篇一：打造样板型企业存在问题
如何打造样板市场？如何打造样板市场？如何打造样板市场,上海超限战营销策划机构总经理沈志勇在前?当中，我们罗列了企业打造样板市场的种种利好。那么，到底应该如何打造样板市场，这恐怕是很多企业?较关?的话题。上海超限战营销策划机构在长期的营销实践和理论研究过程中，摸索并总结出?套企业打造样板市场的?法和必须遵守的?些原则。样板市场打造的基本原则?论做什么事，必须先要想清楚?的和意义。因此，?先我们企业应该明确?个问题，为什么要打造样板市场，或者说样板市场存在的最重要的价值是什么。所谓样板市场，说的通俗?点就是榜样市场，是为了接下来的市场扩张起到?个标杆和?范的作?，这就是样板市场存在的最重要的价值。因此，企业打造样板市场的?的和意义，就是为了建?样板，树?榜样。既然如此，那么，样板市场最重要的特点就不难理解了，那就是样板市场必须要具有代表性、典型性或可复制性。所谓代表性，就是说企业所选择的区域市场作为潜在的样板市场，必须要有?定的代表性，能代表绝?多数其他区域市场的?些基本的特征。只有这样，才会为下?步的市场拓展减轻?作量，才使得复制变得没那么繁琐，使复制变得更流畅和平顺。可复制性的意思，就是说企业所选择的的潜在样板市场不能太个性，必须具有?般市场的特征，使得样板市场可复制，易复制。其实还是和代表性的本质要求是差不多的。样板市场最重要的价值或存在的意义，是它为企业接下来的市场拓展奠定成功的基础。那么，企业在打造样板市场的过程中，就应该把它当做是?个探索规律的过程。既然是探索规律，那么?先这个节奏可以放慢。在打造样板市场的过程中，慢慢推进，?步?个脚印，扎扎实实的稳步推进。宁可牺牲时间和规模，也要注重质量和效益。先夯实好基础，把基础打扎实。万丈?楼平地起。合抱之??于毫?。只有把基本功练到位，才可能有更?的作为。那么，企业在打造样板市场的过程中，要及时的总结经验，吸取教训。发现问题及时解决，及时调整??的经营策略。既然是规律的探索，那么，就不要着急忙慌张的想着赚钱，抓收?。打造样板市场最?的原则是代表性、典型性、可复制性。当然，作为企业来说，盈利是唯?的?的。我们当然应该追求盈利。但是如何处理好短期利益和长远的发展之间的关系，这就涉及到企业的智慧。我们认为，在打造样板市场的过程中，尽量的不要太想钱，为了今后中长期的发展?标，不要太过于在意眼前的?些经济利益，?是尽量的以投?为主。因此，在打造样板市场的过程中，我们应该始终牢记，为了今后的长远的发展，为了探索出来?套成功的、成熟的区域市场运作模式，不要把盈利看的太重，甚?于说，适当的投?也是必要的。换?之，企业应当意识到，样板市场不是企业盈利的主要来源，是作为追求更?市场?标的?个前期试点，是输出模式、树?标杆的“榜样市场”，因此，样板市场是否盈利不能成为衡量样板市场的重要指标。除了上?所讲的，打造样板市场最重要的原则是代表性、典型性、可复制性以及不要太关?盈利之外，还有其他的?些原则或标准吗,当然有。?是可控性。企业在挑选?个区域市场作为样板市场的时候，要充分考量??的能?和条件，包括??、物?、财?情况，对这些能?和条件要综合评估，看看这些条件和能?，是否能够充分的控制这个区域样板市场，是否具有在这个区域市场中有机会。?是发展的机会和潜能是否?够。企业集中全部的资源，拿出全部的家当，集中攻克?个区域样板市场，那么，必须要有充分的信?和把握在这个区域样板市场中成为赢家，最好是有取得该区域市场龙头??的机会。否则样板市场的?范作?就会打折扣，榜样的?量也会很有限。三是必须要有相当的规模。这个不难理解，该区域样板市场要有?够的市场容量，市场必须要达到?定的规模，能够承载该企业的发展。在打造样板市场的过程中，上述的基本标准和原则，是我们企业必须要遵守的。只有很好的理解并执?这些标准和原则，企业在打造样板市场中就会少?很多弯路，成功的可能性就会??增加。打造样板市场的基本步骤那么，具体在实战中，企业打造?个样板市场的基本步骤是什么呢,第?是要做好市场调研;第?是建??标;第三是总结经验。
既然是样板市场，那么就意味着要在全国市场中做出选择。选择样板市场的基本标准，上?中也有阐述，包括它的代表性、可复制性、典型性以及可控性、规模等等。如何才能符合这些标准和要求呢,对?标样板市场的前期调研是必须的。调研是打造样板市场的第?步，通过对?标样板市场的精?调研，能够对其有?个综合性的、整体性的认识，从?做出更合理、更科学的决策。市场调研主要内容应该包括?标消费者调研，即?标消费?群的消费?为和?理，包括消费动机、消费时间、地点等;竞品调研，该市场的主要竞品有哪些，他们是如何运作的，市场表现怎样;渠道调研，主要包括终端分布状况，渠道类型、经营状况等等;媒介调研，包括该区域市场的媒体?量情况，主流媒介有哪些，媒介环境如何，等等。只有通过精?的调研，才会知道该区域市场是否具有样板市场的潜质，是否具有成功的机会和可能性。第?步是制定合适的?标。是重点追求形象，打造形象样板市场，还是重点追求销量，打造销量样板市场,还是打造形象和销量兼顾的样板市场,通过打造样板市场，应该达到?种怎样的市场预期,等等，都是企业要认真考虑的。所谓形象样板市场，主要是突出企业或产品的实?、形象为主要?的的。通过建?起良好的终端形象，彰显企业的实?和追求，从?给消费者树?信?，给经销商或加盟商树?信?。打造形象样板市场，通常处在产品的推?阶段。在这个特定的发展阶段，产品的知名度?较低，认可度?较低。?理学研究表明，第?印象往往?常重要。因此，通过?开始就建?起让?眼前为之?亮的形象，能够给消费者或经销商、加盟商带来更多的好感。所谓销量样板市场，主要?的是抓销量。如何才能有效的提振销量,占据更多的有效终端，更?的终端铺货率，终端的动销，这些都是提振区域样板市场销量的基本?段。所谓形象销量样板市场，为上述两类样板市场的结合体。既要追求形象，也要追求销量。两?抓两?都要硬。?般??，形象销量样板市场在招商引资等??的作?更为突出。?个精彩纷呈的形象和销量兼具的样板市场，对于经销商或加盟商的吸引?是显?易见的。在本?最开始的时候，我们就明确了样板市场存在的最基本的价值，那么，及时的总结样板市场的经验，就显得?常重要。通过在运作样板市场中总结出?套操作性强的、?之有效的运营模式，并且形成?字或?册，传授给加盟者或者经销商，或者为接下来的市场拓展提供参考与借鉴。需要总结的有很多，主要包括渠道运作及管理样板经验总结，包括渠道开发维护、渠道管理、渠道政策等;终端样板总结，包括终端建设的各个细节;促销样板总结，即?之有效的促销?式、?案等等;?告公关样板总结，即媒介的选择组合、?之有效的传播策略，等等。还包括?才如何引进、如何培养、如何管理、培训及考核，打造样板的销售?员和培养样板的经销商，等等。沈志勇介绍上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。《重新定义中国营销模式》?书已出版，当当?、京东、卓越?及各?书城有售。《重新定义中国商业模式》?书上下册已经出版,当当?、京东、卓越?及各?书城有售。16年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第?营销专家团成员、营销?级研究员;《糖烟酒?品版》?品产业顶级专家团顾问;率领超限战策划机构获得“2007最受中国企业欢迎的??营销策划机构”称号，业内称“机会猎?”，长于商业模式营销模式品牌模式的打造;长于打造新品类;长于打造新产品;长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。曾为中华?烟、五粮液、上海泰昌养??浴盆、泊客.?者箱包、奥佳华按摩椅、渔?岛紫菜、?州娇雪贝?美容连锁、上海彩翼家纺、?州电信、中华英才?、牧?笛户外休闲服、雪龙?内?、天蚕?绒内?、361度运动?品、沃特运动?品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼?、红桃K、?州中药??、WNQ健?器材、煜华珠宝连锁、林连果业连锁等100多家企业进?过整合营销策划和品牌打造。
篇二：打造样板型企业存在问题篇三：打造样板型企业存在问题
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn企业实施5S管理过程中存在的问题及改进措施
作者：胡志国
来源：《企业文化》2019年第08期
摘要：5S管理是企业质量管理、生产管理、设备管理、安全管理等的基础，对企业的生产与发展有着极为重要的影响。为此下文将对企业实施5S管理中存在的问题和对策进行分析与探讨，以供参考。
关键词：企业;5S管理;问题;对策;分析
一、企业实施5S管理中所存在的问题
通过调查分析发现，当前企业在实施5S管理中主要存在以下几方面问题。
第一，企业管理人员以及工作人员没能正确认识5S管理。5S管理是对生产现场进行有效改善的重要途径，从而确保生产任务得以高质高效的完成。但是部分企业领导人员却没能正确认识其重要性，其过于注重市场效益，而忽略了现场管理的重要性。部分企业工作人员没能认识到“5S运动是投资最少，原理最简单的运动”这一道理，其认为实施现场管理会浪费不必要的人力与财力，增加企业的资金压力。还有部分工作人员认为企业设备老旧，不能实施现场管理，而是由于设备老旧，现场秩序混乱才需要实施5S管理。
第二，部分企业没有采取正确的推行5S管理的方式，具体体现在没能有效落实思想意识，在实施5S管理过程中并未开展有效的宣传，导致不少工作人员对相关概念与重要性无法有效理解;此外在实际实施过程中，妄想一蹴而就，还没打造完毕样板区便着急复制;部分企业注重形式，没能将5S管理落到实处;部分企业缺乏完善的管理体制，并未用书面文字的方式来列明5S管理的各项工作要求，导致5S管理不能制度化与规范化的开展;没能有效落实相应检查工作，部分企业领导为了应付检查而走形式，而基层员工为被检查而疲于应付，使得5S检查工作无法发挥其应有的作用。
二、改善企业实施5S管理中存在问题的措施
（一）提高全体企业工作人员对5S管理的重视程度
第一，应当要提高企业领导人员对5S管理的重视，让其能够正确认识到该项工作的重要意义，落实到具体行动上。要求领导人员能够定期到相应车间与部门来对5S的实施效果进行检查。而且领导人员可以在现场选择一部分来亲自进行清理，将其带头作用充分发挥出来，并
龙源期刊网http://www.qikan.com.cn在清理过程中将相应的执行标准讲解给基层工作人员，如一一来，不但能够工作人员更加明确相应的做法，而且还能提升领导的感召力，达到事半功倍的效果。第二，应当要充分调动企业工作人员参与到5S管理当中，让每位工作人员都能够积极自主的维护现场环境。
（二）做好5S管理的宣传工作
在实施5S管理过程中，企业需要定期对工作人员开展宣传教育以及岗位培训工作，切实提高全体工作人员的5S管理意识。第一，企业应当要制定5S管理宣传手册，围绕岗位为核心来开展宣传工作，让工作人员能够有效接受相应的宣传教育。第二，企业需要定期开展岗位培训工作，不断工作人员的专业技能，让工作人员可以在日常工作中养成良好行为习惯，同时可以将实际掌握到的知识有效应用到具体工作当中，确保企业工作人员综合素质和5S的管理行为规范相一致。
（三）科学制定计划
企业在实施5S管理工作过程中务必要予以一一落实，切不可纸上谈兵，流于形式。所以企业应当要基于总体计划来详细制定各月的实施计划，而且还能够结合实际进度与情况来对计划进行有效的调整与改进，确保计划具有实效性，能够对工作起到指导与监督的作用。笔者认为可以在企业在各月月初将5S专项计划落实到相应部门，再由各个部门结合自身岗位需要与特征来编制部门的实际实施计划，并落实计划到具体工作人热源身上，也就是将各个区域以及各项工作均落实到相应的责任个人。不仅如此还应当要实施周检与日检制度，切实落实5S管理工作。
（四）注重建立5S样板区
在開始实施5S管理时，需要能够结合企业自身特征来有针对性的建设5S样板区，但是需要注意是实施5S过程中务必要根据企业自身具体情况来开展，切不可照抄照搬，脱离实际。企业能够结合具体情况来选择部分典型的区域或部门来作为样板区，为全方位推广5S管理工作起到推动与示范的作用。
（五）构建起系统的评价与信息反馈系统
为了能够促进5S管理工作得以长期实施，企业应当要能够积极构建与完善评价系统及信息反馈系统。其中建设信息反馈系统的目的在于能够利用反馈所得的信息来帮助工作人员更好的实现自我专业技能的提高，推动企业管理与工作人员的个人素养朝着健康的方向发展，让工作人员能够在一个良好的企业文化氛围当中形成科学的做事风格。在实施信息反馈过程中，企业可以定期邀请相应领域的专家到现场实施指导与检查，积极优化企业的现场管理工作。不仅如此还需要建设持续改进小组，在实施5S管理工作时，需要结合各个时段情况来开展现场评价指导，保证5S管理能够与有关标准要求相符。
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三、结束语
总而言之，实施5S管理对于企业的生产管理工作的顺利高效进行有着极为重要的现实意义，企业有关部门与工作人员应当要能够采取有效的措施与方法来不断落实5S管理工作，将其作用充分发挥出来。
参考文献：
[1]魏南.企业5S管理的探索与思考[J].现代冶金，2007（1）：61-65.[2]卢惊涛，向佐春.我国企业实施5S管理中存在的问题和对策[J].价值工程，2007（11）.[3]吴明军，程志红.浅谈5s在企业管理中的应用[J].中国外资，2011（12）.[4]邓世惠.论“5S”管理在电力制造企业现场管理中的运用[J].社会科学（全文版），2018（08）.
篇四：打造样板型企业存在问题
论项目标准化建设存在的问题及对策
项目标准化建设是反映企业文化内涵的重要标志，是当前所有工程建设项目所推崇的中心和必须践行的管理过程，更是企业持续稳健发展的潜在动力。为此，我们必须强化建筑企业和项目部两个层级的项目管理模式和制度建设，完善考核，完善信息化建设，完善知识管理和持续改进的制度。就当前项目管理而言，在推进项目标准化建设的认识上还存在一些偏差，或者说是模糊，从而导致对推进项目标准化建设工作的重视程度不够，积极性不高。结合本次继续教育中中国建筑有限公司的案例介绍，笔者对项目标准化建设存在的问题及对策进行了分析。
一、目前项目标准化建设存在的问题
1、对推进项目标准化建设的认知度不够。当新项目上场时起点较低，标准不高。项目主要管理者和相当一部份员工对推进标并准化建设认为是搞花架子，用一句不贴切的话说：就是“勤有功戏无益”，也就是说搞标准化建设就象演戏一样，戏演的再好也没有实实在在的作用，只有加强现场管理，突出生产经营主体，完成了施工任务才是真正有用的东西。误认为标准化建设搞的再好，也不如完了施工任务好，标准化搞不出钱来，没有钱说什么也没有用。因此，在推进标准化建设过程中自然就放松了管理，降低了标准。
2、投入项目标准化建设的资金不足。就目前企业承揽中标工程项目的含金量来看，基本是低价中标，本身就存在潜亏因素，再加上施工难度很大，管理战线又长，各种资源配置较高，否则就不能满足施工所需，又因物价和劳务费用上涨的因素，投入工程实体的资金已经很紧张，就是按过去的说法“干毛巾里挤水”的方式去控制成本也是很难保证工程正常运作。保证盈利，不亏本，甚至是持平都很难做到。所以在推行项目标准化建设中投入的资金少之甚少，这给项目标准化建设的整体推进带来了一定的难度，所以，在推进项目标准化建设过程中存在应付差事，只求过得去，不求过得硬。往往是在业主和相关单位检查验收的过程中免强过关。
3、对推进项目标准化建设给企业带来的潜在利益估计不足。由于我们的管理人员没有充分的认识到，推进工程项目标准化建设是当前和今后，或者说长期需要的管理模式，导致在实际工作中出现操作上的差异，产生消极的因素，对推进项目标准化建设产生抵触情绪，从而降低标准化建设标准，减少推进标准建设的投入。随着建筑市场管理标准化建设的全面推进，对企业的要求也越来越高，带来蓬勃发展的机遇逐渐增多。推进项目标准化建设是企业自身生存和发展的需要所在，大势所趋，众望所归。如果能够充分认识到了这些潜在的利益，对推进项目标准化建设就能提上议事日程。就因为对推进项目标准化建设给企业带来的潜在利益估计不足，而忽视项目标准化建设。
二、实施项目标准化管理有何意义
1、通过标准化管理，可以将复杂的问题程序化，模糊问题具体化，分散的问题集成化，成功的方法重复化，实现工程建设各阶段项目管理工作的有机衔接，整体提高项目管理水平，为又好又快实施大规模建设任务提供保障。
2、通过总结项目管理中的成功经验和作法，有利于不断丰富和创新项目管理方法和企业管理水平。
3、通过对项目管理经验在最大范围内的复制和推广，可以搭建起项目管理的资源共享平台。
4、通过在每个管理模块内制定相对固定统一的现场管理制度、人员配备标准、现场管理规范和过程控制要求等，可以最大限度地节约管理资源，减少管理成本。
5、通过推行统一的作业标准和施工工艺，可以有效避免施工过程中的质量通病和安全死角，为建设精品工程和安全工程提供了保障。
6、通过对项目管理中的各种制约因素进行预前规划和防控。可以有效减少各种风险，避免重蹈覆辙。
7、通过建立标准的岗位责任制和目标考核机制，便于对员工进行统一的绩效考量。
三、项目标准化管理思路
1、总结经验和教训
通过对项目管理经验的总结，把成功的经验变为量化的管理标
准，使之有效地被执行和检查考核；把失败的教训，经过分析后制定相应的预防或纠正措施，使之成为今后工作的指南。成功的经验和失败的教训，可以作为项目管理案例在所有项目进行学习。
2、现场实验和试点
将项目管理方方面面的标准，放到施工现场进行实验和试点，检验其合理性和可行性，成熟可靠、经济适用的方可作为标准在一定范围内复制和推广，否则要到下一个循环重新实验。标准要从实践中来，最终要到实践中去。
3、进行动态优化
针对实验、试点和实施过程中出现的新情况新问题，对原有的项目管理标准进行不断的研究、分析和完善，将之提炼为新的项目管理标准，始终保持项目管理标准的科学性和先进性，以充分释放标准化管理的效能。
四、项目管理标准化管理的主要内容
1、管理制度标准化
管理制度的标准化，目的在于通过建章立制，使各项工作程序清晰、有章可循、责任明确、奖罚分明。作为企业集团的派出性机构，项目经理部制订的制度应当结合业主的要求和企业的管理特点，以系统、全面、综合为主，幅射管理的各个层面和环节，而直接承担施工任务的作业层则要以简洁、实用、统一为原则，直接面对操作人员。
2、人员配备标准化
人员配备标准化，目的在于解决管理技术人员能力素质与大规模工程建设任务不相适应的问题。要做到人员配置的标准化，应当满足3个方面的要求：一是科学设置机构和岗位，满足管理要求；二是合理配备人员，并且明确每个人的工作职责；三是通过学习和培训，不断提高人员的素质。
3、现场管理标准化
现场管理标准化，关键在于明确工作标准，把现场管理工作内容具体化和定量化。主要包括8个方面的内容：制订文明工地建设工作标准、劳务用工管理标准、工地实验室建设标准、内业资料管理标准、编制作业指导书、打造样板工程、建立检查制度和现场管理的定期分析制度。
4、过程控制标准化
过程控制标准化，是为了确保前3个标准落到实处。着眼于落实各环节的责任而实行的全过程监控。主要采用PDCA循环原理来制定管理体系、工作标准和工作程序。质量、安全是过程控制的重点，应当建立起比较完备的管理系统，并主要通过8个环节来构建控制流程：一是确定管理目标；二是建立管理体系，明确各级、各类人员的职责；三是建立专项管理制度：四是明确工作标准；五是制定工作程序；六是制定工序责任制；七是建立评价评估体系；八是制订责任追究制度、奖罚措施和问题改进办法。工期、环境保护、科技创新应建
立相应的工作标准和工程程序。投资效益是对建设单位的提法，对我们而言，在抓好成本内控和开源创效的同时，应当充分考虑财务风险的防范问题。
五、项目标准化管理的实施
1、在管理制度标准化方面
结合项目的实际情况和业主的要求，主要从管理标准、技术标准、作业标准3个层次构建管理制度体系。各项标准在不同单位、不同项目的相同专业、相同工种、相同工序等层面可复制，持续运用。
2、在人员配备标准化方面
（1）
明确责任，细化工作职责
除明确各级主要管理人员和各部门的职责外，还对每个人的工作职责、工作内容和工作流程进行了明确和细化，形成了清晰的岗位责任体系。做到以工作内容确定岗位职责，以工作内容确定岗位数量，以标准制度确定工作流程。
（2）强化培训，提高专业素质
以突出针对性、时效性和实用性为原则，建立全员的分类培训机制。针对工程特点和管理要求，项目主要管理人员要进行全方位的专业知识培训，项目全体作业人员要进行全过程的岗位技能培训，培训合格后方可上岗，特殊工种和重要岗位必须持证上岗。
3、在现场管理标准化方面
（1）
抓好现场文化建设
重点对项目的临建设施、标示标牌、机械设备颜色和标示、全线管理和作业人员服装、迎检准备工作以及汇报材料的格式和主要内容等进行统一和规范。
（2）打造样板工程
以建设精品放心工程为核心，采取典型引路的办法，通过以点面，实现质量创优、安全创效。
（3）规范用工模式
取消“包工头”，组建专业队，选用内部管理、技术人员为专业队队长，从具备相关资质的劳务企业中遴选符合要求的作业人员，通过适当改造，采用专业的用工模式。
4、在过程控制标准化方面
（1）落实责任、强化约束
建立健全目标体系、责任体系、分级控制体系和考核评比体系，层层分解责任、量化目标；通过制订详细完善的制度体系，约束作业人员行为；以详细分解的计划为指导，定人、定期、定岗、定责、定点，进行考核评比，严格兑现奖罚，确保施工过程有效受控。
（2）推行“菜单式”过程管理模式
以不同专业操作细则为标准，实施作业过程逐级检查签认制度，落实终端责任制。项目经理部对各个工序、各种作业过程的检查签认表格进行统一，建立定期收集、存档、建立台账制度，并对实施过程进行检查和考评。
（2）
实施全方位、全过程的动态目标考核
要以质量、安全、环保、节点工期、现场管理5个方面为重点。采取定期考核和日常考核相结合、全面考核与单项考核互为补充的方式，对各工区项目部进行了全方位、全过程的动态目标考核管理。
同时，必须定期对标准化的内容进行评审和更新。保证标准化的内容不断得到改进。
实现项目管理标准化，是企业实施规模扩张必须经历的一个阶段，项目管理标准化也是企业管理标准化的一个根本基础。管理是否形成标准化、管理标准是否日益提高并且得到贯彻，将对建筑施工企业能否在竞争中占据领先并保持领先，产生决定性的影响。
（北京方圆工程监理有限公司
王国卿
2012/11/20）
篇五：打造样板型企业存在问题
样板区打造实施方案
样板区打造实施方案
一、背景
近年来，随着城市化进程的加快，城市功能不断优化，综合实力不断提升，为了推动城市发展更快、更高、更强，建设样板区成为现阶段城市规划和发展的重要方向。样板区可以以城市建设、产业发展等方面成为引领，起到示范和带动作用，对于整个城市的发展具有重要影响。因此，制定样板区打造实施方案是非常必要的。
二、目标
1.打造具有前瞻性、示范性、可复制性的样板区
2.通过样板区的建设，引领城市转型升级
3.推进城市发展的创新和智能化
三、策略
1.制定规划方案：明确样板区建设的目标和发展方向，制定详细的规划方案。规划方案应包括样板区的功能分布、产业定位、城市布局、绿化及环境保护等内容。同时，要考虑城市发展的长期性和可持续性，确保规划方案符合城市未来发展的战略规划。
2.引入优质资源：通过引入优质资源，提升样板区的竞争力和影响力。可以引入国内外知名企业、专业机构、高水平人才等，参与样板区的建设和管理。同时，还要积
极引进先进技术、科研成果和先进管理模式，为样板区的发展提供支持。
3.支持政策：制定相应的支持政策，为样板区的发展提供支持。政策可以包括税收优惠、土地出让、贷款支持、人才引进等方面。通过政策的支持，吸引更多的企业和投资者进入样板区，促进产业的发展和创新。
4.打造良好营商环境：为了吸引更多的企业和投资者，需要提供良好的营商环境。这包括简化审批程序、降低企业成本、提供高效的公共服务等。通过改善营商环境，吸引更多的优秀企业来到样板区，推动产业发展和创新。
5.增加宣传力度：通过增加宣传力度，提升样板区的知名度和影响力。可以通过举办各类展览、论坛和会议等，向全社会展示样板区的成果和发展情况。同时，可以利用新媒体平台和传统媒体进行广告宣传，提升样板区的品牌形象和知名度。
四、重点工作
1.产业发展：重点发展战略性新兴产业，如高端装备制造、人工智能、生物医药等，并引入高端科技企业和研发机构，推动产学研用结合，提升产业竞争力和创新能力。
2.基础设施建设：加大对基础设施建设的投入力度，包括道路交通、供水供电、通讯网络等。打造智慧城市应用示范区，提升城市的管理和服务水平。
3.环境保护：加大环境保护力度，提升样板区的生态环境质量。推广清洁能源和低碳技术，加强污水处理和垃圾处理，打造绿色低碳的生活和工作环境。
4.人才引进：加大人才引进力度，吸引国内外高级人才来到样板区工作和创业。提供更好的人才支持政策和服务，提升样板区的人才优势。
5.创新创业：搭建创新创业平台，支持创新型企业和创业团队在样板区发展。提供创业资金、技术支持和市场推广等服务，推动创新创业热潮。
五、推进措施
1.建立领导小组：成立样板区建设领导小组，负责规划、协调和推进样板区的建设和发展工作。
2.确定责任单位：明确各相关部门和单位的职责和任务，确保各项工作顺利进行。
3.加强监督检查：建立监督检查机制，定期对样板区建设和发展情况进行检查和评估，及时发现并解决存在的问题。
4.加强沟通合作：加强与相关机构、企业和专家的沟通合作，共同推进样板区的建设和发展。
5.加强宣传报道：通过各类媒体渠道，及时向社会发布样板区的发展情况和成果，增强社会对样板区的认同和支持。
六、考虑问题
1.资金问题：样板区建设需要大量的资金投入，需要寻找多元化融资渠道，同时充分发挥政府引导资金的作用。
2.人才问题：样板区建设需要吸引大量的高级人才，需要制定相应的人才引进政策和创新创业支持政策，同时要提供良好的生活和工作环境。
3.组织协调问题：样板区建设需要多个部门和单位的协调配合，需要建立有效的协调机制，统一规划和管理。
4.系统创新问题：样板区建设要求在城市规划、产业发展、环境保护等方面进行创新，需要建立相应的创新机制和政策。
通过以上的策略和措施，相信样板区的建设和发展能够取得良好的效果，为城市的发展做出重要贡献。同时，通过样板区的建设和发展，也可以为其他城市提供可复制的经验和模式，推动整个城市的发展。
篇六：打造样板型企业存在问题篇七：打造样板型企业存在问题
样板市场的成功解码
“样板市场”其实是一个长远的企业战略问题，是指企业集中优势资源，率先在有竞争优势的区域市场建立属于自己的样板市场，获得生存和发展的机会，继而利用“样板市场”积蓄力量、训练团队、总结经验、等待时机，逐步通过有规划、灵活的复制“样板市场”扩大领域范围，再抓住契机发动较大规模的市场战役，打通“样板市场”之间的连接，化被动为主动、化防守为进攻，最终实现全面市场的胜利。
我认为一个“样板市场”应该具有以下几点特性：
1、可复制性
一个不具有可复制性的“样板市场”就失去了建立它的价值所在，包括网络发展模式、推广手段、公关与传播手段、组织架构与形式等。
2、代表性
一个“样板市场”必须能代表企业产品及目标消费者的所有特性才能去推广，包括目标消费者习惯、经销商架构、媒体结构、市场环境等。
3、规模性
一个不具有的规模性的市场、没有相当销售量的市场绝不能称其为“样板市场”，包括目标消费群、终端销售窗口、媒介组合、市场销量等。
4、可控性
“样板市场“的协调、沟通与发展必须在公司的可控范围之内，才能
更好的达到公司样板市场建设的目的。
5、可行性
“样板市场”须具备相关能力，包括市场行销、技术、售后以及相关服务的支持，且能对公司做出的相关政策调整、相关市场思路变动迅速做出反应。
网上有很多关于如何建立和复制样板市场的观点，我将综合以下二个案例，简要的阐述如何建立成功的样板市场：
案例一：
1998年5月份，脑白金正式问世。因为没有钱，同时也为了避免可能存在的市场风险，脑白金的第一个市场选择在无锡江阴这样一个小县城。在江阴第一次试销前，史玉柱创业队伍对脑白金未来的市场同样心里没底，以为需要至少10年的时间才能创建一个领先品牌。
市场测试的成功让史玉柱看到了希望的曙光。经营江阴市场时，史玉柱以技术员的身份和一帮老头老太太聊天，赠送脑白金，询问疗效情况，收集消费信息，最后反馈的效果相当好。第一轮试销做完之后，史玉柱手里就已经没有任何资金了，无奈之下向朋友借了50万元，随后花了10万元在江阴大打广告，由于力度大，很快就产生了异常热烈的市场效应，脑白金成为江阴家喻户晓的保健品。挟江阴成功之势，脑白金的影响通过传播很快的影响到了周边的无锡等地。史玉柱用江阴赚的钱、总结的经验、论证的模式、训练的团队，1998年开始正式启动无锡市场，很快无锡的月销售额过了80万元。随后，史玉柱又用无锡赚的钱启动南京、常州、苏州和吉林四个市场，这四个
城市在第二个月就开始赚钱了。在南京、无锡成为区域领先品牌之后，史玉柱因势利导，开始着手启动整个江苏省及紧邻江苏的上海、浙江。史玉柱用了一年多的时间就把全国市场顺利启动起来。不到一年半的时间，到1999年底，单月回款已经突破1个亿。到了2000年1月份的时候，一个月的销售额已经是2亿多元了。以后每年的一个月回款基本上在2亿左右。随后，依据此前的模式、经验、团队，脑白金迅速扩大市场区域，脑白金的销售额增长曲线缓缓地爬上来了：1997年销售额三、四十万，1998年每月销售额态势：15万、30万、45万、60万、80万、100万、300万、500万??，1999年开始到800万、1000万，直到12月份突破1亿。
从脑白金的操作过程中，我们可以看出史玉柱用了三个如何建立及复制“样板市场”的策略：聚焦资源放大策略、蚕食扩张区域策略、点线面联合占领策略。
试销的规模是由小到大的，每一个试点的市场工作，都尽可能做到饱和。对于资源，做到集中、集中、再集中（这就是聚焦策略）。脑白金的营销秘诀，其实就只有这几个字。一个企业资金实力再雄厚，也只能在几个重点行业、重点地区、重点产品上下功夫，如果没有做到重点突出而采取平均用力的话，就必然会失败。在营销手段的使用上也必须有一个重点，必须加大人力、物力、财力，做重点地区。做一个产品必须要做第一品牌，否则很难长久，很难做得好。很多人一样对脑白金的广告轰炸不屑一顾。但真正对脑白金有研究的人才知道脑白金为什么要那么做——对于脑白金这样的品牌，如果不能保持第
一的位置，它就会迅速衰退。也许广告轰炸的代价很大，但是不那么做，代价也许会更大。
脑白金从江阴“样板市场”建立成功到迅速扩张附近区域无锡、南京、常州、苏州。（这就是蚕食扩张策略）因为区域市场的相似性及成功的总结“样板市场”的经验、模式、团队，脑白金得以迅速的扩张。
1999年开始，脑白金就通过已建立的“样板市场”，开始运用积累的资源、经验、模式、团队打响了全国战役。（这就是点线面联合占领策略）。
案例二：
郑州雪洋绿色食品有限公司曾以其生产的“雪菲力”碳酸饮料（曾获“中国十大名牌饮品”）而在业界享有盛誉。近年来，随着人们消费习惯的改变，特别是市场竞争的日趋惨烈，雪洋公司面临产品和渠道的多种转型。构建样板市场，以与时俱进，迎合新的招商形势，也开始提上战略日程。围绕这一主题，2004年新年伊始，雪洋公司开始了样板市场打造。其打造过程如下：
雪洋公司坐落在河南的省会郑州，这里物流通畅，商贸发达，辐射能力较强。雪洋公司针对当前运输成本较高、运输半径不宜过大这一市场现状，决定先从“家门口”河南区域市场做起。并选择郑州、商丘、漯河等5个有代表性的地市作为第一批打造的样板市场。区域市场选定之后，雪洋公司开始制定战略规划和目标，并明确04年以
样板市场构建为主要目标，利润目标次之，具体规划及目标如下：
1、营销规划：全力完成郑州样板市场打造计划，并实现年度单品项销售目标3000万元。
2、营销目标：①、在04年4月份以前，要完成郑州12000家终端零售店覆盖计划，并要求铺货率达到80%，具体分解指标为：2月份6000家，3月份3000家，4月份3000家。②、在04年4月份以前，产品综合销量要达到600万元，具体目标分解为：2月份150万元，3月份200万元，4月份250万元。
针对郑州市场水产品较杂、较乱没有主品牌现象，决定以“夏爽”为副品牌，上马瓶装水，并走差异化的策略，重新对瓶装水进行全新定位和包装，其方式如下：1、首次采用塑膜包装，降低产品成本，以更好的进入市场。2、首推产品新规格1*12*550l（别的厂家都是1*24装）。3、设定价格，二批进价单瓶为0.5元。售价1.0元，利润0.5元/瓶。4、突出产品独特卖点，即水源取自800米嵩山之山泉，口感甘甜清冽。由于其选定的瓶装水产品个性鲜明，通过路利润分配合理，因此，夏爽水产品一上市，即好评如潮。为保证郑州样板市场的顺利打造，雪洋公司从营销部抽调人员，组建郑州样板市场打造指挥部，并由营销副总亲自担纲挂帅，下设企划部、销售部，企划部负责策略制定，销售部负责策略执行，并健全规章制度，明确各自职责，使其既分工，又协作。其次，根据郑州行政区划，成立八大片区，各区设配送站，配送站设站长一名，营销员8名。经过商讨，雪洋公司决定以一种全新的运作模式在区域市场试点执行，具体表现为：1、推行无风险、包退货模式，即凡经营雪洋公司的系列产品，均享受无风险运作保障，并保证足够的利润。2、推行直控终端的做法，即先抛开分销商，通过直接运作终端，以掌控渠道，带动通路。3、采取兵团作战，在郑州招聘100余人，经过强化训练，实施“扫街”行动，展开大规模的地面战。4、为产品提供附加价值。即通过送货上门、24小时送货服务、提供分销商营销人员培训等，吸引更多的终端商和分销商加盟。
雪洋公司通过这一系列的市场整合和打造动作，终于迎来了新的收获，其“夏爽”瓶装水等产品不仅成为郑州市场的第一品牌，产品达到供不应求，而且每月销量还以30%速度向上增长，同时，雪洋公司还借助水产品，“借渠浇水”打开了果汁饮料、茶饮料和功能性饮料以及另一主业方便面的市场，并带动了周边开封、新乡、洛阳、焦作、许昌等地市的产品销售，从而使企业的销售工作有了新的亮点和增长点，实现了产品销量和企业品牌的新突破。
从这个案例我们不难看出雪洋公司更加有规划具体性的为我们展示了如何建立样板市场这样的一个过程，主要分为5个步骤：
一、定区域：打造样板市场，首先要选择合适的区域，其实就是确定样板市场的战略布局，即样板市场这颗“棋子”放在那里才更合适。
选择区域主要参考的因素是：1、区域经济发展水平、消费者购买力
2、区域物流问题3、经济环境是否宽松。这是因为当地的经济相对发达，人口基数及消费潜力大，样板市场的建立才会有支撑；只有交
通便利、四通八达，才能在旺季或特殊时节顺利将货物送达以保证供应；也只有当地经济政策宽松、经营环境良好，对周边的市场拉动作用才能成为现实，才能给样板市场的有力打造，创造良好的发展条件。
定区域，等于给样板市场的打造定下了基调。样板市场只有建立在合适的销售区域里，快速打造才能可行和成为可能。
二、定目标：准样板市场确定后，针对每一个具体的市场，根据市场实际状况，企业还要制定具体的营销目标，设计达成方案，目标达成时间，以及最终所要达到的效果。样板市场的目标达成计划应该包括以下内容：1、网点开发目标。2、铺货率及占有率目标，即在计划时间内，所必须达到的铺货及占有比率。3、销量目标：即按照开发计划，制定一个递增的销量目标，并逐级分解给各级营销人员及经销商。4、利润目标：即在样板市场的打造过程中，所要达到的利润指标。建立“样板市场”应本着先市场，后利润的原则，制定利润目标。千万不可过分“狠”利，导致样板市场打造计划“胎死腹中”。
三、定产品：，即应该由哪些产品组合来完成“样板市场”的建立。是以高档产品切入，还是以低档产品“冲锋”。作为建立“样板市场”的产品一定要有足够多的卖点，一定要能最大化地吸引人们的眼球，只有“武器”选好了，才能打败敌人。
四、定人员：即样板市场的打造应该由谁来执行，样板市场规划得再好，如果没有人去贯彻执行，一切都是白纸一张。因此，样板市场的成功打造，必须要有严密的组织销售团队和体系来保障执行。
五、定模式：定是样板市场打造的关键环节。良好的运作模式，将使样板市场的打造的核心所在，因此，样板市场的模式创新，对于样板市场的打造至关重要。样板市场的切入模式，基本为以下几种：1、以价格战切入市场，通过炮灰产品的“狂轰滥炸”，顺利实现产品的导入。然后再实行“大部队”产品的顺利跟进。2、掀起促销战。特别是通过举行免费派送、免费品尝、即买即增、发放促销品等活动，来吸引分销商和消费者的眼球。3、实施广告战，通过报纸、电台、电视台等传播媒体，大肆渲染和宣传，实现终端拉动和前期造势。4、推出新模式。比如通过无风险操作、结成战略联盟体等等新的运作模式。
样板市场的打造是一项系统营销工程，企业只有将上述五要素有效、灵活的组合在一起，综合、有序的运用聚焦资源放大、蚕食扩张区域、点线面联合占领三大策略，才能打造出健康、稳定、持续发展的样板市场，并能够充分发挥其影响和带动作用，从而促使企业战略区域市场的建立，达到以点带面，由点连面而成片的引领轰动效应，取得全面市场的成功！
篇八：打造样板型企业存在问题
安阳市健丰食品有限公司
对于公司发展、管理方面的相关建议
送金虎迎玉兔，转眼2010已悄然离去，**也走过了10年的历程，回首2010，成功与失败、欢笑与泪水，酸甜苦辣尽聚其中，在各级领导的关心和支持下，在各位同仁的共同努力下，国内事业部取得了骄人的成绩，但同时，也存在一些问题与不足，为了迎接新的挑战，避免出现重复的问题，现针对公司存在的问题，提出一些不成熟的建议。
一、公司现状与行业环境分析
a.公司优势
公司先后通过了ISO9001、ISO14001、HACCP认证；通过出口产品卫生注册等认证
2003年获得河南省食品工业
安阳市健丰食品有限公司
缺乏一定的科学性。
2、生产问题
记得2010年7-9月份公司出现了严重的断货，订单一度累计到200多张，累计金额近300万。在此期间经销商怨声载道，纷纷要求退款，这给竞品提供了良好的商机，给经销商造成了极坏的影响，10月份之后虽然产能有了改善，但是单品及口味从来就没有配全过，不是缺夹心，就是缺独立包，主打市场的老三样，也出现了严重的断货。东北的生产线形同虚设，一车车的从安阳调货，物流成本、时间成本极高，而且生产从来就不考虑市场的真正需求，不根据市场量身定做，后果就是几万箱的库存难以出手，坐等过期，“以产定销”严重制约了销售，使销售一直处于被动的接受状态，我觉得公司要想在市场上百战不殆，必须改变这种模式，生产要以销售为核心，始终生产销售认为畅销的产品，必须提高产能，积极杜绝出现一切影响生产的因素产生。
3、物流问题
提起物流，真的无话可说，8-9月份断货严重期间，客户已经很失望了，结果有点货，物流也发不过去，有的货一拖就是20多天，没有专业的物流经理，没有固定的物流车辆、不积极协调其他物流公司，不懂得联合运输，诸多因素严重制约着发货速度，因为发货不及时造成商超对客户的罚款日渐增多。我觉得公司要想发展，除了产销协调外，物流也起着关键性的作用。必须成立专门的物流小组，只有专业才能专注，只有专注才能调和日渐增长的销量与物流之间的矛盾。
4、市场部问题
无论是叫市场部还是叫企划部对公司来说都是一个至关重要的部门，从产品策划到创意提出，从跟研发沟通到新品推出，从市场调研到消费者促销，处处都有市场部的身影，一旦市场部工作出现脱节，其他部门特别是销售部就会跟着被动。我对现在市场部的一个整体印象就是办什么事情都喜欢往后拖，新产品推出，宣传物料的配臵等等，总是会拖好久才会有结果，另外创新力不足，虽然今年新推出的“乐滋“系列还算比较有差异化，但公司目前还是以老三样在支撑整体销量，目前的新品都是在老品的基础上改造，要么薄饼夹个心，要么改包装，换克重。没有一个全新的产品出现，这使得新品上市生命力十分脆弱。另外市场部跟其他部门的沟通还是不多，记得熊仔饼换包装时销售部竟然浑然不知，直至业务反映了，才发现包装换了。
5、人资部问题
安阳市健丰食品有限公司
目前人资做的工作基本差强人意，最起码改掉了健丰很多坏的习惯，工资不怎么拖了，员工活动也比以前多了很多，但培训方面还欠缺很多，大家一直期待的“健丰商学院”也一直处在难产之中。另外人资部门极少跟其他部门沟通，就算沟通也只是在领导层面，有很多人甚至1个月还不跟人资部门的说上一句话。另外关于员工福利，以及薪酬方面往往显得保守。招聘方面进度也有点跟不上，销售部需要的人，往往要好久才招到，但离职率比离婚率都高。希望人资以后更好的融合其他部门，更好的让员工有归属感。
5、财务部问题
目前郑州有了自己的财务部，这对事业部发展是一个很大的推动，但是目前财务报账流程有的地方十分繁琐。比如说退款流程，当所有领导都在退款申请单上签字后，请款时还要再签一遍，这中间至少浪费2-3天时间，好在兑现速度很快，希望以后财务部，在不违规违法的前提下，能简化报账流程。
三、问题总结与建议
其实各部门都有些许不足，如果各部门在完成本职工作的同时，能多沟通，多协调，我想健丰这艘巨轮，一定会在市场竞争中，迎风破浪，所向披靡。
篇九：打造样板型企业存在问题
基层样板单位创建工作的实践和思考
作者：岳晓华
来源：《办公室业务》2014年第10期
新形势下，如何充分发挥“基层样板单位”的示范、引领、带动、创新和激励作用，进一步夯实基层管理、提高发展质量、增强经营效益，不断提升公司基层建设工作水平，助推公司持续快速稳健发展是当前面临的一项重要任务。近年来，克拉玛依钻井公司在“基层样板单位”创建活动中进行了有益探索，积累了一定的实践经验，形成了具有公司特色、队站特点的创建活动机制，现对样板单位打造在基层建设中的重要性及样板单位创建经验作一粗浅探讨。
一、基层样板单位创建工作的重要性
从基层建设样板单位的地位和作用看。基层样板单位是结合当前公司发展形势、市场竞争形势、深化内涵发展方式，通过探索基层建设规律，提炼、总结基层建设经验，重点选树、刻画培育出的一批优秀基层单位。基层作为生产经营的基本单元，是公司各项工作又好又快发展的基础，充分发挥基层建设样板单位的示范引领作用、榜样带动作用，推进公司基层建设上台阶、上水平，是创建样板单位的出发点和落脚点。
从基层样板单位创建工作内容看。样板单位创建涉及基层单位生产经营管理制度建设、党支部建设、班子建设、队伍建设、思想政治工作和基层文化建设等内容，这些内容都与公司整体生产经营工作息息相关，也是基层单位关注和落实的重点工作，这些工作质量的高低，直接影响着公司中心工作的决策部署和实施成效。因此，高质量的基层样板单位、扎实的基层建设不仅是提高公司经营效益的可靠保证，而且是公司政治稳定的可靠保障。
从公司管理的要求看。基层样板单位的创建是对公司基层建设的进一步探索、创新、改革，是公司整体基层建设工作向前发展的“试验田”和“风向标”，具有窗口示范作用。公司基层建设的新思路、新举措、新方法将在样板单位进行推行试验，这为提炼好的创建经验、堵塞管控漏洞，验证各项举措的可行性、适用性、科学性和推广性提供了必要和有益的探索。
二、基层样板单位创建工作的主要经验
（一）打造基层样板单位必须健全运行机制。基层样板单位建设具有运行周期长、关联业务部门广、具体工作内容繁多等特点，要确保创建工作方向明确、推进有序、成效显著，就需要建立完善的保障机制。
落实领导协调机制。样板单位、千队示范单位创建工作组织实施以来，克拉玛依钻井公司高度重视创建活动，及时成立创建工作领导小组，设立创建工作办公室，明确各项工作责任部门和责任人。创建工作领导小组负责对创建活动的组织领导、部署规划、协调检查，各职能部门负责具体工作的推动，样板单位负责各项举措的实践、落实，形成上下级齐抓共管、一级抓一级、一级促一级的良好组织机制。
建立资源保障机制。克拉玛依钻井公司把加强样板单位软硬件投入作为创建首要任务，坚持高标准、精投入原则，多措并举，强力推进创建工作。在“硬件”投入方面，先后为40534、50585等钻井队更新更换陈旧设备，配置员工活动室，更新HSE目视化系统和企业文化标识牌，并在井位、生产物资等方面给予优先保障。在“软件”方面，强化样板单位现场岗位练兵指导和督促，创造条件鼓励员工参加克拉玛依钻井公司和西部钻探公司举办的年度职业技能竞赛活动，持续推动员工岗位技能和应急能力的提升。此外，还结合队伍实际，深入开展“形势、目标、任务、责任”主题教育，进一步提高认识、统一思想、凝聚力量。
制定创建考核机制。编制阶段工作验收检查制度，通过动态跟踪、阶段评价、整改提高三个管控环节，把创建工作进度和质量落到实处。同时，把创建活动的成效与基层单位工作业绩和奖励相挂钩，对于创建过程中表现突出的队伍，综合运用物资奖励、激励机制等多种手段，激发基层单位创建活力，在年度队伍、个人评选先进时给予适当的倾斜，并强化对创建领导小组成员、职能部门的考核工作。
（二）打造基层样板单位必须深入挖掘、提炼基层管理经验。深入样板单位写实。基层是实践永远的课堂，深入基层是完善创建思路、创新创建方式的重要渠道。克拉玛依钻井公司根据样板单位选树、刻画要求，以及打造实施方案，及时抽调科室人员深入钻井现场，采用调研写实、调查问卷、交流座谈、参与钻井队生产生活等具体措施，掌握样板单位管理现状、挖掘基层管理先进做法和典型经验。同时，派驻9个工作组，到9支管理相对薄弱的钻井队开展为期3个月的驻井帮扶，收集现场管理存在的共性问题和个性问题，为提升样板单位打造、刻画质量提供了必要的参考。
深度提炼管理经验。克拉玛依钻井公司按照“凝炼经验、突出特色、规范标准、创新方式”的原则，对挖掘到的基层管理经验进行全面梳理、汇总整合、对比分析。纵向与公司最好的基层单位对比、横向与兄弟单位对比，深入剖析样板单位日常管理中的好做法和不足之处，充分探索基层管理规律因素，提炼形成图文结合的基层管理经验材料，沉淀和固化样板单位管理经验。比如，在40534样板钻井队创建过程中，总结凝炼出设备管理“三勤工作法”、成本管控“五个清”、安全管理“四推进”、队伍管理“四型团队”等经验做法，建成一套适用性强，可借鉴、可推广的基层建设经验。
为提升创建经验的可复制性、可推广性，克拉玛依钻井公司把创建经验划分为可普遍推广的基础管理经验和具有样板单位特色的管理经验，并明确两者之间的界面。可普遍推广的经验包括建立样板钻井队队史、统一队规队纪、标准配置岗位责任制、标准化岗位操作程序、规范各类资料分类等；具有样板单位特色的管理经验包括班组及个人劳动竞赛活动、亲情文化、钻井队领导者文化等。
（三）打造基层样板单位必须要注重实效。抓好样板单位创建、经验推广和示范效果，要做到“三个结合”。
一是与提高基层单位生产经营效益相结合。样板单位创建工作要围绕车间队中心工作展开，切实把深化精细管理、强化班子领导能力、提高队伍执行力、提高生产经营工作质量作为创建宗旨。通过创新管理制度、推行标准化作业程序、精简不必要的资料和报表、凝炼班组文化等具体措施，减轻创建单位工作负担，增强基层解决实际问题的能力，突破发展难题，树立品牌队伍形象，提升样板单位的市场竞争能力和基层建设水平。近几年，克拉玛依钻井公司先后把50590、50029、40531钻井队和管子公司钻具车间打造成集团公司“千队示范单位”，把40534、50585钻井队分别打造成集团公司“基层建设百个标杆单位”和西部钻探品牌党支部，这些基层样板单位在公司市场拓展、提速提效、转变发展方式等方面发挥着积极推动作用和典型引领作用。
二是与基层单位队伍现状、管理特点相结合。克拉玛依钻井公司根据创建队伍基础工作管理水平的差异性，以及班子能力、员工素质、队伍结构等实际情况，为样板单位量身打造创建方案，方案注重针对性和管理特色。比如，在50585钻井队注重品牌党支部的塑造，将创建工作与创先争优活动、“四好”班子建设、“六个一”党支部达标活动、党员责任区创建工作有机融合，积极发挥党支部书记、十八大党代表吴平河的模范带动作用和班子强力推动作用，增强队伍的凝聚力和执行力；
在40534钻井队注重突显管控精细化、标准化水平，把创建工作与“标杆钻井队”竞赛活动、“五型”班组建设、HSE体系推进试点活动相融合，规范安全
生产制度，彰显高效生产组织节奏；在50593钻井队注重民族团结工作，通过民汉“一对一”结对子、民族团结教育等活动载体，营造浓厚的民族团结文化氛围。
三是与创新样板单位经验展示、推广方式相结合。首先，优化展示方式，通过对样板单位展板宣传栏、基础资料、目视化标识牌、员工现场表现等进行重点刻画、精心打造，高质量展示样板单位管理经验和品牌形象，形成自我激励的同时为其他单位的学习借鉴起到良好的窗口示范效果。其次，积极发挥公司网页、信息通报、QQ群、工作会议等媒介和载体，对样板单位创建工作进行大力宣传，发挥公司管理部门的引导作用。再次，组织不同层次、规模的基层建设经验交流活动，交流好的创建经验，研讨创建工作需要改进和提升的方式方法。最后，组织业务职能部门人员深入基层一线具体指导、推广样板单位创建经验。
实践证明，新形势下，基层样板单位创建活动不仅要紧密围绕生产经营中心工作，还要不断探索基层管理规律、提炼经验、创新做法，才能发挥好样板单位的典型示范作用，才能把样板示范变规范、标杆变标准、经验变普遍，全面促进基层建设水平的提升，增强基层队伍的凝聚力、执行力、战斗力和市场竞争能力，巩固和夯实公司发展根基。
（作者单位：西部钻探克拉玛依钻井公司）
