人力资源战略的管理是一个系统运作的过程，在开始确定战略的阶段时，人力资源管理部门就需要通过参与来确定企业的使命和目标，结合企业人力资源能力的现状报告开决定企业的战略方向，最后结合人力资源管理部门对企业下面是小编为大家整理的2023年度合同能源管理优势【五篇】,供大家参考。
合同能源管理优势范文第1篇
关键词：企业管理；
人力资源战略；
竞争优势关系；
解决措施
一、企业人力资源战略管理研究背景
人力资源战略的管理是一个系统运作的过程，在开始确定战略的阶段时，人力资源管理部门就需要通过参与来确定企业的使命和目标，结合企业人力资源能力的现状报告开决定企业的战略方向，最后结合人力资源管理部门对企业文化、人员素质、技能以及目前企业的人力资源现状最终确定的人力资源战略。人力资源是经济社会在发展中最重要的能动资源之一，在创造财富的同时推动了社会进步，但是人力资源优势的发挥需要在良好的外部发展环境、适当的政策、市场中持续、精心的开发。
知识经济时代的到来，是企业在激烈的市场竞争中更加复杂，只有通过不断提高自身的竞争力才能在不断变化的市场中取得胜利，这样就需要企业不断发展各种能够提升企业竞争力的方式与方法。改革开放以来，劳动人事制度改革一直是改革的重点之一，在企业发展的不断探索中，结合我国具体国情，积极引进西方先进理念以及管理的制度和技术，目前我国人力资源管理已经取得了一定的效果。
二、企业人力资源战略与竞争优势的关系
1.人力资源战略实践对竞争优势的直接影响
人力资源管理能够涉及到企业中的某些成本，例如招聘信息的、人员选拔、培训、薪资设定等都成为企业支出的重要部分，在服务性行业中人力成本的比重要更高，因此通过人力资源战略的实践优化人员结构，合理分配人员的开支，将企业的经济效益与每个员工进行合理的联系，在一定程度上能够节约成本，企业经营管理人员的能力大小决定了企业进入市场的能力和应对危机的能力，企业生产工人能力大小决定了企业生产率的高低，企业员工的整体素质决定了企业的核心竞争力。
2.人力资源战略实践对竞争优势的间接影响
企业的竞争优势主要来源企业特有的某些特质，例如人力资源、企业信誉、品牌、文化等，这些特殊的资源和能力能够在为企业带来持久竞争优势的同时也能够创造一定的经济价值，并且这些都是竞争者无法简单复制的资源。战略性的人力资源从一个全新的角度证明了人力资源管理对竞争优势的影响。
3.人力资源战略是企业创造核心竞争优势的动力
在信息经济时代，知识作为企业战略发展中的无形资产，决定了企业能否在激烈的市场竞争中获得生存与发展，企业能够拥有具有创新性的知识和技能成为提供企业竞争优势与企业生产效率的动力与源泉。作为知识在企业中的主要载体，人力资源代表了企业内拥有专业技术与创新精神的总和，是企业进行区别竞争对手的主要特性资源之一。人力资源在构建的过程中致力于组织经营的体系中，通过合理的契合促进组织绩效的最大化。
4.人力资源战略是构成企业竞争优势的关键环节
形成系统的人力资源管理实践活动指的是在企业竞争战略的基础上，配合人力资源战略和相关政策的指导，将各项人力资源活动有机结合起来的人力资源活动，是企业竞争的基础，但并不意味者人力资战略是企业竞争的核心，只有形成具体、可操作的人力资源实践才有可能成为企业的核心竞争力，才能够成为竞争优势。因此企业只有通过不断创新能力，创新系统的人力资源实践的能力，从而能够为人力资源的具体工作内容进行服务。
三、加强人力资源战略来提升竞争力有效策略
1.利用系统化的人力资源战略的实践活动来赢得企业的竞争优势
系统化的人力资源战略的实践活动指的是将员工当做企业的既有资本进行投资，针对培养员工的行动、态度、社会关系等来开展的在职培训工作。系统化的人力资源的实践活动是将员工当做企业发展的成本，根据外部市场以及劳动力市场的供需情况来灵活配置人力资源，充分地开展人力资源的潜力激发，将人力资源的总成本控制在最低值。
2.利用专业化的人力资源战略的管理来赢得企业的竞争优势
开展专业化的人力资源战略的挂历能够将企业的人力资源进行合理的配置与整合，从而能够更好地激发出企业人力资源的潜能，进而获得人力资源本身所蕴含的竞争优势。为了能够获得专业化人力资源战略管理带来的竞争优势必须要从以下两点进行着手。首先要不断更新人才观念，正确看待人力资源在企业价值链中的地位，进而建立完善、规范、系统的人才引进制度，形成独具特色的人才核心竞争力，从而为企业获得持续的竞争优势奠定稳定的基础。其次要不断结合自身实际，根据企业所在行业的特点和未来发展的趋势来具体分析，结合企业战略中对经济的承受能力，从而建立起规范、专业的人力资源管理体系，保证企业整个管理组织能够稳定的发展，增强企业在执行过程中的竞争优势。
3.加强对企业内外环境的关注力度来赢得企业的竞争优势
企业人力资源战略的管理工作是使整个企业能够达到预期最优化的活动模式，所以在确定人力资源战略模式之前要对企业内外环境有一个详细的了解，进而通过严格的初期分析来实现企业的竞争优势。除此之外，鉴于我国目前仍处于经济的转型时期，外部环境仍然存在很多的不确定性，因此在制定与实施人力资源战略的同时要准确把握外部环境，将内部环境与外部环境进行有效的结合。
4.重视对人力资源的持续性开发来赢得企业的竞争优势
在某种意义上讲，人力资源之所以成为企业的一项重要的战略性资产，正是因为人力资源部门不仅仅作为一个企业利润的重心，而是需要肩负着更大的责任。因此为了获得持续的竞争优势，企业要重视对员工的持续开发，充分发挥员工的创造力和自主能动力，确保企业能够成为员工获得更好的技能的平台，进而在形成具有组织性的战略能力的同时获得持续的竞争力。需要注意的是，对人力资源的持续性开发可以参考一下几个方面：人力资产的利润率、人力资产的增长率等科学的数据，员工心理素质、身体素质、职业素养、技术能力水平、创新能力、可开发潜力等员工主观上的参考数据，企业的战略目标、文化、以及外部环境等客观存在的影响因素，只有这样才能够在保证员工不断适应企业发展的同时维护企业应有的和谐发展关系。
参考文献：
[1]王蓉娟等.关于人力资源战略的思考[J].经营管理者.2012年（01）.
[2]陈德权.进行人力资源战略分析，优化人力资源配置[J].科技创新与应用. 2012年（04）.
合同能源管理优势范文第2篇
关键词：人力资源管理;竞争优势;激励机制
经过工业社会大量财富的积累，社会已经步入知识经济时代。所谓的知识经济就是经济增长直接依赖于知识和信息的生产、传播和使用，它是一种以智力资源为首要依托，以人才为基石，以创新作为灵魂的新型经济形式。在这种宏观环境中，知识与智力被凸现出前所未有的重要的地位，知识成了一种全新的生产要素，成为一种新的资本，并最终决定财富的分配。作为知识的创造者、传播者和使用者的人才也随之成为社会发展、企业兴旺的必备基石。
很明显，人力资源已经成为“第一资源”，无论是成本领先战略，还是差异化战略，人力资源都是企业战略与竞争优势之间的桥梁。所以，人力资源管理问题对于企业形成和加强自身的竞争力，赢得竞争优势，实现企业战略就显得越来越重要，并成为企业家和研究者关注的重点。
一、人力资派管理与竞争优势
(一)人力资源管理的涵义
人力资源管理，就是指运用现代化的科学(教学案例，试卷，课件，教案)方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现企业目标。因此，人力资源管理包含两方面的内容：
一是指对人力资源外在要素——量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
二是指对人力资源内在要素——质的管理，就是采用现代化的科学(教学案例，试卷，课件，教案)方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理)，充分发挥人的主观能动性，以达到企业目标。
(二)竞争优势的涵义
为了成功，一个企业必须获取和维持某种对其竞争者的优势，也就是说，一个企业必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。根据波特的竞争理论企业可以通过实施成本领先或产品差异策略实现这个目标。从长期来看，为了在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须获得和维持相对与其他竞争者的某种优势，这也是企业战略的重要组成部分。人力资源是企业获得持续竞争优势的重要基础，企业的每一项具体的人力资源管理实践活动都会影响到企业竞争优势的获得。
(三)竞争优势与传统人力资源管理的关系分析
一个企业的人力资源管理是竞争优势获取的一个重要源泉，即有效的人力资源管理可以通过创造成本领先和产品差异来增强一个企业的竞争优势。人力资源管理通过直接和间接两个方面对企业竞争优势产生影响。直接方面，贯彻某种人力资源管理的方法本身能够对竞争优势产生可以观测的效果。间接方面，某种人力资源管理能够
通过某些结果去影响竞争优势，这些结果转而创造竞争优势。
二、人力资源管理是企业竞争优势的源泉
企业拥有竞争优势，才能在激烈的市场竞争中制胜使自己立于不败之地。但并非企业所有资源、知识和能力都能形成竞争优势，要形成竞争优势，必须使拥有的资源与其他企业相比存在异质性的特质，人力资源恰好满足这一要求。
(一)人力资源具有独特的自身价值，能够提高企业的效率，在创造价值和降低成本方面超越竞争对手人是企业的根本，而高效的人力资源管理在很大程度上提高了企业的效率。人力资源管理是人力资源与企业战略匹配的动态过程，目的在于保证企业的人力资源始终与企业战略相一致，通过人力资源形成和加强企业竞争力，进而获得竞争优势。通过组织结构设计、员工结构设计、人力资源规划、人力资源培训、激励机制设计和企业文化建设等人力资源管理核心要素的控制，企业不仅可以降低成本，更可以创造出新的价值。
(二)人力资源是稀有资源，不能被竞争对手同时占有和轻易模仿
人力资源与其他的经济资源的不同关键在于其不可能是一种分布广泛的资源，它的稀有性和差异反映在不同的个人身上，存在着数量和质量的差异。企业通过其历史(教学案例，试卷，课件，教案)变迁形成了自己的独特规范和组织标准文化，逐步形成了企业自己的日常行为准则，这种影响是潜移默化的，是经过长时间的实践与个人之间的磨合而形成的组织和个人之间的一种心理契约。这种资源应该属于意会性知识长期积累的结果，而其他企业不可能通过短期的努力创造出类似于该企业拥有的资源能力。人力资源是一种不易陈腐的资源，随着人的经验，阅历的增加，其价值就越大，这一特性决定了人力资源的内涵是不可从市场上获取的，也体现了其不可替代的性质。
三、加强人力资本管理，构建企业竞争优势
(一)形成科学(教学案例，试卷，课件，教案)合理的激励机制
对企业员工的激励应当划分类别与层次，区分激励的侧重点，采取不同的激励方式。
企业对于核心人才的激励应当遵循在物质激励的基础上，侧重于长期激励和精神激励。特殊人才激励的主要形式应当是团队激励基础上的个人激励。通用人才与辅助人才，激励的重点应当是在满足物质生活的基础上，尽量避免他们的工作厌恶感。
(二)加大对人力资本的投资力度
在知识经济时代，企业要想保持并提升企业的竞争优势，离不开对企业人力资本的投资。企业对人力资源的培训，可以采用多种途径，根据对象的不同运用适合的培训方法。
核心人才可以采用脱产培训的形式。独特人才主要安排与项目有关的培训。通用人才与辅助人才企业应自行组织培训。
(三)注重人力资本的再开发
人力资本再开发指的是企业对人力资源的医疗保健投入。一方面企业需要为员工创造舒适、宽松的工作环境，保证员工工作的顺心;另一方面，企业必须保证员工的医疗保健。因为工作而使得员工疲惫不堪，或身体健康受到影响是得不偿失的。企业应当为员工缴纳一定比例的医疗保险，解决员工的后顾之忧。
四、结语
从企业经营规律中可以看出，在资本的转换与增殖过程中，人的作用始终是第一位的，人是联系有形资本与无形资本的纽带，是工业资本、金融资本与商业资本相互转化的动力。任何企业，其决策者必须把人才培养列入战略经营和长远投资计划，加大人才开发的力度，把人力资源管理的各个层面与企业竞争优势获取有机地联系在一起，使其成为浑然一体的核心竞争力模式，把招聘、培训与发展、员工晋升与授权、企业文化、薪金等都结合在一起，从根本上改变人力资源管理的不科学(教学案例，试卷，课件，教案)、不规范的状况，才能真正构建出企业的竞争优势。
参考文献
[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003.
[2]张凤林.人力资本理论及其应用研究[M].北京：商务印书馆，2006.
合同能源管理优势范文第3篇
【摘 要 题】人力资源管理
【关 键 词】资源/服务/系统化人力源实践/竞争优势
一、人力资源是企业持续竞争优势的源泉吗
人力资源是不是企业持续竞争优势的源泉，在理论界存在两种截然不同的看法。一种看法认为人力资源是企业持续竞争优势的源泉。Wright等（1994）首先区分了企业的人力资源和人力资源实践，指出企业的人力资源是企业的人力资本集合，而企业的人力资源实践是用来管理人力资本集合的人力资源工具。由于能够为企业赢得持续竞争优势的资源必须是有价值的、稀缺的，并且是不可替代和难以模仿的（Barney，1991），而一些单个人力资源实践很容易被竞争对手所复制，所以他们认为人力资源实践不能作为持续竞争优势的基础，而且有高技巧和高激励工作动力的人力资本集合才是持续竞争优势的源泉。
另一种看法认为人力资源不是企业持续竞争优势的源泉。Lado和Wilson（1994）提出人力资源不能作为持续竞争优势的基础，人力资源实践才是持续竞争优势的源泉。他们指出人力资源实践在提升企业能力方面具有独特性、因果模糊和协同效果，因而也是难以被竞争对手模仿的。针对Wright等人提出一些单个人力资源实践很容易被竞争对手复制的问题，Lado和Wilson指出人力资源实践系统是由一整套相互补充和相互依赖的实践构成的，模仿这样的系统化人力资源实践几乎是不可能的。Pfeffer也认为人力资源实践是企业持续竞争优势的源泉。他给出了两个理由：其一，竞争对手很少接触一个公司的人力资源管理实践，也就是说，这些人力资源实践对竞争对手来说不是非常清楚可见的，因此不可能轻易被模仿。其二，即使这些人力资源实践是清楚可见的，而且竞争对手进行模仿，也未必能够获得同样有利的效果。人力资源管理的实践代表一个相互关联的系统。一种特殊的人力资源管理实践仅仅在配合其他人力资源实践使用时，才可能获得成功。因此，当某种单个的人力资源管理实践被模仿时，它不可能产生相同的效果，因为它只是一个不同的人力资源管理系统的一部分。
对人力资源作进一步的考察，我们发现人力资源不是企业持续竞争优势的源泉。Penrose曾经提出“企业是生产性资源的集合”（Penrose，1995），并在《企业成长理论》一书中还对资源和服务进行了区分。她指出作为“生产过程输入的不是‘资源’，而是资源提供的‘服务’”，而且“相同的资源当被用来实现不同的目的，或以不同方式，或与不同类型或不同数量的其它资源组合提供不同服务或服务组合（Penrose，1995）”。我们认为，Penrose对资源和资源提供的“服务”进行区分这非常重要。在现实生活中，我们常常可以看到同样的资源可以因为组合方式的差异可能产生不同的“服务”，进而导致不同的经济产出。可见，资源只是企业建立竞争优势的基础，并不必然导致竞争优势的提升（Priem，2001），真正提升企业竞争优势的是资源提供的“服务”。这种服务“其实就是一种功能，一种活动”（Penrose，1995）。独特的人力资源是企业竞争优势的基础，对企业建立和保持竞争优势非常重要。特别是在某些情况下，“一个组织成员的记忆可能是知识的唯一储存点，而这种知识，对于组织来说，既是特有的，又是非常重要的”（纳尔逊，1997）。“失去一位具有这样重要特殊知识的雇员，对（组织）惯例的连续性构成重大威胁”（纳尔逊，1997）。可见，人力资源是企业拥有的有价值的资源，人力资源本身不会提升企业竞争优势，但是人力资源提供的生产活动和交易活动等服务能增强企业的竞争优势。
以我国为例，从建国后至20世纪80年代初，高等院校的人才大部分是统分统配到国有企业，国有企业可以说拥有30多年培养的各类技术和管理人才，应当说拥有丰富的人力资源。然而，这些丰富的人力资源并没有给国有企业赢得多少竞争优势，国有企业常常竞争不过人力资源相对贫乏的乡镇企业。在市场竞争中，乡镇企业在拥有较少人力资源的情况下，充分开发和利用人力资源，通过系统化人力资源实践，在与国有企业的竞争中建立了竞争优势。
理论和现实都昭示了人力资源对企业竞争的重要性。独特的人力资源是企业竞争的基础，但并不是企业核心竞争能力。人力资源提供的人力资源实践才可能是企业的核心竞争力，才会造就竞争优势。
但是，需要注意的是并不是所有的人力资源实践都是企业的核心竞争力。只有系统化人力资源实践才构成企业的核心竞争能力，才会给企业带来竞争优势。“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值：或者在提供同等效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余”（波特，1997），所以并非所有的人力资源活动都能营造企业的竞争优势。只有在“采取相对的低价格提供同等效益，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余”的人力资源活动，才能增强企业的竞争优势。我们把这类人力资源活动定义为“系统化人力资源实践”。
二、系统化人力资源实践
系统化人力资源实践是指在遵循企业竞争战略逻辑的基础上，在人力资源战略和人力资源政策指导下，有机结合的系统化人力资源活动。
（一）系统化人力资源实践的概念内涵
1.系统化人力资源实践提供的是人力资源服务，人力资源提供的潘罗斯意义上的“服务”不同于人力资源。这意味着，相同的人力资源以不同方式、不同手段或不同类型、不同数量组合将产生不同的人力资源活动或人力资源活动系列，因而能为企业提供不同的人力资源服务或人力资源服务系列，这些服务是决定企业竞争优势的关键。
2.这类人力资源实践是系统的。人力资源实践通常是一个系统，不同人力资源实践具有不同的结构和功能。人力资源实践的结构应当是完整的。人力资源实践的功能应是相互补充、相互促进的，为同一企业竞争目标服务的。
3.系统化人力资源实践是遵循企业竞争战略逻辑的（伊丹敬之，1987），对准的是同一企业竞争战略目标。只有这样，系统化人力资源实践才能给企业带来竞争优势。否则，就可能导致人力资源实践与企业竞争战略背道而驰，并且不能为企业建立竞争优势。
4.系统化人力资源实践是有机结合的。首先，不仅因为外界环境在不断变化，需要企业不断调整竞争战略，需要系统化人力资源实践是动态的，是有机结合的。系统化人力资源实践的有机结合有利于企业调整竞争战略。其次，系统化人力资源实践是企业长期运营中产生的。企业员工长期在一起工作，对许多问题的处理和信息传递、相互配合和协作过程产生了默契。许多人力资源实践长期以来形成了组织惯例（Simon，1947；
Nelson和Winter，1982）。企业中“每个成员完成惯例就产生给其他成员的一连串信息。这些信息又被解释为要求信息接受者完成某些事，这些事又产生其他要完成的事、信息、解释，等等”（温特，1997）。而且企业员工长期在一起，也就是说，当人力资源实践建立在人们长期协作的基础上时，人们之间可能会建立独特的交流信息的方式。“一个组织内部的通讯语言决不是明白易懂的语言：它是一种方言，充满了当地理解的、代表特定的产品、零件、顾客、工厂所在地和个人的名词，还涉及很多地方化的意思，如“赶快”、“慢点”、“太热”等（温特，1997）。而人们之间这些独特的信息交流方式是系统化人力资源实践不可分割的部分，它能促进企业更有效率地完成任务，实现企业目标，赢得竞争优势。
（一）系统化人力资源实践的特点
1.系统性。当许许多多单个人力资源实践有机结合成一个系统时，系统化人力资源实践组成部分相互依赖、相互补充和相互作用，此时它们对组织产生影响最大。
2.一致性。一致性是指在两个层次上的一致性：第一层次是所有单个人力资源实践都为同一企业竞争战略目标服务；
第二层次是所有单个人力资源实践之间应当是相互协调、相互补充的。
3.动态性。企业的持续竞争优势在于不断创造新的能力（Teece等，1997）。系统化人力资源实践可以不断创造新的能力，正所谓“熟能生巧”。潘罗斯也曾经指出，新的管理职能和决策问题曾一度占用了管理人员的大部分时间。然而，一旦管理人员熟悉了这些问题，就能有效地处理这些问题，而且“逐渐用一种几乎是大家理解的知识将十分棘手的问题程序化”。管理人员的管理能力得到释放，产生更高层次的新能力。
合同能源管理优势范文第4篇
[关键词]企业资源；
投入要素；
战略资产；
独特能力
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1006－5024(2008)06－0009－04
[作者简介]朱长丰，温州职业技术学院工商管理系副教授，浙江大学管理学院访问学者，研究方向为企业管理。(浙江 温州 325035)
一、导言
企业资源理论是竞争优势理论。它把企业看成寻租者，企业战略管理的目的就是通过与众不同的战略来建立持续竞争优势，获取经济租金和超额利润。企业资源理论把企业看成资源集合，企业资源是企业拥有的、能够提高其战略效率和效果的所有资产、能力、组织流程、信息、知识等等。与新古典微观经济学和产业组织经济学不同的是，企业资源理论认为企业是异质的，并且这种异质性将长期存在。企业长期存在的资源差异造成了企业生产效率上的差别，从而使得某些企业能够优于其他企业。正是建立在这一点认识上，企业资源理论认为，企业的竞争优势来源于其拥有或控制的有价值的、稀缺的、难以模仿并不可替代的资源，识别企业的关键资源并对之进行有效的开发、培育、保护和提升是企业战略管理的重要内容。
企业资源理论的倡导人Barney则将企业竞争优势看成是企业战略执行的结果。他认为，“当企业执行某价值创造战略，而该战略没有被任何当前或潜在竞争对手同时执行时，该企业就可谓拥有了竞争优势。当该价值创造战略所带来的利益不能被当前和潜在竞争者复制时，即谓持续竞争优势”(Barney，1991)。很明显，Barney认为企业竞争优势来源于企业战略的独特性，企业战略管理的目的也就是要追求独一无二的战略，众多企业采取同一战略只能使他们至多获得竞争均势。企业战略的独特性只能建立于企业资源的独特性之上，如果产业内的企业在资源上没有差别，他们将能执行相同的战略，获得相同的效果。因此，正是企业资源的异质性决定了他们战略的不同，从而使得某些企业能够获得竞争优势。
企业资源理论在分析上采取的方法主要是均衡分析。如在产品市场均衡状态下，拥有稀缺的高效资源的企业可以获得竞争优势；
竞争优势在竞争对手所有的模仿努力停止后仍然可以持续。这些结论使得企业资源理论带有明显的静态性质。它忽视了另一个问题，就是竞争优势和优势资源如何随环境的变化而演化?毕竟，现实中的经济局势更多地表现为非均衡状态。竞争优势不是一劳永逸的东西，激烈的市场竞争将不断侵蚀优势资源的价值，这就需要企业在不断加强对原有竞争优势的保护、提升之时，也要注意对新的优势资源的开发，二者是一个交叉的过程，如此企业才能经常性地保持竞争优势。
Teece，Pisano和Shuen在其于1997年发表的《动态能力与战略管理》一文中，把演化经济学的企业模型和企业资源理论结合起来，提出了动态能力战略观的框架。认为为适应不断变化的市场环境，企业必须不断更新自身能力。Teece，Pisano和Shuen认为，企业竞争优势来源于在企业内部运行的、由过程和位置所决定的高绩效的惯例。组织过程的内容(惯例)及其发展竞争优势的机会，在任何时点上都明显地由企业所拥有的资产(内部的和市场的)以及由企业所采用、继承的演进路径所塑造。这种动态能力观点取演化视角，而不是均衡视角，强调资源的动态演化发展过程。动态能力战略观是一个正在发展中的理论前沿，目前的重点集中于知识、资源和能力的内生创造上。因此，本文试从“动态能力”战略观的角度，对企业内部资源结构层次及其演化路径进行分析。
二、企业内部资源层次结构
企业要获取持续竞争优势，就必须构建独特的、难以模仿的关键资源。关键资源的形成是企业在一定历史路径中长期演化的结果(Dierickx，1989)。因此，要识别和强化关键资源，就必须探明企业的资源演化路径。要分析企业的资源演化路径，首先就必须剖析企业的资源构面，分析其资源构成层次。企业的资源构成层次有多种分类方法，这里根据研究目的将企业资源按其价值性、不可模仿性和社会复杂性的高低概括为以下三个层次：
1.投入要素(input factors)
投入要素是企业资源的最低级表现形态，一般能够通过市场交易获取。投入要素是企业战略执行的必需品，但由于其高流动性和高模仿性很少能够为企业带来竞争优势，但可以为企业带来比较优势(comparative ad－vantage)(亚当・斯密，李嘉图，俄林)。对于企业来说，投入要素一般包括厂房、生产和经营用地、一般员工、通用性的机器设备、原材料和基本的管理、生产和营销技能等。投入要素是下面将要提到的战略资产和独特能力的形成基础，在使用过程中能够部分转化为战略资产或能力。如一般员工在长期从事生产活动的过程中会掌握越来越多的生产和技术诀窍，并产生对企业的忠诚；
与客户的长期交往将产生企业与客户之间的信任和关系资本。投入要素本身并不具有生产性，其生产性来自于其投入使用所能提供的生产。即使是相同的资源组合，如果对它们的使用不同，这些资源所能提供的生产也会不同，从而产生生产效率上的差异(Penrose，1959)。
2.战略资产(strategic assets)
战略资产是企业通过一系列有目的性、有计划性的长期投资积累的存量资产(Dierickx，1989；
Amit，1993)。战略资产具有三个明显特性：一是为企业所专有(finnspecific)，其价值依存于企业本体。二是其开发是一个长期过程，具有时间压缩不经济性，(Dierickx，1989)如十年内投资五千万建立的品牌和声誉，并不能通过一年时间投资五亿来得到。三是内聚性，战略资产属于内聚资源(contained resources)(Black，1994)。尽管战略资产的建立是一个企业各因素之间的社会互动性过程，但战略资产与企业其他资源之间的边界仍能进行区分。在企业资源网络体系中，战略资产与其他企业资源之间的网络联结并不是很复杂。战略资产的例子包括专有技术、品牌、企业声誉、员工知识、社会资本等(Schulze，1994)。战略资产往往是稀缺的难以模仿而且缺少直接的替代品，Rumelt(1982)引进了因果关系模糊性说明资源能够创造竞争优势的原因。Peteraf(1993)将这些导致因果模糊性的原因归纳为：隐含性、复杂性和专用性。企业资源的
不完全流动性、不可模仿性和不可替代性不仅对维持资源的异质性是重要的，它们也是企业获取竞争优势(competitive advantage)的重要资源。
3.独特能力(distinctive competeneies)
独特能力是投入要素、战略资产和企业知识通过组织活动和流程而形成的复杂资源集合，是企业配置和使用资源来完成某一组织任务或战略的胜任力水平(Amit，1993)。独特能力是基于知识的资源，将行动和认知予以联结。独特能力的知识基础特性使得它们更为专有化，更具社会复杂性、系统性和模糊性，它们存在于企业人员或组织的集体记忆之中。独特能力属于系统资源(system resources)(Black，1994)，不仅其内部要素之间网络关系复杂，其与企业其他资源之间的网络关系也极为复杂，其边界并不能明确加以区分。这种性质决定了企业可以获得可持续竞争优势(sustainable competitive ad－vantage)，即独特能力不仅仅在于别人不能模仿和复制，而且自己能够不断地创造新的竞争优势以及产生新的竞争优势所需要的新的资源和能力(郑健壮，2005)。掌握了独特能力的企业将能在某一方面比其他企业做得更为出色，从而为其带来竞争优势。独特能力的例子包括：团队工作能力、管理供应商关系的能力、技术创新能力、新产品开发能力、客户服务能力等。独特能力与战略资产的一大区别在于独特能力与“做”有关，而战略资产与“有”相关。我们知道，击中目标需要有好的弓箭，但能否最终击中还得有好的射术才行。战略资产就好比良弓，而独特能力就像是精良的射术。独特能力与战略资产的另一不同之处在于前者能在使用中得到强化。能力被使用得越多，则它们就变得越强，变得更为复杂、更加难以模仿。这一特征显示了独特能力的动态或演化特征。而战略资产如果不进行继续投资或维护就会发生折旧，其价值就会退化，如企业的品牌等(宝贡敏，王庆喜，2006)。
上述三种资源的互动关系是：战略资产的形成建立在对投入要素的经常性使用基础之上，而独特能力的形成则是基于投入要素之间、战略资产之间、投入要素和战略资产之间的互动关系，而竞争优势则建立在独特能力基础之上。有时候企业战略资产也能形成竞争优势，但关联较弱，同时竞争优势的持久性也较差。
资源结构层次和企业比较优势、竞争优势、可持续竞争优势的关系可用下图来表示：
根据上图，我们可将企业基于资源演化的竞争优势形成分为三个阶段，即投入要素的简单组合阶段、战略资产构建阶段和独特能力成形阶段。下面将展开详细分析。
三、企业资源演化路径
1.投入要素的简单组合阶段
在资源演化的初级阶段，企业只不过是一生产函数，企业的基本功能就是将投入转化为产出。企业的要素可以自由流动，企业的信息是对称的。企业之间除了规模上的差别外，在要素组合、生产技术和生产效率上并没有太大的差别。在这一阶段，企业所开发的资源实际上就是投入要素，即资金、厂房、设备、员工等基本生产要素。此时的民营企业有点类似于古典经济学里面的“生产函数”。若用IP1，IP2,……IPn表示投入要素，则此阶段企业的生产函数可以写成如下形式：
Q=f(IP1，IP2，……IPn)=α1IP1+α2IP2+……+αnIPn
该生产函数表示企业是投入要素的线性函数，要素之间缺乏协同效应，生产要素之间可以被方便地分离。在这一阶段，企业的资源组合呈现出几个明显的特征：(1)资源的可交易性、可流动性强。其资源组合一般是资金、厂房、设备、员工、原材料等基本的生产要素，这些基本生产要素的社会复杂性和资产专用性都很低，能够在市场上进行自由交易，其价值并不会像声誉、顾客忠诚度等社会复杂性高的资源那样因脱离企业而丧失。(2)资源的可模仿性强。一旦某企业的经营模式获得成功，其他企业马上就可通过市场交易或内部开发得到所需的企业资源，并生产出具有同等价值的产品，复制成功企业的经营模式。(3)资源的可分割性强，资源之间的关联水平低，其组合缺乏协同效应。
在这个阶段，企业资源组合同质化，众多企业都专注于原始资本和生产要素的积累：普遍采用低成本战略，以低价来冲击和打开市场，并没有哪个企业能够拥有竞争优势。
2.战略资产构建阶段
按照企业资源理论的观点，企业要拥有竞争优势就必须开发稀缺的、难以模仿的资源，大量企业拥有相同的资源组合只能使他们至多获得竞争均势。企业在其资源演化的第一阶段，要素水平比较低，要素组合简单，资源的可模仿性强，再加之企业所在的产业进入壁垒很低，这种状况必然造成企业资源同质化，众多企业挤占市场，使得企业的利润降低。这时候，一些有远见的企业家就会预见到一些稀缺资源(相对当时状况而言)的价值，并抢先进行开发，从而形成战略资产。由于这些战略资产具有开发上的时间压缩不经济性，抢先开发战略资产的企业就会确立自己的优势地位，从而在经营上先人一步。从当时的情况看来，这些稀缺的战略资产包括产品质量、企业品牌、企业声誉和专有技术等。尽管按现在的标准来看，这些资源还属于一个优势企业必须具备的必要资源，但在当时的经营环境下，对这些资源的预先开发已经体现了企业领导层的战略眼光。因为在当时众多企业拼命压低成本、以次充好、赚取短期利润的情况下，这些资源仍然具有稀缺性和一定程度上的不可模仿性。事实证明，现在发展的大多数有优势的企业都经历了当时这些战略资产的开发阶段。对这些战略资产的预先开发，使得这些优势企业能够在经营上保持领先地位。
如用IP表示投入要素集合，SA表示战略资产集合，则此阶段企业的生产函数可以写成如下形式：
Q=f(IP，SA)=αIP+βsAλ(IP)
其中，ef/e(IP)=α表示企业的投入要素与生产是线性关系；
战略资产的指数形式表示战略资产对企业的生产贡献是非线性的，λ>1，e2f／e(SA)2>0，投资具有规模效应；
SA(1P)表示战略资产是投入要素的函数，战略资产的形成建立在投入要素基础之上。
3.独特能力成形阶段
企业在拥有了高质量的产品、良好的企业品牌和声誉等战略资产之后，尽管能够比缺乏这些战略资产的企业拥有一定的竞争优势，但客观来说，这些战略资产仍然具有一定程度上的可模仿性和可替代性。在一些有远见的企业通过开发这些战略资产而拥有竞争优势之后，其他企业也逐步认识到了这些战略资产的价值，进行了相
应的开发。由于后发企业能够参照先发企业的成功模式和经验，减少学习和试错成本，因此先发企业与后发企业之间的优势差距将很快缩小。简言之，拥有了这些战略资产，只能给先发企业带来暂时的竞争优势，而非持续竞争优势。但是，对这些战略资产的抢先开发仍然使得这些企业积累了大量的企业知识和经验，在资金实力、生产技术、管理和营销等方面胜人一筹，为以后开发更高层次的资源――独特能力奠定了坚实的基础。随着企业的进一步发展，一些企业已经具备了或正在开发相应的独特能力，如技术创新能力、组织创新能力、市场应变能力等。这些能力是企业各相关资源的整合，具有高度的网络关联性、社会复杂性和模糊性，很难被模仿和替代，因此，能够给拥有它们的企业带来持续竞争优势。
如用IP表示投入要素集合，SA表示战略资产集合，DC表示独特能力集合，则此阶段企业的生产函数可以写成如下形式：
Q=f(IP，SA，DC)=IPgSAα(IP)gDCβ(IP，SA)
函数的乘积形式表示企业的资源之间存在复杂的内外部网络联系，战略资产和独特能力的指数形式则表示二者对企业的生产贡献是非线性的，α，β>1，e2f／e(SA)2>O，e2f／e(DC)2>o，对二者的投资有规模效应。SA(IP)表示战略资产是投入要素的函数，DC(IP，SA)表示独特能力是投入要素和战略资产的函数。
合同能源管理优势范文第5篇
[关键词] 企业；
竞争优势；
内生论；
外生论
[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)10-0048-03
[作者简介] 陈支武，湖南工业大学冶金校区经管系副教授，硕士，研究方向为企业战略管理。(湖南 株洲 412000)
围绕企业如何获取竞争优势，中外理论界的学者们分别从经济学和管理学的角度对其进行了充分的阐述。1971年安德鲁斯构造的SWOT矩阵，可以看成是较早的企业竞争战略的理论分析框架，着重分析企业“能够做的(can do)”(企业的优势和劣势)和“可能做的(might do)”(环境的机会和威胁)之间的匹配。虽然这个模型有许多缺陷，但该模型事实上确立了内部因素和外部环境作为竞争优势研究的两个基本维度。此后经济学与管理学在解释企业竞争优势的成因方面，形成了比较关注企业外部环境的外生论和比较关注内部条件的内生论两大流派。
一、竞争优势的外生论
外生论认为，企业是同质的，企业的竞争优势是由外部环境和市场结构决定的。以迈克尔・波特为代表的产业分析理论是竞争优势外生论的典型代表。迈克尔・波特以传统产业组织理论的SCP范式为基础，把目光对准竞争对手，构建了包括(1)新进入者威胁；
(2)顾客讨价还价能力；
(3)供应者讨价还价能力；
(4)替代产品或者替代服务的威胁；
(5)本产业现存企业之间的竞争等5种力量在内的产业结构分析模型。他认为产业内企业是同质的，5种竞争力量的综合作用随着产业不同而各异。波特认为现有产业组织结构特征或产业吸引力是企业形成竞争优势的惟一来源。在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略，主要是成本领先战略和差别化战略。因此，企业竞争优势表现在企业规模化生产的成本优势和产品差异化优势，把企业竞争力归结为企业对所在产业市场结构和竞争对手的策略反应能力，强调企业的价格、成本、规模化生产效率的竞争，其核心是效率的竞争。
波特的产业分析理论开创了研究企业竞争优势的先河，他认为合理的产业政策应致力于形成有利于竞争的市场结构环境。其勾勒的5种竞争力量对于企业制定自身战略提供了极具操作性的指导。但波特的理论也存在着一些明显的不足，主要体现在以下几个方面：首先，波特的产业分析模式仍是将企业作为一个“黑箱”处理。认为产业内的企业是同质的，过分强调外部环境对竞争优势的影响，这常常诱使企业进入一些利润较高但缺乏运作经验或者与主业不相关的产业，导致企业战略上的盲目多元化。其次，波特将产业定位作为获取竞争优势的关键因素，可是这与实际情况并不符合，因为实证分析表明：产业中长期利润率的分散程度，比产业间的分散程度要大得多，企业超额利润的来源主要不是外在的产业组织结构特征，而是企业内部资源禀斌差异(Rumelt，1984)。再者，波特的价值链分析涉及到企业生产经营的每一个环节，主次难分，忽视了核心能力问题。
二、竞争优势的内生论
内生论则认为企业是异质的，企业的竞争优势决定于企业内部的资源与能力的差异，内生论认为行业对竞争力的影响不是决定性的，只是全部影响的一部分。即使在缺乏吸引力的行业中，只要企业在长期积累中形成了独特的、不可模仿和替代的资源或能力，同样可以取得竞争优势。
内生论的主要理论是资源基础理论。Wernerfelt(1984)首先提出了“资源基础观点”一词。他认为“企业是资源的集合体”。企业竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源。它以两个假设作为分析前提：(1)企业所拥有的战略资源是异质的(所以某些企业因为拥有其他企业所缺乏的资源而获得竞争优势)；
(2)这些资源在企业之间不能完全流动，所以，异质性得以持续(也就是竞争优势得以持续)。Wernerfelt把资源定义为企业所半永久性拥有的(有形和无形)的资产。如品牌、内部的技术知识、高技能的雇员、贸易联系、机器、高效的程序、资本等。而巴尼(Barney)则把资源定义为：“一个企业所控制的并使其能够制定和执行改进效率和效能之战略的所有资产、能力、组织过程、企业特性、信息、知识等等”。在这些资源中，对企业持久竞争优势，进而对竞争力起到促进作用的部分被定义为战略性资源。
内生论的另一重要理论是企业能力理论。具有相似资源的企业通常在使用资源的效率方面有差异，这种差异就是企业的能力差异。而企业能力上的差异则是产生竞争优势的根源。在企业能力理论中，第一个提出“企业能力”概念的经济学家是理查德森(Richardson，1972)。他在《工业组织》一文中，使用“能力”(capabilities)概念来指企业的知识、经验和技能。他认为工业开展着无限多的活动，而这些活动需要由具备能力的组织来开展。其实能力理论与资源理论一样都是从企业内部出发研究企业竞争优势的问题，并且都是以企业的持久竞争优势为研究主题。也正是这一原因，有的学者不区分企业资源与企业能力，将两个理论通称为资源(能力)理论。但由于普拉哈拉德(C.K.Pahalad)与哈默(G.Hamel)的开拓性贡献，能力理论逐渐独立于资源理论，并且得到日益广泛的应用。企业核心能力的内涵在本质上表现为企业所特有的知识(学识)，这些知识(学识)是以企业内部个体和组织为载体的。正因为企业拥有独特的知识(学识)，才使得企业具有了实现竞争优势的异质性资源。从战略管理角度看，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。只有具备了这种核心能力，企业才能很快适应迅速变化的市场环境，不断地满足顾客的需要，才能在顾客心目中将企业与竞争对手区别开来。只有核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己不易被人模仿、替代和占有的独特战略资源，才能获得和保持持久竞争优势。
资源能力理论的意义在于它打破了传统的“企业黑箱”理论，它告诉我们应从企业内部资源能力，而不是从企业外部条件来寻找企业在产品市场上获得竞争优势的根源，它的应用价值在于使管理者把目光集中于企业自身的力量上，帮助管理者识别那些能够产生持续竞争优势的资源与能力，并建议他们从资源与能力的角度制定企业战略和进行决策。但企业资源能力理论也存在一定的局限性，具体表现在以下几个方面：(1)以产品市场的同质性和稳定性为前提，没有考虑资源的价值取决于需求的变化；
(2)基于“历史有效性”的假设，认为因果关系会自动达到稳定均衡，没有考虑演化的历史过程；
(3)机械的企业观，缺乏内在的有机联系；
(4)对企业的资源能力在竞争过程中是如何变化的所知甚少，等等。
三、竞争优势分析的理论新框架
企业的外部环境，特别是产业环境是企业赖以生存和发展的社会基础，企业的生产经营活动不是孤立地进行的，而是与外部环境发生各种各样的错综复杂的联系。外部环境对企业管理的目标和内容，对企业竞争优势的形成与发展会产生直接的影响。与此同时，企业内部的资源与能力则是企业参与竞争的基础，是形成企业竞争力的基石。上述企业竞争优势的外生论和内生论对此分别进行了阐述。但任何一种理论都无法成功地单独给出企业获取竞争优势的全部解释：没有战略资源、核心能力构筑的核心竞争力作为支撑，企业的定位和环境分析只能是空中楼阁，无本之木；
同样，没有对市场环境和竞争格局清晰的洞察，从面形成明确的企业发展主题，战略资源和核心能力就会无所适从，核心竞争力战略的实施也会偏离方向。为此有必要运用系统的、互动的思想将环境与定位、资源以及能力等要素整合在一起，形成一个多角度的企业竞争优势分析框架。(见下图)
整合分析框架的简要说明：
企业竞争优势形成整合分析框架由四个模块组成，分别是I外部环境模块；
II资源模块；
III能力模块；
IV战略资产与竞争优势模块。
1.外部环境模块
由于企业特有的资源，特别是战略资源、核心能力的培养需要较长的时间，而其一经形成，就具有一定的刚性或者说“路径依赖”，因此需要外部环境的相对稳定。但今天环境问题的动态性、全球性、不确定性等给企业带来更多机会与威胁，企业竞争优势研究显然不能仅仅关注内部因素。尤其对于缺乏人力资源、缺乏企业家精神、缺乏核心能力，在竞争中处于劣势地位的企业而言，就不能仅仅限于企业内部资源、能力的建设问题，还要特别关注外部市场环境结构缺陷对提升竞争力带来的不利影响。
外部环境不仅对企业战略的制定与成功实施有着重大影响。同时，也对企业资源与能力的形成和作用的发挥起着极其重要的作用。因此，在进行企业竞争优势问题分析时，外部环境分析与战略资源、核心能力的协同互动是最基本的思想。
2.资源模块
企业资源包括两类，一是可以获取竞争优势的战略资源；
二是从事经营的一般资源。所谓战略资源是那些符合价值性、稀缺性、不可替代和不可模仿的，为企业所拥有和控制的，能给企业带来潜在经济租并能为企业建立竞争优势提供基础的资源。该模块的功能是企业资源集中识别和战略资源的培育。
应根据企业发展的战略主题，对比企业的资源存量，判断是否存在资源缺口。如果资源存量满足不了战略主题的要求，就应以兼并或战略联盟等形式从外部获取资源；
如果能满足要求，则转下一环节，进行战略资源识别。如果企业资源能够产生经济租，则说明战略资源存在，自然转向战略资产与竞争优势模块；
如果企业资源不能够产生经济租，则说明战略资源不存在，则要结合环境与战略的要求，培育企业的战略资源，再返回到存量资源与战略主题对比环节开始再循环。
3.能力模块
企业的能力包括能够建立竞争优势所需要的核心能力和企业从事正常生产经营活动所需要的一般性能力。企业核心能力是那些具有价值性、稀缺性、不可交易和不可模仿性的，为企业所拥有和控制的，能给企业带来潜在经济租并能为企业建立竞争优势提供基础的能力。该模块的功能在于企业能力的集中识别和培育核心能力，判断是否存在能力缺口。如果能力存量满足不了战略主题的要求，则通过兼并、战略联盟等方式向外部获取能力；
如果能力存量满足了战略主题的要求，就转到下一流程，进行核心能力的识别。如果企业能力能够产生经济租，表明核心能力存在，自然转向战略资产与竞争优势模块；
如果企业能力不能够产生经济租，表明核心能力不存在，要结合环境与战略的要求，培育企业的核心能力，再返回到存量能力与战略主题的对比环节开始再循环。
4.战略资产与竞争优势模块
所谓战略资产是一个企业特有的资源和能力的结合，是一个企业取得未来竞争优势的前提条件。沃顿商学院的保罗・J.H.舒梅克在《动态竞争战略》一书中采用由内而外和由外而内分析法综合确定战略资产，包括战略性行业要素。本文定义的战略资产只是指企业内部的能够产生竞争优势的资源与能力，即战略性资源与核心能力。企业根据整合后的战略资源与核心能力，即战略性资产，结合外部环境分析的结果制定并实施战略，从而获得自己的竞争优势。
值得注意的是，企业一旦形成竞争优势，由于环境与资源、能力的动态性，这种竞争优势也只能是动态的竞争优势。为了实现真正的可持续竞争优势目标，企业在执行战略实现竞争优势的经营过程中，需要不断对环境与内部资源能力进行评估，分析企业持续成长的资源能力缺口，然后在经营过程中不断地补充资源与能力，从而为下一个资源、能力、战略、竞争优势的循环打下坚实的基础。
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