第二条凡在大连市行政区域内投资兴建的建设工程项目，均应依照本办法办理报建手续。第三条大连市城乡建设委员会是大连市人民政府负责建设工程项目报建工作的行政主管部门，具体负责大连市中山区、西岗区、沙河口区、下面是小编为大家整理的工程项目管理办法【五篇】（范文推荐）,供大家参考。
工程项目管理办法范文第1篇
第二条 凡在大连市行政区域内投资兴建的建设工程项目，均应依照本办法办理报建手续。
第三条 大连市城乡建设委员会是大连市人民政府负责建设工程项目报建工作的行政主管部门，具体负责大连市中山区、西岗区、沙河口区、甘井子区内，以及投资总额在500万元（含500万元）以上的建设工程项目的报建管理工作；
其他县（市）、区建设行政主管部门是同级人民政府负责建设工程项目报建工作的行政主管部门，负责所在行政区内投资总额500万元以下建设工程项目的报建管理工作。
第四条 建设单位办理报建手续，应在固定资产年度投资计划、项目建议书（可行性研究报告）或其他立项文件被批准后，《建设用地规划许可证》、《基本建设项目固定资产投资许可证》发放前进行。
第五条 建设单位办理报建手续时，应持建设工程项目立项批准文件，向项目报建主管部门申领并填报《大连市建设工程项目报建表》（以下简称《报建表》）。《报建表》经项目报建主管部门审核后，加盖报建审核印鉴。
第六条 建设工程项目报建后，建设单位持经审核的《报建表》办理其他建设手续。对于不办理报建手续的建设工程项目，有关部门不得发放《建设用地规划许可证》、《基本建设项目固定资产投资许可证》，不得办理招投标手续和发放施工许可证，设计、施工单位不得承接该项工程的设计和施工任务。
第七条 对当年不能竣工的建设项目，建设单位必须到批准立项部门办理下年度结转计划，并到项目报建主管部门办理结转报建手续。凡没办理结转手续的项目，一律按计划外项目处理。
第八条 《报建表》填报内容发生变化时，建设单位应立即到项目报建主管部门办理变更登记。
第九条 未按本办法规定办理报建、结转、变更登记手续的，由项目报建主管部门责令限期补办，并处1000元以上5000元以下罚款。
第十条 实施行政处罚，应严格按照《中华人民共和国行政处罚法》的规定执行。罚没款一律上交财政。
第十一条 当事人对行政处罚不服的，可依据《中华人民共和国行政诉讼法》、国务院《行政复议条例》的规定申请行政复议或向人民法院起诉。逾期不复议、不起诉又不履行行政处罚决定的，由作出处罚决定的机关申请人民法院强制执行。
第十二条 大连经济技术开发区、大连高新技术产业园区、金石滩国家旅游度假区建设工程项目报建的管理，参照本办法执行。
工程项目管理办法范文第2篇
第一章 总则
第一条 为进一步规范我矿建设工程项目风险管理工作，建立合法、有效的建设工程项目合同风险管理体系，防范和化解建设工程项目合同签订、履约过程中的各类风险，避免由各类风险造成的损失，增强抗风险能力，实现建设工程项目进度、成本、质量、安全等控制目标，依据国家法律法规，结合我矿工程项目管理的实际需要，特制定本办法。
第二条 本办法适用于煤矿的建设工程项目合同风险管理。
第三条 建设工程项目合同风险主要是指在建设工程项目合同签订、履约过程中，各种不确定性因素对实现工程项目控制目标的影响。主要包括：招标风险、签约风险、承包方信用风险、采购风险、成本风险、进度风险、技术风险、质量风险、安全风险、环保风险、结算风险、付款风险、竣工验收风险、廉政风险等十四类风险。
第四条 本办法所指的建设工程项目合同风险管理体系，是通过对建设工程项目合同签订、履约过程中的风险识别、风险评估、掌握工程项目存在的风险、影响程度及发生可能性，从而对建设工程项目合同风险实施有效的预防和控制，为实现工程项目的总体目标提供合理保证的过程和方法。
第五条 建设工程项目合同风险管理应遵循以下原则：
（一） 全过程原则：工程项目合同风险管理工作应涵盖项目合同签订、履约全过程。
（二） 重要性原则：重点关注重大项目合同风险的管理，对关键履行环节实施重点把控。通常成本、进度、质量、安全风险是工程项目风险控制的重点。
（三） 适应性原则：工程项目合同风险管理工作必须结合项目的实际情况，并随着项目的推进及内外部环境的变化及时加以调整。
（四） 成本效益原则：权衡实施成本和预期效益，以适当成本实现对合同风险的有效管理；
（五） 一致性原则：工程项目管理以合同条款为依据，保持工程项目管理过程和合同管理过程要高度一致。
（六） 部门协同原则：工程项目需要多部门紧密配合，通力协作，共同完成。
第六条 本办法所指的工程项目合同风险管理工作内容主要包括：
（一）工程项目合同风险识别：在收集项目合同风险初始信息的基础上，进行必要的筛选、提炼、对比、分类，辨识出对实现工程项目既定目标产生影响的风险因素。
（二）工程项目合同风险评估：对工程项目合同各风险因素的影响程度及发生可能性分别按照1-4级进行评估；
对工程项目整体进行风险预警评级。
（三）工程项目合同风险应对：针对工程项目合同风险评估程度及预警情况制定具体防范措施及应急预案；
风险事件发生时，按照防范措施及应急预案采取行动。
（四）工程项目合同风险监控：对工程项目合同风险因素及其影响程度和发生可能性的变化，项目整体风险预警评级、升降级、防范措施及应急预案的落实进行动态监控。
（五）工程项目合同风险后评价：项目结束后对工程项目合同履约过程中的风险识别、评估、应对、监控等方面进行全面综合评价，并及时总结推广经验。
第七条 本办法主要应对以下风险：
（一）工程项目合同条款的不完善，可能导致项目合同风险管理工作无法顺利进行，在项目实施过程中承担过多自身无法承受的风险，影响项目整体经营目标实现的风险。
（二）在工程实施过程中对项目合同风险识别、评估、应对不当，可能与合同相对方产生合同纠纷，给我矿造成经济损失。
（三）对工程项目合同风险应对措施落实不到位，可能影响项目风险管理工作的效率及效果，当重大风险事件发生时，不能有效解决和遏制风险事件带来的不良影响，可能导致经济损失。
第二章 工程项目合同风险管理职责
第八条 集团公司所有工程项目合同风险管理体系实行“四级管理、三级监督”的机制。其中：“四级管理”是集团公司职能部门、分（子）公司的上级公司（专指区域公司）、分（子）公司、分（子）公司具体工程管理部门；
“三级监督”是集团公司职能部门、分（子）公司的上级公司、分（子）公司。
第九条 煤矿是工程项目合同风险管理的直接责任主体，接受公司的监管、指导和督查。
第十条 煤矿工程项目风险的具体内容和管理职责：
（一）矿长是工程项目合同风险管理的直接责任人，负责工程项目合同履约全过程风险管理。
（二）工程项目的分管领导负责组织工程项目日常风险管理工作，并负责制定整改措施并落实，填报项目风险应对方案（见附件二）
（三）招标风险：计划科要认真准备资料，严格审查招投标文件，按照国家招投标法等法律法规要求履行职责。对列入集团公司谨慎合作企业名单的企业及其关联企业，禁止参与建设工程项目投标。
（四）签约风险：企管科要严格按照两级公司和本矿合同管理办法及相关指导意见，认真审查合同条款，确保与招标书确定的条款保持一致；
杜绝与个人签订工程合同以及先施工后签合同的现象发生；
签约失败时必须处理好遗留问题。
（五）承包方信用风险：承包方经营状况、财务状况、履约能力等风险。计划科应在项目履约过程中持续关注承包方经营状况及财务状况，提示提醒财务部门付款风险。严禁承包方违反规定挂靠、转包、违法分包。
（六）采购风险：工程物资招标采购中存在的风险与物资设备管理风险。计划科应根据两级公司的有关管理制度及合同条款，结合项目实际编制项目采购方案和实施办法，把好生产厂家关、质量关、验收关。杜绝工程物资未按规定招标现象发生。
（七）成本风险：项目超支等导致预计超出合同约定金额的风险。计划科应严格遵守两级公司工程项目管理制度的要求，对项目成本进行准确测算，采取有效应对措施，防范项目超出合同金额的风险。
（八）进度风险：工程项目延期风险。计划科应严格遵守两级公司相关要求组织项目实施，确保进度满足合同要求。
（九）技术风险：设计文件缺陷、设计变更、设计交底不清等风险。计划科应要求设计图纸、数据准确，设计变更及时，设计交底明确清晰，确保项目顺利实施。
（十）质量风险：发生质量事故风险。计划科应严格遵守两级公司工程质量管理相关制度的要求，防止发生质量事故。
（十一）安全风险：发生施工事故风险。工程科、地面安全科应建立安全生产管理体系，严格遵守两级公司安全生产相关制度要求，防止发生施工事故。
（十二）环保风险：发生环境污染和生态破坏事故的风险。环保科应该严格监督承包方遵守国家和地方环保法律法规、标准规范，按照两级公司有关环保制度要求，采取措施控制施工现场的各种粉尘、废气、废水、固体废弃物以及噪声、振动对环境的污染和危害，防止破坏生态环境。
（十三）结算风险：预算编制滞后风险、中间结算风险、完工未结算等风险。在工程结算的过程中，结合已完工程报量，计划科应及时与承包方沟通，确保优先支付农民工工资，采取有力措施避免违约责任和损失。
（十四）付款风险：工程推进进度、质量验收、工程结算是否满足合同要求，财务科应严格审查。不能按期付款的，分管领导应及时与各方沟通，签订免除责任的补充协议，。禁止违反合同约定超计价、超进度付款。
（十五）竣工验收风险：未完成竣工验收的风险。工程项目完工后，计划科应接受承包方提出的竣工验收申请，并组织验收。因特殊原因不能验收的，应依法处理好相关风险。
（十四）廉政风险：发生腐败行为的风险。矿党政部门、纪委应通过加强思想教育、规范关键环节管理、强化纪检监察力度、健全廉政风险防控监督机制等杜绝腐败行为的发生。
第三章 工程项目合同风险预警评级
第十一条 工程项目合同风险预警评级分为4级进行，主要按照进度、成本、质量、安全等重要风险因素并结合工程项目履约动态风险表（见附件三）的评估情况和项目合同签订、履行情况进行综合判断评级。
（一）蓝色预警：项目出现下列情形之一，即为蓝色预警项目。
1、在工程施工中因某种原因预计工程造价超出合同约定的5%以内。包括工程总承包后，出现勘察、设计、采购、施工、安装任意一个阶段的造价超出合同约定的5%
2、项目在运行某个阶段中因某种原因出现暂时停工，可能延期，估计在10天以内。
3、工程项目质量验收超出合同约定期限且没有正当理由。
4、工程结算不符合合同约定且滞后10天以内。
5、工程付款不符合合同约定且滞后10天以内。
6、工程因承包方的原因缓建，缓建期限在一个月以内。
（二）黄色预警：项目出现下列情形之一，即为黄色预警项目：
1、在工程施工中因某种原因预计工程造价超出合同约定的5%以上，10%以内，包括工程总承包后，出现勘察、设计、采购、施工、安装任意一个阶段的造价超出合同约定的5%以上，10%以内。
2、项目在运行某个阶段中因某种原因出现暂时停工，可能延期，估计在10天以上，30天以内。
3、工程项目质量验收超出合同约定期限10天以上，30天以内且没有正当理由。
4、工程结算不符合合同约定且滞后10天以上，30天以内。
5、工程付款不符合合同约定且滞后10天以上，30天以内。
6、工程因承包方的原因缓建，缓建期限在一个月以上，三个月以内。
7、发生一般安全事故。
8、发生一般质量问题。
（三）橙色预警：项目出现下列情形之一，即为橙色预警项目。
1、在工程施工中因某种原因预计工程造价超出合同约定的10%以上，15%以内，包括工程总承包后，出现勘察、设计、采购、施工、安装任意一个阶段的造价超出合同约定的10%以上，15%以内。
2、项目在运行某个阶段中因某种原因出现暂时停工，可能延期，估计在30天以上，45天以内。
3、工程项目质量验收超出合同约定期限30天以上，45天以内且没有正当理由。
4、工程结算不符合合同约定且滞后30天以上，45天以内。
5、工程付款不符合合同约定且滞后30天以上，60天以内。
6、工程因承包方的原因缓建，缓建期限在六个月以上，三个月以内。
7、发生一般安全事故，但影响工期、质量的。
8、发生一般质量问题，但影响工期、质量的。
（四）红色预警：项目出现下列情形之一，即为红色预警项目。
1、在工程施工中因某种原因预计工程造价超出合同约定的15%以上，包括工程总承包后，出现勘察、设计、采购、施工、安装任意一个阶段的造价超出合同约定的15%以上。
2、项目在运行某个阶段中因某种原因出现暂时停工，可能延期，估计在45天以上。
3、工程项目质量验收超出合同约定期限45天以上。
4、工程结算不符合合同约定且滞后45天以上。
5、工程付款不符合合同约定且滞后60天以上。
6、工程因某种原因缓建，缓建期限在六个月以上。
7、工程停建。
8、发生较大以上安全事故。
9、发生较大以上质量问题。
第十二条 工程项目不符合以上预警条件的，为一般风险项目。
第十三条 对于一般风险项目，由计划科负责日常风险管理事宜。
第十四条 对于蓝色预警项目，计划科应重点监控并及时上报公司。
第十五条 对于黄色预警项目，计划科在及时上报公司的同时应对风险影响程度及发生可能性高的事件，制定具体的、有针对性的预防措施和处置方案。
第十六条 对于橙色预警项目，计划科应将预防措施和处置方案逐级上报两级公司备案。
第十七条 在工程项目被评估为红色预警项目两周内，计划科应填写在建工程项目合同履约风险等级评价汇总表（见附件四）并将公司审核后的风险应对方案报集团公司相关部门备案，接受集团公司督导，每月向集团公司计划处和法务部报送红色预警项目风险控制情况，直至该项目红色预警风险解除。
第四章 附则
工程项目管理办法范文第3篇
关键词：工程施工；
项目管理；
优化；
策略
中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：
在经济的快速发展与社会的不断变革中，管理作为一门科学不断实现自我的拓展和更新，并作为组织枢纽在各行各业中发挥着重要作用，通过科学的管理创造效益已成为当前企业的共识。对于施工单位来说，工程项目管理科学化、合理化是企业保证创造最大化经济效益的重要前提。工程项目管理的优良与否对工程施工质量水平以及建设工程效益具有直接影响作用。在工程项目管理过程中，应着眼于以下三个部分的优化与控制。
1. 进度优化与控制
施工项目进度的优化与控制是指在不同建设阶段对工程建设项目的各部分工作顺序以及各自相对应的持续时间施以规划、实施、协调以及检查等信息反馈等诸多活动的总称。施在预定工期内，施工项目进度优化有利于施工进度计划编制的最优化，同时在该计划的实际执行、施工当中，对实际施工进度进行检查，并对照计划进度，一旦发现工程发生偏差，即对偏差发生原因以及在此偏差效果下工程或工期可能受到的影响，同时采取相应措施加以调整，并对施工计划做出适当修改，如此往复循环，保障工程顺利进展，直至竣工验收。对于施工项目进度的优化与控制来说，其总目标是为预定工期目标的实现提供保障，或者在有效保障施工质量水平的前提下以及对施工成本不造成实质性增加的基础上，对工期予以适当缩短。在实施项目之前，应从实际出发，参照工程具体情况，保证施工进度计划的切实可行。在工程施工进度计划的制定过程中应保持一定程度的前瞻性和预见性，确保施工进度计划与施工条件变化后的情况在最大程度上相符合。施工各方应在对施工设计图纸加以了解和熟悉的前提下，以合同相关要求为参考，合理编制工程施工进度计划。为使土建施工环节与安装施工实现良好配合，在进度计划的编制过程中安装人员也应积极参与，以进度计划中所规定的机械设备、施工人数以及材料周转为参照依据来投入相应的人力、物力，为满足工程进度需求提供重要保障。
1.1 对各阶段各环节的进度计划进行编制。为使总工期目标得以达成和实现，必须采用分段控制，以总进度计划为参照实施月计划、旬计划以及周计划的制定，利用周计划和旬计划为月计划目标的达成提供保障，继而利用各月计划的良好完成，有效促进总计划目标的达成。应注意在进度计划的制定过程中留有一定余地。
1.2 全程采用动态控制管理。在项目执行过程中，应以变化后的具体情况为参照，在确保总进度计划不受影响的基础上，及时、合理地调整和修正进度计划。
应充分保证材料供应，供应商供货或施工企业在自行采购工程用材过程中应确保及时、可靠，并对材料品种、规格、数量以及质量等方面均应保证满足工程所需，确保不因此而耽误施工进度。材料进场时项目部应及时做好进场检验。
1.3 工程进度款项的及时拨付。为确保工程施工能够严格参照合同规定，建设单位应对合同中的相关规定予以严格履行，参照合同要求对工程进度款项做及时拨付，为工程进度提供有效保障。施工方在得到相应款项后也应切实履行己方义务，严格施工管理，确保工程施工进度及施工质量水平。
1.4 工期索赔。在工程施工中，若由于甲方自身原因导致工期受到延误，则应由甲方签证，对工期加以顺延。
劳动效率的提高。在确保工程成本不增加的基础上，工效的提高能够推动工程施工进度。基于此，项目部应采取合理措施激发施工人员积极性和能动性，建立相应的激励机制，促使施工人员充分发挥个人技能，提高工效，推进施工进度。
2. 成本的优化与控制
在工程施工中要实现工程项目成本控制，应对企业在生产和经营过程中所需求的人力、物力以及资金投入加以监督、限制、指导和调节，对生产过程中的各项费用实施合理控制，确保其不超出计划成本范围，从而有利于实现成本目标。在工程施工阶段，企业应对自身优势加以充分利用，使经济效益得到最大化提高，从而获取最大利润。应采取合理措施，有计划地在施工阶段对资金需求、资金筹措、资金投入以及资金分配等方面加以协调运作，使投资实现合理稳妥的优化控制。在项目成本控制过程中，项目经理作为第一责任人应对工程盈亏状况作及时的了解和分析，并采取相应的应对策略。
2.1 对于编制投标书工作，预算员和项目经理均应积极参与，待项目中标后，项目部应对其予以具体落实并完成。对于招标书中对造价以及工期的相关要求来说，预算员和项目经理最具发言权。
2.2 人工费用的控制。企业应在内部制定劳动定额，并以工程量为参照对此定额加以套用，计算出工程人工总量，在此基础上对人工总量加以合理控制，实现人工费用的有效控制，最终实现工程成本的优化与控制。
2.3 工程材料用量的控制。对施工用材的管理应加强，同时严格制定并执行工程用料制度，在施工现场若某类施工用辅材耗量较大则实施包干。
2.4 对周转材料以及机械设备采取租赁制，这样不仅使周转材料和施工机械设备的利用率得以提高，更使施工工期得到缩短，租赁费用也得以减少。
2.5 制定经济、合理、先进的施工方案。为使提高质量、缩减工期以及降低工程成本的目的得以达成，关键在于选择正确的施工方案，应在施工过程中不断探求各类新工艺、新材料和新技术，实现工程成本的降低和工效的提高。
2.6 严格管控工程质量，减少或避免返工浪费，应严格依照施工设计图、合同相关规定以及施工规范进行施工，确保工程施工质量水平，减少或避免因各方失误导致工程变更所带来的人力与物力的浪费。
2.7 对工程间接费用和其他直接费用加以控制。应对管理机构加以精简，对于不必要的机构予以裁撤，使管理层次简洁、合理化，实现施工管理成本的有效节约。
3. 质量优化与控制
3.1 对工程质量目标项目予以明确。项目部应以公司质量目标为参照，制定出合理的质量验收标准，同时与国家验收标准相比，企业质量验收标准应更高。
3.2 严格把控材料质量关。工程中甲乙双方所采购的工程用材均须与国家相关规定以及工程设计需求相符合，施工方应对材料验收制度加以严格执行。
3.3 确保工程建筑结构主体质量。对于建筑工程来说，主体结构质量对工程整体的质量安全具有直接影响作用，关乎到使用者的生命安全，因而必须严抓施工质量管理，确保主体结构质量。
3.4 严抓落实关键部位施工。工程建筑中的顶层、屋面、一层、卫生间、楼梯走道以及地下室均为关键部位，容易出现质量问题。这些区域不仅是检点，更是施工难点，应在施工过程中予以高度重视。
4. 结语：
施工管理科学具有较强的实践性，要做好施工项目管理，工程建设管理者就应不断学习管理技能，并应用于工程实践，不断积累、不断总结，努力实现项目管理的科学化。
参考文献：
[1] 徐兴华.浅谈建筑工程施工现场管理的优化策略[J].城市建设理论研究（电子版）,2011,(22).
[2] 王希军.潍坊学院体育馆建筑智能化系统工程施工“三控”管理应用研究[D].山东大学,2009.
[3] 王红梅.建筑工程施工造价的设计阶段控制[J].中国科技博览,2011,(19):137.
[4] 贺涛.煤矿工程施工项目管理优化办法探析[J].煤炭技术,2012,31(9):258-259.
工程项目管理办法范文第4篇
关键词：项目工程；
施工现场管理
一、项目工程发展现状及施工现场管理原则
当前项目工程面临越来越规范化、法制化管理等多方面的变化，想要在空前激烈的规范市场竞争中求得生存及发展，就必须提高项目工程的施工管理，再加上最近几年我国安全事故时有发生，因此，有关部门也不得不对施工现场的安全管理提出更高的要求。要想优化项目工程施工现场的管理，就要遵循经济效益、科学合理及标准化、规范化地管理原则，在此基础上针对具体问题制定有效的解决措施进行改进。
二、项目工程施工现场管理存在问题
（一）工程施工材料及设备问题
材料主要存在购进与出库方面的问题。购进时，项目部无法根据工程工期、规模等要求制定科学的材料购进方案，致使高价购进的情况时常发生，造成材料成本的增加；
用量方面的计划估算不准，会出现材料供应不足问题，导致停工待料，延误工期。出库材料的管理不善也会造成材料损耗，严重影响企业利益及工程顺利实施。
（二）对项目工程强制性标准执行力度不够
工程质量、文明施工、安全生产未能严格按照项目工程强制性指标进行，导致这些方面的问题诸多。国家建设行政主管部门以及各项目工程企业自身虽然都一再强调文明施工、安全生产，但由于施工人员的安全意识不强，各级安全检查形式化，管理教育的不到位等因素，安全事故还是屡有发生。
（三）工程施工技术、数据及管理人员问题
技术方面由于项目工程具有工程施工工艺复杂、关键点众多、线长面广的特点，管理人员没有丰富的工作经验，不能很好的熟悉图纸，对新工艺及新材料的掌握力度不够，就会导致现场问题的出现，无法保证规范施工，影响工程质量。
在数据材料方面，没有完善的档案管理体制，施工人员不及时收集及整理原始数据资料，导致修改原始数据、造假的现象严重，导致资料缺失、不完整，数据资料的可信度大打折扣，无法提供有效的工程资料。
由于工程项目管理工作的庞杂及施工班组众多等问题，管理人员要进行全面管理控制，没有完善的管理体系很难实现。再加上有些项目在施工过程中，管理人员不能认真履行自己的岗位职责，未参加继续教育，甚至出现不在岗、一人多岗或无证上岗等现象，严重影响工程施工的管理监督，对工程质量及进度造成严重制约。
（四）施工过程中的环境污染问题
项目工程施工过程中，有些施工现场的围挡墙不进行严格搭建和亮化，生活垃圾和建筑垃圾不能及时清理，生活办公区和施工作业区混在一起，没有明显分界，原土和回填土未采取有效措施进行覆盖及固化，施工现场排水排污设施不全面，没有通畅渠道，造成水污染严重，以及机械设备的噪音污染等问题，都会影响工程施工现场环境。
三、针对施工现场问题分析及解决办法
（一）机械设备管理方面
在工程项目施工的过程中，所需的机械设备种类、数量众多，要制定一套有效的管理办法，加强设备管理，降低设备使用维修费用，减少设备的闲置，提高其使用率，才能为企业取得更高的经济效益。因此，项目部要从设备优化设置、使用管理及加强成本核算方面入手进行改善，提高施工现场管理。
首先，应参照工程量的大小及工期长短，根据工程施工的组织计划确定合理的设备规格、种类、数量及型号，尽量在符合工程施工组织计划需求的前提下，降低设备费用。严格按照设备进出场时间表对设备进行使用，租赁设备要加强租赁合同的管理情况，避免资金的浪费。
在设备入场后，应组织技术及操作人员对设备进行性能、特点及用途等方面的了解，大力宣传设备的正确使用，尽量提高其利用率，使用中要注意设备的保养及维护，严禁设备带病作业，增强安全和服务意识，杜绝为赶工期而不对设备进行保养的做法。施工过程中，管理部门要安排专人对各种设备的完成工作量、运作台班、油耗及维修等数据资料进行及时收集整理，通过科学的统计汇总、分析、考察及设备运行效果的评价，及时作出调整，提高设备使用率。
（二）加强技术管理，完善质检制度
对于包含较多分部分项工程较多、单位工程较多、影响工程进度质量方面的因素较多、施工工艺及管理较复杂的项目工程，要根据合同及施工现场的具体需求制定切实可行的施工进度计划、组织计划及施工方案。项目部要组织全体技术人员熟悉技术规范、施工图纸，领会设计意图，做好施工图纸的会审工作，优化和完善设计工作，结合施工现场资源及环境条件，通过横道图或网络图对工程施工进度进行掌控。管理人员要进行业务培训，使其掌握新工艺、新技术，熟悉新材料的特质，能够正确了解施工过程，规范施工，从而保证施工质量。
工程施工中，要确立完善的质检手段，完善已有质检体系，定期继续进行质量检验，及时发现每一施工工艺及工序是否达到其相应质量的验收标准，依据项目工程施工合同要求，积极接受与配合业主、监理及检查机构的监督，坚实确保工程质量。
（三）施工材料及数据资料方面的管理
工程施工的材料种类众多，用量较大，并且在施工过程中会涉及到某些新材料的使用，因此，材料的管理也不可忽略，材料管理主要应从供应、采购及发放方面进行管理。工程施工材料市场价格瞬息万变，项目部门要对国内工程材料的动态变化进行一定的了解，做好工程所需材料的种类及用量预算，对材料市场进行调查，根据工程的进度及施工现场需求进行材料的供应。在做市场调查时，注意货比三家，设法从厂家直接进货，减少中间环节的费用开销，减低材料成本。材料发放时，要严格按照施工进度凭出库单发放使用，并对已发放材料进行跟踪检查，避免材料的丢失浪费。
为了工程项目验收时要有全面、完整、可信的竣工资料作为工程项目的永久行技术文件，施工过程中要建立完善的档案管理制度，设立专门的管理人员与档案室，严格按照要求对工程进行中的数据及资料进行整理和归档，对数据、文件资料及档案进行有效管理。管理人员要对施工过程中设计的变更、试验报告、测量记录、有关技术参数测定验收单、工程签证等做及时的记录。
（四）工程项目的安全、文明施工管理
项目部在实际的生产工作中要建立健全的安全管理制度及监督机构，设立安全奖罚措施，完善安全岗位职责，将有关安全的责任落实到个人，形成人人讲安全、重安全的良好氛围。安全监督检查工作要以防范为主，除了定期的旬检、月检、季检及年度检查外，还要进行不定期的突击检查，以保证安全工作时时刻刻抓紧。施工进场后，首先就要对所有管理及操作人员进行针对性的安全培训与教育，提高施工队伍的安全意识，不得违章作业，违章指挥，防止安全事故的发生。在做好安全工作的同时，也要规范施工现场场容，注重施工现场的环境保护，将工地作业区与生活区分开管理，经常性地进行环境规范和整理，促使施工作业区内清洁卫生，物资堆放整实，井然有序；
生活区卫生舒适，环境整洁。
四、 结语
在项目工程市场竞争激烈的今天，各工程一定要注重施工现场的管理，在施工过程中善于发现问题并有针对性的进行分析及解决，这样才能在激烈的竞争中站稳脚跟并稳步发展及壮大。
参考文献
[1]雷丁平．浅谈项目现场施工管理[J]．西部探矿工程，2007，（12）．
[2]黄雪红．当前建筑工程施工现场管理存在的问题及对策[J]．现代企业文化，2008，（11）．
[3]陈志永，刘标林．工程项目施工现场管理[J]．广西城镇建设，2007，（9）．
工程项目管理办法范文第5篇
关键词：房建项目；
建设管理；
问题；
解决办法
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
一、房建工程项目建设管理的内涵及主要工作内容:
1项目管理的内涵就是自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标,进度目标和质量目标得以实现。房建工程项目的建设管理同其他专业项目一样，也是一个系统工程的管理。从项目的建议书阶段到竣工验收投产交付使用的整个过程，都需要管理者进行全过程、全方位的动态调控管理。只有科学的，系统的进行管理，才能确保项目优质、高效的完成建设任务。
2项目管理的主要内容
工程项目一旦立项并落实建设资金后，即可进入项目的具体实施。项目的建设管理工作主要有质量、进度、投资（成本）控制，合同管理、信息管理、安全管理、工程前期及内外部环境的总体协调等一系列工作，归纳为“三控三管一协调”。具体为：
按照房建项目生产组织的特点，一个项目往往由多个参建单位根据阶段、职能的不同来承担不同的建设任务。而各参建单位的工作性质、工作任务和利益不同，故就形成了不同类型的项目管理。由于建设单位是房建工程项目生产过程的总集成者、组织者，所以房建工程的建设管理是整个项目建设过程中的核心。作为总集成者、组织者的管理，主要针对设计、施工、监理、设备供应商等在整个项目活动过程中的管理。其中设计是源头，施工、监理、材料、设备安装是关键，而总体协调始终贯穿于整个项目的建设过程。
二、房建项目建设管理工作中的问题及解决办法
1对设计环节的管理
现在有些垄断性行业的房建工程采用的是初步设计招标，由于前期调研及时间因素，设计文件客观上不成熟，缺项、漏项在初步设计文件中比比皆是，设计标准落后于当前的实际，造价估算采用经验指标，初步设计的文件深度远不能达到施工及使用的要求，而政府部门的批复是建立在设计单位上报的初步设计文件的基础上的，从而导致项目投资估算不正确，实际建设成本超概情况普遍。进入施工图设计阶段，由于施工图设计跟不上施工的进度，个别存在拿电子版图、白图进行施工的情况。所以，建设管理单位应要求设计单位制定施工图供图计划，建立信誉评价考核制度。
针对上面问题的产生，必须加大对设计单位的管理，根据房建工程的特性，完善设计招投标的制度，不能侧重施工招投标，而使设计招投标工作流于形式。施工图设计阶段，将初步设计阶段遗漏及明显不合理的部分及时与设计单位进行沟通协调，及时调整初步设计阶段中与实际施工环境、标准、遗漏等问题，实事求是的进行合理的调整。加强设计文件的审查、设计现场交底等工作。同时根据实际，不得随意提高标准、扩大规模，严格控制设计变更，对使用预备费部分要做好记录，达到严格控制透支成本的目标。
2 对施工环节的管理
2.1施工单位的管理
施工单位是完成整个项目建设的主体，是项目管理的关键环节。由于房建工程项目多样化、工序多的特性，并且在施工中对现代化机械设备依赖程度低，决定了施工队伍多，施工队伍鱼目混珠、良莠不齐，只有通过工程施工的招投标来选择一支好的施工队伍。加强对施工队伍的管理是确保房建项目的质量、安全、进度、投资控制达到管理目标的关键。
由于房建工程工序繁杂，同一时间段交叉作业多，并且工序相互之间既具有相对独立性，客观上又具有相互关联性。倘若施工单位在组织施工的全过程中不能通盘考虑、不能充分考虑上下工序的相互制约彼此建立的施工条件，势必就不能满足建设单位对项目投资、进度控制的要求。所以建设项目管理就必须要求施工单位优化施工组织设计和施工方案，施工总承包单位要建立健全施工组织设计和施工方案的审批制度。同时项目管理人员必须深入现场，用系统工程的管理方式去寻找、解决问题，将施工过程中可能出现的矛盾在问题发生之前便予以协调化解，敦促施工单位落实制定的施工计划，严格按已批准的施工组织设计和施工方案组织施工，并有效的进行事前预控和严格的过程控制，否则将会造成投资的损失和工期的拖延。
在工程质量管理上，要控制专业施工分包队伍的资质，严防总包单位“以包带管”弱化施工单位的项目部管理职能，严格按照国家颁布的施工及验收规范检查施工的重点关键环节，杜绝施工单位偷工减料、违章施工的现象。对工程质量的政府监督部门建设单位应积极依靠主动争取它的监督指导与帮助，对工程项目的监理单位，建设单位应充分信任，明确责任并发挥它的作用确保工程质量的有序可控。
2.2监理单位的管理
实行建设工程监理制，目的在于提高工程建设的投资效益和社会效益。监理单位作为职业化的社会中介咨询服务机构受建设单位的委托，代表建设单位对施工单位履行工程施工承发包合同进行专业化监督管理，有效弥补建设单位人员、知识结构上的不足，从而提高项目建设质量。对工程项目的投资、进度、质量、安全的控制起到了积极作用。所以加强监理单位的日常管理也是建设单位项目管理的重要内容之一。
2.3甲供材料、设备的管理
根据部分行业工程建设的相关规定，各房建工程项目中或多或少有部分重要的材料及设备归属于建设单位供应范畴，简称“甲供材料、或甲供设备”。这些材料或设备的采购管理将直接影响到工程关键部位的质量控制。所以对于甲供材料或设备的管理，必须按照国家招投标法的要求，纳入建设单位的招投标管理工作中，通过招投标，采购价优、质优的材料或设备以满足建设需用。对于非甲供材料或设备，由于工程所用建筑材料既多又杂，施工材料替代品较多，质量、价格差异大，所以要求施工总承包和监理单位认真履行各自的职能，建立和完善材料设备的进场报验制度，材料设备使用安装前必须进行验收，以防施工单位材料采购商以次充好，影响工程的质量。
3贯穿整个项目建设的总体协调
房建工程的建设项目通常需要各参建单位的协调合作，建设单位作为项目建设的总集成者、组织者，就需要在这个过程做好协调工作，建立协调沟通制度，例如建立每周工程推进协调会制度，抓住主要矛盾，解决在建设中施工总承包单位无法处理的事务，有效处理设计、施工、监理、材料供应商之间的衔接关系，避免由于沟通盲点产生质量、安全、进度等问题。从而加快工程进度、提高工程质量、保证施工安全。
同时房建工程在建设施工中，绝大数与地方政府各职能部门如土地、城市规划、市政配套、环保、消防、城管等部门有所涉及，协调工作进展将直接影响到工程建设的顺利进行。
4工程建设后期管理工程
工程施工完毕进行验收和验收后的固资转产工作亦是工程建设管理的内容之一，应要求施工单位积极配合建设单位，设专门人员负责工程结算、审价和转产等工作，使建设单位能顺利办理财务竣工决算，满足国有资产管理的要求。
三、结语
随着科技的迅猛发展,文明的不断进步,迫使项目建设管理工作不断向更高层次提升,从管理无序向有序转变。重视充分发挥人的关键作用将成为创一流项目的重要保证。
参考文献
[1]李建华，孔若江.建筑施工组织与管理[M].北京：清华大学出版社,2003,11.
[2]周勇.建设单位如何做好项目管理工作.科技创新导报.2011年03期.
