集团公司人事工作计划范文第1篇集团公司税务管理主要有以下七个方面:税务管理组织分工;税务登记、税务核算及纳税申报;税务报告及档案管理;财产损失申报和所得税汇算;税务审计及税务稽查;税务筹划;税务管理的下面是小编为大家整理的集团公司人事工作计划【五篇】,供大家参考。
集团公司人事工作计划范文第1篇
集团公司税务管理主要有以下七个方面:税务管理组织分工;税务登记、税务核算 及纳税申报;税务报告及档案管理;财产损失申报和所得税汇算;税务审计及税务稽查;税务筹划;税务管理的奖惩办法。
集团公司税务管理的主要任务是:税务政策及法规研究,提供咨询服务;及时收集、税收法规;建立健全税务管理规章制度;研究会计、税务制度的差异,处理好二者关系;做好税务筹划,降低运营成本。
集团公司税务管理的基本原则:贯彻执行国家税收法规和财务规章制度;正确处理国家、企业及职工之间的利益关系;遵守国家税务政策,打造公司诚信纳税形象; 维护集团公司的整体利益, 协调好公司与税务部门的关系。
下面从七个方面论述集团公司税务管理的主要内容。
一、税务管理组织分工
集团公司根据需要,可设立专门的税务管理机构,隶属于集团财务部,集团本部及各子公司应设立专职人员负责税务管理工作。
集团公司税务管理职责:制定和完善集团公司税务管理规章制度;制定审核各类经济业务的税务处理流程;服务、指导、协调、监督各单位的税务管理工作;对子公司的税务筹划工作进行论证并促进实施; 建立与税务部门良好的沟通渠道,形成和谐的税企关系;负责集团本部的纳税申报及日常税务管理工作。
子公司税务管理职责:执行集团公司税务管理制度及流程,对本单位的各类经济业务进行税务审核; 负责本单位的税务登记、税务核算及申报; 负责税收优惠政策的运用及筹划;负责本单位税务管理的基础工作;对本单位各项经济业务涉税问题进行把关,在重大经济业务活动发生前与集团税务部门协商沟通和汇报,防止出现重大涉税问题。集团公司和各子公司其他业务部门应配合财务部门制定业务流程中的税务处理流程,并执行税务处理流程的规定。
二、税务登记、税务核算、纳税申报及发票管理
(一)税务登记方面
集团新设子公司办理税务登记前, 应及时报告集团财务运营管理中心,由集团财务运营管理中心根据税收征管范围及税收优惠政策的有关规定,指导子公司选择合适的地区进行税务登记;子公司因经营场所变动需变更征管范围时,由集团财务运营管理中心指导、协调办理;子公司宣布歇业或清算时, 原则上应先对清算过程中存在的税务问题解决完毕, 再办理税务及工商注销手续。
(二 )税务核算及管理方面
子公司应做好税务管理基础工作,依法设置账薄,根据合法、有效凭证记账。避免出现如兼营行为没有分开建账导致从高征税,核算不清导致核定征税, 缺乏有效凭证导致企业所得税汇算调增损失。子公司应充分考虑税务成本,事前对发生的各类经济业务进行税务审核并积极 进行税务筹划,事后对纳税情况进行分析并找出税收异常变动的原因,从而达到合理运用税收法规节约税收支出之目的。税收核算要严格按照税收法规和会计法规开展,当公司税收筹划涉及到调整税收核算的,应按照税收筹划要求进行核算;对经济事项的处理涉及到税法和会计法中不明确之处,或税法与会计法之间存在冲突时,应作出一个合理选择。
(三) 纳税申报方面
严格执行纳税申报流程。集团公司及子公司税务会计每月依据应交税金明细账与相关涉税科目等资料填制纳税申报表,经主管领导审核无误后按规定上报,同时办理纳税申报手续。子公司需延期申报时,应按有关规定向税务部门办理相关手续并在集团备案。
(四)发票管理方面
严格按照发票管理办法及实施细则等有关规定领取、开具、接收和保管本单位的各类发票。在经济业务运行中,应按发票使用规定,根据经济业务的性质开具和取得合规的发票,严格杜绝跨期发票或过期发票列支成本费用;避免业务人员人为压票影响增值税抵扣和不能按期抄报税的情况。
三、 税务报告及档案管理方面
子公司应建立税务分析报告制度,加强税务档案管理,定期对本单位税收实现情况进行分析,建立本单位税负率标杆。当税负出现异常变动时,应及时分析并向集团财务运营管理中心提交税务分析报告。子公司应及时整理、装订本单位的税务报表,对每年所得税汇算中调整的明细事项,应建立台账进行管理;对每次国、地税稽查中出现的问题,要专项整理归档。税务人员工作调动时,应办理税务资料、档案的移交手续,按照会计法规要求,实施监交。
四、财产损失申报和所得税汇算
集团本部各单位应及时向集团税务部门提供有关纳税申报的资料,承担税款;集团本部单位的各类资产损失(坏帐损失,投资损失,存货跌价损失,固定资产处理损失,在年终由集团税务部门负责收集清单, 报 董事会申请核销,经批准后向税务部门办理审批手续;集团本部各单位在对各类资产进行盘点的基础上,查明损失原因、分清损失的责任、完备损失的原始手续、资料,准确计算资产损失的计价金额,需做进项税转出的按要求转出。子公司进行财产损失申报、所得税汇算需聘请税务中介机构时应服从集团统一安排;各单位聘请中介机构作税务顾问,要将中介机构的基本情况、双方合作的业务范围、 费用等有关事项报告集团备案。
五、税务审计及检查方面
(一)税务审计方面
原则上由集团税务部门统一聘请中介机构对各单位进行税务专项审计。集团公司对审计过程实施监控,子公司审计过程中出现重大问题要及时与集团沟通;子公司税务审计报告必须经集团审核确认,正式审计报告要交集团备案。
(二)税务检查方面。
对子公司税务稽查事项的规定:对各级税务部门的纳税检查,子公司应积极配合;子公司财务主 管为税务检查时的第一责任人,负责接受询问和解释,向税务部门提供的各类资料,应经本单位财务主管审核批准;在得知纳税消息或接到纳税检查通知书时, 应及时报告集团税务部门, 对本单位存在的税务问题应及早发现并提出解决方案。
检查中, 要积极与检查人员沟通,时刻关注整个检查进展情况,对涉及到集团层面的涉税处理事项,在了解事情全貌后给出答复;检查后应及时将稽查结果整理归档并交集团备案;税务检查结束后,子公司应积极取得税务检查结论草稿,并组织相关人员讨论,复核税务检查结论,并制定改进方案。
六、 税务筹划。
子公司财务主管和税务会计应积极关注和学习各类税收法规,要认真研究各项税收优惠政策享受条件, 在经济业务发展过程中积极取得享受税收优惠政策的各种申报材料。各单位开展的各类税务筹划,实施前应征求集团财务运营管理中心意见,筹划方案应提交集团备案;集团定期组织子公司讨论税收筹划论证会及举办讲座, 提高税务人员税收筹划意识。
集团公司人事工作计划范文第2篇
中图分类号：
F23
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）23016801
1 集团简介
DT集团有限公司系股份制企业，成立于2011年10月，由三个股东共同出资，是一家国有控股企业，隶属于国有独资公司HC汽车集团控股有限公司，注册资本10亿元人民币。目前，集团已控股或参股7家企业，另有30余家合作意向企业，集团的运营模式为股权投资模式和工业园模式，其中，股权投资模式为主要运营模式。DT集团已控股或参股7家企业，其中全资子公司三家，控股达80%及以上的两家，共同出资各占50%的两家。
2 集团财务管控现状
2.1 现行财务管控模式
DT集团总部旗下共划分为8个战略业务单元，除了D国际汽贸有限公司的直接管辖外，对其他六个分子公司的管理是通过专用车事业部的形式来进行的。专用车事业部负责推进公司专用车事业发展，通过控制分子公司的生产运营，加强专用车所属企业资源共享和协调发展，使专用车事业部具备以市场为导向、协同产业链资源的能力，提高产品质量，降低生产成本，提升专用车事业经营管理效率和盈利能力，形成品牌、产品、市场竞争合力。
2011年―2014年，是DT集团成立的初期阶段，此时DT集团所处的生命周期特点是规模较少，资金有限，为了提高管控的效果，降低协调成本，凸显集团的规模运作优势，提高资金配置水平，集权型的财务管控模式成了DT集团的最好选择。集团财务管控内容包含资金运作、资源配置、全面预算、内部控制与风险防范、利润分配等，是集团管控活动的重要环节。集团总部扮演的是“管控者”的角色，集团财务管控模式相对集权。
DT集团实行集权为主的财务管控模式，具有如下特点：
（1）资金集中管控。资金由集团母公司财务部门统一归集和管理，具体包括资金筹集、资金管理、资金拨付几个方面。
（2）分子公司的财务部门由集团公司派出，对财务岗位设置、人员招聘、解聘没有话语权。
（3）集团母公司财务部门参与分子公司所有重大财务决策，如融资决策、投资决策、资产重组、资金管理、收益分配、业绩评价等业务，都由母公司财务部门参与。
2.2 现行财务组织机构
集团的财务系统一共分为三个重点的职能部分，由经营计划部、财务部和法律事务办公室构成，如图1所示。经营计划部负责经营指标的计划和管控、监督计划的落实、组织所属企业经营业绩考核等工作。财务部负责基本业务管理，如资金、税务、资产、报表等工作。法务办公室负责公司全面风险管控、法律事务服务、所属企业法律事务指导、知识产权保护等工作。
图1 DT集团财务系统组织结构
从图1可以看出：第一层次为集团分管副总裁，全面负责集团母公司的资产财务管理工作，向集团总裁负责，并参与集团总经理办公会；
第二层为主要职能部门，具体负责组织、实施经营计划和财务管理工作，由经营计划部和财务部两大部分组成；
第三层次为具体的业务小组和子公司财务部，主要负责具体业务开展和子公司的财务管理工作。
集团公司人事工作计划范文第3篇
一、集团公司与各子公司之间人力资源管理的工作分工和权责划分的规定与落实。其中，要重点抓好计划、干部、招聘、薪酬、培训、劳动、绩效等七项管理。如干部管理，中层及以上干部的任免，经子公司推荐，经集团公司人力资源部考核通过后。由子公司董事会和总经理聘任。薪酬管理，集团公司应制定薪资和福利管理的基本制度，子公司可结合自身实际制定符合行业特点和特色的薪酬管理办法和运行体系．并报集团公司审核、备案后具体组织实施，年度薪资调整方案、社保缴费基数、公积金缴费基数与比例均经集团公司批准后实施。社保与公积金自行办理缴纳手续。绩效管理．集团公司应制定员工绩效管理基本制度，子公司制定相应的体系和流程f报集团公司备案)并组织实施，年度经营目标责任计划书由集团公司与子公司签订并由集团公司负责绩效考核与政策兑现。中层以上干部的年度考核，集团公司人力资源部同时参加。
二、强化干部管理特别是二级领导班子、二级部门经理以及相应的储备干部管理。进一步完善干部考核制度，包括试用期考核、任期内考核、年度考核。试用期考核合格的才能履行聘任手续，否则解聘；
年度考核合格的兑现正常年薪，否则按规定减薪，连续两年考核不合格的解聘；
任期内考核合格的根据工作需要和本人意向可以续聘，任期内考核不合格的终止劳动合同。干部考核的相关资料、考核结果须报集团备案，进入干部档案。建立健全干部考核环节和体系，包括干部的培养、选拔、考核、聘用、调整的管理规定．干部任职期限与年龄的一般性规定，干部任职条件或资格的规定，干部解聘的规定，干部轮岗交流、AB角的规定，干部述职与民主考评的规定，干部个人重大事项报告制度等。与此同时，要改进干部考核内容和方式，健全干部监督机制，并引入竞争机制和内部人力资源市场机制．实行干部竞争上岗和双向选择制度，在有条件的子公司先行试点，积累经验不断完善后再从面上逐步推开。
三、建立外埠子公司干部派驻制度。切实加强外埠子公司的管控工作。如制定系统的外派干部管理制度。明确外派干部必须在集团公司工作满3年以上．在公司担任过中层以上职务．年龄一般不超过50岁，在人事行政、财务会计、工程管理、材料采购、产品销售等岗位有不少于5年的从业经历．有丰富的工作经验，一定的沟通协调能力和管控能力，品质修养好，善于团结员工，一般任期3年。按季度、年度须向集团人力资源部、企业发展部、财务部分别书面汇报工作情况、存在问题以及建议等。制度中也要明确外派干部相应的待遇，例如探亲假、外派待遇、医疗费处理等。为充分发挥外派干部的履行岗位职责和督察职能，必须切实加强外派干部的考核，加强对监督者的监督工作，外派干部不仅要参加子公司的干部考核工作．还要接受集团人力资源部等部门的考核工作，要求每半年开展一次，并且年底进行年度考核，外派干部应在此之前完成工作述职报告，交集团人力资源部。考核不合格的立即调回作降职处理或解除劳动合同，表现突出的及时给予提职或调整到更重要的岗位。人力资源部建立外派干部基本信息制度。制定花名册、通讯录、外派台帐，经常关心外派干部工作情况以及家庭情况。及时帮助外派干部解决后顾之忧。在干部的选拔使用方面，有外派经历且表现较好的干部。应得到重用，至少同等优先。
四、全面深入地开展“三定”(定编、定岗、定员)和人力资源预算工作。强化人力资源量化管理。集团及各子公司都要在当年的12月底之前编写完成次年的“三定”方案并履行报批手续，次年的招聘计划在此基础上同步形成并报批。“三定”方案上报和执行工作纳入子公司主要领导干部年度工作考核和子公司年度经营目标责任制考核。“三定”工作必须坚持平均先进水平的原则和大部门制、大岗位制的工作要求，提倡系统操作和一人多岗．要因事设岗、因岗设人。原则上，没有新项目、新任务、新业务的子公司．年度定员水平不高于上一年。与此同时．要加强人力资源预算管理：[作，主要内容包括：工资总额计划、培训费用计划、招聘费用计划、补偿金计划、福利计划(含五险一金)的编制与报批工作(时间同上)，要分别按年、季、月列出，对超计划使用的要严格履行报批程序。并参照“三定”管理的规定．对上报和执行工作纳人子公司主要领导干部年度工作考核和子公司年度经营目标责任制考核。
五、建立行之有效的绩效考核制度。全面推进绩效管理工作。要形成集团公司的员工绩效管理制度、体系和流程，要把集团年度经营目标分解到各子公司、部门、班组、岗位和个人。分层分类地设计考核周期、考核方法、考核内容，使企业的整体经营业绩与员工的绩效形成利益共同体，构筑战略驱动的、全员参与的、结果与过程并重的绩效管理体系，各子公司要根据集团公司的相关规定，结合自身实际，制定和落实绩效考核与管理办法，报集团公司人力资源审核备案。
集团公司人事工作计划范文第4篇
关键词:集团;财务;管控系统
中图分类号:F275.2文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)21-0089-02
一、集团财务管控的重要性
加强集团财务管控,实现集团子公司的财务协调效应,降低资金成本,有效防范财务风险,是企业集团实现健康发展的重要保障。首先,通过集团财务管控,能够充分利用企业集团的经济实力、社会影响以及政府的支持,由集团公司统一对外进行信贷活动,提高企业信贷的信用等级,降低融资风险,为公司的发展和提高竞争力提供资本。其次,实施集团财务管控,可以把各子公司的财务信息集中到集团总部,使其及时了解各子公司组织的生产经营情况,以及执行集团总部政策实施效果及计划的完成程序,或者根据子公司发展的实际情况对企业集团的计划作出战略性的调整,进而使对子公司的资金、成本进行有效地控判,确保子公司的一切活动为整个企业集团的利益服务,以实现公司目标利润的最大化。最后,实施集团财务管控,可以强化集团公司整体资本经营,对各个子公司的经营行为加以约束,将集团内各子公司的经营运作置于集团公司的监控之下,保障集团公司战略决策的顺利实施。
二、集团财务管控的重点内容
1.投融资管理。投融资活动属于公司重大事项活动,集团公司原则上应对子公司的投融资活动加以限制。对于融资管理,无论是债权融资还是股权融资,融资主体可以是权属公司,但融资规划、手续办理、担保等都要纳入集团公司总部管理。对于投资管理,无论是产业投资,还是进入资本市场;无论是技改投资,还是新建投资,都要执行两级投资决策,即权属公司决策和集团公司决策依次进行,以控制投资决策风险。投资活动由集团公司根据实际情况进行分类管理,对重大投资活动进行统一控制,以降低投资执行风险。集团公司对子公司的投融资项目要进行项目前期调研工作,对项目的可行性进行充分论证,项目施行后实行有效的监控,项目结束后对项目的成本效益进行考核,完善投融资分析、决策、实施、处置等方面的管理制度。
2.资产重组与担保管理。资产重组是依照相关法律规定,对集团管理的资产进行重组和剥离的过程,是属于集团的重大决策事项。对子公司的改制、资本结构调整等涉及资产重组事项应统一由集团公司进行决策和管理。集团公司应建立完整的担保管理制度,严格划分担保权限,严格限制子公司对外提供担保,子公司内部担保统一由集团公司进行审批。
3.全面预算管理。全面预算管理是用来分配企业的财务、实物及人力等资源,实现企业战略目标的有效工具。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度,有助于控制开支,并预测企业的现金流量与利润,因而,全面预算管理是集团公司财务管控的核心工作。集团公司应从全面预算管理的角度,强化对集团公司的战略、策略、计划、财务预算等方面的集中管理,把财权集中到集团公司,由集团公司统一调度和使用,同时,要和子公司的绩效考核有机地结合起来。
4.财务人员管理。财务人员是做好财务工作的根本,也是加强财务管控工作的关键,管好财务人员是建立母子公司信息对称的基础。对财务人员应从人事机制、业务能力及职业道德等多方面进行管理,综合提高财务人员的基本素质和职业素养。
5.财务信息管理。财务信息包括法定会计信息和管理会计信息。法定会计信息是指按照会计制度和准则记录和产生的会计信息,其主要为企业外部信息需求者服务。管理会计信息是指按照企业经营与管理需要记录和产生的会计信息,其主要为企业内部信息者服务,尤其支持董事会决策,总经理经营与管理。集团公司需要统一财务会计制度和财务核算软件,规范相关执业判断权力,完善信息报告体系,确保会计信息客观、可比、及时,做到财务信息对称。
6.资金管理。集团公司要实行资金集中管理模式。对于日常现金流量要制定资金预算,按预算使用,同时,还要结合现代IT技术实行总部统一管理,统一调度,统一结算,以节约现金流量,降低财务费用,控制资金风险。
三、集团财务管控系统
根据集团财务管控的主要对象,可构建以下体系为重点的集团财务管控系统。
1.构建集团财务管控组织体系。根据集团管控态势、模式,选择与其相适应的财务管控模式,通过财务管控模式的设定,明确集团公司各级财务组织定位、功能,结合财务管理系统的业务特点,调整集团公司各级财务组织架构,尤其是根据《公司法》以及经营管理工作的需要,合理划分各级财务组织权责,制定和完善集团公司相关的财务事项授权管理办法,支持集团财务管控工作开展。
2.构建资金集中管理体系。以财务公司、集团内部银行、结算中心等方式,实施资金集中管理。充分发挥集团资金规模效应和整体优势,做好内部资金的调剂使用,提升整体融资能力。通过构建资金集中管理体系,积极推动企业合理筹措资金,加强企业投融资管理,确保资金成本优化,以增加整体效益,切实提升风险防范意识和规避风险的能力与水平,达到降低资金成本、控制财务风险、防止资金闲置浪费的目的。
3.构建财务风险管理体系。建立风险管理机构,明确风险管理职责,落实各级责任部门的风险责任。重点建立财务风险预警系统,及时监测预警公司重点财务风险事项,即:建立财务风险预警指标体系,设计财务风险预警域值,按月开展财务风险预警工作,并根据预警结果,制定相应对策。建立财务风险管理信息系统,运用计算机技术、网络技术、通讯技术、数据库技术实现对企业各部门的日常业务活动的风险信息进行加工、处理、分析和反馈,做出预警显示。建立和完善内部控制制度,制定所属企业重大投融资、重大担保、资产处置、大额资金使用等重大财务事项管理制度。完善报告、审批程序,及时、全面了解所属企业的重大财务事项,并通过对重大财务事项的跟踪和反馈,建立起有效的监管体系,有效规避企业财务风险。
4.构建全面预算管理体系。集团各级企业应建立健全全面预算管理体系,发挥全面预算管理的功能。集团公司要站在出资人角度,积极推进出资人预算管理工作,具体做到“六统一”,即:预算主题统一,预算组织统一,预算制度统一,预算流程统一,预算表格统一,预算考核统一,以增强集团公司财务管控能力。同时,要强化有力措施,切实抓好预算和计划的有效衔接以及预算和绩效考评的有效衔接,最后,建立战略计划预算绩效薪酬一体化的财务支持战略落地系统。
5.构建财务负责人委派制度。加强企业财务经理人(含子公司财务总监)队伍建设,逐步实行“委派制”,集团公司各子公司的财务负责人应由集团公司委派,子公司的财务负责人既要对子公司的总经理、董事会负责,也要对集团财务负责人负责。
6.构建财务制度管理体系。集团公司系统规划集团财务管理制度目录,在集团公司统一的制度表达方式约束下,各级公司分别撰写制度,报集团公司审查后,再按《公司法》要求,报股东大会、董事会、监事会、经理层审批。在财务制度建设过程中,通过划分权限,梳理流程,为集团公司财务管控奠定了坚定的基础。同时,集团公司应关注制度执行情况检查,每年对制度建设、修订及落实情况进行跟踪检查,建立奖罚机制。
集团公司人事工作计划范文第5篇
集团公司不是一种简单的企业联合组织，而是一个统一的、自然协调的有机整体，为推动我国的经济发展起到了重要的作用。随着我国经济水平的不断提高，集团公司也随之暴露出了一些问题，其中最为突出的是集团公司财务管理问题。本文就集团公司财务管理的现状进行分析，并提出了集团公司财务管理模式构建的策略。
【关键词】
集团公司；
财务管理；
构建模式
0.引言
在当前经济发展的潮流中，集团公司在世界经济中占据的地位日益突出。随着我国产业结构的变化，市场经济体制日趋完善，虽然种种现象透露出我国集团化发展势头较好，但是从整体上来看，依然距发达国家有一定的差距。因此，对我国集团公司财务管理模式进行研究分析，对我国企业集团化发展具有重要意义。
1.集团公司财务管理的现状分析
集团公司内部管理对于集团公司发展有着举足轻重的作用，尤其是财务管理作为集团公司内部管理的核心，应该时刻引起企业管理者的重视，从而加强对财务资金的监督管理，使其较好的运转，提高资金使用效率，防范财务风险。下文将结合实际对集团公司财务管理中存在的现状进行分析。
1.1 集团公司会走集权或分权路线
1.1.1 走集权现象。在社会发展中，一些带有行政性质的公司采取换牌子的方式就可以变成集团公司，因此，直接从行政性质的公司转化成为集团公司的现象不在少数。由于管理者缺乏丰富的经验，往往会导致一些集团公司的管理方法侧重于集中统一，财务管理中没有灵活性，以致影响财务管理效率，甚至与更好的发展机会擦肩而过。
1.1.2 走分权现象。在目前的集团公司中还存在会计信息传递不畅通的现象，比如，管理层需要几周才能知道会计有关信息，而不是在第一时间快速得到消息。并且财务管理者工作方式也相对来说较为滞后，比如，有的集团公司还处于账本理顺或是在需要的时候出具三张财务报表等情况。当然也存在管理工作做得相对来说较好的，比如，充分控制资金运用，而建立了有关的财务结算中心。当前大部分集团公司财务管理方法是：子公司每个月出具当月的财务报表，并在指定的期限内进行一次审计，一般是年度审计。使用这种方式的弊端是对于出现的问题不能立即采取解决措施，集团决策阶段时会因信息传递缺乏实效性，而不能提供实质性的帮助。
1.2 集团公司控制制度不完善
一般情况下，集团公司与其他公司的显著不同点是集团公司财务管理与内部管理联系较为紧密，甚至可以说是财务管理较为依赖内部管理。通常，所有企业的运营与发展往往会受到内部与外部的共同监督管理作用，但是在现阶段的集团公司财务管理中，母公司受到外部监督的程度比子公司或子公司以下的分公司大得多，甚至可以说子公司或分公司受到外部监督非常少。因此，尽管集团公司内部监督与控制机制建立得较为缓慢，但是作为企业的管理者，应该逐渐完善内部控制制度，并加强监督管理。
1.3 松散联盟式管理体制
由于一些集团公司内部管理中分权现象较为严重，会导致母公司控制子公司的难度系数较大，甚至无法进行控制管理。子公司与母公司的投资或融资活动出现背离时，子公司往往会为了自身的发展与经济效益，而独当一面，自行其是。该局面产生后会使企业管理者难堪，并且有损母公司的整体效益与形象。这种情况大致可以分为两类：
（1）缺乏预算管理措施，使得企业投资盲目性与随意性强，当出现过大的资金投资时，会使企业资金周转不灵，甚至延长工期。
（2）预算指标缺乏科学性，相关的计量标准与考核制度对员工形成的约束力还有待进一步加强。
1.4 协调工作需加强
并不是所有的集团公司内部机制都比较完善，也不是各个子公司与母公司或是企业内部部门、人员之间管理工作较为协调。由于有的集团公司不是靠产权关系而联系起来，因此，企业内部也存在凝聚力与企业整体效益意识，需要利用一定的时间，采取特定的措施进行改善与提高，促进管理控制形成高度统一的局面。而一些集团公司会因内部财务管理监督机制与战略体系还不健全等原因，致使企业进行财务分析以及资金预算时，难以达到有效的控制。财务管理工作的各个环节不能进行正确协调，将会很难提高企业整体效益。
在集团公司中还存在一个制约因素，少部分企业的子公司进行预算管理工作的方式较为落后，依然采用传统的手工处理方式。这种方式不仅会增大工作量，还不能解决所有预算管理的问题。
1.5 财务监控力度不够
集团公司中普遍存在的缺陷是对于财务控制手段主要是在事后进行，而没有达到相应的事前控制与事中控制。因此，缺乏在过程中对计划进行全面的规划与控制。在公司中，人员一方面为了维持自己的工作而只是迎合上司作出的计划，另一方面，人员工作时缺乏集体效益意识与工作责任心，工作时抛开了相关的制度标准，从而使得财务管理工作内容较为繁杂，资金流失过多。
1.6 资金管理松懈
集团公司在财务管理方面缺乏严格的标准，特别是子公司中，存在一定的多头开户现象，对企业资金管理松懈，没有进行合理的资金利用规划，致使资金利用率相对较小。比如，企业会计中，没有制定合宜的坏账准备处理标准，而使企业应收账款中追回货款难度加大。众所周知，企业的资金流转不通，会给企业造成很大的影响。比如，在企业进行产品开发时，若没有足够的资金作为支撑，那么对企业发展影响是显而易见的。
2.集团公司财务管理模式构建
2.1 理顺产权关系，建立母子公司体制
母公司拥有对子公司的掌控权以及派遣或委任人员的权利，子公司可以拥有一套自己的管理目标，对自身企业的资金进行管理。子公司需要按照董事会的要求，进行实体活动经营，因为母公司管理子公司主要是借助董事会人员以及高层管理人员，而不直接干预子公司的日常运营情况。母公司结合企业发展目标与需要，采用董事会会议的形式确定子公司在某个时期的发展方向，子公司应该全力配合董事会的决定，认真执行任务。因此，集团公司应该全面审计，确认产权关系，规范各个公司管理部门的行为职责，针对产权划分不在集团的，应及时报告财政部门，经允许后划分到集团。
2.2 建立集团内部控制制度
财务报表与财务预算工作是财务管理中的一部分。集团公司结合这两项工作可以总结上一年度财务预算是否落实到位，并计划下一年度公司财务控制工作的重点，有利于集团公司对经营活动中资金流向充分控制，提高资金使用率。
集团公司所属企业应依据国家有关部门的要求，全面做好会计报告，严禁出现弄虚作假以及账外设账等现象发生。
2.3 建立预算管理机构
企业生产经营活动中，应建立预算管理机构，规范子公司行为责任，对资金合理分配，高效达到集团公司总目标。其中，应引起重视的是预算管理机构应该在科学研究分析的基础上建立，将集团公司所有的资金运转情况与实际经营活动等展现在预算管理体系中，有助于集团公司和子公司进行月度预算或年度预算及时了解具体情况，对存在的问题进行改正，增加公司收益。
2.4 强化财务信息控制系统
对集团公司内部财务管理实行委派会计制，可以达到财务信息控制系统强化的目的。这项措施是针对集团公司因某些原因难以全面控制、协调子公司或是财务信息失真等的情况，集团公司采取委派制派遣会计人员，监控子公司财务管理全过程，使子公司的财务运营状况得到较好的控制，促进企业将零散的资金统一规划，成为企业资产的一部分。
2.5 建立财务预警系统
集团公司内部财务管理系统应该设置财务预警系统，加强对内部资金运行时的管理与控制，对财务风险提前做好防范工作，避免企业内部资金出现透支或是不正当使用情况发生。对财务管理采取预警措施可以实时监测财务风险，及时解决出现的风险问题。因此，为保证母、子公司正常运营，应该建立财务预警系统，防范财务风险。
2.6 加强人力资源的开发
在现代企业之中，财务管理人员不仅要领悟审计会计和财务管理方法，还需有一定的工作经验。在熟悉企业全过程经营管理时，还需了解与之相关的法律法规。财务管理人员的技能水平，决定着财务管理工作的优劣。企业为参与企业创造决策条件，适应市场竞争和改革发展。企业需做好系统规划，加大培训的力度。
集团公司需建立起规范一致的组织机构，严格分配会计岗位和人员，统一设定会计核算模式。这样有利于业务沟通和交流。会计人员的职业素质有待加强，确保真实有效的会计核算。集团公司可多开设会计考评和竞聘的机会，引入竞争理念，让会计人员有较强的危机意识。集团公司的财务核算和管理水平会渐渐有所提高，而集团公司的经营目标，也会因此有较好的基础保障。
3.结束语
随着企业管理水平的提高，企业中会逐渐衍生出多样化的管理方法，集团财务控制体系构建是自身发展的需要，也是市场经济下带动起来的。只有董事会、经营者与财务管理者立足企业特点与目标互相促进，才能使母公司与子公司最大限度的发挥经济水平，完善财务管理模式，提高资金利用率，从而使集团公司在激烈的竞争中长久发展。
参考文献：
