真实案例：2010年春季，笔者在北京某大型电器销售公司购买了某著名国产品牌燃气热水器，当年安装并开始使用，2011年夏季使用过程中发现有打不着火等异常现象，多次与厂家售后服务网点联系，维修未果，遂与销下面是小编为大家整理的售后服务管理制度【五篇】,供大家参考。
售后服务管理制度范文第1篇
关键词：售后服务；
服务质量；
市场信誉；
客户满意度
中图分类号：F713 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）03-0034-03
真实案例：2010年春季，笔者在北京某大型电器销售公司购买了某著名国产品牌燃气热水器，当年安装并开始使用，2011年夏季使用过程中发现有打不着火等异常现象，多次与厂家售后服务网点联系，维修未果，遂与销售公司协商，顺利办理了退货手续，并实现全额退款。购买并使用一年多的燃气热水器可以退货，实属少见，这不但给生产者带来了经济损失，而且使生产者的市场信誉受到影响。由此我想到了应如何提高产品售后服务中的服务质量这一关乎生产者和消费者双方利益的问题。
相对于消费者来说，承担售后服务法律责任的是生产者，按照《质量管理体系 要求》GB/T19001-2008标准，组织（在本文中指生产者）应“实施产品放行、交付和交付后活动的实施”的控制，这里的交付后活动，包括但不限于售后服务、易损件及易耗品的供应、设备的维护和改造、软件的维护和升级等。
提高售后服务质量，除了从技术层面着手外，质量管理层面的问题也不容忽视。通过十余年的质量管理体系审核实践，结合本文案例，笔者认为，售后服务中的质量问题，究其原因，还是生产者的质量管理体系运行存在问题，也就是说影响售后服务质量的因素得到有效控制。下面从整个售后服务过程，分析各环节质量管理要点。
一、售后服务过程
对于有形产品的生产企业，生产者生产出产品，必将伴随有销售过程，通过销售过程赢得利润，从而维持企业的运转。
销售过程是一项服务活动，就销售服务活动而言，一般存在售前服务、售中服务和售后服务三种形式，容易产生分歧或引起消费者不满意的环节多集中在售后服务过程。
售后服务过程，通常是指生产者、经销商把产品(或服务)销售给消费者之后，为消费者提供的一系列服务，这些服务可包括产品包装、送货、安装、三包服务、调试、维修、技术培训及客户满意度调查、听取客户对产品改进的建议、建立客户档案等。其目的，可归结于提高用户满意度，不断满足并超越用户的需求，逐渐建立和夯实用户的忠诚度，从而扩大消费群体，提高产品的市场占有率。
二、合同中明示的售后服务要求
（一）交付后活动要求是产品质量要求的一部分
GB/T19001-2008《质量管理体系：要求》这一标准的7.2.1条款，与产品有关的要求的确定，明确提出组织应确定“顾客规定的要求，包括对交付及交付后活动的要求”，7.2.1条款的注中“交付后活动包括诸如担保条款规定的措施、合同义务（例如，维护服务）、附加服务（例如，回收或最终处置）”，进一步明确了交付后的活动包括哪些情况。可包括：合同义务，如有些合同规定的售后服务的三包。
根据GB/T19000-2008 idt ISO9000：2005 《质量管理体系：基础和术语》标准，对质量这一术语的解释如下，质量：一组固有特性满足要求的程度。该术语所述要求，即包括交付后活动的要求，也就意味着包括售后服务的要求。可见，交付后活动，如售后服务未能满足要求，等同于与产品有关的要求未能满足，换言之，售后服务质量已构成了产品质量的一部分，生产者只有将质量管理延伸到售后服务阶段，其质量管理体系才具有完整性。
（二）售后服务的两种情况
售后服务的第一种情况是有合同规定的，这种服务一般是常规性的。例如对于设备生产厂，合同中约定生产者对购买设备的一方提供的设备安装、设备维修、培训操作者等服务。
售后服务的第二种情况是生产者或经销商对消费者提供的持久性的服务，通常这样的商品有规定的担保期，这种担保是生产者按照担保书的内容向用户提供的独立的维护和修理服务。需注意的是，说明书中所保证的售后服务条款，同样构成了合同的一部分。
售后服务的上述两种情况均可视作合同中明示的售后服务要求，生产者对两种不同情况的要求，均应通过对售后服务过程服务质量的管理来得以满足或
实现。
三、售后服务向标准化方向发展
产品是有形的，售后服务是无形的，长期以来，如何把无形的售后服务质量用量化的指标加以评价，一直是困扰大家的难题。2006年5月12日，国家商务部颁布了我国首部售后服务标准《商品售后服务评价体系》（SB/T-10401-2006），该标准规定了商品售后服务的评价方式、评价指标、评价程序、评价准则，适用于对生产型企业和销售服务型企业售后服务水平的评价。
近日，国家质检总局、国家标准化管理委员会又了国家标准《商品售后服务评价体系》（GB/T 27922-2011），该标准于2012年2月1日开始实施。
这一国家标准的，对推动全社会重视售后服务工作，指导企业加强售后服务工作的建设，整体提高售后服务管理和促进售后服务质量的提高发挥了不可估量的作用。
四、售后服务过程的质量管理
我家使用的燃气热水器出现质量问题，与售后服务网点联系后，遇到的问题是：上门维修人员服务不规范、不具备基本的操作技能、更换零部件时以次充好、向生产厂家多次投诉后无逐级解决问题的程序等。形成鲜明对比的是电器销售公司对客户提出问题的快速反应、跟踪、回访等。
结合这一案例带给个人的感受，笔者对提高售后服务质量应从以下几点入手：
（一）售后服务项目
如本文所述，对于有形产品的生产企业，与产品有关的要求，包括售后服务要求。那么，在生产者与顾客签订销售合同之前，生产者应对自己提供售后服务的能力进行评审。评审内容包括拟提供或顾客要求提供的售后服务项目的能力、每个项目的售后服务质量可达到的标准、售后服务人员的能力、售后服务所需资金的保证能力、设备设施保证能力、售后服务提供时间等。经评审，生产者认为有能力满足要求时，方可以合同形式承诺与产品相关的售后服
务项目。
（二）售后服务组织/人员
按提供售后服务的主体不同，提供售后服务的组织可以是生产者的一部分，也可以是生产者外部的一个组织，即服务。如果是前者，生产者需为售后服务部门配备充足的且能够胜任工作的各级人员，并明确部门的职责及权限，纳入生产者质量管理体系进行规范管理。如果是服务提供售后服务，生产者和服务之间责任的划分应以合同或协议的
方式清晰地加以规定。此外，生产者还应实施如
下管理：
1．对服务建立选择、评价、监督检查机制。生产者的服务往往分布在全国各地，生产者应建立对服务进行选择、评价及监督检查的机制。首先制定服务准入条件，在有意向入围的服务组织中进行选择、评价，选择评价可以采用书面评价、现场评价、书面评价与现场评价相结合的方式进行，参与评价的人员应来自生产者的多个部门，如：产品设计部门、生产部门、技术/工艺部门、质量管理部门、采购部门、销售部门等，应评价该服务组织提供生产者所需的产品售后服务的能力，如：服务网点技术人员、设备设施、通讯设施的配备是否满足售后服务的要求，服务网点的布局是否能够覆盖销售网点，服务的物流系统是否可靠，服务是否拥有稳定、良好的财务支持，等等。评价完成后，根据评价结果，择优与其签订服务协议，并规定协议的有效期限。
在协议有效期内，生产者还应对服务的售后服务质量及内部管理进行监督检查。诸如：服务价格、收费的合理性、配件品质等均应在生产者的监控范围之内。
协议有效期满后，生产者应按照事先制定的重新评价的准则对服务进行重新评价。
2．对服务的收费进行管理，既不能漫天要价地获取高额利润，也不能通过低价竞争或其他不正当方式来获取业务，低价竞争的结果必将导致售后服务质量的降低。
3．内部质量体系审核时要对售后服务进行抽查。
此外，提高售后服务人员的整体素质也是生产者的当务之急，可通过确定售后服务各级人员岗位能力需求，采取聘用胜任人员或通过培训使现有人员满足岗位能力需求的方法加以解决。
（三）售后服务所需设备及基础设施
配备适宜的售后服务所需的工具、试验设备，并建立对设备进行检查、维护、保养的程序，保证设备在使用中处于完好状态。
配备必要的通讯设施、网络平台，保证客户信息的及时送达，为快速反馈机制的建立奠定基础。
（四）售后服务规范
对于有形产品生产企业，其售后服务质量的内涵与有形产品质量的内涵是有区别的，区别于消费者对服务质量的评价不仅仅考虑了服务的结果，而且涉及了服务过程中消费者的感受。因此生产者应针对每一服务项目，完整、系统地制定统一的售后服务标准和售后服务规范。售后服务规范应要求所有代表生产者提供售后服务的人员和服务一并遵照执行，做到开展售后服务工作有章可循，全方位实现售后服务标准化。
（五）对售后服务工作的监督检查
生产者应制定对售后服务质量进行检查的制度，可包括定期对所有售后服务人员提供的售后服务质量进行顾客满意度调查，对服务过程、服务效果与服务标准、服务规范的符合性进行抽查，完善监督检查机制，采取定期或随机回访、暗访、问卷调查、设立服务投诉热线电话、服务投诉信箱等方式，完善、落实对售后服务质量的跟踪检查机制。
（六）售后服务质量的改进
生产者应有专门部门/人员，分析上述检查中发现的售后服务质量问题的原因，并针对原因制定、实施纠正措施，确保同类质量问题不重复出现，实现售后服务质量的不断提高。
（七）产品质量的改进
通过对顾客的回访、问卷调查等，征询顾客对产品改进的建议，同时，收集、分析售后服务环节发现的有关产品质量的信息，把这些汇总的信息作为实现产品质量持续改进的起点，充分认识到售后服务不仅仅是对不合格品的返工、返修，更重要的是准确判定质量缺陷的类型，为质量改进提供第一手资料。
五、结语
高质量的售后服务必将为生产者赢得良好的市场信誉，只有切实提高售后服务质量，才能提高客户的满意度与企业的知名度。因此，把企业的质量管理工作延伸到售后服务过程，必将促进企业的长
售后服务管理制度范文第2篇
据田刚介绍，目前家电零售商的售后服务队伍大多采取与第三方合作的形式，而通程电器已经组建了自营服务团队，无论消费者是否在通程电器购物，售后服务都可在卖场受理。通程电器在传统家电产品上已自建了服务队伍，其中电视在一级市场的服务队伍全部自建，空调服务队伍能在一二三级市场达到100%的自建，服务人员达到了600人；
厨电产品目前在一级市场和三级市场也达到全部自建，二级市场预计在今年年底也全部自建服务队伍，现有服务人员的人数也达到了100人。其实无论全国性家电连锁还是区域家电连锁目前面临的问题是厂家在一级市场和二级市场的服务可能做得更到位一些，有比较完善的服务网点，评价考核的标准，三级门店相对比较欠缺。但这并不是因为到了三级门店没有标准，田刚认为，“其实从管理上讲，总部、区部和门店的服务标准是一样的，关键是在整个的服务链过程中，每个服务动作的执行，是否有制度的保障，并执行到位。”
为让消费者享受更及时、更人性化的服务，通程电器着手全面提升呼叫服务体系，实现全省各门店统一呼叫、统一服务、统一指挥；
而此前，通程电器相继推出“免费深度清洗油烟机”、“金手指服务工程”、“五星服务工程的打造”、“体验式购买”等系列服务举措，为通程电器赢得了最受消费者喜爱和最值得信赖品牌服务商的良好口碑。
这一切的背后得益于服务管理的提升。通程电器服务管理部的周部长跟记者介绍了通程电器在消费投诉处理（门店、区部、总部）三级管理机制：
通程门店主要承担着日常性消费投诉的咨询、受理、处理；
负责收集消费者对厂家及外协售后网点在售后服务方面的评价；
负责对厂家及外协售后网点售后案例的收集及汇总、上报；
顾客投诉处理，有客服主管的门店由客服主管直接负责，无客服主管的门店，由门店品类主管直接负责。
区部负责对区部下属门店在售后服务方面日常性投诉的协助处理；
对区部下属门店在顾客投诉处理上的专业指导；
负责一些品牌在售后服务合同签订上的支持；
定期对外协售后网点的考察、评价；
对新售后合作网点前期建点考察及不符合规范售后网点淘汰的建议。
服管处则在宏观管理上进行把控，如对全省各门店在售后服务专业技能提升、顾客投诉处理上予以咨询及专业指导；
负责对整体售后网点评价体系工作推进的方案制订、培训、指导、稽核；
负责重大售后投诉（如上述特殊顾客投诉内容方面）的处理；
负责外协售后服务体系工作的整体推进。
对门店和区部进行有效放权
为了加强门店在处理售后投诉问题解决能力，使门店在顾客索赔事件时的主动性、及时性中能够快速反应，通程电器的门店、区部在处理售后危机事件中拥有一定的先行理赔垫付权限。例如，门店在处理索赔事件时，如因厂家服务不到位引起的，先与厂家业务员和公司该品牌业务代表联系，若不能及时配合门店解决的，报服管处，由服管处根据事件的严重性，先在售后基金中开支解决顾客索赔。还有，门店在处理顾客索赔事件时，如因公司相关服务岗位未按服务标准执行，而引起顾客索赔的，由门店先负责处理，如不能及时解决报服管处，服管处根据事件的严重性，先在售后服务基金中开支解决顾客索赔。待处理完顾客索赔事件后，由门店将事件经过书面报服务处，服务处依据相关条款提出处理意见，由相关责任人承担，并报总部批准执行。周部长说，“每发生的投诉事件，处理得当则是将处置售后危机事件转化成形成通程电器形成良好的服务口碑时机”。
有效监管外协售后网点
针对外协售后网点的管理采用服务管理部、区部、门店三方监管的模式，通过标准的服务流程，奖罚分明的措施，共同提升售后网点服务质量，逐步规范完善售后服务体系，适应公司电器连锁发展的需求，提升公司品牌美誉度。通程电器对外协售后网点采取周反馈、月度汇总，逐月累计的规范措施，各门店客服人员对顾客来电、来访受理的网点投诉案例进行详细记录，每周一上交《服务质量周报》至服务管理部客服中心；
服务管理部客服中心通过顾客拔打服务热线受理或100%回访顾客时记录的网点投诉案例，记录至《服务质量周报》中；
核实汇总各门店提交的《服务质量周报》，以《周回访总结》形式一并出具处罚建议报公司事业部审批。服务管理部售后管理组以月度为单位对每周《服务质量周报》投诉案例，结合服务质量评测项目及标准对网点投诉汇总；
并按照违规次数对外协网点作发函警告、限期整改、停止派工、撤点等处理；
服务管理部逐月累计各网点产生的投诉案例，按照违规次数对网点作发函警告、限期整改、停止派工、撤点等处理；
服务管理部售后管理组对各外协售后网点周、月汇总的售后投诉案例，建立网点售后案宗，作为评价网点、综合考评网点的重要依据。
为了有效的规范各外协售后服务队伍操作流程，提高售后服务人员的服务意识和专业技能，通程电器通过理论性和实操性相结合的培训方式，将对外协售后网点安装技师进行有效的管理。通过对售后网点安装技师培训考核结果，对外协售后网点综合评估（售后网点每季度员工培训考核合格率不得低于80%；
售后网点连续三次达不到培训合格标准，将对售后网点予以停工整顿，培训后仍无法达标的，将解除合同取消售后网点服务资格）。这一点对三级门店的售后网点无疑形成了有力的管控，使三级门店的服务水平向一二级门店的售后服务水平看齐。
有效协调厂家及供应商的售后服务管理
售后服务管理制度范文第3篇
目前，国内主要制造企业向消费者提供售后服务的方式主要有以下几种：通过企业投资自建售后服务网络；
通过企业授权的经销商/商网络（如4S店）；
售后服务外包，通过签约并授权的第三方专业服务机构等。
从发展趋势看，企业自建渠道比重越来越低，后两种方式逐步居于主导，尤其是售后外包方式。因为这是基于企业自身发展和竞争的需要、成本控制的需要，也基于一定的客观因素，比如企业能力所限。然而，售后外包模式在为企业带来诸多好处的同时，也捎带了很多新问题。因此，未来“外包”模式下的企业售后服务体系应该如何建设和管理，是企业不得不认真思考的问题。
“外包”改变了售后工作重心
相对于自建售后服务网络庞大的管理和运作机构，售后服务外包模式可以说是一种“轻”售后服务管理方式。
这个“轻”主要指：企业售后服务管理机构变得精简，售后服务方面的投入大幅降低。这是因为，企业在售后服务部门的角色发生了根本性改变，由最初的主要执行者变成政策制定者、管理者和执行监督者。设在总部的售后服务部门成为企业整个售后服务系统的枢纽，它不仅负责企业自建服务网络的管理，协调管理并监督经销商、外包服务公司的服务工作，还要完成企业售后服务战略和政策的制定以及对售后服务人员的培训等工作。
基于上述管理方式，海尔、美的、惠普等上了规模的企业都有自己完整的售后服务体系，该体系一般由企业内部网络管理系统支撑，并建立贯穿厂家、各级商、各地售后服务中心及各地市特约维修网点的信息流转及业务流程，实行闭环管理。
售后外包的突出问题及根源
售后外包模式中暴露出的最突出问题就是：企业的售后服务理念和政策难以贯彻，服务质量难以得到保证。
通常，对消费者的售后服务承诺是厂家作出的，而服务的具体落实则由厂家的维修中心或特约维修部门来执行，这种非紧密的关系本身决定了两者的最终目标的差异，导致执行效果不理想。同时根据契约理论，企业和特约维修部门之间建立了一种“委托”关系，但当前国内的违约成本很低，这种“委托”关系也就十分脆弱，并直接导致售后服务外包的最终表现与企业所期待的结果相差甚远，许多事实也证明了这一点。
品牌独立，文化理念不一致。制造商与服务商的品牌是独立的，且企业文化理念也存在差异。在业务发包时，很多制造商并未向服务商输出品牌和文化的概念，也并未帮助服务商在这两方面提升，与本企业实现融合。在这种情况下，服务商无法分享到制造商品牌价值的提高为其带来的直接利益，尤其是一些服务商对制造商的品牌维护意识不强，其唯一的导向就是最大限度地追逐利润。虽然表面做到按标准收取“上门费”、“配件费”，但在维修过程会出现“夸大维修难度”、“加装零配件”、“反复维修”、“次零件冒充好零件”等诸多问题，而这些问题对制造商的品牌形象产生了很强的负面影响。
制造商对服务商监管薄弱。售后维修有分散入户、技术性强的特点，尤其是服务网络遍布全国，受监督成本、人力、物力所限。一方面，制造商对服务商的审核制度落实不到位，造成服务商网络良莠不齐；
另一方面，制造商无法完整地掌握每一次售后服务的全部情况，只能通过回访用户来进行监管，难以实现对特约维修点的有效监管。惠普虽然有严密的售后服务外包管理机制，但因疏于监管出现了2010年服务质量门事件。
利益驱使下的博弈与合作。以家电企业为例，其售后服务业务依然是一个成本中心，企业实行外包的原因之一就是降低成本。制造商在售后服务方面的投入逐步缩减的同时，依然要求服务商按服务标准进行维修，这无形中增加了服务商的生存压力，使其铤而走险。此外，为了保证服务商的利益，制造商也与服务商形成了一定程度上的默契。按规定需要给出费用明细，但调查发现，长虹、TCL、康佳等10家国产品牌和索尼、三星、东芝、夏普等9家合资品牌，没有一家公布更换零件的“备件”或“材料”费用，很显然是制造商给服务商留下了操作空间。
多角度拓展售后服务外包模式
对于国内制造企业而言，通过加大售后投入和监管，多角度拓展售后服务外包模式，从社会层面、行业层面和企业层面共同入手，能够逐步构建一个理念上趋同、形式上多样、管理上可控、业务上互利共赢的具有可持续发展能力的售后外包体系。
社会层面
推动整个社会诚信体系和法制体系建设，培养企业的“契约”精神。售后服务承包方应自觉按照合同约定的标准向消费者提供服务，同时，在法律上加强对违约或不诚信单位的打击力度。这个过程较为漫长，但政府的介入监督会起到重要的推动作用。如在工信部支持下，湖北推出了“家电下乡售后维修服务综合信息平台”（湖北省经济和信息化委员会下属机构管理），用户可通过网站和统一报修电话报修，统一平台会将相关情况转给厂家或特约服务网点处理，所有经过平台报修的资料都会被记录，政府通过此平台监督服务情况、存在的问题，督导企业履行责任。
行业层面
加快制定和出台售后维修服务企业准入标准，强制推行企业等级认证和服务标准。对于家电产品而言，其售后服务专业性和技术性都较强，相关单位需要具备基础维修条件，服务人员也需要经过正规培训并掌握相应技能，才能确保较好地完成服务工作。目前，售后维修行业体系比较混乱，行业内一些规范性文件效力很低，主要靠制造企业的主导和整合。推行准入标准和服务标准，明确进入门槛和基础服务标准，虽然短期内会打击一部分经营个体或企业（初期可以设置更多认证等级，尽量减少影响范围，逐步规范），但从长期发展来看是有利于规范和促进整个行业健康发展的。
企业层面
首先，建立严格的服务商选拔标准、服务标准和监督机制。与优秀的服务提供商建立战略合作伙伴关系，加强对服务商人员的培训，使其分享企业品牌利益、融入企业文化，并引入第三方监督模式等保证服务质量的监控效果。
戴尔的直销模式创造了商业奇迹，其供应链上重要的一环就是“服务商”。戴尔通过客服中心和服务商（戴尔专属服务中心和戴尔维修服务站）共同为顾客提供服务支持，前者主要提供咨询解答，后者更多偏重上门服务维修。戴尔要求，服务商的所有工程师都必须经过戴尔的培训并取得相关认证之后，才能从事认证同等级的维修服务。为确保服务质量，除了售后服务部门监督，戴尔还聘请了第三方调研机构对售后服务进行监督。
其次，整合不同产品的售后服务，加大对服务商的投入和支持力度。对于规模大、品类多的企业，可以整合渠道、网点优势构建服务一体化体系，通过提高加盟服务商的服务量，确保各授权维修单位吃得饱，有积极性。如美的在整合营销渠道的基础上，推出了“一人上门完成三品类全面保养”的一站式服务，全面覆盖空调、冰箱、洗衣机三大品类，并通过专业培训、严格考核上岗，打造了一批精通三类产品维修的售后服务工程师。
而对于销量少、品类较单一的企业而言，应考虑增加单笔维修费用，确保加盟服务商运营的基本利润，同时制定优惠政策，减轻网点的负担（如免去服务网点的配件押金，改由当地商支出等）。
再次，与商家进行战略合作，建立“买断售后服务”的外包方式。如武汉中商集团从海尔、美的、科龙、海信等厂家手中买断空调售后服务，成立武汉中商“好家庭”服务中心，全面负责对消费者的安装、维修等服务，服务中心还将业务扩展到了电热水器、冰箱、冷柜、家庭影院等领域。这种方式最终实现了厂家、商家和顾客的三方共赢。
售后服务管理制度范文第4篇
【关键词】轨道交通产品;境外售后服务体系
全球经济因金融风暴复苏缓慢，国内轨道交通装备市场日趋饱和，产能过剩，中国轨道交通制造业不得不转移目标到开拓国际市场。如何提高产品的全球市场占有率，提升产品的全球竞争力，成为企业发展的目标和方向。轨道交通装备是高新技术产品，包括机车、动车和地铁城轨车辆等，出口具有成交额大、周期长、涉及范围广、全球影响大等特点，开展相关工作需要有详细预案。作为出口项目执行的重要一环，对项目能否顺利完成，后续市场订单的获得，售后服务工作有着不可替代的作用。文章以轨道车辆产品境外售后服务状况开始分析，研究企业该如何开展售后工作来提高产品的全球竞争力。
1轨道交通行业产品售后服务模式现状
1．1国际知名同行业产品售后服务模式
以加拿大为例，它的铁路运输的组织结构分为三个层次:轨道车辆制造商，根据客户需求和相关法律法规要求，负责轨道设备的设计、生产、交付、维护、维修等工作;线路、信号站点等固定设施经营商，主要为轨道线路的商业化运营提供服务、维护、保养;铁路设备运营商，负责机车车辆运营和经营。轨道车辆制造商负责生产、提品，负责质保期内的售后服务工作，铁路运营商负责车辆经营，固定设施经营商负责做好线路、信号等固定设施运行。因三者具有明晰的分工和各自掌握自己的职责，所以高度科学合理。
1．2国内轨道交通行业产品售后服务模式
受过去国内长期计划经济的影响，轨道交通产品通常由政府采购，再按需求配给各铁路局使用，车辆售后维保工作由使用方建厂招人管理来组织完成。产品供应商专于设计、生产，不太注重开发产品的售后服务功能。企业内部组织由于传统管理模式的限制，各部门各司其责，造成部门隔阂，信息交流受阻塞，整体协调性降低，缺乏开拓市场所必备的创新力和应变力。还有，企业比较注重项目合同签约，过分专注市场占有率，却忽视了售后服务的重要性，尤其是在海外市场。
1．3轨道交通产品出口售后服务与国内不同
目前国内公司海外售后正处起步阶段，轨道交通产品出口服务模式基本采取与国内一样的保姆式服务，但是，出口海外产品与国内交通产品有着明显不同:①各国经济发展水平有差异。出口产品面对发展水平有差异的国家，处理工业基础差别是一个难题;②车辆运用环境不同。出口产品在牵引力、行驶速度、寿命、安全等方面有不同的要求;③产品使用、维护方式不同。部分国家一般采取故障修，不是国内按照修程来规范化的维护保养的;④工人素质不同。各国家的相关产业从业人员素质及教育水平有所不同，理解和接受进口产品差异大。综上，为完善出口项目开展，有效避免面临威胁，有必要创新海外售后模式来服务客户，本人根据长年的海外售后服务工作经验，利用高度发展的因特网技术，提出创建新型售后模式建议，这将有利于改善售后响应客户的效率、保障服务品质和降低成本等，进一步服务好客户。
2构建新型海外售后服务模式
2．1建立工作组织机构
售后服务作为企业项目中重要一环，为产品研发、升级和质量改进提供重要信息，因纳入企业的整体制造体系中，以此提升企业制造水准，增强企业的整体竞争能力:①设立独立组织机构。成立独立于国内售后工作的组织，以现场产品运用情况进行绩效考核和奖惩。选用有丰富运用和维修经验、能长期驻外、吃苦耐劳、服从安排的技术型人员，建立海外售后服务人员数据库。②海外售后服务工作包含产品质保期内的三包服务、维保合同期内的收费服务和配件销售工作，从组建售后工作组、选派人员、发运配件、日常管理到项目结束。③配件管理，由海外售后服务机构管理包括配件销售、三包期内配件的使用等工作。④作为负责海外服务业务机构，可以对相关部门(如设计、质量、生产和财务等)进行考定核查，组织、协调各部门开展海外售后服务工作。
2．2建立网络化的海外售后服务管理系统
构建一种网络化的服务管理系统，利用现代因特网技术，把网络和分布式数据作为基础，把售后服务过程中的客户、企业内部相关部门、现场办事处、售后服务网点和零部件供应商集成到一块，避免空间、时间等因素对服务工作的约束和影响。企业可以通过系统将服务工作、技术升级方案和通知消息在网上，为用户、服务点等各信息需求单位提供及时的信息支持。企业中研发、生产、工艺、营销等相关部门可以通过该系统得到各自所需的产品运用信息，以指导相关的工作改进和升级，提升制造能力和市场竞争力。与以往传统服务模式相比，新海外售后服务模式优势在于:信息反馈集中，达到信息共享，各取所需，传递过程保证数据真实，提高管理效率;②便于将故障反馈信息汇总、统计、分析，改进产品;③利用研发工艺等专家资源优势，聚力诊断故障，服务客户;④进一步加强对各服务站点的人员、服务培训、配件等管理;⑤促进与FRACAS系统有效连接和RAMS分析。
3建立境外售后服务组织流程
新海外售后服务体系的运行，要求多个部门介入、协同决议，例如进一步提高产品使用价值及客户满意度，更需要多个相关部分的协同开展。新海外服务组织流程模型主要包括七部分:顾客、客户服务部(海外服务模块)、服务实施单元(服务点)、专家组、物流中心、配件供应商、公司总部。运用现代因特网技术，七部分集成至公司统一管理平台上，共同分析决策，迅速解决产品问题，以此实现信息、成果的共享。客户服务中心作为出口产品售后服务的统筹者，通过运用专业的网络化售后服务平台，能及时响应客户需求，并开放产品运用数据信息的查阅、下载功能，管理协调其他参与部门。运用以上组织流程模式，可以实现境外售后服务的网络集成化，突显以下特点:①利用公司现有网络化办公资源，通过网络化集成管理办公，组织协调各部门，实现信息共享和明确分工。②可以尽最大可能的利用公司的有限的人力、物力及专家资源，在处理海外售后服务问题时实现降本增效;③最大限度的实现公司资源共享，节约成本，降低了公司重要人力资源空间和物理位移的频率。
4结论
售后服务管理制度范文第5篇
[关键词]售后服务管理 客户满意度 ISO9000 配件筹供
注：此图是该企业每年从维修工单上的电话号码随机抽取100顾客，通过电话回访的方法，得到100个数据，作成的推移图。
一、以ISO9000为保障的售后服务管理
首先，由企业高层制定售后服务的整体框架，以此为基础制定《中国市场售后服务体制的结构》、《售后委托协议草案》等文件。以这些文件为依据并结合销售地区、销售规模，确定维修网站的数量分布，再以现在掌握的维修站资质能力资料为依据，筛选出具有规模的维修站。选定维修站点后，即对其进行培训、考核、发放授权书。最后、与销售商、服务商进行了友好协商，在达成共识的基础上，签定《售后委托协议》（以下简称《协议》），保证以上各项能顺利实施。
依据ISO9001条款和《国家三包规定》、《产品质量法》等国家相关法律、法规制定了ISO9001二级文件《售后服务管理规定》和《顾客满意管理规定》，其中明确了14项管理项目，如《退换机的管理》、《配件提供管理》等售后服务中涉及的所有业务。《顾客满意管理规定》规定了公司对顾客满意信息的收集、分析和评价要求的程序和具体实施办法。根据以上两个程序文件所涉及到的管理项目，制定了相应的流程，对每一个流程做了40个《步骤书》，例如《维修站管理》、《退换机管理》、《顾客热线投诉管理》、《配件管理》、《顾客返修品管理》、《修理作业指导书》、《维修站技术支持》、《收款、付款管理》、《质量信息统计》、《对各级销售关于售后服务的要求》、《售后服务工作手册》、《备机管理》、《测试仪表的管理》、《合同管理基准》、《配件订购步骤书》、《顾客投诉处理步骤》《动作检查步骤书》、《电流检查步骤书》等。即所有的操作都不能随意进行，必须按照步骤书进行，尽量使所有的操作实现程序化，让所有的工作人员都能看懂如何操作，便于自检、互检和监督（参见图2）。通过规范操作，以提高工作质量。但是，这些规定并不是一成不变的，售后管理部根据实际情况，随时对步骤书进行改善，不断进行流程改进，使其更加科学化、高效化、职业化。这样不仅便于日常监督、管理，而且可以实现各项业务正确地进行，达到减少出错率，提高工作质量的目标。
图2修理工位作业步骤书
注：DAP（Dead after purchase）是指售后15天内出现质量问题的手机。
二、做好维修配件的筹备工作
售后服务工作做的好坏将直接影响企业和顾客的利益，因此售后服务工作日益得到企业和国家管理部门的重视。但要提高售后服务质量，就不得不提高售后服务成本，这是每个厂家都不得不遇到的问题。根据Negroponte(1995)将现实世界中的产品分为原子类(atom)产品和比特类(bit)产品，手机则属于原子类产品。由于此类产品具有实物形态，其功能主要由机械部件间的传动、控制而实现，因此一旦产品出现功能上的问题，经常不得不从机械部件本身及相互间的界面上查找原因。[3]因此维修配件的及时提供就成了影响维修速度的关键。但由于所需配件的不确定性，及大量配件的专有性和从海外采购的特点，再加上手机更新换代快的特点，如果盲目进行在库储备，不仅造成不必要的浪费，也会提高企业成本。因此在手机售后服务中，配件筹备既是至关重要的一环，也是一把双刃剑。这也是我国手机市场投诉率高的原因之一。
该企业为了既保证了顾客服务之需，又不会给企业造成浪费，售后服务部经理精打细算，将盈余系数控制在最小。其具体做法是：首先根据产品自身质量指标如不合格率，预算出配件比例，例如0.5%。再考虑易耗程度，根据配件的特性分别制定每种配件的比例。配件的数量是由产量和比例决定的，作出整体需求方案，但并不是一次性采购到位，按照生产阶段，分批筹备。第二生产阶段，考虑前段配件的使用情况，决定数量，在最后生产阶段，要考虑最后需求数量，因为以后就没有定货机会了，（因为是随生产计划同时进口，物流费用）这时就要整体考虑，对未来的使用量做好估算。对每个机型的在库材料要进行剩余系数的分析，找出原因，制定对策，并作出相应的在库分析报告，为下一个机型的配件筹供工作提供参考。
当然售后服务部经理能够顺利实现维修配件的筹备工作是与企业高层对售后服务的态度和该企业为顾客提供优质服务的意识分不开的。如果企业高层领导只顾眼前利益，而不批准对维修配件的采购预算，那么一切也就无从说起了。
企业的售后服务部既是与各级维修站点进行沟通的窗口，更应是各级维修站点的后盾。而维修站点恰恰是企业售后服务部的延伸。在管理中应尽量保持一致性，从而保证售后服务工作的顺利完成。为此，当然还需要向其发放专用的修理工具、维修工单、租赁主板、备用机、升级软件等必备物品。并向各地授权网站提供配件，既在用户需求之前，售后一切都要准备完毕。
三、实现提高顾客满意度的终极目标
顾客满意度=顾客的实际感受-顾客期望感受
根据以上公式，顾客的实际感受高于顾客期望感受时，当然顾客会给出“比听说的还要好！”的评价，顾客对该企业的服务肯定是满意的。而且该顾客可能会成为该企业的忠实客户，这也是超值服务的结果。所谓“超值服务”既是“超越顾客的期望”。让顾客获得“超值服务”正是该企业的服务理念。任何一种服务分为“核心服务”、“辅助服务”、“人际关系”三大部分。“核心服务”既是国家三包规定、法律法规等顾客的应享受服务权利，也是在顾客实际感受中最受关注的部分。“核心服务”做不好，会引起用户的不满，更谈不上提高满意度了。因此，要提高顾客的满意度应把超值服务的重点放在“核心服务”上。
共2页: 1
论文出处(作者):平力群 虽然企业严把了产品出厂的质量关，并在努力售后服务的各个环节下功夫，尽量使每个客户的问题得到最快、最好的解决。但即使最优质的产品和服务总会出现一些对产品性能等方面不满的用户，这时小小的热线电话，就成了连接顾客和企业的桥梁。热线工作人员应尽快合理处理用户抱怨，审核产品保证条款的内容，避免负面宣传，与投诉群体保持长期稳定的联系，通过热线电话顾客可以了解到该企业的文化、品牌形象，是客户获得实际感受的重要途径。也可以说它是一面镜子，服务人员的任何表现都会影响顾客对企业的评价。因此，重视热线岗位的管理，服务人员服务意识的培养是决定能否给顾客提供优质、令顾客满意的服务的基础。
也是提升顾客满意度的良机。
不重视细节的结果就是100-1=0，重视每一个员工的能力，重视每一个服务的细节，重视员工职业操守的培养。因每位员工代表的不是自己，代表的是企业形象。售后服务各部门之间，领导和下属之间只有做到经常沟通，及时协调，才能把售后服务工作做到更好，才能做到让顾客更满意。例如大家经常开会讨论各自在售后服务中遇到的问题，技术难点的探讨，一起讨论如何提高工作效率，如何更好地处理顾客的抱怨等。大家讨论后共同形成的决议共同去遵照和执行，合作也就自然密切、和谐，售后服务人员也更有团队的归属感、成就感，工作起来也就更加充满干劲了。这正是该企业提高服务质量的秘诀之一。
但每个人在生活和工作中，都会有喜怒哀乐、都会遇到快乐或者烦心的事情，这时售后经理的作用至关重大。需要细心观察，严格要求、及时疏导。例如，发现热线岗位员工语气不够温暖，语调有些异常，判断此时该员工心情不够愉快。立即暂停，单独与她谈心，了解是否遇到了什么麻烦，经理能否帮上忙。同时告诉她，热线工作人员不代表个体，代表的是企业，要培养职业精神，虽然看不到，但要让客户感觉出来你在微笑着服务，使他们感觉到温暖，这是岗位的要求。热线工作人员通过及时的调节心情，大都能迅速改善。售后经理通过以身作则，言传身教，把顾客至上的理念传达给身边的每一个员工。顾客至上不能只停留在口号上，要通过员工的语音、语调、和蔼的态度、周到贴心的服务自然地体现出来。要让每一位员工都能达到一样的认识。例如一个客户，说明书丢了，操作遇到了困难，非常着急，打来电话希望送他一本说明书。热线工作人员立即找到一本参考样本，于当日邮寄出去。该客户回信表示非常感谢，说：没有想到，你们这么大的公司对客户小小的要求能当日寄送，真是方便了客户。这位顾客也曾经向其他公司提出过同样的要求，但是没有得到回复。对比之下，这位顾客说，你们的企业文化很好，将来一定能有所发展。
