然，在做好“以技术为荣”氛围营造的同时，要特别注意让技术人才正确理解“以技术为荣”与“最惠国待遇”的区别，要特别预防在技术人才队伍中滋生唯我独尊、唯我独重的不良思想。

参考文献

[1]宿春礼.现代企业年薪制方案设计[M].北京：中国财政经济出版社，2003

绩效考核工作思路范文第3篇

关键词：平衡计分卡 关键绩效指标 绩效管理体系

企业核心竞争力的创造者就是员工，员工的绩效决定了企业绩效。适当的绩效管理有利于公司薪酬福利的分配、职位升降、员工培训等工作，是企业留住人才、减少员工流失的重要方法。所以，在企业内部建立和完善适合企业自身情况的绩效管理体系成为重中之重。

一、根据企业所处的内外部环境提出设计思路和明确绩效导向

1.提出设计思路

绩效管理体系的建立从来就不是孤立的，必须以企业所处的内外部环境为依托。所以，在设计绩效管理体系的时候要熟悉企业所处的现状并进行详细分析，以此为基础提出设计思路。以某公司为例，我们根据公司所处的现状，逐条提出解决对策和设计思路（图表1）。

2.明确绩效导向

在设计绩效管理体系时，要充分考虑到企业绩效管理设计的理念及绩效应用方向是什么。其实，设计的理念就是上述的设计思路，绩效应用方向就是绩效导向。一般而言，绩效导向就是以结果作为衡量工作成效的主要依据，重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。构建绩效管理体系的同时，一定要主动进行绩效导向文化的宣导。在企业发展各个阶段，绩效导向也是不断变化的，初创期和成熟期企业的绩效导向是有很大区别的（图表2）。

二、通过BSC和KPI相结合设定绩效管理指标

目前，大多数企业中关于绩效管理指标的设定主要有两种方法：平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）。

1. BSC和KPI的区别和联系

平衡计分卡（BSC）同时关注财务类指标与非财务类指标，解决企业运营过程中的短视行为；
关键绩效指标（KPI）在建立指标的过程中，充分考虑与其职责的相关性，考核工作可以充分做到有依有据，重点突出（图表3）。

平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）之间有很大区别，但是其体现的绩效管理思想是相通的，存在一定的互补性。

2.设定绩效管理指标

设定组织层面和个人层面的绩效指标可根据实际情况选择不同的方法，组织层面的绩效管理指标与公司的使命、愿景、战略密切相关，可采取平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）相结合的方式；
个人层面的绩效管理指标是在组织层面进行进一步分解，可仅采取关键绩效指标（KPI）的方式。

（1）利用战略地图实现BSC与KPI在组织层面的有机结合。战略地图是将BSC与KPI进行有机结合起来的载体，BSC只建立了战略框架，而战略地图对战略框架进行了具体、系统、全面地描述，化无形资产（战略）为有形成果（KPI），实现了管理者之间及管理者与员工的沟通，并对战略达成共识。不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略地图的内在原理却是完全相通的。归纳起来讲，判断一个战略地图是否科学合理有两个要素：第一个是KPI的数量及分布比例；
第二个是KPI的性质比例。以某公司为例，其利用战略地图构建了收入与利润、工程大节点、订单承接量、技术引进等公司战略同组织层面KPI的联系和分解关系（图表4）。

（2）业绩指标与能力素质类指标相结合实现个人层面绩效管理。个人层面的绩效管理指标，是通过对组织层面的绩效管理指标进行分解而来，按照指标的属性以及部门、职位的属性，可采取驱动因素或者责任人员等方法进行分解，结合岗位职责、内外部客户等要求，注重可量化指标的同时引进一定的柔性指标（能力素质类），主要以改进提高为主（图表5）。

三、建立管理机构和制度将绩效管理体系进行固化

绩效管理体系最终通过制度和相关表格进行固化，实现绩效管理思想的沉淀和传递，并通过绩效管理机构进行执行。

1.建立绩效管理机构

在推行绩效管理的过程中，公司应成立绩效管理的领导机构和执行机构，领导机构应由公司的最高领导担任负责人，而执行机构则应由人力资源部等相关部门领导担任负责人。通过这两级机构的设立，同时将公司和其他部门相关领导吸纳进来，绩效管理体系的推行进程将会大大加快，起到事半功倍的效果。

2.制定和完善绩效管理制度

绩效管理制度是绩效管理思想的文字载体，对于人数较多、管理层级较复杂的公司，建议在推广和实施绩效管理的时候，可采取“一级管理，二级考核”模式。其本质是将管理权限下放，各部门和相关职能模块参与到绩效管理中来，通过制定和完善绩效管理制度，形成“人人有考核，个个有压力”的局面，利用绩效管理推动公司和员工绩效指标的完成，从制度和执行两个层面保证绩效管理制度的顺利实施。以上述某公司为例，其以“一级管理，二级考核”思想为指导，建立了以《绩效管理制度》为纲，以组织绩效（公司年度、部门年度、部门月度）和个人绩效（公司高管、中层干部、员工）为两条线的绩效管理体系，有效地推动了公司绩效管理的实施。

3.运用绩效考核结果的杠杠作用达成绩效管理目标

绩效考核结果将作为绩效收入发放、薪酬调整、培训发展、岗位变动和职业发展的依据，充分利用绩效考核结果的杠杆作用将有利于绩效管理目标的顺利实现。

（1）绩效考核结果作为绩效收入发放、薪酬调整的依据。绩效考核结果与部门的绩效收入总额和员工个人的绩效收入密切相关，其中部门的绩效收入总额与公司和部门的绩效考核结果挂钩，员工个人的绩效收入除了与前两者关联之外，还与员工个人的工作绩效表现有很大关系。在对各级领导干部进行考核过程中，应适当拉开差距，并与薪酬分配系数拉开差距。同时，绩效考核结果建议作为员工技能等级调整的重要参考因素之一，影响员工的薪酬调整。

（2）绩效考核结果作为培训发展的依据。部门整体的培训效果与部门绩效相挂钩，绩效考核结果优秀的员工在同等条件下将优先获得培训的机会。同时，对于绩效表现不好的员工部门将对其进行提高岗位技能的培训。

（3）绩效考核结果作为岗位变动和职业发展的依据。员工的岗位调整、领导干部的职务任免应与其绩效考核的结果休戚相关，绩效考核结果影响员工的职业生涯发展。

综上所述，采取何种绩效管理方法并不是一成不变的，应与公司的战略和发展相适应。作者认为，平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）相结合的绩效管理模式对于现今中国的企业来说是比较适合的，也是目前普遍采用的一种做法，将平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）等管理工具有机结合，构建一套系统化的绩效管理体系，并将应用绩效管理的目的分阶段地视作为提升员工工作能力、改善员工绩效行为、提高员工收入、诊断和提高企业管理水平、实现企业战略目标的一种系统化的管理工具，最终才能实现双向认同，得以实现“万能钥匙”与“尚方宝剑”的终极目标。

参考文献

绩效考核工作思路范文第4篇

按照国网湖北省电力公司、国网恩施供电公司绩效管理工作相关部署，咸丰公司以全面开展绩效考核为抓手，有效推动了管理的提档升级。但是，由于基层站所工作点多面广，工作岗位职责繁杂，考核指标很难用一个标准及尺度进行量化，如何有效的进行绩效考核，提高考核结果的公平、公正及合理性，是值得我们探索的问题。

（一）员工思想认识存在偏差

部分干部职工认为绩效考核是一种惩罚，没有正确认识到考核是企业改造和强化员工行为的一种激励方法，导致思想上产生抵触情绪，考核成为了一种消极的管理行为。一方面，各单位考核者普遍存在当“老好人”的思想，部分考核者考核目的不明确，考核中怕得罪人，甚至采取“送人情”、“轮流转”等办法，不能客观公正的评价被考核者，致使考核的激励约束作用不能得到很好的发挥，执行大打折扣。另一方面，绩效面谈流于形式，被考核者很少主动参与考核过程，多为被动接受，内心不认可绩效考核结果。

（二）考核指标体系不健全

基层供电单位涉及到安全、生产、营销、项目建设等繁琐工作，部分工作内容不易于量化考核，导致各专业、各岗位考核尺度很难把握一致，也就很难建立统一的考核指标体系，即使健立了考核标准，往往是大而全，但实际考核中很难定性考核操作。绩效管理中的一个突出的难题是对职能部门如：人力资源部、办公室、财务部等部门的绩效考核，这些部门所从事的业务对公司核心生产流程起辅助作用，绩效目标很难进行量化，工作结果也很难进行评价，往往是采用简单的评议方法，从行为态度方面进行评价，这样的绩效管理很粗糙。

二、解决问题的思路和方法

（一）解决问题的思路

根据岗位工作实际，强化全员绩效考核过程管控，按照岗位职责、工作标准、现实表现、存在问题等严格绩效考核，细化量化考核指标，让绩效考核与日常工作相结合，有效发挥绩效考核的激励杠杆作用，促进管理水平提升。

（二）解决问题的实践过程

1.完善制度对绩效考核操作细则进行了全面梳理，由各职能部门根据工作特点及要求，结合政策，并多方征求意见，确保绩效考核工作有据可依。根据征求到的意见和建议，公司多次召开专题会研究讨论，最终确定以积分制量化考核和自主申报考核等方式加大员工自主参与，提高考核的活力。

2.严格量化考评对各单位的考核由各职能部门依据考核操作细则，按月考核评价；
个人考核分由单位考核分和个人部分考核得分所决定；
个人部分考核分由工作出勤、工作日记、工作计划、学习积分、建言献策等部分组成；
每月由绩效办公室根据上报的各职能部门考评分、个人部分考核分加权得出各单位考核分和个人考核分进行公示。绩效办公室加大对各单位考核执行力度的检查及督办，对有制不依、有章不循、考核不作为的现象进行查办，并每月形成考核通报，以确保绩效考核工作的公正性。

3.采用科学手段考核量化最难把控的是评价尺度、标准的一致性，通过引入第三方考核评价机制，使考核过程更加公平、公正，杜绝考核过程中出现的“人情”现象。同时，创新使用“微信企业号”移动办公平台管理模式，也就是借助员工智能手机为工作移动终端，通过目前使用最为广泛和流行的微信为入口，在微信企业号中集成第三方应用，进行考勤管理、工作日记、流程审批、任务协作、学习培训、新闻公告、企业用车等，满足了所有工作场景精准收集考核资料的需求，为考核提供的依据更加充分、有力。

4.结果应用实行一月一考核、一月一排名、一月一通报，让绩效考核看得见，摸得着，员工绩效考核意识及工作主动性、积极性得到提升。为进一步发挥绩效考核作用，绩效考核办公室将每月考核结果及时与部门负责人沟通，以便各部门及时找准自己的优点和缺点，努力改进，不断提高。本着“持续改进”的原则，结合工作变化以及考核发现的漏洞，及时对考核操作细则进行修订完善，考核工作更加公平合理。同时将绩效考核结果与工资分配、评先表模、岗位晋升等有机结合，让绩效结果起到了杠杆的作用。

三、对实践过程的思考和对效果的评价

（一）高度重视，是绩效考核成功的前提。县级供电公司及其各基层站所要将绩效考核作为人力资源管理的重要手段，各项工作都要以绩效考核为评价，并强化结果的应用。

（二）创新方式，是绩效考核成功的关键。一是考核的结果必须易于量化，可结合工分制，实行工作积分制考核，进一步完善工作积分制考核办法，细化指标，便于操作。二是加大宣传引导力度，强化员工的自我认知、自主管理、自强不息意识，让其主动参与绩效考核工作，自主申报考核。

绩效考核工作思路范文第5篇

关键词：高速公路运营管理绩效考核评价体系

高速公路的大规模建成，极大的促进了我国经济发展。不仅使国内的商品经济流通加快，也促进了国际贸易的发展。同时，也为各地对外招商投资，创造了良好的交通环境，可见，高速公路建设的飞速发展，对国民经济发展具有重大的意义。伴随着我国高速公路里程的不断增长，高速公路管理，以及构建于其上的高速公路管理体制应运而生。进入21世纪，中国的经济发展步伐加快，伴随着加入世贸组织的脚步，政府对高速公路管理的干预范围不断缩小。于是，为了更好的实现高速公路运营管理，绩效考核的评价方式走上历史舞台。

1.绩效管理概述

绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理与短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；
短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。绩效管理包括了四个环节：绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结果运用。

2.高速公路运营管理实行绩效考核评价的意义

2.1有助于提高员工工作主动性，从而提高工作效率

在落实绩效考核的过程中，会对个别违章违纪、表现差的员工，进行相应的扣分，而且有连带责任的，也要接受处罚。要对表现优异的员工，给予奖励。这样，奖罚分明，就可以大大调动员工的工作积极性。员工工作态度端正了，工作效率就可以提高，就可以取得更好的效益。

2.2有助于提高员工的理论水平和创新意识

作为路政部门，创新意识非常关键。通过对员工的绩效考核，可以激发员工的创新热情，积极进行理论创新和实践创新。在绩效考核中，对于取得创新成果的员工，要给予相应的加分和物质奖励。这样，就可以引导员工进入创新工作的氛围，集思广益，群策群力，创造性的开展工作，对于拓展工作思路，推动路政工作向前发展，具有积极的意义。

3.我国高速公路运营管理现状

3.1管理模式相对落后

相对于西方发达国家，我国高速公路管理，起步较晚。目前，我国高速公路的管理体制还比较僵化，大多数采用事业单位的管理模式，有部分单位完成了企业改制，但是，运营管理机制还是比较落后，难以适应现代化的管理需求。

3.2落后的管理模式带来的损失

3.2.1高速公路寿命缩短

3.2.2影响使用安全

3.2.3造成严重的质量后果

4.我国高速公路运营管理绩效考核评价标准体系的构建

4.1建立绩效考核评价体系的原则

4.1.1真实性原则

真实性原则是指，一方面，要确保评价工作过程中所提供的基础资料真实、准确；
另一方面，确保用于绩效评价的方法体系要科学。

4.1.2一致性原则

一致性原则是指，绩效考核评价指标必须与企业发展战略相一致，考核采用的评价评价方法、评价标准、基础数据、指标口径前后一致。

4.1.3独立性原则

独立性原则指，评价人员在评价过程中要保持独立性，不带有任何的主观与成见，也不受评价单位和外来因素的影响。

4.1.4稳健性原则

稳健性原则是指，对被考核单位的评价过程中，采取定量指标和定性指标相结合的方法。对评价结论要慎重，要有充分和令人信服的依据和理由，尽量做到评价结果客观、公正。

4.2建立科学的高速公路营运绩效考核指标体系

（见下表）。

4.3绩效考核与评价体系的流程（见下图）。

4.4完善过速公路绩效管理的几点措施

4.4.1强化绩效意识

由于长期收到计划经济体制的影响，政企不分的现象严重存在，行政性垄断特征明显，这就造成管理者的绩效意识不强。为此，必须改变政府在公共管理中的垄断地位，在服务或管理过程中，引入企业的先进管理方法。真正把绩效考核同每个人结合起来，鼓励所有成员，积极参与绩效考核。

4.4.2绩效管理制度化

作为一种独特的管理活动，绩效管理不同于其他的管理方式，必须在制度的保障下开展。高速公路的绩效管理，首先要建立健全相关制度。只有制度化，才能保证连续性。同时，在立法中也要体现出高速公路的特性，给予高速公路绩效管理合理准确的定位，保证高速公路各方的责权利对称。在此基础上，完成各项技术性的立法工作，并全面落实绩效管理，真正实现依法治路。

4.4.3制定灵活多样的绩效目标

绩效管理的目的在于，改进组织绩效，所以，在绩效改进方面，高速公路管理部门应有明确的目标。目标可以是宏观的，也可以是具体的。要将长期目标与短期目标，总体目标与现实目标结合起来。

尽管不同部门进行的规划千差万别，但必须与总目标的方向一致。在设计绩效目标时，可以针对不同的情况，设置有差别的绩效目标。

4.4.4完善员工的绩效考核项目

行政业务：收费车次；
发卡数；
征收额；
销票数；
车型小改大；
长、短款；
报表差错。

行为规范：行为扣分；
业务扣分。

综合评议：请假；
调班；
基础扣分；
班长评议；
站长评议。

结束语

员工绩效考核，是高速公路运营管理中的一个非常重要的环节，也是进行人力资源管理的基础，是人力资源管理的政策性依据。作为高速公路运营企业的重要管理手段，绩效管理对于树立企业良好社会形象、提升企业利润水平和服务水平等，都具有重要的推动作用。高速公路是国家的经济命脉，高速公路运营管理的成效，直接影响到国家的经济发展，进而影响我国参与世界经济竞争，因此，加强高速公路的运营管理，关系重大，而建立绩效评价体系，迈出了科学管理的重要一步。我们要继续探索，继续前行，借鉴国外的成功经验，结合我国高速公路发展实际，摸索出一套适合我国实际的绩效考核体系。

参考文献：

[1]叶勇，胡绍刚，王德财.高速公路工程项目管理绩效评价研究[j].公路与汽运，2005(2).

[2]蔡守，周明耀，叶志才.工程项目管理效绩评估方法[j].扬州大学学报，2002(5).

[3]邱菀华.项目管理学———工程项目管理理论方法与实践[m].北京：科学出版社，2001.