篇一：国有企业对下属公司管控
国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业是指由国家掌握经营管理权的企业，在中国的经济体系中，占据着相当的重要地位。在这样的国有企业中，子公司是企业发展的主要方式之一，通过管理子公司实现企业的分业经营、资源共享和协同发展等目的。然而，如何对子公司进行有效的管控是国有企业的一个重要课题，下面将对国有企业对子公司的管控模式进行分析。
一、传统管控模式
传统管控模式是指国有企业对子公司的管理模式以权威、集中为主。通常是由总公司制定战略、政策、标准，并进行全面的监控和指导。子公司则按照总公司的规定进行经营活动。这种管理模式有许多缺点，例如：
1.管理层与基层脱节严重，常常出现信息滞后、决策缓慢。
2.员工动力不足，缺乏责任心和创新意识，导致无法快速应对市场变化和竞争。
3.考核指标的单一化，使得员工缺乏多元化的努力方向，从而导致管理者优先考虑其自身的利益。
4.极度依赖总公司的资源和资金，导致子公司的自主性和管理能力较为薄弱。
这些问题导致了企业疲软，难以对外竞争，也较难满足国家和社会的发展需求。
二、多元化管控模式
针对传统的管控模式的缺陷，国有企业开始探索多元化的管理体系，这种管理模式不再是单一的、权威性的，而是将权力下放到下层，增强子公司的自主性和管理能力。多元化管理涵盖了三个方面：
1.管理方式多样:包括独立经营、授权经营、合作经营和股权合作等等。
2.管理主体分散：除总公司以外，子公司管理者也担任重要职位，共享资源，实现协作发展。
3.管理模式可变：根据市场环境变化和企业经营状态选择不同的管理策略。
这种管理模式在各方面都比传统的管控模式要好。首先，多元化管理使得企业有了更大的自主权和定价权，可以根据市场需要制定出更加贴近消费者的产品，同时更好地利用本地优势资源；其次，多元化管理刺激了管理者的创新精神和责任心，促进了企业的内部文化建设，有利于完成企业的长期规划和目标；最后，多元化管理可以更加灵活地调整资源配置，节约资源，加强企业与社会、与环境的合作共赢。
总之，多元化管理模式是国有企业对子公司进行管控的一种新情况，这种管理模式在提高企业自主性、加强企业内部合作、提高企业的竞争力等方面有其独特的优势，为国有企业的可持续发展提供了新的思路。
篇二：国有企业对下属公司管控
国有企业下属公司管理制度
第一章
总则
第一条
为了加强国有企业下属公司的公司治理，规范经营行为，保障国有资产安全，提高企业经济效益，根据国家有关法律法规的规定和国有企业的特殊性质，制定本管理制度。
第二条
本管理制度适用于国有企业下属公司，是公司内部管理的基本依据。国有企业下属公司是指由国有企业全资或控股的子公司或分支机构。
第三条
国有企业下属公司应当依法合规开展经营活动，加强公司治理，完善内部管理，保护国有资产安全，提高经济效益，维护国有企业的形象和声誉。
第四条
公司领导班子是公司的最高决策机构，公司高级管理人员是公司管理的主要负责人，各部门、各岗位是公司生产、经营的主要组织和管理单位。
第五条
公司应当依法设立公司章程，明确公司的组织机构、职责分工、决策程序等制度，加强公司内部监督和管理。
第六条
公司应当建立健全公司内部控制制度，加强业务管理，规范财务会计，加强风险管理，防范经济犯罪，保障国有资产安全。
第七条
公司应当依法遵纪守法、廉洁自律，维护国有资产安全和国家利益，履行公司职责，提高公司经济效益。
第八条
公司应当根据公司经营情况和发展需要，不断完善和规范公司管理制度，确保管理的科学性、民主性和便捷性。
第二章
公司治理结构
第九条
公司领导班子是公司的最高决策机构，包括董事会、董事长、总经理等。
第十条
董事会是公司的最高决策机构，负责公司的决策和监督工作，由股东大会选举产生。董事会执行一人一票制，董事会主席由董事会选举产生。
第十一条
董事会分为执行董事和独立董事，其中独立董事必须具有独立性和专业性，负责监督公司高级管理人员的行为。
第十二条
董事长是公司的主要领导人，负责领导公司的经营管理工作，执行董事会的决定。
第十三条
总经理是公司的具体管理人员，负责公司的日常经营管理工作，执行董事长的指示。
第十四条
公司应当设立监事会，负责监督公司高级管理人员的行为，保障公司的正常经营。
第十五条
公司应当依法设立职工代表大会，代表员工的利益，参与公司的决策和监督工作。
第十六条
公司应当建立健全公司的内部监督和审计制度，完善公司的风险管理和内部控制。
第十七条
公司应当加强对公司高级管理人员的考核和监督，建立激励和惩戒机制，提高公司经济效益。
第十八条
公司应当依法履行信息披露义务，保护投资者的合法权益，提高公司的透明度和诚信度。
第十九条
公司应当根据公司的实际情况和具体问题，规范内部投资和融资行为，提高公司的投资效益。
第三章
公司内部管理
第二十条
公司的内部管理应当健全公司章程，明确公司的组织结构、职责分工和决策程序。
第二十一条
公司应当建立健全公司的财务会计制度，完善财务会计制度和财务管理体系。
第二十二条
公司应当建立健全公司的人力资源管理制度，提高员工的素质和综合素养。
第二十三条
公司应当加强对公司职工的管理和考核，建立员工奖惩制度，激励员工的工作积极性。
第二十四条
公司应当建立健全公司的监督机制，完善公司的内部监督体系，加强对公司高级管理人员的监督。
第二十五条
公司应当加强内部控制，规范公司的经营行为，提高公司的风险管理和内部控制水平。
第二十六条
公司应当依法履行公司信息披露义务，确保公司经营信息的透明度和真实性。
第二十七条
公司应当依法履行公司内部审计制度，加强公司的内部审计和管理检查。
第四章
经营风险管理
第二十八条
公司应当全面了解和掌握公司经营环境和市场变化，提高对公司经营风险的识别和评估能力。
第二十九条
公司应当根据公司的实际情况和经营特点，建立健全公司的风险管理和内部控制体系。
第三十条
公司应当加强对公司的业务风险、市场风险、信用风险、法律风险和管理风险的防范和控制。
第三十一条
公司应当建立健全公司的风险评估、预警和处置机制，及时发现和处理公司的经营风险。
第三十二条
公司应当依法履行公司的合规管理责任，保障公司的合法利益和国有资产的安全。
第三十三条
公司应当建立健全公司的危机管理预案，提高公司的应急处置能力和自救能力。
第五章
国有资产管理
第三十四条
公司应当建立健全国有资产管理制度，加强对公司的国有资产的管理和监督。
第三十五条
公司应当依法履行国有资产保值增值责任，提高对国有资产的保护和管理水平。
第三十六条
公司应当建立健全国有资产评估、测评和监督机制，加强对国有资产的监督和管控。
第三十七条
公司应当建立健全国有资产处置制度，确保国有资产的合理获取和合理使用。
第三十八条
公司应当依法履行国有资产的审计责任，保障国有资产的稳健管理和合理使用。
第六章
监督检查和责任追究
第三十九条
国有企业下属公司应当接受国家和省级政府主管部门的监督和检查，履行公司的法定职责。
第四十条
国有企业下属公司应当配合相关监督机构的监督和检查，依法提供公司的运营数据和相关信息。
第四十一条
国有企业下属公司应当主动接受公司章程和内部制度的规范，履行公司的职责和义务。
第四十二条
对国有企业下属公司违反公司章程和内部制度，损害公司的合法权益，依法进行责任追究并给予相应的处罚。
第四十三条
国有企业下属公司对公司高级管理人员和工作人员的过失和违法行为，应当进行严肃的查处和追责。
第四十四条
对国有企业下属公司经营不善、经营出现重大问题，影响公司的正常经营和发展的，应当及时采取措施予以处置和处理。
第七章
附则
第四十五条
本管理制度自颁布之日起施行，国有企业下属公司应当认真执行。
第四十六条
国有企业下属公司应当根据本管理制度的要求，适时完善和改进公司的管理制度。
第四十七条
对于本管理制度未涵盖的问题，应当根据相关法律法规和公司内部制度进行处理。
第四十八条
本管理制度的最终解释权归国有企业下属公司所有。
以上为国有企业下属公司管理制度的全部内容，希望各位员工认真学习和执行，共同维护公司的利益和形象，提高公司的经济效益，谢谢大家！
篇三：国有企业对下属公司管控
国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业是指国家所有或者参股的企业。在一些行业中，国有企业是占据主导地位的企业，他们在子公司的管控上的重要性不言而喻。在国有企业中，子公司的发展和管理是非常关键的一环，因为它直接影响到企业的整体战略和效益。这里我们将对国有企业对子公司的管控模式进行分析。
一、集中管控模式
集中管控模式是指国有企业直接对子公司进行全面的管理和控制。这种模式下，子公司的经营活动和决策都直接受到母公司的指导和监督，母公司有权干预子公司的重要决策，以确保企业整体利益的最大化。集中管控模式有以下优点和缺点。
优点：
1.高度集中的管理结构可以使母公司在整个管理过程中起到决策者的角色，统一决策，减少决策过程中的冲突和纠纷。
2.集中管理可以充分利用母公司的资源进行全面、深入的管控。母公司可以将自身的优势资源进行更好地整合和应用。
3.母公司可以在全国、全球范围内为一些战略性决策提供统一的指导和协调，通过制定企业统一战略，形成强大的整体效应。
1.子公司的灵活性和创新能力被限制。如果母公司过于强调集中控制，子公司就会被扼杀创新能力，从而无法以更快的速度适应和应对市场变化。
2.子公司之间的竞争机制被破坏。
如果母公司太过于强调集中管控，那么就会破坏各子公司之间的竞争机制，导致每个子公司都难以进一步发展壮大。
3.管理层不透明、权力滥用。
如果集中管控模式不合理的话，母公司就可能出现不透明的管理层、权力滥用和利益占有的情况，从而影响到企业整体的形象和声誉。
二、委托管理模式
委托管理模式是指母公司根据企业规模、业务特点和行业特点，将部分业务委托给子公司进行管理和运营。母公司并不直接干预子公司的经营活动，而是依托一些管理约束条件和监督措施，使得子公司在独立承担风险、管理和运营方面具有较大的自主权。委托管理模式有以下优点和缺点。
1.通过将部分业务委托给子公司，母公司可以更专注地进行重点管理和战略决策，大力推进企业整体发展。
2.委托管理可以提升子公司的运营效率，提高企业管理运营的效率和水平，缩短管理和决策的时间成本。
3.委托管理可以激发子公司的积极性和创新力，促进子公司的发展和壮大，从而使整个企业更好地应对市场变化和竞争。
1.委托管理模式需要母公司和子公司之间进行较大的协调和沟通，如果沟通不畅，容易导致业务承接方面的重大失误，影响企业整体的正常运营。
2.子公司缺乏市场触觉。如果子公司缺乏足够的市场触觉，那么其经营业务很可能出现偏差，从而引发市场失误。
3.如果监管约束过于松散，管理层的行为可能会产生风险。建立一套严密的约束机制是十分必要的。
三、股权激励模式
股权激励模式是指母公司通过股权投资的方式，对子公司进行激励和管理。母公司通过设立等级股票、员工股票、期权等方式，在子公司的股权结构中占据统治地位，从而实现家天下的决策权。这种模式下，母公司和子公司之间是一种合作关系，母公司为子公司提供资金、品牌和管理经验，而子公司为母公司创造利润和增值收益。股权激励模式有以下优点和缺点。
1.股权激励能够在一定程度上提高子公司的利润和效益。股权激励可以激励子公司的员工和管理层利用自身的智慧和经验，创造更高的业绩和价值，从而为母公司创造更大的利润和增值。
2.股权激励机制可以增强子公司的凝聚力，提高员工热情和归属感，从而提高员工的抗风险能力和创造力。
3.股权激励可以增强子公司与母公司之间的战略联盟和互信，提高彼此之间的沟通和协调程度。
1.如果股权激励和管理还不够完善，容易出现一些利益冲突和纷争，甚至发生管理混乱、贪污和违法行为，影响到企业的整体形象和信誉。
2.如果股权激励的政策不合理，就会导致子公司员工流失，从而影响到企业的整体发展和战略计划的实施。
3.股权激励会导致子公司的自主性和独立性降低，从而影响到子公司进行创新和自主决策的能力。
综上所述，在国有企业对子公司的管控模式选择上，应该全面考虑企业自身的规模、业务特点和行业特点，选择合适的管控模式并制定具体的管控方案和管理机制，以便更好地推动企业的整体发展和效益提升，保护企业的声誉和形象。
篇四：国有企业对下属公司管控
国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业对于子公司的管控模式是指国有企业对其子公司的管理和控制方式，是国有企业对于子公司运营、决策和资源配置的一种管理方法。国有企业作为国家资本的代表和承担国家重大责任的企业主体，其对子公司的管控模式直接关系到国有企业整体的经营效益和国家资本的保值增值。国有企业对于子公司的管控模式必须科学合理，能够有效保障国有资产的安全和增值。
一、国有企业对子公司的管控模式的类型
国有企业对子公司的管控模式主要有集权管理和分权管理两种类型。
集权管理模式是指国有企业总部对子公司的各项决策权和管理权进行统一管理、调控和控制。在这种模式下，国有企业对子公司的经营活动、业务拓展、重大决策等都直接进行指导和干预，总部对子公司的各项活动进行全面的监管和管理。这种模式的优势在于能够确保国有企业在全国范围内实现一体化的统一管理和资源配置，统一品牌和企业形象，提高整体化的运作效率和降低成本。然而这种模式的劣势在于可能造成子公司在地区市场上的灵活性和主动性不足，无法根据本地市场情况进行灵活调整和决策，甚至可能因为总部的决策失误而导致全局性的风险和损失。
二、国有企业对子公司的管控模式的选择和优化
针对国有企业对子公司的管控模式，应该根据具体的企业情况和市场环境综合选择和优化管理模式。在选择和优化过程中应该充分考虑国有企业整体的发展战略和子公司的特点，充分发挥国有企业的综合优势和整体效益。
国有企业应该根据行业特点和市场需求选择合适的管理模式。在市场需求比较集中和产业链条比较长的行业，国有企业可以考虑采取集权管理模式，更好地实现资源整合和整体优势。而在市场需求较为分散和产业链条比较短的行业，国有企业可以考虑采取分权管理模式，更好地发挥子公司的灵活性和创新能力。
国有企业应该根据子公司的发展阶段选择合适的管理模式。在子公司刚刚成立或者发展较为薄弱的阶段，国有企业可以考虑采取集权管理模式，更好地对子公司进行指导和帮助。而在子公司成熟发展和拥有一定自主运营能力的阶段，国有企业可以考虑采取分权管理模式，更好地发挥子公司的市场竞争力。
国有企业应该根据国家政策和法规选择合适的管控模式。根据国家的管理要求和政策法规，国有企业应该合理选择和调整自己的子公司管理模式，更好地遵守国家的法律规定，提高国有资本的使用效率和社会效益。
国有企业对子公司的管控模式是一个复杂而又关键的问题。国有企业应该根据自己的发展战略和市场需求科学选择和优化管理模式，更好地整合资源和发挥整体优势，提高国有企业整体的效益和社会效益。
篇五：国有企业对下属公司管控
国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业对子公司的管控模式可以分为集权控制模式和多元化管理模式两种。
一、集权控制模式
集权控制模式是指国有企业通过集中权力控制子公司的经营活动和战略决策。这种模式下，子公司的经营决策权、财务决策权、人事决策权等都由国有企业总部来统一决策和控制。具体表现为以下几个方面：
1.核心业务统一决策：国有企业总部对子公司的核心业务进行统一决策和控制，包括市场拓展、产品开发、生产安排等。国有企业总部通常会制定详细的经营计划和目标，要求子公司按照要求执行。
2.资金控制：国有企业总部对子公司的资金分配和使用进行严格控制，通过资金拨付、审批制度等方式来限制子公司的财务自主权。
3.人员管理：国有企业总部对子公司的人员任免、晋升、福利待遇等进行管控，通过人事制度来控制子公司的人事权力。
4.决策权集中化：国有企业总部对子公司的所有决策权进行集中控制，子公司的决策需经过总部的批准和授权，凡属事关重大的决策都要报请总部决策。
二、多元化管理模式
多元化管理模式是指国有企业通过委派一部分权力给子公司，实行适度的分权管理。这种模式下，子公司拥有一定的管理自主权和决策权。具体表现为以下几个方面：
1.预算管理：国有企业总部委派一定的经营决策权限给子公司，子公司制定自己的年度经营计划和预算，并根据全年表现给予奖励或处罚。
2.绩效管理：国有企业总部对子公司的经营绩效进行考核，根据绩效评价结果奖惩子公司，激励其积极性和创造性。
3.培训和借鉴：国有企业总部为子公司提供培训和借鉴的机会，通过交流和学习，提高子公司的经营管理水平和核心竞争力。
4.品牌建设：国有企业总部在品牌建设方面给予子公司一定的支持和指导，共同推进国有企业品牌的升级和推广。
国有企业对子公司的管控模式既有集权控制模式的集中统一特点，也有多元化管理模式的分权和灵活性。在实际操作中，国有企业可以根据子公司的特点和发展阶段选择合适的管控模式，以提升子公司的经营效益和整体竞争力。
篇六：国有企业对下属公司管控
国有企业如何做好集团管控
国有企业如何做好集团管控
一、引言
二、集团管控概述
1.1什么是集团管控
集团管控是指国有企业集团对旗下子企业的管理和监督，旨在确保企业集团内部的协同运作、资源配置和风险控制。
1.2集团管控的重要性
集团管控可以帮助国有企业集团实现以下目标：
-统筹规划和管理集团内部资源，提升整体竞争力；
-实现风险的集中控制和分散化布局，降低整体风险；
-促进集团内部子企业间的协同合作，实现资源优化利用；
-提升国有企业集团的绩效和效益。
三、集团管控的基本原则
2.1一体化管理原则
国有企业集团应该实现一体化的管理，通过制定规章制度、统一决策机制和信息共享等措施，确保集团内各个子企业的协同运行。
2.2统一战线原则
国有企业集团应树立统一意识，加强内部沟通和合作，构建起统一的战线，形成集团内部的共识和协作模式。
2.3分权负责原则
国有企业集团应根据各子企业的不同特点和业务需求，进行适度的分权，让各子企业在一定范围内享有决策权和管理权，同时明确各自的责任。
四、集团管控的具体措施
3.1建立有效的组织架构
国有企业集团应根据业务特点和机构规模，建立科学合理的组织架构，明确各层级和部门的职责和权限，确保信息流通畅通和决策高效。
3.2完善内部控制体系
国有企业集团应建立健全的内部控制制度，包括但不限于财务控制、风险管理和内部审计等方面，确保集团运营的规范和合法性。
3.3加强资产管理与资金监管
国有企业集团应加强对资产的管理和监控，确保资产的安全和有效运营。同时，加强对资金的监管，避免资金的浪费和挪用。
3.4提升信息化水平
国有企业集团应积极推进信息化建设，提升集团管控的数字化水平。通过信息系统的建设和运用，实现对各子企业的实时监控和数据分析。
五、附件
1、《国有企业集团管控流程图》
2、《国有企业集团管控指标体系》
法律名词及注释：
-国有企业：由国家所有或控股的企业，以国家利益为出发点的经济组织。
-集团管控：指国有企业集团对旗下子企业的管理和监督，旨在确保企业集团内部的协同运作、资源配置和风险控制。
注：本文档提供的内容仅供参考，请根据实际情况进行相应的调整和修改。
篇七：国有企业对下属公司管控
国有企业对所投资子公司管控模式的优化
随着市场经济的发展，国有企业在市场竞争中扮演着重要的角色。为了更好地帮助国有企业提高自身竞争力，掌握对子公司的有效管控成为国有企业管理的重要课题之一。国有企业在对所投资的子公司进行管控时，需要考虑到整体的经营战略、风险管理、财务控制等方面，以确保子公司的稳健经营和发展。本文将探讨国有企业对所投资子公司管控模式的优化，希望能够为国有企业的管理者提供一些有益的建议和借鉴。
一、加强战略规划和业务整合
对于国有企业而言，子公司的发展应当与国有企业的整体战略规划相一致。国有企业需要与子公司共同制定长期发展规划，明确业务方向和发展目标。在这个基础上，国有企业需要加强对子公司的业务整合，通过资源整合和业务协同，发挥出国有企业的整体优势，实现资源的最大化利用。国有企业也需要不断优化子公司的业务结构和产业布局，使其与国有企业形成良好的互补关系，从而提高整体效益。
二、建立有效的风险管理体系
对于国有企业而言，子公司的风险管理尤为重要。在管控子公司的过程中，国有企业需要建立健全的风险管理体系，包括风险识别、评估、控制和应对等环节。国有企业需要对子公司的风险进行全面分析，识别各类风险，并按照风险的大小和影响程度进行分类管理。在控制风险的过程中，国有企业需要建立多元化的风险管理手段，包括保险、衍生品等金融工具，以及建立健全的内部控制制度和规范的风险管理流程。国有企业还需要加强对子公司管理层的风险意识培训，提高其风险管理能力和水平。
三、优化财务控制体系
国有企业在对子公司的财务控制上需要重视财务透明度和监督管理。国有企业应当建立健全的财务控制体系，包括财务报告、审计、内部控制等环节。在财务报告方面，国有企业需要要求子公司定期进行财务报告，包括资产负债表、利润表、现金流量表等财务报表，以便国有企业及时了解子公司的经营状况和财务情况。国有企业需要加强对子公司的审计工作，保证财务报表的真实性和准确性。在内部控制方面，国有企业需要要求子公司建立健全的内部控制制度，包括内部审计、风险管理、监督管理等环节，以确保子公司的财务管理和运营活动符合法律法规和公司规章制度。
四、强化监督管理和激励约束机制
国有企业在对子公司的管控中需要强化监督管理和激励约束机制。国有企业需要建立有效的监督管理机制，包括定期检查、督促报告、专项审计等环节，以及建立多方参与的监督体系，包括董事会、监事会、股东大会等多方监督机构。国有企业还需要建立合理的激励约束机制，包括绩效考核、薪酬激励、股权激励等多种激励手段，鼓励子公司管理层和员工积极开展经营活动，提高绩效水平，从而增强子公司的盈利能力和市场竞争力。
五、推动国有企业与子公司的信息化建设
国有企业在对子公司的管控过程中需要推动信息化建设，提高管控效率和效益。国有企业需要建立健全的信息系统，包括ERP、CRM等整合管理系统，实现与子公司的信息互通，对子公司的各项经营数据进行实时监控和分析，提高国有企业对子公司的业务管控能力。国有企业还需要加强信息安全管理，保护子公司的核心数据和经营机密，提高子公司的信息化水平和安全保障能力。
篇八：国有企业对下属公司管控
浅议国有企业对子公司的管控模式
浅议国有企业对子公司的管控模式
一、引言
国有企业是指由国家所有或国家控股的企业，其控制权由国家所有或国家控股有关的法人决策、管理和监督机构直接或间接行使。国有企业作为国民经济的重要组成部分，其在市场经济条件下的管理和管控模式对于国有资产的保值增值以及国家经济安全至关重要。其中，国有企业对子公司的管控模式就是一个关键问题。本文将对现行的国有企业对子公司的管控模式进行浅议。
二、国有企业对子公司的管控模式
1.管理体制
国有企业对子公司的管控模式首先体现在管理体制方面。一般来说，国有企业会通过设立中央或地方的国资委员会或国资监管部门，依法承担对国有企业的监督管理职责。国资委员会或国资监管部门对国有企业子公司的经营效率、财务状况等进行定期督查，并制定相应的政策和规定。
2.股权和控制权
国有企业对子公司的管控模式还涉及股权和控制权的分配。国有企业通常持有子公司的大部分股权，由此可以行使对子公司的决策权和经营权。此外，国有企业还可以通过控制子公司的股东会和董事会成员的人选，来实现对子公司的有效控制和监督。
3.资金运作和业务指导
国有企业对子公司的管控模式还包括资金运作和业务指导。国有企业可以通过向子公司提供资金支持，推动子公司的发展和壮大。同时，国有企业还可以通过提供业务指导，引导子公司在战略发展、市场拓展、经营管理等方面取得更好的效益。
4.信息沟通和监督评估
国有企业对子公司的管控模式还需要建立良好的信息沟通和监督评估机制。通过定期举行会议、报告、检查等形式，国有企业可以了解子公司的经营情况和存在的问题，及时进行纠正和改善。同时，国有企业还需对子公司进行绩效评估，以确保子公司始终按照国有企业的目标和要求进行经营。
三、本文档涉及附件
本文档未涉及附件内容。
四、法律名词及注释
1.国有企业：由国家所有或国家控股的企业，其控制权由国家所有或国家控股有关的法人决策、管理和监督机构直接或间接行使。
2.国资委员会：国务院直接对中央企业实行联合管理的机构，负责对中央企业进行管理和监督。
3.国资监管部门：地方设立的负责对地方国有企业进行管理和监督的机构。
