呼叫中心客服工作计划范文第1篇一、确立呼叫中心在银行的定位当客户使用银行产品或对银行产品有兴趣而需要寻求服务时，最快的接触渠道除了银行官方网站外就是呼叫中心。呼叫中心担任关键服务时刻最重要的一环，营运下面是小编为大家整理的呼叫中心客服工作计划【五篇】（范文推荐）,供大家参考。
呼叫中心客服工作计划范文第1篇
一、确立呼叫中心在银行的定位
当客户使用银行产品或对银行产品有兴趣而需要寻求服务时，最快的接触渠道除了银行官方网站外就是呼叫中心。呼叫中心担任关键服务时刻最重要的一环，营运绩效佳的呼叫中心可以创造银行服务流程差异化的竞争优势，透过呼叫中心与客户建立关系并掌握客户需求，充分发挥与客户互动的功能，实现良好客户关系的提升。
在科技日新月异的时代，客户的生活型态跟着改变，银行的经营型态亦需随之转变以满足客户的期待。对呼叫中心而言，其担任的角色日益重要，需要建置多元的通道让客户使用，例如行动客服、在线客服，让客户随时随地可接触到呼叫中心得到服务，创造客户独特的体验，增加再销售机会。
二、分析呼叫中心的核心能力
确立呼叫中心的定位后，接着就是分析目前的核心能力，经过检视才能知道资源的配置及未来发展方向。
笔者建议可实行麦肯锡7S模型评估呼叫中心的内部核心能力。七要素（简称7S模型）包括结构（Structure）、制度（Systems）、管理风格（Style）、人员（Staff）、技能（Skills）、策略（Strategy）、共同价值观（Shared Values）。在模型中，策略和结构属硬件，共有价值观、制度、管理风格、人员及技能皆属软件，软硬件都同样重要且相互依赖。杰出的企业能将此七个要素管理得当，组织的效率来自各个要素间的互动，彼此运作发挥最大功效（如图1）。
成功的呼叫中心最关键的因素在于人员素质的表现。引导人员的行为可以从制度面、架构面等等来规范，然而规范无法深入到每个细节，要使人员能在关键时刻作出正确的判断，更需要有共同的价值观念。共有价值观具有导向、约束、凝聚及激励作用，激发人员的热情、齐心协力达成呼叫中心的使命。共有价值观需要在不断地与人员沟通及灌输中建立，组织中所有成员都要有一致的了解与认同才能产生相乘的效果，使呼叫中心的战斗力得到充分发挥。
以下通过7S模型评估呼叫中心人员、技能、制度、组织架构、管理风格、共有价值观等要素的能力，从而发展及拟订策略方向。
首先从人员的要素开始评估。客服工作属于情绪劳动，需要管理团队投入心力持续对人员的情绪进行抒解，营造相互支持的职场氛围，同时规划具有吸引力的职涯发展方案，如此才能激励客服专员的工作士气，留住优秀人才。
二是技能要素的评估。呼叫中心长久以来采用语音服务模式，此方面的管理制度、专员技能都非常纯熟。在面临新的渠道时，其服务模式所需的技能不同于以往，相关技能都需要再培养或通过外部引进。同时管理团队成员多是在原呼叫中心养成，管理视野及创新思维的能力尚待提升。
三是制度要素的评估。现有呼叫中心语音营运已久，相关制度相对完善。日常工作的重点在于通过对作业流程的持续优化来提升人员生产效能，同时亦需评估相关操作系统是否因多元渠道的需求而需进行系统设备的功能提升及汰换。人员绩效考核制度需依呼叫中心定位而有所调整，若转型为利润中心时，则需要更具激励性的业绩考核办法进行强化推动，以促进业绩的达成。
四是组织架构要素的评估。策略的执行需有与之适应的组织架构作支撑，需要评估现行的组织架构是否足以应付未来的变化及新业务的运作。另外，创造服务体验差异化最大的竞争优势在于整体银行内部各单位对于客户需求的反应，是否能打破各个业务间及部门职掌的差异且协同合作具时效地解决客户的问题。其中呼叫中心担任很重要的角色定位，呼叫中心组织架构的运作要能达到收集、汇整、处理和分析客户要求，产生驱动力量，推动银行内部流程再造，做到真正以客户为核心的服务流程。
五是管理风格要素的评估。呼叫中心的绩效来自准确的话务预测及人员的遵时率，在管理风格上非常要求纪律，重视制度规范的建立及落实。变革的过程中需要评估管理风格是否具有法治化、规范化、制度化及模式化。良好的文化管理风格可以引导人员自我管理、自我要求，创建一个和谐具凝聚力的工作氛围，让人员的自我价值得以实现，有共同的奋斗目标，为客户高满意度努力。
六是建立共有价值观要素的评估。对商业银行而言，呼叫中心的价值最基本的是服务价值，能有效在一通电话解决客户问题，也能帮客户设想可能发生的问题一次解决，达到高接通率、高解决率及客户高满意度的服务目标。有好的服务才能引导营销发展出营销价值，藉由客户行为分析找出产品缺口，于服务过程中主动发觉客户需求，适时向客户推介以满足客户需求创造利润。呼叫中心创造服务及营销价值的同时再运用其掌握客户讯息的优势将价值延伸为战略价值，透过专业收集及分析客户意见，站在企划营销单位立场给予有利的建议，确保营销活动能让客户容易理解、交易流程便利简捷，增强客户对银行的信任及满意，达到企划营销单位在活动推出前须征求呼叫中心意见的战略地位，这样的价值理念需要传达到呼叫中心的每位同仁，每位同仁也有着一样的理念和想法，如此就会落实在他们的日常工作中，价值得以实现。
三、拟订发展计划
当我们完成以上的要素评估后还需检视我们资源的分配及投入，才能发展出策略方向及行动方案。
为达到银行进行核心业务的整顿，期许整顿后获利性的成长能突飞猛进、各项业务都能在市场上占有一席之地，值此转型之际，呼叫中心在服务时创造营销价值，转型为利润中心。同时强化系统效能、提升客服专员的效率，以降低相关成本。创造营销价值的基础在于服务价值的有效展现，客户在呼叫中心获得满意的服务，才有机会推介客户需要的金融商品。
为使银行建立“以客户为中心”的营运模式，呼叫中心需要发挥战略地位的功能，用心倾听客户的声音并收集、归纳分析，萃取有用的信息，提供企划单位规划产品时的参考。同时发挥驱动力量带动全行各部门重视客户意见，破除以部门立场看客户问题的习惯，设法让各部门能设身处地为客户着想，才能真正落实以客户为中心的营运模式，展现客服中心的战略价值。
以上三个价值（1）服务价值；
（2）营销价值；
（3）战略价值，能得以最佳展现，则呼叫中心将是最优质的呼叫中心，成为“最具价值的呼叫中心”。为达到“成为最具价值的呼叫中心”的目标，其重要策略发展方向有以下五项。
1、培养高专业素养的人才
银行呼叫中心服务最基本的要求是专业，客户来电询问或需要帮助时，在线客服专员回复及解决问题的能力关系着客户的满意度，故此培养客服专员的专业能力是首要工作。同时，配合呼叫中心的转型，客服专员的专业技能不再只有信用卡业务的专业，还需要培养财富管理业务的专业及辅导考取专业证照。营销能力的养成除了教育训练外，还需要制度要素的配合。
客服工作长时间处于高压状态，以致人员的流动性较高。据研究，呼叫中心每年平均离职率高达30%属常态。高的离职率导致招聘、培训及管理成本提高，所以好的用人政策、人员的稳定性是呼叫中心营运的优势之一。
在现有人员结构及素质下增强专业素养，最直接的方式就是在职教育训练。尤其是实战的培训方式，透过个案研讨、实战演练等教学方法效果最佳。呼叫中心对于新进人员投入三个月的培训时间，期望能顺利胜任客服工作。上线后由资深人员协助辅导，一位客服专员的养成要达到熟练、灵活、融会贯通需要六个月以上，新进人员的培训成本相当高。新进期间更重要的是建立正确的工作态度、敬业精神及良好的作业习惯。
呼叫中心以学院方式经营中心的教育训练事宜，需从人员的核心职能、工作技能及管理职能来规划设计各项课程，并建立内部讲师制度，鼓励员工分享，打造主动学习的平台。各类学习亦配合个人职涯发展所需，持续培养出优质的人才，进而使外部客户感受到银行更注重客户的体验、满足客户的需求，以提升客户满意度及忠诚度。
2、建立组织发展共识与共同价值观
有了专业能力未必就会有良好的服务质量，还要有乐在工作、充满服务热诚的态度，所以在人才的管理上，从人才招聘到人才培训都要纳入软性议题，管理风格也要随之转变。除了一般职能技术上的要求或训练外，对于人格特质的观察、心灵成长的培训、同侪的支持都需要有规划、有目的性地执行。
通过定期举办讲座，邀请专业讲师分享正面思考的议题，协助员工排解压力、培养挫折忍耐力和坚持的态度；
带领团队成员互动，创造相互鼓励与支持的工作职场；
同时为提高员工对组织的认同，邀请员工参与内部绩效考核办法的修订及作业流程优化的讨论会，鼓励员工除完成平常交付的工作外亦能思考本身的工作范围有无可以再优化的流程。与员工共同讨论制订绩效考核办法能使员工了解办法订定的思考逻辑，理解工作的目标与方向，从而进行自我管理、自发性地执行，达成考核项目的要求。
在内部组织运作方面，强化客服组长的管理能力及职责，贯彻执行纪律严明又不失人性化的管理风格。单位主管更要不断阐述呼叫中心的转型计划及要展现的价值，让员工能清楚明了客服中心面临的挑战及该挑战与员工职涯发展的关联性，达到组织内部的共识。同时协助员工发现客服工作对其实现自我价值的重要性，营造助人为快乐之本的工作氛围。
3、建立以客户为核心的精致服务流程
作为银行的转型策略之一，“以客户为中心”的营运模式需要通过呼叫中心来实现。呼叫中心为第一线与客户接触的通道之一，最能听到客户的声音。服务的过程要符合客户对于服务的理性与感性因素的要求，客服专员要能在服务互动中传达对客户的同理心、尊重与响应。对于服务内容，银行必须能提供解决方案，全力支持客服专员。
客户满意度从客户一接触产品开始就在评分。要让客户满意，第一要务是“一次就要做到好”，也就是在产品上市前就做好详尽的规划。对于银行的产品，企划单位在产品上市前需要邀请呼叫中心从客户角度进行产品测试，将问题列出，改善后再上市，为银行产品质量把关，确保产品符合满足客户所需。在产品上市后是由一系列的服务组成，其中跨部门合作是提供服务的重要模式，要能够及时响应客户的诉求，需要参与客户服务的各执行单位和业务部门紧密结合，所有工作的节奏都要符合客户的要求，每个部门清楚各自的任务，有效地开展一致性的协同服务。呼叫中心要发挥驱动的力量，各部门设置受理窗口，有制度要求各部门处理时效，及时处理客户的问题，并在过程中不断增强服务效率及系统支持能力，建立更精致的服务流程，达到以客户为中心的营运模式。
4、建置高效能的信息系统及多元服务渠道
呼叫中心营运最重要的三个支柱是人力资源、系统规划及作业程序。呼叫中心要有效能，信息系统的规划及支持是关键因素之一。有信息技术人员常驻在呼叫中心，系统一有异常可立即进行排除，维持24小时不中断的服务。对于作业流程的优化亦需不遗余力，透过系统效能的提升，客服专员操作顺畅，相关的成本将会降低且能达到规模经济。
现代科技的进步、因特网的发达、行动装置的盛行，影响未来呼叫中心朝智能化、个人化、行动化的趋势发展。呼叫中心要展现营销价值更须具备多元服务渠道及交互式营销的功能，以提升银行在电子商务领域的知晓度。便利消费者随时随地连系呼叫中心，成为银行和客户的重要接触点，为银行创造利润及维护客户关系。
呼叫中心客服工作计划范文第2篇
中图分类号：F272.1文献标识码：A文章编号：
引言
近期，中国移动在河南洛阳和江苏淮安规划建设大型集中化呼叫中心，计划采用国际招标的形式，甄选园区的规划设计方案。
由于本次建设的呼叫中心规模巨大，未来在其中工作的人员数量极多，因此针对如此大量的人员，其辅助配套设施该采用何种标准设置，应采用何种的计算依据，都是在编制招标文件的技术要求时的焦点问题，本文将以呼叫中心预留停车位的数量预测为例，对于集中化呼叫中心相关建设标准的预测思路做一个简要的介绍。
概述
近年私家车越来越多，停车已然成为困扰城市规划者和管理者的一大问题，同样的问题也出现在呼叫中心的规划中。
呼叫中心可简单归类为办公类建筑，但是又不同于一般的办公建筑，因此，虽然国家对于办公类建筑有相应的规范，其中也对停车位的数量做了规定，却不能完全适用于呼叫中心。因此需要根据呼叫中心自身的特点、地域特性、人员构成及行为模式等进行研究分析，从而推测出可行的思路和方法。
笔者有幸参与了这项工作，在预测过程中摸索了一套基本可行的思路和方法，在此将这个预测的过程和思路及方法向大家做一个汇报，以期达到抛砖引玉的作用。
相关规范的规定
国家规范
国家关于办公建筑的标准，根据《停车场规划设计规则（试行）》的规定，办公建筑需按建筑面积每1000平方米4个车位的标准设置停车位
地方规范
淮安市颁布有《淮安市建筑物机动车与非机动车标准车位配建指标》，规定非行政办公类建筑需按照建筑面积每1000平方米最多10个车位的标准设置停车位，据此可计算出呼叫中心需设置4650个停车位。
洛阳目前尚未出台相关政策规范，但是政府采取了其他措施缓解停车紧张的局面，例如由政府出资兴建公共停车场等。
规范的不足
国家规范颁布于1998年，已有14年，且颁布之时即为试行，至今尚无正式版本，究其原因，主要是今年国内经济高速增长，私家车的保有量爆发式的提升，新规范赶不上车辆的增上和对停车空间日益提高的需求。
而地方规范，一方面主要针对于特定地区的经济水平和私家车的保有量状况，例如淮安的规范就不一定适用于洛阳；
另一方面，规范的制定还是依据社会平均水平，而呼叫中心人员构成相对简单，收入水平普遍不高，因此不能完全以规范作为依据。
呼叫中心与普通办公建筑的不同
呼叫中心虽然是以办公为主的建筑（群），但是相对于普通办公楼和写字楼，仍存在较大不同。
人员数量不同
呼叫中心属于集中化办公，本次呼叫中心规划了2万个客服的坐席，按照中国移动通常管理，一个坐席对应两个客服人员，那么仅客服人员就达到4万人，加上基层管理人员、高级管理人员和安保后勤人员，一个呼叫中心的人员数量就达到了4万5千人，如果按照办公类建筑通常人均40平方米的比例计算，那么一个容纳同等人数的办公建筑的规模将达到180万平方米，然而没有任何一个开发商会开发如此巨大规模的纯粹用于办公的建筑或建筑群，即便是同等规模的建筑或建筑群，也往往是包括了办公、酒店、商业乃至住宿等的综合体。
人员集散规律不同
普通办公楼通常仅在上下班的时段会出现较多人员的集中集散，而呼叫中心，由于存在客服人员换班，因此全天会多次出现大量人员的集散，且这种集中和分散是交织进行。
普通办公楼，即使是用于外租的写字楼，容纳了大大小小不同的企业单位，但是按照通常情况，人员集散的高峰也基本在三个时段，早上上班，中午午餐和下午下班。即便考虑到迟到和加班等因素，也仍以早晚上下班的人流最为密集。试想，倘若4万多人同时聚集或者分散，对于城市的交通将会是一个巨大的压力。
而呼叫中心，由于一共设置了2万个坐席，考虑到管理人员和安保后勤人员等，以及等待换班和刚刚换班下来的客服人员，因此高峰时共有约3万人在呼叫中心园区。然而呼叫中心的客服人员的换班是根据业务量的情况调整的，通常情况一个客服人员一次上岗2小时，全天累计上岗8小时或全周累计上岗40小时，因此整个呼叫中心几乎每小时都有人员集散的情况出现，但是由于呼叫中心客服人员换班安排是要在人员完全确定后并根据业务不同时段的增减情况设置并调整，因此目前无法给出每小时人员集散的数量范围。
人员性别比例不同
普通办公类建筑内的人员性别比例相对比较平衡，男女比例不会有较大差距，即便会有一些比较特殊的企业单位，其员工构成可能相对单一，但是就某一办公楼、某一地区或某一城市而言，整体还是相对平衡的。
但是呼叫中心的客服人员，基本以年轻的女性员工为主，虽然也不排除男性客服人员，但是女性客服人员的数量远远大于男性，加上呼叫中心内的管理人员，安保后勤人员，整个呼叫中心女员工的数量属于压倒性的多数。对于4万5千人的呼叫中心，在女员工压倒性的数量的情况下，甚至会改变整个城市的在职工龄男女的构成比例。
人员收入构成情况不同
普通办公楼内的人员，收入水平从普通员工到高级管理人员乃至公司企业的领导人，其工资水平分布比较均衡，加之不同企业的盈利情况、定薪标准、人员数量等的不同，普通办公楼内的办公人员整体的工资水平基本呈线性分布。
而且呼叫中心的客服人员相对工资水平不高，根据资料显示，呼叫中心客服人员的工资基本在该呼叫中心所在城市的平均工资水平上下，例如洛阳市的平均工资约为2700元，而预计洛阳呼叫中心客服人员的定薪约在2400-2800元左右。基层管理人员虽相对客服人员的工资较多，但总体属于中等水准，高级管理人员可归类为中等略高的收入水平，因此呼叫中心的工资收入水平层次不多，基本呈阶梯状，每一梯队内又基本呈线性分布。
简要结论
由于呼叫中心自身的特殊性，因此仅依靠现行办公建筑的规范确定停车位数量是不够的，还需要对呼叫中心人员的停车需求进行研究，建立计算模型，从而推测停车位数量。
呼叫中心停车位数量推测的思路
确定需要提供多少停车位的最简单直接的方法就是统计有多少员工需要开车上班，但是这仅适用于调查对象固定的情况，而对于调查对象不固定的情况，例如像呼叫中心，虽然人员数量已经基本明确，但是人员尚未招聘，因此调查对象不固定，需要通过某种方法预测。目前较为可行的方法主要有两种，一种是根据国家和地方的关于停车位设置的规范，一种是构建一个计算模型去推测停车需求的数量。
由于淮安已经有相关的规范，而洛阳尚无出台针对停车位数量的规章制度，因此可以洛阳呼叫中心为例建立计算模型，推测停车需求。
1、机动车保有量测算
呼叫中心客服工作计划范文第3篇
扎根客户联络行业
“第十届中国呼叫中心产业高峰论坛暨第十届中国最佳呼叫中心及最佳管理人颁奖大会”近日在合肥召开，北京讯鸟、艺龙旅行网、平安数据、北京恩源科技等企业济济一堂。云呼叫中心成为产业高峰论坛的热门话题，云计算对呼叫中心及客户营销管理带来的变革，已经在很多行业得到重视和推广。
根据权威机构Frost&Sullivan的研究结果显示，云计算技术极大刺激了呼叫中心市场的增长。预计2009年～2016年期间，亚太区基于云计算和托管的呼叫中心市场将以每年超过15%的速度增长，而Gartner也预测，未来全球新增座席的1/10都将采用云座席终端，20%的企业将采用按需使用的云联络中心解决方案，云呼叫中心的市场前景将非常广阔。
和传统呼叫中心不同的是，云呼叫中心可以变客户自建呼叫中心为租赁的方式进行。在自建方案中，系统容量需要按业务最大时处理。在业务高峰过去之后，大量的资源闲置，而这些资源也不能共享给其它用户，资源利用效率低。同时，企业还要花人力来维护这些设备，每个月的系统运维成本也是企业的一大负担。对于那些精力和资金都有限的中小企业来说，自建方案的投资回报率很低，他们更喜欢基于云的呼叫中心。
与微软、谷歌、IBM等巨头搭建自己的云计算生态链，以平台式参与竞争不同，国内企业因为自身实力相对较弱，一般以某个垂直应用领域作为大本营，深耕细作。多年来讯鸟一直扎根呼叫中心及应用系统运营市场，据吴益民介绍，目前讯鸟在云呼叫中心的行业客户数量达到数千家，市场占有率超过30%。
2008年，国内知名电商阿里巴巴集团呼叫中心宣布扩容，讯鸟软件被选为主要的技术支持厂商。基于讯鸟启通宝的技术系统，阿里集团整个呼叫中心以杭州作为中心点，已建成北京、杭州、上海、成都、广州、青岛6个地区共9个分支点。据吴益民介绍，阿里巴巴呼叫中心最初只有几百个座席，随着业务的扩展，其客服中心也不断扩容，目前已经达到近6000个座席，这也是国内最大量单点座席纪录的保持者。
今年3月份，北京讯鸟软件有限公司与合肥市政府签署了合作协议，将和其他企业一起在合肥规划云计算呼叫座席10万个，共同为合肥的云计算产业出谋划策，将带领合肥呼叫中心进入“云计算”时代。据《打造“中国呼叫中心之都”合肥宣言》提出，近年来合肥市委市政府将致力于把合肥打造成为国内超一流呼叫中心产业基地，目前合肥已形成以“合肥滨湖国际服务外包产业园”和“合肥（蜀山）国际电子商务产业园”为核心的呼叫产业基地。今年4月6日，商务部公布首批部级电子商务示范基地名单，合肥（蜀山）国际电子商务产业园名列其中。
“由于合肥经济的快速成长，本地电子商务服务业的需求亦随之而增长，许多知名的大型电子商务企业入驻合肥，与合肥市政府达成的合作协议有助于我们更好的为电商企业服务，同时也有利于推动合肥经济发展和城市建设的进步。”吴益民表示。
智慧化的呼叫中心
云呼叫中心通过一个云计算平台，将呼叫中心所需的硬件、座席全部虚拟化，将接入、录音等呼叫中心必备的功能全部转移到云端，实现座席的无缝扩充能力。同时，呼叫中心的人员也不必集中在一个场所，可以节省场地等成本，也可以同时进行一些其他工作。
以呼叫中心的功能来讲，以云计算呼叫中心为主要功能的客户经营平台，可以保证不漏掉一个电话。即便8个客服人员都在接听电话，第9个客户的来电也会在云平台上保留下来，方便客服人员空闲时候回拨回去。当客服人员下班或外出后，客服人员只要在任何可联网的移动设备，如手机、平板电脑等登入公司的呼叫中心系统，为客户定制的400服务电话就会转接到这款移动设备上，以实现移动办公。
而以企业沟通成本为例：如按美元计算，面对面会议的平均交流成本为150美元；
采用营业厅方式交流，平均交流成本为12美元；
采用人工话务方式交流，平均交流成本为6美元；
采用人工话务员和交换机技术结合方式交流，成本为3美元；
采用呼叫中心进行交流，成本为0.5美元。由此可以看出，采用呼叫中心系统，企业交流沟通成本最低。云计算呼叫中心则可以将企业经营成本进一步降低。传统呼叫中心建设一个座席要2万～3万元，而基于云计算的一个席位最低月租仅400元，极大降低了企业运营成本。
呼叫中心客服工作计划范文第4篇
然而，上述两个指标可能对于营销利润中心（如携程、戴尔等）和外包型呼叫中心（如金蝶、中移动小秘书等）实现资源的最优分配、创造业绩和利润的提升有着借鉴和指导意义；
但对于依托大中型企业的自建型呼叫中心（如联想、海尔、南航等）和服务支持型呼叫中心（如中国电信、中国银行、安利等）而言，主要特点是统一公司服务形象，通过渠道服务提高公司纵向服务链效率和质量或处理客户咨询投诉和售后服务（即被动INBOUND呼入业务）为主，成本控制的重要性相对弱化，客户满意度成为企业关注的重中之重，管理者们更为关心的是影响客户满意度的源头指标。
有趣的问题来了，怎样在浩如烟海的KPI指标中找出影响客户满意度的关键呢？MetricNet通过采集1000家呼叫中心数据进行调研，帮我们揭示了四项相关性较高的指标：平均应答时长、服务水平、放弃率和首次呼叫解决率，并通过进一步的比对分析得出：首次呼叫解决率是影响客户满意度的源头指标。
然而该指标的考核却是一件让我们非常头痛的事情。事实上，只有不到10%的呼叫中心在使用首次呼叫解决。那么如何才能使首次呼叫解决率成为以客户为导向的呼叫中心一种基础度量呢？如何以数值形式精准衡量首次呼叫解决率，从而促进该指标的不断提升？本文我们尝试对该指标的采集、落地及应用进行分析和探讨。
一、首次呼叫解决率的引入及测量
（一）行业定义First Call Resolution rate（FCR）
统计时间段内同一主叫号码呼入请求人工服务、系统成功分配人工服务资源结束的通话次数（座席代表接听完成通话），且在此统计时间段内该主叫号码未再次发出人工服务请求的相同客户电话量占座席代表接起、回拨、转接相同客户电话总量的百分比，即是指客户打入呼叫中心的电话服务请求得到应答并一次得到解决问题（不需要重复致电）的服务总和与打入呼叫中心请求得到应答的服务总和之比。
（二）影响航空业呼叫中心FCR落地的因素探讨
1、票价浮动性大，客户多次来电询价。
与电信业和金融业的呼叫中心相比，航空业呼叫中心面临的最大特点是票价的浮动性。除去政治、公司营销策略因素的影响，仅从经济因素来看，票价的波动性受时间、航线、旅客选择偏好、航油价格等综合影响，是供需关系内在平衡的最终结果，具体表现为同一航线、同一个月内选择不同日期，最低票价会因为提前订购、产品促销和节假日高峰等因素而实时更新（如图1），通常提前出行15～20天或避开临近的周末、节假日高峰，票价相对低廉；
即使在一天中，同一航班的最低价格在不同时段也会受到航班剩余座位数量的变化而波动（如图2），导致旅客在不同时段呼入获取的最低票价信息不尽相同。而正是基于票价的无规律波动性，绝大部分价格敏感型旅客受自身消费能力所限和利益驱动，在选择多次在线询价或来电咨询、反复比对直销和各渠道价格后，才完成最终订票。如此反复呼入询价的过程，为航空业呼叫中心增加了庞大的重复来电量。
2、操作系统种类多，故障发生机率大
通常来说，航空业呼叫中心一名普通的前台座席上线前需登录VOS、业务运营系统、WEB-CTI、忠诚度、短信平台等众多系统。因涉及的操作系统较多，故障发生的风险也随之增加，从而在一定程度上增加了旅客因系统故障导致无法办理业务而重复来电的可能。特别是购票支付环节使用的与各大银行支付商合作的在线支付平台，如能顺利一次性完成支付，将极大地免去旅客自行登录网银或去银行柜台转账支付的麻烦。但由于该平台过分依赖于支付商系统的稳定性，导致现实情况往往不尽人意。以国内某知名航空公司呼叫中心一周的质控抽样数据为例，旅客因系统原因造成的多次支付失败问题比较严重，其中40%以上未能一次性支付成功。从支付失败的卡种占比数据（如图3）可以看出：各支付商的借记卡支付失败比例明显高于信用卡，邮政银行的失败率高达20%；
信用卡方面招行的失败率高居首位达12%。
3、业务复杂化，首次解决难界定
航空业呼叫中心涉及的业务种类繁杂，除了特有的与机票相关的订座、退改签、商旅网站等服务，精细化的客户分类也决定了其业务的多样性。以国内某知名航空公司的呼叫中心为例，针对普通会员服务，提供里程兑换、联盟补登、咨询、邮寄资料等服务；
针对高端客户的个性化需求，提供如预留登机牌、预选机上座位、VIP申请、K位等；
针对企业客户，提供7×24小时电话、18小时/天的QQ、MSN和电子邮件专属服务，随时随地达成需求。然而上述的大部分业务，座席均无法在线解决，需根据业务类型下单转交后台部门流转，或由班长或值班经理即时与收益、地服等部门或各地场站等外单位联系确认后回复旅客，正常流程规定3～5个工作日的回复时限无形中挑战了旅客的耐心，增加了旅客二次来电提前问询的机率。
（三）FCR的前期测量方案
综合上述分析，不难发现航空业呼叫中心引入FCR的确存在困难性，也无法在短时间内实现FCR的完全落地，故此我们计划通过前期、后期方案两步走，采用自动化、客观、准确的测量方式替换原有传统、主观的报告方式，逐步实现FCR的测量。前期已针对系统监控进行重点攻关，在系统中实现了自动统计首次呼叫解决率，完成了前期方案，具体分以下三个步骤进行：
1、缩小首次呼叫解决率的定义，缩小窗口宽度
定义首次呼叫解决率为客户打入呼叫中心的电话服务请求得到应答并一次得到解决客户问题的服务总和与打入呼叫中心请求服务总和之比。即相同号码00：00-24：00时段内，间隔时间2小时未重复来电或选择不同业务服务组别来电，视为首次解决。相关计算公式为FCR=1-重复来电的数量/接听总量。
2、设计系统监控的报表格式
根据上述定义，采用系统监控的手段设计系统规则：根据主叫号码是否一致来自动判别是否属于同一客户的回叫，每日统计首次来电和重复来电的数据，最终生成首次呼叫解决率。现已对原运营一、二部实现业务运营系统监控，可从系统中按部门直接导出每日或连续三日的首次呼叫解决和非首次呼叫解决两个明细报表。以8.22-8.24为例（如表1），运营一部首次呼叫解决率为62.07%，运营二部为81.72%。
3、业务梳理，为事后分析提供依据
质量管理部门对呼叫中心前台所承接的业务类型进行梳理，归纳理想状态下适用首次呼叫解决率指标的业务类型。虽然此种分类暂无法与IVR类型实现一 一对应，使系统自动选择剔除不适用首次呼叫解决率的业务类型、提高数据精准性，但为后续按具体业务类型进行的首次呼叫解决率分析提供了参考依据。
当然，由于时间仓促，短期方案在实施过程中也暴露了一些问题。
优点：
a）直观地展现首次解决和非首次解决的明细报表。
b）可通过主叫号码、座席姓名等维度查询客户的来电记录，以便首次呼叫解决率的申诉和复核。
c）首次呼叫解决率与客户满意度进行关联，以便有针对性地分析客户峰值体验。
缺点：
a）判定首次呼叫解决的预设条件较为机械和单一，难以定义特殊情况如客户咨询不同问题。
b）重复来电数据与话务信息统计数据难以自动匹配，分析筛选哪些业务重复来电率难度较大。
c）重复来电数据与客户IVR调查数据难以关联。
d）首次呼叫解决率的结果未采集座席的主观反馈。
（四）FCR后期测量方案
鉴于前期方案中存在的不足，我们在后期方案中进一步丰富首次呼叫解决率的采集方式，完善重复来电的判定流程；
同时对方案中存在的潜在问题进行评估，以便在日后实践中有针对性地摸索改进。
1、丰富采集方式
通过在每日报表中设置按IVR业务类型的筛选功能，将重复来电数据与业务子类型进行关联，分析具体哪些业务在重复来电中比重较大，以此来深挖系统监控的数据有效性，实现由过去对通话次数的记录转变成对通话客户数、通话原因的关注。
与此同时，新增以下两种方式采集数据，以便修正单纯依赖系统监控的机械性，提升数据的可信度。
a）工单脚本备注——在通话结束后，系统自动弹出窗口，提示座席在工单中备注是否一次性解决旅客需求（如图4）。在未出现推诿的情况，在线被转接至其他座席处理也视为一次性解决。
b）客户调查——客户完成（呼入或呼出）的IVR调查或满意度调查短信，对服务座席进行评价，判定所提需求是否得到一次性解决，使得重复来电数据与客户体验反馈关联分析。以下是初步拟写的IVR调查语音提示：
方案一：一条IVR调查语音提示：
请您对本次服务进行评价：非常满意且一次性解决问题请按1，满意且一次性解决问题请按2，满意但未一次性解决问题请按3，不满意服务态度请按4，不满意业务流程请按5。感谢您对本次服务的评价！
方案二：分条IVR调查语音提示：
请您对本次服务进行评价：非常满意请按1，满意请按2，不满意服务态度请按3，不满意业务流程请按4。
如客户选择非常满意或满意，进入下一条语音提示：请您对本次服务是否解决问题进行评价，以帮助我们更好地提示服务质量：一次性解决问题请按5，未一次性解决问题请按6。感谢您对本次服务的评价！
注：上述方案均维持短信满意度的短信调查内容不变。
2、确立判定流程
按照图5所示判定流程，重点关注来电是否属于同一客户、基于同一原因，分别从系统、工单备注、客户IVR调查三方收集首次呼叫解决率，增加质控部门的人工核实维度，最终按比例权重设置首次呼叫解决率的考核公式。即首次呼叫解决率得分=系统监控X ？%+工单脚本备注X ？%+客户调查？%。
3、潜在问题分析
a）在采用系统监控重复来电、自动生成首次呼叫解决率的方式下评估是否需剔除人来电。b）采用“座席备注+旅客反馈”的采集方式，由于评判主体的利益出发点不同，容易出现评价结果的矛盾性和模糊地带，
导致无法直接得出结论，需第三方介入评估。
c）将首次来电的转接电话视为首次解决，有可能会出现座席不同程度地推诿旅客或恶意转接下一位座席的情况，故需评估是否对转接电话设立首问责任制。
4、远期计划
未来我们计划将进一步提高业务处理系统的自动化、提高系统的智能化，减少人工环节。例如可在录音存储系统中实现实时抓取客户的互动数据，自动判别呼叫原因，通过在系统中导入关键词如“这是我第二次来电了、到底要几次来电才能解决”等搜索相关工单，验证是否属于重复来电，以此来提升质量管理部门单纯依赖人工校准首次呼叫解决率的工作效率，从而解放更多人力投入到影响FCR关键因素的分析中，及时发现数据异常，为后续的数据分析及提升客户体验提供分析方向。
二、首次呼叫解决率在客服中心的应用前景
（一）数据过滤、系统规则设计define & measure
由运营管理部门牵头，系统支持部门配合，优化系统生成报表的格式和规则，按照不同组别线路实现自动筛选相同号码00：00-24：00时段内间隔时间不足2小时重复来电的来电号码报表下载功能、次数统计显示功能、全天呼入电话统计功能。
（二）指标分析 analyze
由运营管理部门牵头，数据分析部门协助配合，以日或周为单位，从系统中按IVR分类导出各技能组的首次解决率。重点分析在指定时间内客户重复来电的时间点的分布情况，并将重复来电数据与业务子类型的数据进行关联，分析不同IVR中主要影响重复来电的子业务。
（三）监督检查 improve
1、由运营管理部门牵头，质量管理部门协助配合，通过录音的听取对系统无法识别的两个小时内重复呼入的同一个电话进行判断，根据内容识别客户是否为咨询同一个问题。如不是，则对其进行修改，以校正系统自动生成的首次呼叫解决率。
2、由业务支持部门牵头，质量管理部门协助配合，负责按员工比例抽样听取未首次解决的问题录音，按业务类型对影响旅客体验的业务盲点或流程节点进行梳理和汇总，不断完善相关话述和流程。
3、由系统支持部门负责跟踪系统生成数据的稳定性，及时针对造成多余转接的策略进行指导或变更，或修正造成客户重复呼叫的路由策略。
（四）措施标准化 control
呼叫中心客服工作计划范文第5篇
关键词 呼叫中心;校企继续教育合作模式;岗位匹配度测评;MOOC课程模式
中图分类号：G640 文献标识码：A
文章编号：1671-489X（2014）24-0001-04
商务部《关于做好服务外包“千百十工程”人才培训有关工作的通知》（商资函〔2006〕111号），教育部、国家发展改革委、财政部、人事部、科技部、国资委《关于进一步加强国家重点领域紧缺人才培养工作的意见》（教高
〔2007〕16号），教育部、商务部《关于加强服务外包人才培养促进高校毕业生就业工作的若干意见》（教高〔2009〕5号），这些政策给予人才培养方面大力支持，就服务外包人才给予明确的相关意见。但是高校自身如何发展，仍需探索。
2012年是以服务外包为核心的现代服务业进行升级和快速发展的关键年，伴随着呼叫中心行业的兴起与迅猛发展，以依托知识教育为核心的传统的教育模式无论在人才培养方面，还是在技能掌握程度上，都已经与社会实际需求产生较大偏差，这就需要教育工作者进行全方面的探索。
1 行业与政策背景
社会需求 呼叫中心产业由来已久，起源于航空公司[1]。为了提升服务质量、提高企业的工作效率等，企业在呼叫中心方面进行了不断的探索，近几年发展得如火如荼。这就促进了呼叫中心行业的发展，同时带来了大量人才的需求，国内几乎所有的大中型企业都建立了自己的呼叫中心系统。2008年奥运会和2010年世界博览会以及每年召开的各种大型会议等，使科技、文化、经济、旅游等方面的沟通非常活跃，为呼叫中心市场带来新的拉动力[2]。
国务院参事、中国电子商会会长曲维枝表示，我国呼叫中心规模累计超600亿元，并以每年15%～20%的速度增长。根据工信部的数据显示，呼叫中心产业发展势头很快[3]。据相关机构统计，截至2013年底，国内的呼叫中心的坐席总规模达到70万，呼叫中心的市场投资达到900多亿人民币，市场投资的金额堪比游戏行业营业额。而且预计2014年底，中国呼叫中心市场投资将达到1000亿人民币以上，坐席规模突破100万[4]。
行业政策背景 信息通信技术的飞速发展和普及，使得人与人、人与信息的“距离”愈来愈近，使得服务外包成为世界经济舞台的一个重要发展方向，使得服务外包业务全球化成为一种趋势。为了在这个巨大的市场中发挥主体作用，优化国内产业机构，发展国内经济和提高整体服务水平，国家已经开始重点关注服务外包服务业。
人才培养瓶颈 当前，呼叫中心进入了一个死循环：一方面，企业相应的岗位人才急缺，动用多种招聘方式也招不到合适的人才;另一方面，大量的毕业生即使降低待遇标准也找不到合适的工作。这个矛盾环节就需要外力来打破，也就是说传统的课堂教育已经不能满足企业的需求，必须通过培训方式培养企业真正需要的呼叫中心人才。
存在的问题 虽然外包呼叫中心作为劳动力密集型产业发展得如火如荼，解决了大量人员的就业，但是还存在一些现实问题：人才短缺，服务质量难保证，管理人才奇缺，人员流失，呼叫中心外包公司缺乏市场意识及缺乏行业标准，等等[5]。
2 校企教育联盟合作模式初探
基于呼叫中心这个行业发展的契机，北京邮电大学作为面向行业办学的高校，多年来根据行业人才需求，致力于为行业培养所需专业人才。自2010年起，学校走访了电信、金融、电子商务、政府服务等多个领域，进行了针对呼叫中心方面的广泛的市场调研，于2011年在成人教育（远程学习形式）方面首推“市场营销（客服方向）专业”，为客服人员的人才层次上铺路搭桥。
教育联盟合作框架（图1） 2012年4月15日，北京邮电大学“现代服务外包BPO”专业人才培养交流会于北京邮电大学继续教育学院圆满落下帷幕，参加会议的有中国移动、诺基亚、九五太维等行业及企业的相关代表，还有来自全国高职院校、中职院校及其他教育机构的共60余名代表。北京邮电大学联合行业主管部门、用人单位等推出“客户服务与信息管理”职业教育培训项目，是校企联合培养人才模式――搭建校校、校企、企企合作人才教育培养联盟的第一步尝试。以“现代服务外包BPO”呼叫中心专业建设项目为依托建立的校企教育联盟联合办学的人才培养目标是以应用和应变能力培养为主线，依托呼叫中心服务所在行业的发展，构建适应现代经济发展的以市场为导向的“零距离”体验式实践教学体系、与市场“零距离”接轨的教材体系、基于就业需求的“零距离”素质拓展培养体系。这些探索无不依赖于校企教育联盟合作原则（资源互补原则、共同发展原则、专业性原则及品牌原则）、合作内容（呼叫中心专业建设、合作内容表现形式、合作方式及角色分工），打造图1所示合作联盟，合作方式、角色分工如表1、表2所示。
校企合作意义
1）人才需求缺口扩大，企业委托高校培养成趋势。2011年初在北京温都水城隆重召开了由中国职业技术教育学会教学工作委员会主办的“首届职业教育与呼叫中心产业发展高峰论坛暨校企合作、订单培养洽谈会”，包括百度、平安集团、新华人寿、海尔集团等百余家知名企业参与论坛，会上北京应大信息产业研究院提出“产学研一体化”办学模式，以及关于呼叫中心人才培养和使用的体系化解决方案，引得与会者的热议，以此呼叫中心人才培养订单签约火爆[6]。
2）企业与学校合作，培养专业对口人才。在合作企业建设专项实习与实训基地，促成所学专业与企业的融合，培养出受企业欢迎的职业人才。同时，学员边学习边在企业实践，这样学员与企业进入一个磨合期，毕业时不但能快速适应企业文化，迅速投入到工作中，同时也解决了学员找工作难和大量流失的问题。
3）订单式专业人才培养，为企业和人才解决燃眉之急。国际呼叫中心产业资深专家Duncan Cowie说到：“目前中国呼叫中心产业正处于爆发性增长，与此同时，人才瓶颈抑制行业持续快速发展的特征也越来越明显。前期发展较快的全国各大城市都正在面临严重的呼叫中心人才短缺。”[6]因此，开展有针对性的订单式[7]人才培训便显得尤为的稀缺。这对于目前的人才短缺问题可以起到燃眉之急作用，也为人才的就业提供了机会，但是还需要建立呼叫中心人才专业化、持久化的培训体系，促进为人才提供长久的服务和保证企业人才的长期稳定发展。其中还存在“委培式”培养模式、“校企联合培养”模式和“企业配合培养”模式等模式[8]。
3 岗位匹配度测评与培训
针对目前呼叫中心人才供需失调的情况和行业的需求，北京邮电大学进行了一系列的探索，除了借鉴北京应大等先进模式，同时建立了自身独立的测试和培训方案。为了避免客服人员直接上岗门槛低、选择范围大、流动性高的恶性循环，需要站在该领域的发展前沿上，综合关注现有备选人群情况进行总体考虑。要提高人岗匹配度，既保证企业对人才的个性化要求，又满足员工的职业发展需要，使企业利益与员工成长统一起来，减少企业用工成本，拓展员工成长空间。
客服中心员工岗位能力模型 对客服中心员工岗位能力的描述从图2客服中心员工岗位能力模型展开。
1）基础层。主要测试四个方面的基础素质：动机，是一个人对某种事物的持续渴望，进而付诸行动的念头;特质，是身体的特征以及拥有对情境或信息的持续反应;自我概念，是关于一个人的态度、价值及自我印象，即自我认知的结果;社会角色，是指一个人基于态度与价值观的行为方式与风格。
2）知识层。主要提升四个方面的客户服务领域专业知识能力：服务理念与技巧，包含课程“有效服务”“服务心理”“服务礼仪”;客户关系管理基础，包含课程“客户关系管理基础”“客户流失管理”“客户异议处理方法”;营销学基础，包含课程“电话营销”“服务营销”和“网络营销”;团队协作能力，包含课程“团队协作共同发展”。
3）技能层。结合各企业实际岗位要求，设计不同的岗位技能体系，主要包括行业产品/业务/服务知识、质量管理标准、具体工作流程等具有岗位特色和行业特色的具体领域的技能体系。
4）管理层。结合各企业实际岗位的发展需要，结合相关人员特质属性及业务水平，设计一定的岗位管理技能体系课程和培训计划，主要包括人员管理、团队建设、团队管理流程优化、团队业务优化等具有超前或者自我服务意识提升方面的职业发展体系。
各层级资源构建（表3）
素质及能力测评系统 基于前期对客服中心员工岗位能力模型的建设和岗位匹配的探索，设计并开发素质及能力评估系统，可以用于客服中心员工的岗位匹配、选拔等工作，为人才建设提供切实可行的方法和系统。
被测试人员登录后的界面如图3所示。
被测试人员登录后的测试界面如图4所示。
教师登录后的后台管理界面如图5所示，教师可以相应的功能对题库、试卷、发展模型进行管理和维护。
通过首页可以看见对系统的整体设计和提供的功能。随着企业的需求，还可以对系统的功能模块进行增加或者修改。目前还可以提供相关企业管理人员对自己员工的考察结果进行汇总、统计等功能，相关界面设计和实现就不一一展示了。总之，此系统可以为员工和企业双方的各自发展提供更好的参考平台和职业规划设计。
4 结束语
打造一个适合中国国情发展的继续教育典范项目，解决教育与社会、企业与高校、发展与素质、学历与收入等各方矛盾，已迫在眉睫。从2009―2011年，经过两年多的时间进行调研和准备，北京邮电大学组织相关专家团队在“客户服务信息管理”专业方向从学历教育和职业教育培训两方面投入大量人力与物力，特别是在继续教育方面建立了校企教育联盟以实现共同发展和创新。同时为了更好地为企业服务，建立了一套合作规范的同时，还设计和开发了素质及能力测评系统，为企业提供切实可行的操作方法、岗位人才需求的匹配方法和培训方案，但是教育联盟等合作方式如何更紧密地发挥各自的作用等，都还需要进一步的探索。
参考文献
[1]2010年呼叫中心行业与市场分析以及产业发展状况调研报告[R/OL]..
[2]中国呼叫中心产业发展趋势[EB/OL]..
[3]周晓雄.中国呼叫中心产业规模累加超600亿元[N].中国信息报，2012-09-28（1）.
[4]金伦：2013年国内呼叫中心数据简报[R/OL].[2014-01-17]..
[5] 外包呼叫中心目前市场现状[EB/OL].http：//wenku.baidu.
com/link？url=hEKio9YbOs3lfPuVGQeIIO6FohUV0Yzd0ubTr
Zng Xqb6bR5IbB2bGREqDeiIdrEdxAqKhFefYLdqoI3P_iczu
PfSOmYfVeGxbJa2nkrNiUe.
[6]呼叫中心人才抢手 职业教育订单式培养成效显著[EB/OL].http：//.cn/l/2011-01-10/1620198501.shtml.
[7]崔国成.以行业为依托构建“校企合作”订单式人才培养模式[J].中国职业技术教育，2014（8）：20-22.
[8]校企合作培养高技能人才经验[EB/OL].http：//china
/TrainingSkillAccreni-taTion/content/2006-10/26/con
