在世界各国中，美国是对现代内部控制研究最富有成效的国家之一。美国发起人委员会（COSO委员会）在其研究报告《内部控制―一体化框架》中，将内部控制定义为由企业董事会、经理层和其他员工实施的，为营运的效率下面是小编为大家整理的2023年度公司战略年度计划【五篇】,供大家参考。
公司战略年度计划范文第1篇
在世界各国中，美国是对现代内部控制研究最富有成效的国家之一。美国发起人委员会（COSO委员会）在其研究报告《内部控制―一体化框架》中，将内部控制定义为由企业董事会、经理层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。该报告将内部控制分为五个要素，即控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督。2004年，COSO委员会的报告《企业风险管理框架》将内部控制的要素进一步扩展为八个要素，即内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控。2008年5月22日，我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合的我国第一部《企业内部控制基本规范》，2010年4月26日出台了《企业内部控制应用指引》。该规范吸收了美国COSO的《企业风险管理框架》中的一些观点，并结合我国的实际提出了“三大目标”和“五大要素”。其中，三大目标分别是：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整；
提高经营效率和效果；
促进企业实现发展战略。五大要素是：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
《企业内部控制应用指引》中指出，发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。企业发展战略包括企业的长远发展目标和战略规划两个方面。长远发展目标确定企业发展方向和未来预期达到的目标；
而战略规划是实现战略目标的路径，即企业通过什么路径实现长远目标。发展战略是一个组织长期发展方向和范围。它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现企业预期目标。在现代市场经济条件下，企业要在竞争激烈的市场环境中生存下去和不断发展，就必须站在战略的角度审视企业的发展前途，加强对经营环境的研究分析，以未来的环境变化趋势作为决策的基础，正确地确立企业发展的方向，制定明确的企业长远战略目标。而内部控制是影响企业战略有效实施的关键。它贯穿于战略的制定、实施、评估、调整和信息披露等整个过程。内部控制体制的完善可以有效防范战略风险、促进企业增强核心竞争力、实现可持续发展。本文根据《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》中的要求，结合在调研中对某公司发展战略的内部控制现状的了解，分析该公司在内控视角下发展战略中存在的缺陷，并提出相应的完善措施。
二、SP公司现行内部控制与发展战略体系分析
（一）SP公司简介 SP公司是2002年底国家电力体制改革时组建的全国性国有独资发电企业集团，主营业务为：电力生产、热力生产和供应；
与电力相关的煤炭等一次能源开发；
相关专业技术服务。截至2010年底，公司装机容量9000万千瓦，其中，清洁能源占总装机的24.55%；
资产总额为4424亿元人民币；
2010年发电量超过3500亿千瓦时。拥有全球首台百万千瓦超临界空冷机组和国内单机容量最大、国产化程度最高的百万千瓦超临界湿冷机组，国内首批60万千瓦级脱硝机组，单机容量最大的39.5万千瓦天然气发电机组；
积极开发建设风电、核电、生物质能、太阳能等清洁能源。
（二）公司现行内部控制与发展战略体系 公司设立计划发展部负责研究企业发展发展战略以及有关政策、法规；
负责拟订企业发展规划，编制年度综合工作计划、月度工作计划，并监督实施。公司制定了五年发展战略：以创造经济社会价值为使命，以做强做大为方向，坚持电为主体、煤为基础、产业协同，坚持优化结构、建并结合、内外拓展，坚持改革创新、内强素质、外树形象，努力把公司建设成为以电为主的一流能源集团。公司今后一个时期的发展目标是：到2013年实现“1118”战略目标，即发电装机超过1亿千瓦，控参股煤矿产能超过1亿吨/年，实现利润超过100亿元/年，资产负债率控制在85%以内。SP公司现行发展战略如表1所示。
（三）公司内部控制与发展战略体系现状分析 为了能够全面地分解该公司发展战略中的内部控制，我们采取了访谈和问卷调查的方式。共发放调查问卷800份，回收问卷789份，调查对象包括所有中高层管理人员以及部分公司一线员工，调查内容主要涉及公司员工对公司战略部门的认识，对公司战略的认识等。访谈对象为计划发展部的主管，访谈内容主要为公司发展战略机构设置和相关的规章制度等。访谈和问卷调查的结果如表2所示。
三、SP公司内部控制与发展战略的缺陷分析
SP公司设立了计划发展部负责战略的制定等工作，但是在计划发展部的人员设置、战略的审批、战略的评估与调整和战略信息披露等方面存在着问题。
（一）战略制定部门设立中的缺陷 指引要求企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。SP公司设立了计划发展部负责发展战略的管理工作，但是对该部门的职能设定不完善，战略管理部门职责的不恰当性可能会造成不能够履行其应有的功能，会影响到战略的制定和监督等；
部门员工的管理不完善，人员的配备和知识结构不合理可能影响到企业战略管理的需要。缺乏战略委员会类似机构的议事规则和决策程序，可能会导致战略相关决策的不科学。
（二）战略审批中的缺陷 指引要求董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。调查显示，SP公司的制定的发展战略具有较强的可行性和稳定性。但是在战略的制定和审批等不相容职务的分离等方面没有具体的规定。发展战略的制定与批准是否相分离、执行与评估是否相分离、执行与调整是否相分离直接关系着发展战略的制定的科学性。
（三）战略实施中的缺陷 调查显示，战略的实施过程中，SP公司高管具有战略意识，公司通过各种方式宣传战略规划，但是公司并没有制定战略相关信息的收集机制，没有与战略实施相关信息的收集、筛选、分析、处理机制和预警机制，影响到企业对内外部环境变化的敏感度和判断力。
（四）战略评估与调整中的缺陷 指引要求战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，并定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。SP公司在战略规划中对企业的内外部因素进行了事先的评估，但是并没有事中和事后评估机制， 没有进行有效的事中评价可能未能有效评估内外部环境因素重大变化对战略的影响，无法判断战略执行的有效性，也会影响到战略的调整，从而导致战略规划过时或者难以实施。战略期末，没有进行后评估评就无法结合战略目标的实现情况，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。当公司战略目标没有实现时，也没有相应的调整机制以及向公司管理层汇报的机制。这些机制的缺乏对战略的及时调整产生不利影响。
（五）战略信息披露中的缺陷 SP公司在其网站上披露发展目标和战略规划，但是缺乏披露重大风险因素及其应对措施和相关职责分离的规定。公司没有披露影响发展战略实现的重大风险因素及其应对措施，会影响对战略重大因素的关注以及对战略的及时评估和调整，最终会影响到战略的实施。
四、SP公司发展战略完善建议
根据COSO内部控制框架以及《企业内部控制基本规范》，对该公司发展战略中存在的问题提出以下完善建议。
（一）计划发展部的职责和人员管理制度 SP公司计划发展部职责不完善，应增加的职责有：负责战略规划的实施；
围绕公司发展的全局性、战略性和前瞻性重大课题进行研究，为领导提供决策依据和可供选择的解决方案；
经营环境的监测和分析。负责对行业的宏观经济、政策进行研究，每年度对内外部环境进行监测与评估并起草评估报告；
跟踪和评价集团战略规划的实施情况，提出不断改进和完善的对策建议，并在每年的经营计划中滚动调整集团的发展目标和规划指标；
参与公司的战略性投资、资本运作、并购重组、产业整合方案的研究与制定并提出建议；
负责组织协调集团法人治理结构、管理模式、组织架构、核心管理流程、信息化管理方案等管理制度体系建设的研究工作；
对前述各款事项的实施情况进行监督检查。
制定对负责战略的人员经验和对人员的素质要求，出具岗位工作标准。应当制定战略方面的议事规则和决策程序，对战略管理方面会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等做出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。
（二）战略的制定 调查结果显示，SP公司管理层对于公司战略的发展重点、核心竞争力、发展“短板”等问题尚无形成共识，所以公司应当重新评估公司目前的战略规划，分析在新的经济、政策环境下公司未来发展的优势和劣势，机会和挑战，就公司战略最终形成一致的看法，这样才能使战略真正成为指导企业领导解决各种问题的决策依据和工具。
（三）战略的审批 SP公司缺乏战略审批的相关规定，因此，建议公司明确战略的制定和批准机构，以及战略的评估机构。明确战略规划的制定程序，和董事会审批机制。
（四）战略的评估与调整 SP公司对战略的事中和事后评估重要性认识不足，缺乏相关制度规定。企业应当建立战略评估制度，根据内外部环境的变化对战略实施情况进行追踪和适时调整。计划发展部和总经理的工作报告中应当对战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。在日常经营活动中，计划发展部应负责对具有战略影响的公司内外部环境因素进行监控，对于公司战略规划需要调整的，启动调整程序。事后评估应结合战略期末发展目标实现情况，侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。计划发展部应就战略实施和调整等问题形成专门的报告，及时向管理层、董事会和监事会分别进行汇报。
（五）战略的披露 SP公司战略披露机制不健全，缺乏对重大影响因素及应对措施的披露。公司应当向管理层以及关键岗位员工披露影响发展战略实现的重大风险因素及其应对措施。企业应当明确相关信息披露的制定和审批的部门或人员，并将披露信息报告的制定与审批职责相分离。
五、结论
本文结合《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》中对企业发展战略的要求，对SP公司战略管理的内部控制进行了分析，通过调查问卷和访谈等途径找出SP公司在发展战略控制中的缺陷，结合SP公司具体情况提出完善发展战略控制的建议。本文的意义主要在于满足《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》等对发展战略的要求，完善战略管理的工作流程及发展战略制度，实现战略管理的规范化和精细化，对其他企业构建符合内部控制要求的发展战略制度具有一定的参考意义。
公司战略年度计划范文第2篇
而在笔者实际的连锁企业咨询项目中，企业战略往往是被客户所忽视的，有的客户认为开200家店就是公司的战略，有的客户认为上市就是公司的战略，围绕这个目标并未做出任何的战略规划和方针。
什么是战略
企业在做战略规划时，选择和自己业态最接近的制定方法，可以使企业战略管理达到事半功倍的效果，根据笔者做咨询项目的经验和感受，认为加拿大麦吉尔大学著名管理学教授明茨博格对于战略的解释更有助于连锁企业做战略规划。
明茨伯格借鉴市场营销中四要素(4ps)的提法，即产品(Product)、价格(Price)、地点(Place)和促销(Promotion)，提出战略从五个不同方面的定义，即战略是：理念(Perspective)、定位(Position)、计划(Plan)、策略(Ploy)、模式(Pattern)。
战略是一种理念
这强调战略是一种经营理念的内涵，它存在于规划战略的领导人的大脑之中，体现的是企业家的思维方式。它的重要实质在于企业的价值观、文化、理想等精神，为企业成员所认同并达成共识。
连锁企业的经营理念包括连锁总部的企业愿景、企业文化、企业使命、经营理念、企业定位、经营者的人生观和经营动机。企业愿景和企业远景也是很多管理者容易混淆的概念，远景通常是经营者所描绘的企业未来的蓝图，而愿景是公司全体员工的心愿，是全体员工共同的目标。愿景是目标加上理想与价值观，在《孙子兵法》计篇中有：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏威，”这里的“道”，就是企业愿景，连锁总部的愿景，是连锁体系的管理层、经营层、和执行层共同的目标和理想，使连锁总部的全体员工、顾客或者是加盟商，都能清楚地了解总部的方向，以达成共识。
以蒙牛集团连锁事业部为例，其经营理念就有以下内容组成。
企业愿景：成为全球卓越的连锁经营公司。
目标：依公司五年战略目标，于2009年独立上市。
文化：以客为尊，以人为本，以牛为师。
使命：创造加盟商最大效益。
宣言：公司致力于奶业连锁经营第一品牌，培养高素质和服务意识强烈的员工，积极主动为加盟商服务，并获得加盟商的赞誉和认可。
公司通过高速的业绩成长和赢利能力为股东和员工创造可观的经济回报，为完成战略目标，公司提供优厚的福利待遇，并满足知识型员工的个性化需求，以达成加盟商最高满意度。
战略是一种定位
战略是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。定位分为广义的解释和狭义的解释。广义的概念指，连锁总部的定位，主要是业种和业态的定位。“业种”的意义是连锁店所销售商品的种类，“业态”是指企业为满足不同的消费者需求而形成的不同服务模式。换句话说“业种”是卖什么产品，是以产品为导向；
“业态”是怎么卖产品，是以服务为导向的，是现代的营销思维与服务方式，连锁经营本身就是一种业态，连锁总部按照自己行业的特色、消费者需求和市场状况，组织商品，设置相应的业种与业态。连锁企业定位不但要对目前的业种与业态进行定位，还要根据企业的发展和外部环境的变化，对未来的业种和业态的推移也需做明确的定位。目前，我国的连锁企业对自身的业种和业态的定位并不十分明确。狭义的解释具体表现在品牌定位、产品定位、市场定位、价格定位、顾客定位和装修定位等几个方面。
例如，以蒙牛冰淇淋连锁店为例，具有如下特色：
品牌定位――草原的象征。飞翔的雄鹰、辽阔的草原、驰骋的骏马、洁白的哈达、纯正的口感让你的心灵飞翔；
清新、健康、快乐与甜蜜，带给我们新生活的概念。营造出甜蜜、温馨、浪漫的氛围。
市场定位――“堂食型”＋“外卖型”的综合性冰淇淋连锁店。冰淇淋连锁事业部定位于：以冰淇淋为重点，发展以“甜品＋饮料＋简餐”的全方位连锁体系。
产品定位――以蒙牛桶装冰淇淋为主要原料的花式冰淇淋专卖店，具有休闲、浪漫、时尚、独特的草原文化特色，中高档产品。
价格定位――在单品5元左右为主打产品，价格区间在2元～30元之间，中档价格。
顾客定位――16～26岁，以学生、青年上班族为主。
装修定位――以金黄色为主，紫罗兰颜色为辅。
战略是一种计划
大多数企业家将战略看作一种计划，即它是一种有意识的行动程序，有目标的方针策略。根据这个定义，战略应具有两个特征一是战略须在企业经营活动之前制定，以备企业使用二是战略是有意识、有目标而制定的，明茨伯格把战略定义为用来实现企业的基本目标的、统一的、综合的、整体的计划。对于连锁总部来讲，顾客的满意度、企业的营业额、企业的利润目标、企业的市场占有率、连锁店的规模、什么时候发展特许经营等，这些都是企业的营销目标。通常我们把3年以上的运营计划称为总部的战略。这个企业战略的制定是综合分析总部内部、市场现况、行业状况、行业状况、环境状况等方面的因素，根据总部的实力及市场变化与发展的速度，对连锁总部的未来进行规划，并制定出相应的方法，以保证规划目标的实现。
例如目前国内最大的中餐连锁企业小肥羊，自2000年至2002年企业成立之初，为迅速占领全国市场，实施“以加盟为主，重点直营”的加盟政策，连锁店遍布全国各地，一举打响了知名度。由于加盟者素质、服务及管理质量参差不齐，损害了消费者的利益。而且这一时期小肥羊还不是注册商标，缺少打假维权的有力武器，致使假冒者横行，严重破坏了小肥羊品牌的美誉度。公司积极调整发展战略，由原来的“以加盟为主，重点直营”变为“以直营为主，规范加盟”。从2003年开始公司暂停了加盟业务，分阶段、有重点地对加盟市场进行了一系列的治理整顿。公司的连锁店数量由最高峰时期的721家减少到现在的300多家。公司于2007年5月，提高了加盟门槛，制定了新的、适应发展需要的加盟政策，取消国内总形式。2008年，小肥羊将在继续推展连锁餐厅网络的同时，着力于战略性的快速发展，升级运营系统，优化操作平台等战略规划。
战略是一种竞争策略
明茨伯格把战略看成是作为威胁和
战胜竞争对手的一种具体竞争策略。在特许经营中，连锁总部威胁和战胜竞争对手的最有力、最有效的方法就是提升顾客满意度战略。顾客满意度的提升，可以通过增强产品、市场的研究和开发能力、服务能力，扩大服务项目，发展加盟连锁店，提高品牌知名度、美誉度，以及提高产品质量等方式。顾客满意度的提升，使连锁总部在市场竞争中保持长久的竞争优势。笔者查阅了部分世界知名连锁企业的年度计划方针，最重要的策略几乎都是如何提高顾客满意度。
我国的连锁企业所做的顾客满意度调研，大都设计一些表格，对目标顾客进行问卷调查，然后作统计分析，结论。这种调研的方式对顾客满意度的改善，不具备任何意义。顾客满意度的提升，需要对顾客进行有效调查，制定顾客满意度提升规划，进行有效执行并严格控制。国内外很多知名连锁企业在进行顾客满意度调研时，以“神秘顾客”的调查占顾客满意度调研的60％，目标顾客的调研仅占顾客满意度调研的一小部分，约为20％。“神秘顾客”是连锁店所有员工都不认识，而由连锁总部最高层聘请的顾客，对连锁店环境卫生、产品质量、服务质量等方面进行调研评分。“神秘顾客”、目标顾客、总部督导和店长，这四部分顾客满意度的调研构成结果，这种方法是连锁企业顾客满意度调研较有效的方法之一。例如好利来自1992年创办以来，现已在全国60多个城市拥有800多家店面，每天卖出30多吨生日蛋糕和面包，每年卖出20万吨月饼，预计今年的收入将达到18亿元。好利来能够如此稳定的高质发展，得益于始终以提升顾客满意度为己任的经营理念。好利来自2002年建立的“神秘顾客”制度结合专业调查公司的调查方法，结果显示，好利来顾客满意度位居行业前端。
战略是一种模块
这是指企业为了实现战略目标进行竞争而采取的决策、方法和行动，以及为实现目标对企业资源进行分配的整体模块。这种模块就是企业战略的意义。
图1是连锁经营模块体系，此模块最重要部分是终端顾客，终端顾客是一切商品和服务的接受者。所有连锁经营体系的核心就是终端消费者，消费者的利益与服务，由加盟商与连锁店铺完成。加盟商与连锁店铺和终端顾客面对面接触，直接向终端顾客提供商品和服务。连锁总部向连锁店铺提供如产品、硬件、软件、辅导、培训、维护等服务，这些服务构成了服务体系。连锁总部组织架构由开发、运营、管理三大部门组成。开发部负责商品、市场、加盟商的开发；
营运部负责直营店和加盟店的运营工作；
管理部门为开发部和运营部后勤服务。连锁总部的开发部、运营部、管理部构成了连锁体系的管理体系。
以上五种战略的定义，有助于对企业战略的深刻理解。不同的定义只能说明个人对企业战略的不同认识，不能说明哪种战略定义更为重要。
战略的层次
企业战略依照长度、宽度、深度分为以下三个层次(见图2)。
公司战略是企业总体的、范围最广的、层次最高的战略。公司战略的重点表现在两个方面；
一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即公司的业种、业态、目标市场和目标顾客的定位；
二是要在各个部门进行资源分配，以实现公司整体的战略。连锁经营中的公司战略，指的是连锁总部的战略。公司战略与竞争战略和智能战略的制定和实施相比，概念较为抽象，不具体。除此之外，公司战略具有较大的风险，投资成本高，预期收益大，需要时间长，要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。这些特点是由公司战略决策，具有意义深远性、未来性和创新性的本质特征所决定的。
竞争战略处于战略结构中的第二层次。这种战略重点是在选定的业务范围内或在目标市场即产品区域内，采取什么样的战略进行竞争，已取得超过竞争对手的竞争优势。因此，公司的管理层要努力进行产品定位与研发，并稳固和开发有营利性和发展性的市场，发挥其竞争优势。竞争战略的特点介于公司战略和职能战略特点之间。例如，与公司战略决策相比，竞争战略具有较小风险、较少的代价和不太高的预期受益，但与智能战略相比，其风险性、投资成本及预期收益都要超过职能战略。
职能战略是在各个职能部门中，如生产、营销、财务、研发、人力资源等，由部门人员制定的部门长期目标和规划，其目的是完成各个职能部门的目标，以实现公司的整体战略。职能战略包括营销战略、生产战略、研发战略、财务战略、人力资源战略等职能战略，职能战略处于战略的最低层级，它主要涉及具有作业性取向和可操作性的问题。所以，它所涉及的决策问题的时间限度比较短。由于依靠公司内部已有资源，职能战略决策风险小，所需代价不高，所涉及的战略活动在公司范围内不需要很大的协调性。
制定战略
如何制定出既符合公司发展方向又具有可操作性的战略规划呢?梵盛咨询通过多年丰富的咨询经验，总结出一套科学的方法。
1 公司现状评估和目标确定
了解和评估当前的业务状况，
评估核心竞争力和可被利用的能力及资源、确定企业核心能力，
确定财务目标、预期的业务表现及企业发展的限制条件。
2 确定战略方案选择标准
了解行业／市场发展状况，即市场规模、市场增长、产品生命周期、竞争状况、资源需要、利润率、市场进入的难易等，
公司自身竞争能力评估，即市场份额、产品线、成本优势、公司形象管理能力等，
结合公司自身的核心能力，制定战略方案选择标准。
3 找出发展机会并进行筛选
确定可能实现增长的各种发展机会，
衡量各个机会对企业发展的影响。
4 确定最终发展战略
根据影响的大小来排出战略方案的优先次序，确定公司战略，
根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距，
确定公司职能战略，
预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距，
5 制定实施计划
确定战略实施的资源及风险；
制定实施计划，
制定公司战略规划，需要采用科学的方法和工具进行分析，常用的战略规划工具有SWOT分析，PEST分析，五种竞争力，BeG矩阵，价值链分析等。
SWOT分析：对被察觉的优势、劣势、机会、威胁进行全面分析。用于对公司评估、战略定位；
PEST分析：关键政治(及制度)、经济、社会和形成产业变革的技术因素的综合分析。用于确定行业／市场研究和确定成功的关键因素，
五种竞争力：用于分析公司直接和未来的竞争环境的框架。五种力量是：新进入者、替代产品、供应商、购买者、竞争对手五方面的力量。分析竞争环境产生成功的关键因素；
BCG矩阵：根据市场占有率和市场增长率划分四大业务：明星、金牛、问题和搜狗。用于分析公司投资业务组合，
公司战略年度计划范文第3篇
而《美国商业评论》刊文指出：在领导模型与公开交流之间，如果战略计划能找到最佳位置，也就奠定了成功的根基
一个公司的战略优先权与组织结构之间需要有一条通信线路，这就是战略计划。只要公司领导层不闭门造车，这条通信线路还会是双向的。也就是说，首先组织成员会把自己关于战略优先权的思考与创意告诉领导，而后，领导综合大家提出的各种战略战术，制定出一个切实可行的战略计划，然后再把这个计划反馈给组织。
表面看来这个公开交流的过程会为公司带来不菲收益，而且大大有利于公司应对各种变化，但它要求领导付出额外努力，过滤组织成员们纷杂交错的智慧。除非领导能准确断定哪些是战略计划，哪些不是，否则，这将是一个让人望而却步的工作。
当然，一个战略计划一定要从环境与市场的实际情况开始，同时还取决于这家公司从技术上说是产品驱动、市场驱动还是客户驱动。一个进行战略性思考的领导会这样问：市场在需要什么？我们要采取哪些步骤才能参与？我们有没有、或者能不能搞到满足市场需求的技术？
战略计划是一个方向性的东西，它不仅是一张如何从A处到B处路标图，而是商场指南针。管理大师克蒂芬・柯维（Stephen Covey）说，这种挑战就是你如何跨越过当务之急，触及到重点，不要被今天的经营细节束缚，不要被今天的工厂挡住视线，五年之后，这个工厂可能已经停产，或者改成了其他产品生产线。
在通用电气的管理培训中心，每人都要放下肩头的所有担子，全身心地投入到学习之中，不允许任何分心。一个人很难走出日常运营的舒服区，转入理念级的工作，不少人真的觉得自己有脱离症！
特别记住，战略计划不是财务驱动，一个具体的财务目标会抹杀有创造力的战略思考。当杰克・韦尔奇掌权之前，通用电气公司的战略计划已经变成一个怪物，每个部门都有自己的年度计划，所以战略计划的制定人员竟占去整个公司总部一半。韦尔奇把这些人全解雇了，因为他需要整个公司的战略计划，而不是各个部门的未来数字。
韦尔奇的战略计划并非源自个人预想，而是对集体讨论结果的筛选。但是如果韦尔奇只是把新的战略计划书发下去，代替各部门原来的数字，那他的公开交流与战略计划仍然是单向的，属半成品。韦尔奇调整部门配置，重新选择了战略计划的参与者与执行者，新计划必须有新结构与新的定位。
皮克国际（Picker International）是一家医疗诊断设备制造商，1992年，这家公司意识到自己应该开展租赁与维修业务，与通用电气竞争，为此皮克国际成立的皮克金融集团（PFG）。拉里・米勒（Larry Miller）时任PFG总裁，他说："我们当时的战略就是与一家租赁公司合作，直接进入租赁业100强，而且皮克集团也没有成本与风险。首席财务官建议与LDI租赁公司合资，双方共担风险与财务投资，在当时的租赁业属于前所未有。"
"下一步就是找合适人选，LDI派来的一位运营经理，擅长融资。我来负责营销与销售，因为小客户我们也不想放过，还从通用电气挖来一位租赁部高管，负责公司管理。"
公司战略年度计划范文第4篇
所谓全面预算管理就是公司对于自身未来生产经营的计划、控制与协调的一种手段。也可以说实行全面预算管理，是根据企业制定的发展战略目标，逐步、层层递进以落实到企业的各个部门中。全面预算管理还涉及到预算、协调、控制以及考核等多个内容，因此运用在广播电视信息网络公司中发挥着非常重要的作用。
二、全面预算管理的目标和特征分析
（一）全面预算管理的目标
事实上，全面预算管理是公司或企业预算管理体系中的关键环节，作为一种有效的内部控制方式，预算管理对于公司的业务流、信息流的整合，对公司的未来战略目标、控制日常活动以及优化资源配置都有着非常重要的意义。伴随着经济体制的改革，多元化的投资者群使得公司的所有权与经营权分离。为了适应投资者的需求与经营者的控制规划，推行全面预算管理是新形势下必然的选择。
（二）全面预算管理的特征
首先，全面预算管理具有全面性，能够将企业中所有会影响预算目标实现的因素全部纳入到预算体系之中，使得公司的每一个部门甚至每一个人都能体系出其预算的地位和职责。其次，全面预算具有很强的战略性，这种管理的面向对象是公司的未来，是为实现企业战略目标而进行的活动。最后，全面预算具全员性，涉及到很多部门，因此要求公司的每一个部门或者每一个人员都参与到预算管理中来，并进行统一的规划和管理，最终实现公司的预算目标。
三、广播电视信息网络公司全面预算管理的应用
（一）制定战略目标、预算编制
广播电视信息网络公司会在每年进行年度业务预测，也就是对本年度的战略目标进行全面的分析和判断，并进行决策，以保证各个部门对于公司本年度战略目标的掌握和了解，而全面预算管理的应用，使得公司的战略目标趋于客观，使得目标更具有可实现性。由公司的战略规划部门与财务部门对公司的战略目标与方案进行决策，深入分析营销网络、品牌以及服务等方面的目标，对产品价格、新业务比例、运营成本、管理成本等信息深入分析，以确定初步方案。并由财务部门成立其专门的预算编制小组，根据公司的实际情况编制预算，以促进广播电视信息网络公司战略目标的可执行性。
（二）预算审批、下达和执行
首先，由公司战略规划部门的经理组织制定本年度公司市场营销规划，包括公司本年度要开展的业务、目标、市场定位以及价格策略等。其次，由运营维护部门根据本公司营销部门提供的业务预测情况，并与相关部门沟通，明确公司年度运营计划并编制相关运作计划或投资计划。由行政部门制定公司一些费用的支出工作计划，如水电费、管理费、差旅费等，如有需要变动的应及时与行政部门进行沟通、调整。最后，由人力资源部门根据公司的总体人力资源情况分配人力资源，严格遵守战略规划基础，建立合理的预算考评体系。财务部门还应对各部门提交的计划、策略进行审核，并与往年的数据进行综合比对，再进行一些方面的调整，最后由预算编制小组成员进行修改后确定。在预算编制好后，公司还应对存在的差异进行讨论，最终确定好方案后才能执行下达。
（三）预算执行评估、调整
预算执行控制作为公司内部控制的一项关键内容，要根据审批的权限进行分工，按照业务的性质和重要等级进行划分，并针对不同的风险要求，进行分级授权和审批权限，以保证流程效率与风险的控制。事实上，在预算执行的过程中，公司相关部门还应与高层领导进行技术和经济方面的沟通，以保证信息的流畅。此外，要保证预算反应外部市场环境与公司内部变化的功能和作用，公司还应进行半年一次的预算调整。提出预算调整后，相关部门应就调整预算、原因以及涉及到的工作计划变化召开会议，对涉及到的预算变动进行申请，并由分管财务的管理人员与相关部门管理人员提出相关调整申请与建议。
四、结束语
公司战略年度计划范文第5篇
关键词 证券公司战略绩效管理体系 有效性因素 分析 建议
一、战略绩效管理体系的含义
根据美国卡普兰和诺顿两位管理学大师《平衡计分卡》及其之后的《战略办公室》《战略地图》等系列理论，一家公司的战略能否能以有效执行，战略绩效管理体系扮演着非常重要的角色。
战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统。其主要包括两方面：一是根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；
二是依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。[1]
二、证券公司设立战略绩效管理职能的必要性
自20世纪80年代末90年代初迄今，中国证券行业历经初创发展、清理整顿、综合治理、创新发展、依法、从严、全面监管下的规范发展等几个阶段。目前证券行业基本结束了粗放、同质化的发展模式，进入了追求差异化、内涵式与外延式相结合的较高水平竞争发展阶段。
在此背景下，如何制定符合自身需求和特点的战略，如何强有力地执行战略，达成自身战略目标，是每家证券公司都不得不关切的事情。有所追求的证券公司不可避免地需要强化战略管理。这既包括战略规划的制定，也包括通过战略绩效管理体系促进、督导战略的执行落实。其必要性和重要性日益凸显。
三、大型C券公司战略绩效管理工作的现阶段情况
笔者在大型证券公司的战略绩效管理岗位上已经工作了近6年，跟一些大型证券公司（排名行业前十）的同行互有交流，因此对大型证券公司战略绩效管理工作的整体情况有一定了解。归纳起来，目前证券公司战略绩效管理工作的特点如下：
（一）大多数大型证券公司都已经设立了战略绩效管理职能
2012年前后，大型证券公司陆续开始建立战略绩效管理职能，目前大型证券公司已经基本都设立了该职能。2015年前后，不少中小型证券公司也开始组建队伍，设立职能。
在主要管理工具的选择上，基本以平衡计分卡系列理论为主要工具，辅以关键绩效指标KPI等。但不少证券公司对平衡计分卡的应用不够全面深入，仍然过多偏重于财务结果类指标。
（二）在组织方式和功能强弱的设置上有较大区别。
就笔者所了解的情况，各家公司在该职能的组织运作方式、所赋予的管理强度方面却有较大区别。具体可分为以下三个类型：
类型一：战略绩效管理职能设定在战略管理部门或办公室。
战略管理部门或办公室（董事会办公室或总裁办公室）通常由公司董事长或总裁或二者共同直接领导，对公司最主要领导者的思想具有较充分理解。
战略管理部门或办公室一般首先被赋予牵头制定战略规划的职能，其次就是战略绩效管理职能。这种设定将规划与绩效管理二者紧密结合，使战略绩效管理能够更准确地向上对接战略规划，向下将公司战略目标分解到各项子业务和管理条线，有利于各分管高级管理人员统一认识，并按照分工承担相应职责。
大多数情况下，此类战略绩效管理职能还同时兼具战略督导职能。使其有日常具体的管理抓手，可以及时跟踪了解各子业务管理条线的战略执行情况。
也有部分公司未同时赋予其战略督导的职能。这种情况下，战略管理部门或办公室反映无法及时深入了解战略执行情况，行使战略绩效管理职能时就容易流于表面和空泛。
类型一的组织方式存在两大不足：一是通常没有绩效考核和评价的职能。其所积累的绩效跟踪数据可能无法不失真地传递给绩效评价部门，从而可能影响战略绩效管理最后一个环节――评价和激励约束的有效性。二是通常不负责高管层以下的绩效管理，则有可能造成中基层员工绩效管理的脱节。
类型二：战略绩效管理职能设定在人力资源管理部门或计划财务部门。
这种设定是较为传统的做法。战略绩效管理职能设定在计划财务部门，可以使公司的年度目标任务和预算制定统一安排；
设定在人力资源部门则可以贯通公司高管层及其所辖部门，直到一线员工的绩效指标分解体系，同时降低绩效评价信息失真的可能性。
但这种做法较易偏离平衡计分卡理论的核心点――“平衡计分卡是一个整合的源于战略指标的新框架。它在保留以往财务指标的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素，这些因素包括客户、内部业务流程、学习与成长等层面，它们以明确和严谨的手法解释战略组织，而形成特定的目标和指标”。[2]
毕竟，人力资源或财务部门不具有战略规划职能，对公司战略规划的理解深度和对接精准度相对较弱；
其次，也不具备战略督导职能，这又使其很难从战略高度跟踪了解各业务管理条线的具体情况。
类型三：战略绩效管理职能设定在以战略管理部门为主，人力资源和计划财务部门为辅的专门职能组内。
这种组织方式较好地弥补了前两种类型的缺陷，发挥了三个职能部门各自的优势。如果结合得好，无疑将有助于战略指标体系与战略规划的精准对接，有助于战略绩效指标体系的贯通到底，有助于公司工作计划和财务预算的有机融合，有助于绩效评价结果和奖惩机制的紧密结合。
（三）战略绩效管理工作的效果和效率仍有较大提升空间
证券行业在佣金价格战①开始后，逐步清醒地意识到同质化竞争只有死路一条，纷纷探索差异化竞争。但从最早明确提出依靠自身战略取得竞争优势的说法迄今，不过十几年；
从最早开始战略绩效管理迄今也不到十年。因此，整个行业里，不论是包括最高管理层在内的各级团队对战略绩效管理体系的认知程度，还是战略绩效管理制度、流程的建设，人才的成长、培养和储备，或是数据和经验的积累都还是起步不久，战略绩效管理工作的效果和效率仍有较大提升空间。
四、影响战略绩效管理体系运营效果和效率的几个主要因素
（一）与公司战略的对接程度
失之毫厘，谬以千里。能否把公司的战略目标全面、准确地分解到各个业务管理条线，是决定战略绩效管理工作质量的最根本因素。前文深入探讨的战略绩效管理工作组织方式几乎决定了其与战略对接的程度。
（二）对各类证券子业务的理解程度
制定妥帖的战略绩效指标需要对各类子业务发展状况和发展方向有深入的了解和准确的把握。既理解各项子业务发展之需，也明白行业及公司对该业务的要求，才有可能在制定各条线战略绩效指标时统筹兼顾两方面的诉求，达成在现实条件下的较优选择。
（三）战略督导作用的发挥程度
战略绩效管理工作能否体现价值，还体现在能否将战略督导做到实处：持续跟踪业务发展动态，敏锐地发现新情况，及时为管理层作出分析和初步判断，及时向决策层提交报告和管理建议等，都展示了战略督导的价值，也为绩效指标拟定和调整提供了有力依据。
事实上，以上三点做得越好，就越能充分发挥平衡计分卡作为战略执行工具的作用，而不仅仅是一张绩效指标列示表。
（四）与晋升、薪酬激励和约束等资源的相关程度
战略绩效考核结果是否与晋升、薪酬激励等资源正相关，对战略绩效管理体系运营有效性的影响显而易见。否则，不论之前战略绩效指标设计得多好、督导得多得力，都会破坏战略绩效管理的严肃性和有效性，最终影响战略目标的实现。
（五）公司文化和制度环境的支持程度
公司文化和制度环境是决定战略绩效管理体系运行有效性的“看不见的手”。举例来说，如果公司文化不认同合法合规经营的重要性，绩效指标就很可能过度强调财务成果，对业务人员的主观冲动不但形不成制约，反而还有可能助长；
如果口头上说重视合规风控，却缺乏合规风险管理制度的综合配套，对触犯底线的行为缺少有力的惩罚措施，那么风控指标要求再高，也是空谈；
如果公司文化不认同合规经营前提下，业绩才是硬道理，或者公司对绩效差异巨大的员工p罚不明，那么公司就很难对业务条线下达具有挑战性的指标，造成公司发展速度迟缓，推诿避让盛行；
如果公司文化过度追求“绩效主义”，那么各业务管理条线就很容易有单打独斗的倾向，促进集团协同效应的指标也就很难下达。
（六）战略绩效管理工作的信息化程度
据笔者了解的情况，目前大型证券公司战略绩效管理工作的信息化程度，距离当前大数据时代的要求还是有一定差距的。不少证券公司都还在利用简单的信息技术工具，有的还主要依靠手工制作电子表格EXCEL和邮件等工具进行数据收集、分析处理和信息传递。
事实上，战略绩效管理需要的信息链很长。理想状态下，前端需要收集统合行业和公司合作方信息的系统，中端需要能够覆盖全部业务、管理信息的管理会计信息系统，后端则需要绩效指标制定分解、评价与激励分配信息系统。通过有力的信息自动化处理，前中后环环相扣，可以帮助高层管理者和绩效管理人员进行更准确、深入和全面的分析判断和决策。目前，大型证券公司已经意识到提高管理信息化水平的重要性，有些已经开始投入。
五、提高证券公司战略绩效管理体系运营效果和效率的建议
（一）搭建有利于战略绩效管理体系运营的组织架构和工作流程
以公司自身战略目标为核心，搭建有助于战略实施的机制，[3]赋予战略绩效管理团队上接战略规划、下为各条线制定重点任务目标的组织环境和流程环境，使其可以“上达天听、下接地气”。
（二）加大战略绩效管理人才培养力度，提高其重视程度和待遇水平
合格的战略绩效管理人员既要对行业发展方向和公司战略选择有深刻的理解，又要对公司综合以及子业务发展情况有充分的了解，还要具备平衡计分卡运用能力、财务分析能力、良好的沟通协调能力和抗压能力。
（三）加大投入，快速提高战略绩效管理信息化水平
管理大师德鲁克说过：无量化，不管理。量化就是将信息数据化。在证券行业客户需求日益复杂多样的当下，业务品类越来越丰富，信息量呈现数量级的增长。对大型证券公司而言，要想更好地制定战略规划、制定战略绩效目标、制定子业务发展策略，加大管理信息系统建设，为管理决策提供强有力的数据支持已经是必须之选。战略绩效管理相关信息系统当然是必须中的必须。
注释：①2002年，中国证监会。国家计委、国家税务总局文件，从5月1日起，A股、B股、证券投资基金的交易佣金实行最高上限向下浮动制度。
（作者单位为国泰君安证券股份有限公司）
参考文献
[1] 王小刚.战略绩效管理（第一章）[M].中国经济出版社，2013.
