组织活动管理工作计划范文第1篇为确保本次集合资产管理计划顺利发行，本公司内部特成立“集合资产管理计划工作小组”，其中营销策划组、销售管理组、客户服务组（参见图7-1）具体负责本次计划的营销组织工作。图下面是小编为大家整理的2023年度组织活动管理工作计划【五篇】【完整版】,供大家参考。
组织活动管理工作计划范文第1篇
为确保本次集合资产管理计划顺利发行，本公司内部特成立“集合资产管理计划工作小组”，其中营销策划组、销售管理组、客户服务组（参见图7-1）具体负责本次计划的营销组织工作。
图7-1计划的营销组织架构
集合资产管理计划工作小组
销售管理组
客户服务组
营销策划组
二、代销活动组织安排
（一）组织安排
本集合资产管理计划发行期间，对于代销活动的组织安排，证券有限责任公司（以下简称“本公司”）拟定了以下基本思路：通过与代销机构建立良好的业务合作关系，充分调动代销机构的积极性，在为代销机构提供人员培训、市场推广、业务指导、客户服务等全方位支持的基础上，充分发挥代销机构现有的资源优势。将本公司代销业务管理体系与代销机构业务营销管理体系有机结合，形成一个资源共享、优势互补的集合资产管理计划代销业务营销体系。
在本次计划的代销组织安排中，营销策划组负责整个代销活动的组织策划，与代销机构共同协商确定宣传定位、推广方式、宣传推广实施方案等，共同组织系列宣传材料，联合开展投资者辅导工作。
销售管理组负责代销机构的市场调研，组织实施业务培训、业务指导与业务考评工作，及时准确地传达相关信息。在发行过程中与代销机构管理部门一起巡视各代销网点，督促销售活动的开展，就发现的问题及时提出整改意见。
客户服务组负责为代销机构的客户提供全方位、优质的客户服务，收集客户的反馈信息，跟踪市场反应情况，及时准确地上报相关情况。
（二）协议签订
为规范代销机构的销售行为，保护投资者的合法权益，本公司根据中国证监会有关规定、《证券“”集合资产管理计划管理合同》及其他有关规定，本着平等自愿、诚实信用的原则，与代销机构签订了《证券“”集合资产管理计划销售协议》（以下简称“代销协议”），明确了本公司与代销机构的权利义务关系。针对代销业务的日常管理工作，本公司还制定了一系列管理规章制度。在具体业务活动开展过程中，本公司将与代销机构密切合作，严格执行相关规定，并做好风险防范的事前、事中、事后控制工作。
（三）销售活动安排
1、按照中国证监会《证券公司客户资产管理业务试行办法》规定，对代销机构进行资格审查，以促使代销机构的各项业务准备工作符合要求，确保集合资产管理计划的销售活动顺利开展。
2、获得批文前，销售管理组配合代销机构对其一级分支机构开展市场调研、业务培训，培训内容包括本公司证券“”集合资产管理计划简介、集合资产管理计划投资指南、本集合资产管理计划业务规则与业务流程以及客户服务介绍等。同时要求代销机构对其下一级分支机构开展业务培训。
3、获得批文后至发行前，营销策划组与代销机构确定整体宣传推广方案，并组织实施，在发行公告刊登日前将所有宣传材料送达代销机构指定营业网点。销售管理组为代销机构一级分支机构提供强化培训，配合各重点地区举办路演推介会，为发行工作进行市场策动。
4、发行期间，营销策划组与代销机构共同组织宣传推广活动；
销售管理组负责各地区代销机构的巡查工作，现场解决销售过程中的有关问题，向本公司总部及时准确地传达相关信息；
客户服务组为销售活动提供全面客户服务支持。
5、发行结束后，按照中国证监会的有关规定要求，由销售管理组与代销机构共同对整个集合资产管理计划销售活动进行总结，对各地区发行工作进行考核评价，总结内容包括发行组织安排、销售业绩及客户服务等。
三、直销活动组织安排
（一）组织安排
本集合资产管理计划发行期间，直销部分主要针对机构客户及资金量充裕的个人客户。本公司根据客户需求特征及地域分布情况，对直销组织活动安排如下：
1、机构设置
目前，本公司在全国设有24家营业部以及北京、上海2个地区管理总部，为直销客户提供高效、优质服务。公司集合资产管理计划工作小组负责直销业务的统一管理与协调工作。
2、人员安排
为做好本集合资产管理计划的直销工作，本公司将充分调动各方面资源，周密计划，统筹安排。
在集合资产管理计划发行期间，从各部门抽调人员组成路演推介领导小组与各地区工作组，具体如下：
（1）路演推介领导小组负责对整个路演推介工作的统筹安排与监督实施。负责人：张跃；
（2）北方地区工作组负责华北、东北地区直销客户的路演推介、开发工作；
（3）华东地区工作组负责上海、江苏、安徽、浙江、福建、山东等地区直销客户的路演推介、开发工作；
（4）南方地区工作组负责深圳、广东、广西、湖南、湖北等地区直销客户的路演推介、开发工作；
（5）西部地区工作组负责重庆、四川、云南、贵州、甘肃、新疆等地区直销客户的路演推介、开发工作；
根据直销客户的特点，各工作组应由销售管理组及本集合资产管理计划相关投资、研究人员组成，从计划的产品、投资、研究等方面向机构客户进行推介。
（二）销售活动安排
1、获得证监会批文前的直销客户走访工作
自着手本集合资产管理计划的发行准备工作开始，本公司便将核心客户群的培育作为工作重心，与重点客户保持密切联系。为确保本集合资产管理计划的顺利发行，本公司按照四大地区的分工对潜在客户进行了走访，介绍了公司的运作情况以及产品的投资理念等内容，同时与客户加强了沟通，了解了客户需求，为确定本集合资产管理计划的销售活动安排提供了决策依据。
2、获得证监会批文后的路演推介工作
（1）本公司内部进行各地区路演推介活动的动员工作，协调一致，合理安排；
（2）各地区路演推介工作组全面展开实际工作，加强对各地潜在客户的推介、开发工作；
（3）在各地区的路演推介活动，注意与代销机构的协同配合，防止销售活动出现混乱。
3、本集合资产管理计划发行期间的直销活动
（1）在就近接受各地直销客户认购的基础上，深入挖潜客户资源；
（2）对首次认购金额超过500万元的客户，本公司提供上门开户及认购办理服务；
（3）发行期间不断跟踪核心客户，落实认购意向；
组织活动管理工作计划范文第2篇
在当前新的经济形态下，计划显得尤为重要，计划是指用文字和指标等不同形式所表达的、组织及组织内不同部门和不同成员，在未来一段时间内关于行动方向、内容和行动方式等的管理文件。凡事预则立、不预则废，在市场经济条件下，企业间的竞争异常激烈，企业的任何一项经营活动都不能处于盲目或盲动的状态，其各项经营效果必须确保可控。计划、组织、控制，是管理的三项职能，而计划则是管理工作之先，开展一项工作，首先要有计划，其次才会有后续的组织、控制。计划的重要性渗透于整个组织经营的各个方面，贯穿于经营的全过程。
2计划的作用
有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，这样才会增强大家工作的主动性，减少工作的盲目性。
2.1计划能确保组织成员围绕组织目标开展工作
计划工作是为了实现组织目标服务的，计划制定后，工作目标得以明确，这些目标为组织内的各级成员指明了组织的发展方向，使全体成员的行动均能围绕既定目标来开展［2］。首先，从时间维度上来讲，计划把决策时所确立的各项组织目标及行动方式分解为不同时间段内的具体目标及行动安排；
其次，从空间维度上来讲，计划把决策所确立的组织目标及行动方式，分解为组织内部不同层次、不同部门、不同成员的分目标及其行动安排。一般来说，组织的管理人员都习惯于专注当前问题，而计划则可以让他们充分考虑未来。除此之外，组织目标也能对其成员产生很大的激励作用。计划明确了组织的奋斗目标，计划的制定也是一个对员工进行动员的过程，通过制定各级计划，鼓励成员为实现组织的各项目标而奋斗。
2.2计划能使整个组织的经营更为有效
众所周知，计划在管理中具有预见性，同时，它还对管理的执行和控制具有指导性。计划为下属提供了明确的工作目标及实现目标的最佳途径。一个科学而周密的计划，包括做什么、做多少、先做什么、后做什么，具体步骤计划等等，能有效地避免走弯路；
计划包括某一步具体用什么方法，某个问题具体采取什么措施，可以有效地避免精力的浪费，同时提高工作的质量和工作的效率［3］，使整个组织的经营过程更为有效。
2.3计划便于管理人员对组织进行控制
计划工作是一项将组织的活动系统化的工作，通过制定计划，使整个组织的各项工作协调一致、相互配合，便于发挥整体优势。计划确定了组织的目标和具体的行动方案，使整个组织的活动更加有序、和谐，可有效避免盲动和各种不协调带来的损失。且计划还有助于用最短时间完成工作，减少停滞和等待的时间，有助于更加地合理使用与控制资源。计划所确定的目标及指标体系也为管理人员开展管理活动提供了控制标准，可用于衡量管理和工作效率。
3计划的层级
组织内有各种各样的计划，而这些计划是分层次的，一般情况下，可以分为战略计划、战术层计划与作业层计划等三个层次。其中，战略层计划涉及产品研发方向，生产规模，技术水平，新设备、产线的建造等；
战术层计划则是立足现有资源，制定所从事的各种生产经营活动应达到的目标，例如产量、品种以及产值和利润等等；
作业层计划是指确定的日常生产经营活动的各种安排。从战略层计划到作业层计划，计划期越来越短，计划的时间单位也越来越细，覆盖的空间范围也越来越小，计划内容也越来越详细，计划中的不确定性也越来越小［4］。
4计划制定的原则
在计划的制定上必须需遵循SMART原则：
4.1具体原则
计划必须是具体的：大计划要分阶段、分步骤制定，要准确分析执行过程中的内外部环境、影响因素等等，制定周密的对策和行动方案。如果计划制定的越周密具体，就越可以减少执行中的沟通成本、各类干扰以及困惑。
4.2可衡量原则
计划必须是可衡量的：计划的各阶段目标要可衡量，确保执行者能正确把握，以便掌控工作进度，并检查、跟踪及考核。
4.3与组织目标一致的原则
计划必须与组织的目标一致的：计划要有针对性，要与组织要达成的目标保持一致。
4.4可实现的原则
计划必须是可以实现的、可以操作的，是充分考虑了要完成目标的可行性的，是综合考虑各个方面的因素后统一形成的，如果制定的计划不切实际，不仅浪费组织成员的时间和精力，引起他们的抱怨，还会影响计划执行，还会很大程度上引起员工的抱怨情绪，既达不到目的，还形成恶性循环［5］。
4.5时间限制的原则
计划必须要有时间限制：计划里面的各项工作和任务内容，必须规定完成时限，便于节点控制和按照既定进度推进。
5计划的制定
5.1计划管理的阶段
按照计划来管理企业的各项生产经营活动，叫计划管理。计划管理是一个过程，一般包括计划编制、执行、检查和修正改进等四个阶段。计划管理涵盖组织生产经营活动的方方面面，如生产、技术、人力资源、销售、设备、财务、成本、采购等等，计划管理不仅是计划部门的事，所有部门及单位都要配合计划的制定工作，提供相应素材，通过这四个阶段来进行计划管理［6］，已完成最终目标。
5.2计划制定的要素
具体可概括为5w2h。what：计划所指的是要完成什么工作，明确工作任务。who：计划要由哪些人去执行，明确工作任务的承担者。when：计划什么时候需执行到什么程度，明确工作任务的进度。where：在什么地方开展工作，明确工作开展地点、区域。why：为什么要执行这样做；
明确工作起因、动机；
how：怎么开展工作；
明确工作方式方法；
howmany：完成多少工作；
明确工作量。
5.3滚动式计划的编制方法
滚动式计划是一种计划编制的新方法，编制滚动式计划时，首先将整个计划期分成几个时间段，其中，第一个时间段的计划为执行计划，后面几个时间段的计划为预测计划。执行计划编制比较具体，预测计划编制比较粗略。每经过一个时间段，就根据执行计划的具体实施情况以及组织内、外部条件的变化，对原来的预测计划进行修改完善，原预测计划中的第一个时间段计划顺延变成执行计划。滚动式计划能提高计划的连续性，使计划兼具严肃性和应变性。因为执行计划靠近计划编制时间，执行中变数少，一般能兑现，体现了计划的严肃性。而预测计划允许修改，又体现了计划的应变性。滚动式计划编制，能在第一时间段实施出现偏差时，以后各阶段随时进行调整，确保了计划的可执行性，避免计划成为一纸空文，流于形式。
6消除不确定性及变化所带来的不良影响
变化是绝对的，尤其是在当前社会，我们的社会政策、经济走势、科学技术和人文观念都处在不断地变化之中，各类组织要生存和发展，就必须以变应变，适应各类不同变量。计划工作承担着预测变化并设法消除这种变化对组织产生不良后果的任务［1］。未来的不确定性要求计划根据已有的信息来分析各种可能发生的变化以及这种变化与组织目标的关联度，制定出发生这种变化后所应采取的措施，以便减少变化对组织经营的造成的各类影响，防止可能出现的各类混乱，并充分利用变化所带来的各种机遇。当然，有些变化是无法预测的，计划时间越远，不确定性就越大，这一方面是由于人们所掌握的有关未来的信息有限，另一方面，偶然的变化是难以预测的。但是，科学的预测工作可以把未来的风险降到最低限度。
7生产计划和采购计划
生产计划和采购计划是现代生产型企业最重要的两个计划：
7.1生产计划
生产计划主要包括计划期内应生产的产品的产量、品种和进度等。一个具有前瞻性、动态的生产计划，能强化计划的调控能力，增强对销售变化的快速反应能力，能协调生产及其他部门的生产组织工作，确保生产的稳定运行和产品质量的稳定。能对物料的到货情况和资源的使用情况进行科学预测，有利于有效控制库存、指导采购工作，使各类物料、产成品、半成品等各类库存降至最低，保障正常生产供应的同时，最大程度上减少资金占用。使企业各类资源得到合理配置，充分发挥效能，例如合理安排，确保瓶颈设备能发挥出最大产能。能在生产执行之前就能准确的预测出每道工序的成本，有了这种预测，就可以在生产之前就进行一些成本规划，进而进行成本控制，形成成本计划，这样就可以跟成本统计进行比较，做到真正的精细成本管理。
7.2采购计划
合格的采购计划一是能预估各类物料的数量、交付日期，防止断料，确保生产正常运行；
二是能降低库存、减少资金占用和空间浪费；
三是能配合生产、销售等计划的顺利执行；
四是能配合企业资金运作、周转；
五是指导采购作业。7.3生产和采购计划的关系采购计划如果没有依据生产计划制定，计划要求的数量多于生产的实际需求，物料来了就会形成库存积压或者呆滞；
如果某一个物料少来了，其他的物料即使来的数量是准确的，还是会形成库存的积压。如果计划到货的时间早于生产的开工时间，也会形成库存积压。因此，采购计划与生产计划是相互影响，相互制约的，必须配套制定。生产计划如果进行了调整，采购计划通常也要进行相应调整；
反之，如果采购计划的执行如果出现了偏差，生产计划也应该及时进行调整，否则就会出现脱节。
8结语
组织活动管理工作计划范文第3篇
国有企业在计划职能环节方面存在的薄弱性,造成当前大部分此类企业经济效益低下、竞争能力弱、经济、环境、社会的不协调、发展方向不明、可持续发展能力差。为什么会存在此现象,应采取何种治理对策,这都是在国企建立现代企业制度过程中必须面对的问题。
1对计划职能的认识
什么是计划?一句话:计划是对未来行动的事先安排。计划工作的任务,可表述为:一个组织根据自身的能力和所处的环境,制定出组织在一定的时期内的奋斗目标,并通过计划的编制、执行、检查、协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,优化配置组织的各种资源,取得合理的经济效益和社会效益。
计划工作是一种对知识需要的过程,它需要我们有意识地决定行动方针,而我们的决策是以目标、知识和经过深思熟虑的估计为基础的。
计划工作的性质可从五方面概括:
(1)对目标的贡献:每一个计划及其所有支持性计划,应该有助于实现组织的目的和目标,因为组织是为了通过有意识的合作,来完成群体的目的而生存的,脱离了这一点的计划是毫无意义的。
(2)优先地位:计划工作相对于其他管理职能处于首位,正如上文所述。
(3)普遍性:虽然各种计划的特征、作用不同,但计划工作是全体主管人员的一项职能,从总经理到第一线的基层管理人员,都要制定计划。这是主管人员的权力,也是一项责任,不然就不是真正的、合格的主管人员了。
(4)计划的效率:衡量一个计划的效率,就是看这个计划对组织的目的和目标的贡献,如果计划按合理的代价实现目标,这样的计划是有效率的。
(5)计划的创造性:计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出的,计划的过程总是一个创造性的管理过程。
对计划的深入认识还要基于系统的观点。计划作为一项管理职能,本身构成组织工作的一个子系统。计划种类是多样化的。
使命:组织的使命表明组织是干什么的,应该干什么,组织使命与组织目的可以不加分别。一个组织的使命,可包括组织哲学和组织宗旨;其中,组织哲学为组织将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则,而宗旨决定组织正在执行或打算执行的活动以及现在或期望的组织类型。
目标:在组织的使命下面,是组织的目标,它包括一定时期的目标或各项具体目标。这里所说的目标,是指活动所针对的最终目标,它们不仅代表计划的终点,而且也代表组织、人事、领导和控制等职能所要达到的最终目标。目标是在组织的宗旨指导下提出的,具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。目标的确定,不但本身是一个严密的计划过程,而且是构成组织计划的全部计划的基础,组织的目标,又可分为长期目标和中、短期各种目标。长期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果,如果一个组织要成功地实现它的使命,就必须取得这些成果。中、短期目标是执行性目标,其时限常在1年以内,是管理者用来实现组织的长期目标的。短期目标应来自对长期目标的深入评价,这种评价应按照各目标的轻重缓急顺序进行。顺序一旦确定,即能建立短期目标,以实现长期目标,长期目标和短期目标所起的作用都是指明组织实现其使命的方向。
战略:战略是为实现组织长期目标所选择的发展方向,所确定的行动方针,以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。
战略的目的是通过一系列的主要目标和政策,去决定和传达指望成为什么企业的情景,战略不是要具体地说明一个组织如何实现目标,因为说明这一切是许多主要的和辅助的计划任务,战略是要指明方向,重点是资源分配的优先次序。
政策:政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的文字规定,政策是指这样的范围,即制定决策,保证该决策和目标保持一致,并有助于目标的实现。一个组织内部,政策种类很多,如鼓励员工提合理化建议的政策,严格遵守高标准的商业道德政策。这里需要注意的是,既然政策是指导决策的,那么政策必须允许对某些事情有酌情处理的自由,否则政策就成为规则了,这是对政策的误解。
程序、规则、规划、说明等概念的阐述,它们都属于一个组织的计划范畴。
计划在每一层次又可按职能细分。如:生产计划、财务计划、人力资源计划、销售计划、成本计划等,这些职能计划又可按时间长短进一步细分,最终成为一个计划网络和体系。
2企业计划职能的矛盾
我国的大部分企业,尤其是国有企业,在计划的执行与制定方面存在问题,国企的员工沉浸在的这种计划的弱化环境中,年复一年,对计划的漠视已不是个别的现象,“计划计划,桌上画画,墙上挂挂,情况变化,便成空话”,在这里计划工作沦落为一种摆设,更有甚者,还有“猪八戒踩西瓜皮,滑到哪里算哪里”的现象。这些现实中存在的问题,已经在人们的观念中根深蒂固,从这一职能的侧面也反映出国企改革的艰巨性。
(1)使组织的发展缺乏明确目标,没有目标的引导,在市场经济环境下难以及时调整,尤其是战略调整以应对市场挑战,组织的发展必然迷茫不前。
(2)使个人目标难以和组织整体协调,对个人的目标难以引导,组织缺乏动力产生机制;从而影响组织士气,影响组织凝聚力。
(3)使管理的其他职能难以得到有效开展,计划职能贯穿于管理的全过程,处于优先地位,由于其弱化,必然导致其他管理智能的弱化,进而导致管理的失效。
(4)在国有企业改革中,以集团公司形式出现的企业组织,会造成不同管理层次、不同法人实体之间的矛盾和利益的冲突,并且难以协调,最终导致非经济性的行政干预出现。
3计划职能矛盾产生的原因
企业组织计划职能的问题,在国有企业中有很大的普遍性,分析其产生的原因,主要可归结如下几个方面:
(1)体制问题。国有企业管理的落后体制的背后是经济体制的约束,在计划经济时期,企业的计划来自行政指令,本身缺乏计划的权利和责任,造成组织目标与市场脱节,正因为如此,我国把经济体制改革的重点放在国企改革上。
(2)观念问题。这一点已在上面提到,在产品经济时代,企业主导需求;在物质生产高度丰富的知识经济时代,企业创造需求、创造文化和观念。企业的角色发生了根本转变,从而影响到管理的观念变化,如意识不到,必然导致观念的落后。
(3)管理知识的缺乏和管理技能的限制。管理现代化的一个重要内容,是管理人员的专业化,这实际上是对管理知识的需求,不注重管理职能的专业化,主管人员如果意识不到管理过程中计划的重要性、首位性,不注重知识的提升和管理技能的积累提高,不懂计划的原理、方法程序和内容,必然造成对计划职能的轻视。
(4)对目标细化与计划制定的轻视。企业在计划制定过程中,往往混淆了计划的层次性,尤其是企业集团形式的企业组织上,子公司在对整体战略计划、年度计划上,认识不足,不注重计划的细化,从而造成这一层次计划职能的弱化,而这一层次恰恰是战略计划、年度计划细化、实施的最主要层次,从而造成计划的执行度差,不符实际,情况严重的会使计划失效。
(5)管理创新手段的缺乏,造成管理的僵化。
(6)其他管理职能的弱化,造成对计划职能的影响,管理作为组织活动的一个系统,按职能又可划分不同的职能子系统,相互影响和制约,其他管理职能的弱化,反过来又影响到计划职能。
4解决计划职能矛盾的方法
如何加强企业组织的计划职能,笔者结合长期在企业集团从事管理的实践,认为应从如下几个方面出发:
(1)加强人力资源开发,促使管理者观念的转变和素质的提高。通过培训教育,使企业组织的职工,尤其是各级管理者向管理专业化靠拢,注重知识提升和管理技能的积累提高,不断转变观念,提升管理素质,勇于创新,使管理专业化、科学化。加快国有企业的转轨改制。
(2)走改革、改制、改组之路。通过开展加强管理的“三改一加强”的活动,依照《公司法》,把国有企业改造成以产权关系为主导的市场经济主体,理顺法人治理结构,为企业的管理开展创造良好环境和条件。
(3)把系统科学引入管理的过程。企业作为一个社会系统,计划既是一个子系统,也是系统的要素和联系,要发挥计划职能的桥梁作用,必须把企业组织及其管理活动看成是一个开放动态的系统,从系统推进的角度,全面改进企业的管理,把所有管理职能联系起来考虑,变被动管理为主动管理。
(4)加强制度建设,强化权责关系。在一个组织中,管理的精确化体现在其管理制度的建设上,计划职能的实施也离不开制度的保障,如战略管理、年度计划管理、计划控制管理等,同时强化组织体系中的权责关系,使职权、职责在授权、分权过程中得以明晰,从而进一步保障整个组织中的计划职能在不同管理层次、不同时期都能得到有效的实施,在管理的主体上,防止管理计划职能弱化的可能。
组织活动管理工作计划范文第4篇
根据管理的一般含义和德育管理内涵的论述，我们可以这样来定义高校德育管理：所谓高校德育管理，是指高校或高等教育行政部门根据高校德育的性质和任务，在遵循德育客观规律的前提条件下，通过实施决策、计划、组织、领导、控制等管理职能，协调高校德育活动中的各种关系，有效组织、调动和利用高校内外各种德育资源和相关要素，优化高校德育环境，实现德育目标的过程。通过对高校德育管理和高校德育的比较分析，我们可以看出两者的区别是明显的，主要表现在以下三方面内容：其一，德育管理的对象是影响德育效果的德育资源和一切相关因素，而德育的对象是学生的思想和行为；
其二，德育管理是一种提高德育实效性的特殊管理活动，而德育是把一些具体的德育信息传递给学生，目的是引起学生思想和观念的转变；
其三，德育管理是一个实现德育目标的过程，而德育是社会与教育者、教育者与受教育者之间的一种教育活动。
二、高校德育管理的基本职能
职能(competency)是指人、事物、机构在特定体制中所应有的作用。人的职能是指一定职位的人完成其职务的能力；
事物的职能一般等同于事物的功能；
机构的职能一般包括机构所承担的职权、作用等内容。高校德育管理的基本职能就是指高校德育管理具有的职责和功能，它主要包括决策与计划、组织、领导、控制四方面的内容。
1.决策与计划职能
决策是管理的一项基本职能，主体是管理者。它是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。(Lewis.Goodmanandfandt,1998)计划就是指为了实现决策确定的目标，提前进行的行动安排。决策与计划职能是高校德育管理的首要职能，决策与计划是德育管理者的首要任务。
高校德育决策就是对高校德育一系列重要问题的决定。是为了实现既定的目标而提出若干个可行性方案用以进行比较，并且选择最优行动方案的过程。高校德育决策包含以下过程：一是诊断问题。首先必须要求决策者发现高校德育中存在的问题，知道在哪里需要改进。实际情况与预期状况的差异，并提示管理者潜在的机会或者问题的存在。二是明确目标。管理者需要在发现问题的基础上确立所要解决的问题和达到的目标，目标体现的是组织想要获得的结果。所以说明确目标是高校德育决策中最基本也是最首要的职责。三是拟定方案。一旦德育目标被正确地识别出来，高校德育管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤既需要结合上级精神和自身实际，也需要发挥创造力和想象力，在大量研究和分析相关数据与信息的基础上搞好科学预测，而且要提出尽量多的方案。四是筛选方案。这一步是评估所拟定的各种方案的价值或恰当性，并选择最满意的方案。由于最好选择通常是建立在仔细判断的基础上，所以德育管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确信自己已获得足够的信息。五是执行方案。选定方案之后，紧接着要对选定的方案组织实施。六是评估效果。对方案执行效果的评估是指将方案实际的执行效果与德育管理者当初所设立的目标进行比较，检查是否有偏差，并及时收集反馈信息，以确保决策目标的顺利实现。
高校的德育计划是高校德育决策的组织落实过程，德育计划通过将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的每个部门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了保证。高校德育计划的内容包括以下几个方面：第一，提出做什么(What)，明确高校德育的目标与内容。第二，说明为什么做(Why)，这也是阐述完成事情的原因。为了充分调动高校德育工作者的工作热情与激情，更好地实现高校德育目标，必须明确计划制定的原因和目的。第三，指出由谁去做(Who)，即明确实施计划的有关部门和具体工作人员。第四，指出在何地做(Where)，即明确计划实施的地点或场所，了解计划实施所处的环境。第五，指出什么时候去做(When)，规定了计划开始和完成的时间，并且明确实施计划时的时间分配，以便于更充分地运用学校的德育资源。第六，是怎么样去做(How)，明确了计划实施的方式和手段。
高校德育的决策与计划是指引高校德育活动的蓝图，在高校德育管理活动中具有重要意义。
2.组织职能
组织有两层含义：其一是指两个以上的人在一起为实现某个客观的、外在的共同目标而相互协助行动的集合体。这是从组织本身作为一个实体的角度来考虑的。其二是指作为一个实践过程的组织，是一个安排特定集体各种活动的过程。我们认为作为德育管理的一项基本职能，高校德育管理中的组织就是建立并利用学校的组织机构和工作氛围，科学配置并有效使用学校的各种资源，将高校德育过程中的各要素连接成一个系统，提高工作效率，强化德育管理，将计划付诸实施并实现德育目标的过程。
高校德育的组织职责包括以下几个方面：一是设计高校德育组织结构。当德育目标确定以后，德育管理者首先应对为实现德育目标而制定的各种工作内容进行分类，把有联系密切或者性质相似的工作进行合并，并成立相应的工作部门，而且要根据具体的管理幅度来确定德育的纵向管理层次，最终形成一个完整并且丰富的系统。二是分权和授权，当确定了德育组织结构形式以后，就要根据具体要求进行适度的分权和正确的授权，分权意味着把德育管理的职权由高层管理者委派给不同的层次和各个部门，所以一定要讲求适度。授权就是把权力委任给各个管理层和各个部门的过程。处理好组织中的分权与授权，有利于组织系统内部的协同工作。三是组建德育队伍。在科学设计德育组织并分权和授权的基础上，还应该适当配备德育人员，包括人员的选拔、培训、考核、任命、奖惩以及对其行为的激励等。四是德育活动的组织与实施。是指高校德育管理者为了实现德育目标，在决策、计划的基础上充分调动各种管理资源，做好协调和保障工作，开展丰富多样的高校德育活动。
高校德育管理组织是高校德育决策和计划得以实现的根本，也是高校德育管理者对高校德育进行有效控制的前提，它能大大提高德育资源的使用效率。高校德育管理的目标并非依靠少数人或者零散的力量就可以实现的，必须有一个有效的组织来创造良好的工作环境，使系统中的每个人都能为完成共同的目标而努力工作，所以说组织是实现高校德育管理目标的基础。
3.领导职能
“领导”从名词和动词的角度来考虑有两种各自的含义：名词属性的“领导”就是指“领导者”，动词属性的“领导”是指领导者所从事的活动。“领导职能”中的“领导”就是指在一定的组织或者团体中，通过管理者的引导、指挥和协调实现既定目标的过程。
高校德育管理的组织职能是对组织的资源进行配置和使用。必须通过实施高校德育管理的领导职能，才能使这些资源运作起来。高校德育管理的领导是为了达到既定的德育目标，运用一定的管理手段和方法对管理对象施加影响，从而指挥、
协调、激励管理对象的过程。高校德育管理能否发挥预期的作用，在一定程度上取决于高校德育领导者和管理者的自身素质。领导是指挥、带领、引导和鼓励下属为实现既定目标而努力的过程。所以说，领导者必须拥有影响追随者的能力或力量，取得被领导者的认可，这既需要组织赋予其责任范围内的支配力量也就是权力，也需要领导者个人所具有的影响力也就是威望。高校德育领导者在领导过程中，首先需要有清醒的头脑、宽广的胸怀，能够高瞻远瞩、运筹帷幄，能给组织成员指明组织活动的目标和达到目标的途径；
其次要能够协调好组织成员之间的关系，创造和谐的工作氛围，让全体组织成员劲往一处使，为共同的目标努力；
再次要能为组织成员提供发展的空间。因此，提高德育领导者与管理者的自身素质非常重要。
高校德育队伍管理是德育领导的核心，事关整个高校德育工作。德育队伍是德育工作的组织者和实施者，是增强德育有效性的关键。建设一支结构合理、政治坚定、业务性强、专兼结合的高素质的德育队伍，是构建高校德育体系的关键。是完成教育任务、实现组织目标的基本保证。
4.控制职能
斯蒂芬・罗宾斯曾这样描述控制的作用：“尽管计划可以指定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。”控制是管理工作的重要职能之一。高校德育的控制，就是保障高校德育计划与实际德育工作相适应，以便顺利实现目标的活动。
高校德育控制职责包括以下几个方面：一是确定标准。标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范，制定标准是进行控制的基础。高校德育管理实施控制，首先就要根据既定的计划的要求和控制对象的客观情况来确定控制的标准。具体地说，控制标准就是要制定出对学生的自身素质和高校德育效果进行检查和衡量的指标及其体系。二是衡量绩效。衡量绩效就是高校德育管理者根据预定标准对高校德育实际工作的成效和进度进行检查、衡量和比较，获得并掌握高校德育具体工作与计划目标之间的偏差及其严重程度的信息，并进行具体分析。三是纠正偏差。德育管理者利用科学的方法，依据客观的标准，对高校德育工作绩效进行衡量，可以发现计划具体执行中出现的偏差。纠正偏差就是在此基础上分析高校德育偏差产生的原因，并且制定实施有效的纠正措施。
高校德育控制就是依据高校德育计划的要求，设立衡量高校德育绩效的标准，然后把具体高校德育工作结果和预定的标准相比较，来确定德育过程中出现的偏差及其严重程度，并对这个偏差进行纠正，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。高校德育控制是高校德育组织机构健康运转的重要条件，也是实现德育计划目标的有力保障。
参考文献
[1]周三多，管理学(第二版)[M]，北京：高等教育出版社，2005
[2]斯蒂芬・罗宾斯，管理学(第四版)[M]，黄卫伟，等译，北京：中国人民大学出版社,1997
[3]黄兆龙，现代学校德育管理学[M]，北京：中国经济出版社，1995
组织活动管理工作计划范文第5篇
（1）本世纪初的情况
19世纪末，美国国会对财政收入的控制能力很强，但这时期的政府存在责任分散、缺乏统一领导、政治上腐败混乱等问题。这导致了以加强管理为主要特征的改革运动的兴起。在这一时期人们对预算的职业化、开支的控制、科学方法的运用和科学管理等问题越来越感兴趣。20世纪初，美国的泰罗和同时代的其他人一起创立了“科学管理”理论，其主要内容包括：
①科学管理的核心问题是提高效率；
②为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”；
③要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准的工具、机器和材料，并使作业环境标准化；
④实行刺激性的计划工资报酬制度；
⑤把计划职能同执行执能分开，变原来的经验工作法为科学工作法，等等。
泰罗理论的实质是动机理论，将这一理论和行政管理结合起来，便得出了集中预算制度的思路。同时，依据理论研究的成果以及对组织结构变化的了解，可以保证预算管理取得更高的效率和更好的效果。
20年代后期，人力资源学派提出了行政管理的另一种方法，也对实际工作中的管理者有帮助。该学派使用的概念不仅同行政管理、也同预算理论与实践有着密切的联系。对预算理论与实践来说，人力资源理论对分析财政管理人员的管理效率、并研究怎样提高其工作效率，有着直接的指导意义。人力资源学派提出：
①不仅应该从经济技术角度，也必须从社会角度去考察组织性质；
②人们的心理需要也必须加以考虑，因为每个工作者不仅仅受经济利益的刺激；
③在组织理论中必须考虑非正式的工作小组，因为它也是一种很重要的组织形式；
④领导方式应该有民主色彩，以便实现有效的组织交流；
⑤工作人员的满足感与劳动生产率的提高有密切联系。
人力资源理论强调可行性，但对预算管理理论与实践来说，人力资源理论的重要性要小于“科学管理理论”。
总之，这一时期，管理理论对美国财政管理产生了相当的影响，这种影响集中体现在：1921年通过了《预算和会计法》；
设立了预算局并在组织上隶属于财政部；
设立了负责，总会计局事务的审计长。这使财政管理机制发生了前所未有的转变：在审计长的监督下（审计长服务于国会），行政部门拥有了更大预算管理权（过去国会的权力更大一些）。借助这种机制，从1921年到30年代中期，财政支出得以集中控制，滥用行政管理权的现象大为减少，并且还建立了更为健全的会计制度。
（2）大萧条至第二次世界大战时期
这一时期产生了组织理论，对财政管理产生了相当大的影响。组织理论的经典模式不仅包括“科学管理理论”的动机模型，而且还包括30年代提出的组织理论。组织理论强调劳动分工和专业化，认为劳动任务必须由中央权力机关依据行动计划分成若干个组成部分，对每个单位的活动应加以监督，与最终产品生产相关的各项活动要相互协调。组织理论还认为，一个组织内部的工作要根据以下内容实行专业化：
①组织活动的目的；
②将某个具体过程中的工作放在一起；
③按照服务对象进行专业分工；
④相同地点完成的工作要放在一起。
组织理论对财政管理理论的影响之所以十分重要，不仅是因为其理论为决策者进行组织调整提供了切实可行的途径，而且是由于当时的美国政府组织结构正处于急剧变革之中。1939年通过的《重组法》将预算局从财政部转移到总统办公厅，并且重新明确了预算局的职责：
①协助总统编制预算；
②对预算管理进行监督和控制；
③进行行政管理和计划改进方面的研究；
④协助总统寻求提高政府工作效率的方法；
⑤协助总统清理和协调各部门制定法规的建议；
⑥协助处理有关行政命令的建议；
⑦协助开展统计服务；
⑧协助总统随时了解政府各部门各项活动的进展情况。
这项法案使得联邦政府的行政控制日益加强，并且一直延续到第二次世界大战。还应该指出，这项制度在很大程度上是根据组织理论建立的。事实上，建议通过《重组法》的布朗委员会成员中有数位组织理论的坚持者。
1938年，切斯特。巴纳德综合了科学管理理论、管理原则理论和人力资源理论，重新分析了官僚制度：官僚制度通常要求协调合作，在正式的组织中，合作的形式必须是有意识的和有目的的。
从对预算实践的贡献看，巴纳德十分重视对“经济激励”的研究，认为不仅存在“客观刺激”（如物质和金钱）；
而且存在主观刺激（如劝说和思想工作）。因而，预算可以看成是为了完成组织目标而设计的客观刺激方式之一。同时，他还认为，这种控制手段必须与其他管理措施相配套。
巴纳德的理论在许多方面给人以启迪，在他之后，出现了一批重视雇员感情研究、重视决策的社会性以及一些在“系统模型”中考察政府行为的学者。
（3）第二次世界大战以后的时期
第二次世界大战对管理理论的发展产生了巨大的影响。战后，许多理论家成为实际的管理者，他们发现一些传统理论在政府的管理中不那么有用，而一些新出现的定量技术在战争环境里经受了考验，有些方法对政府管理非常有价值。这时，组织理论和“科学管理理论”受到抨击：这些理论的原则是规范性的而不是实证性的，它们只说明应该如何分工而不是说明实际上怎样分工。对传统理论的摒弃，导致公共管理领域中出现令人欢欣鼓舞的新局面。管理学家赫伯特。西蒙为财政管理理论和实践提供了一些有价值的思想。他提出，组织是“交流”和“协调”的综合体，管理者的职责是：
①就组织结构作出决策；
②就组织内部的工作内容作出更广泛的决策。
他还指出，“管理”是要求他人完成某项工作的过程，但这一过程受“有限合理性”的制约。这意味着，象其他政府管理活动一样。管理者在预算活动中一般不可能获得全部信息，做出完美、精确的决策，而只能在不完全信息下进行工作。当然这并不意味着不要为获得更完整、更高质量的预算资料而努力。西蒙十分重视长期预算工作，长期预算包括预测职能范围的变化趋势和服务需要量、进行工作规划等。
西蒙的理论从许多方面对预算理论与实践产生了影响，包括：
①数量方法的运用；
②重视使用计算机；
③在决策中采用决策树分析方法；
④考虑长期预算。
第二次世界大战后，公共管理理论、经济理论和政治理论蓬勃发展，它们对政府活动包括财政管理发挥了重要影响。这时，组织理论仍然有相当影响力。1949年，第一届胡佛委员会的报告将重点放在使政府结构合理化方面。报告建议消除机构臃肿的现象；
提出政府办公用品的供给必须依据商业原则；
并要求在基本目标和工作实绩的基础上对政府进行考核，重点是寻求衡量手段，以确定政府事实上是否按照事先预定的标准开展工作。这一报告的许多内容后来被纳入《1950年预算和会计程序法》中，该法吸收了绩效预算（又称为“功能预算”、“活动预算”、“项目预算”等）的一些要素，吸收了能使会计和采购活动更加商业化的一些原则要求。
绩效预算着重强调政府干什么而不是买什么。绩效预算的支出内容与其所服务的规划紧密相关，其优点是便于政府集中注意力组织有关机构制定规划和开展工作。制定规划重点时绩效预算不要求考虑社会问题的影响，进行考评时也不必向最高决策者汇报行政机构完成社会目标的效果情况。
（4）设计计划（规划）预算时期
设计计划预算制度是60年展起来的主要预算方法。产生这一制度的理论渊源是多方面的，这包括：系统理论、经济理论、计划理论和信息（决策）理论。应该指出，这时的管理理论吸收了系统理论、计划理论、信息理论的大部分成果，因而，可以认为，它们共同构成了广义的管理理论。系统理论是在公共管理领域里较有影响的理论模型，它包括如下重要内容：
①组织是一个由相互独立部分组成，具有选择、生存和维持自身不变基本需要能力并且可以作出反应的系统；
②信息交换、反馈和控制等控制论原理是系统论的基本内容；
③系统方法体现整体观念，分析的出发点是整个系统，而不是它的各个组成部分。
设计计划预算的内容包括：
①设计。设计既有短期，又有长期。
②计划。每一计划都要针对特定的责任划分范围，都需要对其效用进行成本—效益分析，进行对比评价。
③预算。预算方案与设计及计划紧密联系在一起。
④系统。预算的全部方法开始被视为一个“系统”。
设计规划预算方法刚开始只在美国国防部应用，并取得了很好的效果。1965年美国总统林登。约翰逊决定将设计计划预算方法推广应用于整个行政部门。他提出这一方法的要点是：
①准确确认国家的目标并使之建立在持续的基础上；
②从众多目标中选择最紧迫的目标；
③研究设计既能实现上述目标，又能使成本最低而效益最大的各种备选方案；
④不仅要说明实施计划的下一年的成本，而且还要说明第二年、第三年及以后各年的成本；
⑤考核实施效果，以确保实现效益最大化。
（5）目标管理时期
尼克松政府在1971年决定放弃设计计划预算方法，强制采用目标管理模式，要求管理者和被管理者进行多轮谈判，然后确定目标。正如前面提到的那样，目标管理是一种典型的具体管理方法。
美国财政的目标理论模型包括以下内容：
①说明单位的基本任务；
②对超越基本任务而进入管理范围的次要目标进行认定；
③设计考核的指标；
④运用计划评审技术或关键路线法、甘特图法，画出进度表，体现出完成任务的具体进度。
目标管理的着眼点在于实现具有独立性质的特定目标。虽然这一特定目标是独立于预算而存在的，但用精心设计的目标管理系统能够很好地实现它。
象设计计划预算一样，目标管理方法被美国联邦政府使用几年后，终于被搁置一边。
（6）零基预算时期
