车间调度岗位工作计划范文第1篇关键词：铁路行车调度员隐患风险控制措施分析中图分类号：U29文献标识码：A文章编号：1672-3791（2014）05（a）-0166-02我国经济的快速发展推动了不同区下面是小编为大家整理的车间调度岗位工作计划【五篇】,供大家参考。
车间调度岗位工作计划范文第1篇
关键词：铁路行车调度员 隐患 风险控制 措施 分析
中图分类号：U29 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）05（a）-0166-02
我国经济的快速发展推动了不同区域间的经济交流和政治、文化交流，加之我国陆地面积辽阔，因此铁路就成了不同区域间沟通的主要交通要道。铁路既承担着货物运输的功能，又承担着客运的功能，铁路的线路跨度大、线路周边环境复杂，且近些年铁路线路的运输任务不断加大，使得同一条线路需要担负更多的运输量，这就使得铁路运输必须得到严格的控制和精密的规划，才能确保铁路在电力、车辆、运输、信息等部门的协同合作下完成预定任务、保障铁路线路的运输安全。作为铁路线路的现场指挥者，铁路行车调度员是负责区域性铁路线路运输方案的主要人员，铁路线路之间的相互协调和调度主要依靠行车调度员对各线路火车运行速度和到站时间的精准控制，一旦此岗位出现错误操作或是出现错误指令，其后果不堪设想，轻者造成铁路到站后线路拥堵、延误线路正常发车时间，严重时甚至会导致不同线路火车之间的相撞。因此，铁路行车调度员的职责对铁路线路安全、稳定运行有重要意义。
1 铁路行车调度岗位现存隐患
铁路行车调度是确保铁路安全、高效运行的最关键岗位，因此其岗位重要性最高，但是在实际的铁路行车调度过程中，铁路行车调度岗位存在着一些固有的安全隐患，主要分岗位本身、人员隐患、调度所管理隐患三个方面，详述如下。
1.1 铁路行车调度岗位本身隐患
近些年的铁路线路增长迅速、铁路运输任务快速上涨，由此导致区域性铁路行车调度任务越来越重，但是相应的铁路行车调度员数量并没有明显的增加，这就使得大部分的铁路行车调度岗位任务重、管辖面积过大、管辖线路过多，行车调度员的日常任务繁重。尤其是在管辖线路出现意外情况时，比如恶劣天气导致的线路瘫痪、线路车辆的故障、节假日线路加车等，这时的线路调度任务更加巨大，行车调度员非常容易在紧张、疲劳的状态下做出个别错误指令，而这对铁路线路的安全运行是致命的危险。
1.2 行车调度员自身安全隐患
行车调度工作职责重大、任务艰巨，因此对行车调度员的个人素质要求极高，但是在实际的工作过程中，很难保证所有的行车调度员都能符合岗位需求，大多数的行车调度员都不同程度的存在三个方面的安全隐患，分别是思想上的不重视、工作上的不严谨和重任务、轻安全，详述如下。
（1）思想上的不重视。
行车调度员的主要工作范围是火车中转站一定范围内，但是其影响却能够辐射到通过该中转站的所有线路，因此行车调度员在实际工作中，必须从整个火车运行的整个系统来考虑安全问题。当前许多的行车调度员对待工作不够认真，从思想上并没有对调度岗位的重要性有足够的认识，在工作过程中随意性大，对部分列车直接采取站外停车的调整方式，甚至对个别需要修整的列车不予理会，直接投入运行行列，这样做直接导致了各线路运行列车的隐患增加，同时也极大的降低了火车线路的运输效率。
（2）工作上的不严谨。
个别新入职的行车调度员和年龄过大的老行车调度员对待工作不够认真，在工作中随意指挥、胡乱规划、频繁更改调度指令，导致调度所管辖区域内的车辆行车计划混乱，车辆误点现象频频出现；
为了完成货运任务，许多调度员不是从全局出发合理规划，而是以牺牲客运列车的正点运行为代价优先货运列车通行；
现场的调度工作不够认真仔细，许多工作只是给出大概的指令，使得现场人员很难明确指挥意图，往往造成错误操作。以上这些都是工作上不严谨的表现，这些都是干扰行车安全的不安全因素，因此行车调度员要立足岗位实际，严谨工作作风，确保岗位职责的履行。
（3）重任务、轻安全。
当前许多行车调度员为了追赶货运进度，盲目的改动调度计划，而忽略了行车安全的重要性，这主要表现在两个方面，一个是客运列车的长期性晚点问题；
另一个是火车检修时间压缩的问题；
首先，客运列车让步于货运列车的现象，在各个列车调度平台都有出现过，主要是部分调度员为了完成运输任务刻意的延迟客运列车进站、暂缓客运列车出站，这样做最大的安全隐患是客运列车的时刻更改影响会辐射至该客运列车途径停靠的所有调度站，这样就容易降低整个铁路网的运行效率；
其次是火车检修时间压缩的问题，这种现象主要出现在货运任务急剧增加的特定时间内，为了追赶任务进度，调度员大幅压缩进展列车的检修时间，一些尚未处理隐患的列车也被列入行车行列，这些都是引起货运列车事故的根源。行车调度员应杜绝以上现象，将行车安全放在首位，否则一旦出现安全事故，后果不堪设想。
1.3 调度所内部管理给行车调度指挥带来的安全风险
1.3.1 安全管理体系不完善
表现为调度所重视强调对行车调度的安全管理，而忽视了对其他工种调度的安全管理。比如：施工、计划、客运、军运、罐车等工种调度的安全管理。施工、计划、客运、军运、罐车等调度的工作失误，同样能使行车调度员的行车指挥工作陷于被动，给行车指挥工作带来安全风险，给铁路行车安全埋下隐患。
1.3.2 对行车调度员行车指挥作业过程控制存在的不足
目前，调度所对行车调度员的行车指挥作业仅停留在事后分析、总结、通报的层面上。而对行车调度员在非正常行车、天气不良、调度命令、施工组织、重点列车、超限列车、限速车辆运行、剧运输、接触网停送电、事故处理等关键作业过程不能做到实时地检查、监督、指导。往往是一个班、甚至两个班都过去了，业务科室才通报行车调度员在行车指挥、的调度命令中存在的安全问题。没有充分发挥出防患于未然，真正地防止、厄制事故发生的作用。
1.3.3 依靠科技手段保障安全，控制行车指挥安全风险的水平不高
尽管目前TDCS系统已被普遍采用，但对行车调度员安全指挥的辅助、控制作用仍然还需要相关部门花费大力气逐步地来完善和成熟。比如，目前TDCS系统对施工调度命令的受令处所、命令内容以及列车运行图中临时客车运行线的铺画等还需要行车调度员手工来完成；
行车调度调度命令重号问题仅局限于辅助提示功能，而没有实现控制功能等问题。
2 铁路行车调度员行车指挥安全的风险控制措施
为了控制铁路行车调度员行车指挥的风险，需要从行车调度岗位实际出发，提高行车调度工作的各方面质量，以消除行车调度的安全隐患。
2.1 提升行车调度员素质
部分行车调度员的素质低下是导致行车指挥安全隐患频现的主要因素，因此应从行车调度员安全意识提升和业务素质提升两个方面提高行车调度员的综合素质，以提高行车指挥安全的风险控制。
首先，应以培训的形式提高行车调度员对岗位职责重要性的认识，结合各类行车调度安全事故，向行车调度员展示岗位的重要性，以及岗位工作的失误造成的严重后果，以此提高行车调度员的安全意识，并明确安全和运输任务之间的关系，应时刻以安全运行为首要任务，其次才是满足运输任务。其次，以培训的形式传授行车调度员相关的职业技能和管理制度，确保行车调度员熟练的掌握自身岗位技术，从而确保消除行车调度指挥技术方面的隐患。
2.2 夯实调度所安全管理基础
2.2.1 加强对施工、计划、客运、军运、罐车等工种调度的安全管理
完善、修定施工、计划、客运、军运、罐车等各工种的岗位作业标准，各工种岗位作业标准的修定要以突出体现“安全”二字为中心，强调各工种调度之间的横向联系制度，各工种调度员应密切与行车调度员的业务联系，各工种调度要积极为行车调度员的行车指挥安全创造有利的条件。
2.2.2 调度所对行车调度员的安全教育、业务培训内容、培训方式需进一步地丰富和完善
行车、安全、技术教育等业务科室要密切配合，对行车调度的培训工作要高度重视，不断摸索、创新。逐步建立起科学、有效的行车调度培养机制，不断提高行车调度员的业务素质和调度指挥技能，真正地把铁路局的行车调度队伍打造成为一支业务精湛、肯于吃苦、能打硬仗的队伍，为保障铁路运输安全提供高素质的人才支撑。
2.2.3 应使各班组值班主任和值班副主任充分发挥出在行车调度员行车指挥工作的安全引领作用和行车指挥作业过程的安全控制作用
值班主任、值班副主任对班组内行车调度员的业务能力、涉及行车指挥安全的文件、电报、上级的重要指示、要求以及全局范围内其他涉及行车调度员行车指挥安全方面的情况掌握得既全面又具体。班组值班主任和值班副主任对行车调度的安全提示、提醒作用，特别是当行车调度台出现设备故障、天气不良、非正常行车、以及发生行车事故等情况时，值班主任和值班副主任对行车调度作业过程的检查、监督和指导，就显得非常地必要和重要。
2.2.4 其它科室要加大对行车调度员行车指挥作业过程的安全控制力度
各科室对行车调度台的包保要明确分工，落实干部包保责任。保证每一个行车调度台、每一名当班行车调度员必须配备相应的包保干部。当行车调度台出现非正常行车、设备故障、天气不良、有影响较大的施工、重点列车、超限列车、限速车辆运行、剧运输、接触网停送电、事故处理等情况时，相关科室要立即派得力干部赶赴行车调度台检查、指导行车调度员的指挥作业，协助行车调度员进行行车指挥，来保证行车指挥的安全。
2.2.5 建立良好的激励机制
通过建立良好的激励机制，来调动行车调度员安全指挥行车的自觉性和能动性。比如，调度所每年可以通过在行车调度员中评选“安全标兵、岗位能手”等活动，并对评选出来的“安全标兵、岗位能手”进行物质奖励和精神激励，来充分调动行车调度员安全指挥行车的积极性。
2.3 优化行车调度岗位
行车调度岗位当前的管辖范围过大、调度任务繁重、调度员工作环境恶劣，因此可以从缩短管辖范围、增加调度人员配置、引入先进调度管理系统等方式降低行车调度员的工作任务量，从而确保行车调度员有足够的时间和空间来充分考虑行车调度过程中的各方面问题，制定出最优的行车调度方案。
2.4 提高行车调度技术水平
行车调度最核心的目的就是通过对已有车辆运行信息的收集和分析，给出下一步列车运行的时间安排表，以优化铁路线路使用效率，并兼顾各方面因素。因此，传统的人力分析和人工制定行车方案的方式已经不能满足繁重的铁路运输任务和众多的铁路并行线路，应通过引入先进的铁路线路调度平台等方式引入先进的技术辅助铁路行车调度，从而强化对行车调度员指挥安全的风险控制。
3 结语
铁路行车调度员岗位职责重大、岗位任务间距，许多行车调度员为了国家的铁路运输常年坚守在工作岗位上，尤其是节假日等铁路运输高峰时期，他们更是需要一如既往的守着铁路线路，丝毫不能松懈。正是因为该岗位的职责重大，处在该岗位的工作人员工作辛苦，我们更应该客观的去看待和分析岗位实际，理性的分析出铁路行车调度岗位中现存的各类隐患，并根据岗位实际制定针对性的改善举措，以此提高铁路行车调度员行车指挥安全的风险控制程度。如果是人员思想方面的问题，就应从人员素质提升和员工素质培训方面入手，强化行车调度员人才队伍建设；
如果是岗位设置方面的缺陷，就应该主动向上级部分反映，协调岗位职责和权限范围，优化行车调度员工作环境；
如果是技术方面的缺陷，就应该积极寻求各方合作，开放式的寻求行车调度技术提升途径，推动我国行车调度平台的优化。作为行车调度员，我们更应该立足岗位实际，首先树立自身高度重视行车指挥安全控制的意识；
其次在工作中寻求更好的行车调度管理途径，为我国铁路行车调度技术的发展做出自己的贡献。
参考文献
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[5] 袁宏亮，张琦.由铁路安全事件引发的对铁路行车调度人员的思考[J].科技创新导报，2012（3）.
车间调度岗位工作计划范文第2篇
关键词：矿区铁路；
人力资源；
行车组织
中图分类号：F532 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）09-0099-02
1 淮南矿区铁路资源现状
1.1 车站分布概况
淮南矿区铁路专用线内共设有19个车站，其中5个解编作业车站、7个快速装车站、2个卸车站、5个中间站。专用线与两个国铁站接轨，经国铁线路运输的列车分别从两个交接口接入和交出。2个卸车站为矿区内部电厂车站。
1.2 人力资源组成
整个公司由机关单位、生产单位和辅助单位三部分组成，其中生产单位包括车务段、机务段、工务段、水电段和车辆段5个段。19个车站均设车务段驻站人员负责日常接发列车及调车作业，装车站均有电务段、车辆段驻站人员负责设备维修保养、检车作业。为保证行车组织作业顺畅，在公司机关设立行车调度统一指挥作业。
1.3 行车组织方式
自交接口接入列车，由自备机车从国铁车站将类车接入专用线内车站，根据货运计划整列送至装车站待装，装妥后根据国铁接车能力送出重车。内部电厂站列车为单位自备列车，根据货运计划在装车站和卸车站之间进行循环作业。
2 建立岗绩认证体制，优化人力资源
（1）认证遵循有效期限、逐级申报和认证上岗的原则，分为上岗资格认证、晋级认证和认证复核。所有岗位职工必须根据“认证上岗原则”参加相应岗位要求的上岗资格认证；
在职岗位职工有意向在本岗位基础上更高一层时可申请参加比现岗位高一级岗位资格认证；
当某一认证等级人员在其认证等级有效期满后仍然在原岗位工作的需要采用考核手段对其是否具备原认证等级的职业技能水平进行检查和检验，若复核合格则原认证等级有效期顺延，否则必须在有原认证等级有效期满后重新参加认证。
（2）职工违反考场纪律的，取消当年认证成绩，且下一年内不允许参加认证；
情节严重的，由公司责成所在单位按相关规定予以处理。
（3）职工“全员考核”成绩优秀的，依据岗绩工资逐级晋升的原则晋升一级岗绩工资；
职工“全员考核”不合格的，依据岗绩工资逐级晋升的原则下调一级岗绩工资，并给予一次参加上岗资格认证的机会，仍不合格的，予以转岗或下调岗位。
（4）因认证不合格导致岗位降至最低职位的，再给予一次上岗资格证认证机会；
经培训后认证仍不合格的，进入公司内部劳动力市场。
（5）职工岗位调整后，若不具备新岗位对应的上岗资格证的，必须参加该岗位的上岗资格证认证。
建立健全职工岗绩认证体制可以转变职工培训理念，提高职工主动学习的积极性，快速将业务素质高、综合能力强的职工安排到较高岗位，将不能胜任本岗位要求的职工调整到较低岗位上，以做到人尽其能，优化人力资源
配置。
3 建立环流机制，引导职工合理流动，促进人力资源结构良性循环
（1）狭义的环流机制是对在岗人员的管理，包括待岗、培训、竞争上岗三个环节，通过竞争上岗将富余人员从岗位上撤下来，进入公司内部劳动力市场，进行技术业务强化培训。待业务技能考核达标后再参加下一轮竞争上岗。待岗、培训、竞争上岗三个环节环环相扣、首尾相接。员工在三个环节中循环流动，对竞争下来的员工，不增加“闲岗”。这样每一次循环，都将推动员工队伍素质上一个新台阶。
（2）广义的环流机制是整个劳动用工管理，包括招收、培训、考核、上岗、竞争、淘汰等环节，建立用工管理的大循环系统。从提高进入门坎开始，把住人员入口。通过科学合理设置岗位，严格贯彻劳动定员标准，解决用多少人的问题；
强化劳动绩效考核，解决谁上谁下的问题；
实施末尾淘汰，富余人员进入公司内部劳资市场进行环流培训，解决多出的人哪里去的问题。
（3）广义的环流机制将员工的招收、使用、考核、培训、退出等环节贯穿起来，以优化人力资源结构、提高员工素质为中心，促进人力资源管理步入良性循环，从而快速提升员工队伍整体素质，适应铁路跨越式发展要求。
4 整合人力资源，降低企业成本
4.1 合并调车和检车作业，减少检车次数，节约人力成本
快速装车站即车列由机车牵引进行装车作业，作业过程中调车长负责指挥对位，连结员负责作业前检查和对位防护作业，作业形式较为简单，安全压力相对较小。
针对作业量较小的快速装车站以及作业简单的卸车站，撤销检车员配置，对检车员进行合并分流，经培训后上岗。原则上每班留一名检车员与原调车人员合并共同从事调车和检车作业。快速装车站调车人员（含整合后的检车员）负责对列车进行商检和简略试风作业，不再进行列车全部检查作业，列车出发至指定车站后再进行全检和简略试风作业。卸车站调车人员（含整合后的检车员）负责对列车进行车辆外观检查和简略试风作业。
4.2 撤销助理出务接发车，保证运输安全，提高作业效率
个别车站作业量大、站线长、股道多，作业繁忙时助理出务接车值班员作业失去互监互控存在安全隐患，同时遇接车一侧有停留车时观察到站列车运行状况困难，出务接车实效性不强。
在保证作业安全的前提下保证作业效率，针对个别车站可根据车站实际情况将助理值班员岗位设为信号员岗位，撤销助理值班员出务接车作业，由道口员兼任接发车作业；
道口员出务接车作业时必须携带无线电台，发现列车异状及时向车站值班员汇报。
5 优化行车组织，促进效益增长
5.1 提高调度指挥协调能力
5.1.1 加强信息传递，有效减少专用线内车流集结，提高运输效率，加快车辆周转。对于空重列车，公司调度密切与运销站、运销处调度、国铁沟通，提前做好列车预确报、车流方向调整，尽量做到空车的均匀配送和重车的及时上线。
5.1.2 根据各矿区车站站场、车流、区间运行时分，结合取送车计划合理安排列车在中间站会让，不断减少会让次数和时间。对在车站停留时间超过一定时间的机车采取停机措施，提高机车运用效率同时节约机车用油。
5.1.3 对零散车辆及时联系运销站、国铁，组织利用；
对下矿材料车，提前联系、及时排空，减轻矿站股道占用压力；
对违编车辆，原则上在装车站或中间站调整，保证枢纽畅通；
对扣修车，及时联系国铁原编组返回，减少甩挂作业。
5.2 提高车站运输组织能力
5.2.1 车站作业人员熟悉站细规定、熟悉站场设备分布，特别是车务行车人员要充分利用到发线有效长及信号机联锁防护关系，合理安排径路，提高车站的运输能力。
5.2.2 车站加强与公司调度、国铁交接站的联系，及时准确掌握车流方向及甩挂作业要求，提前通知有关行车岗位，最大限度减少集结车流，提高线路利用效率，合理安排调车作业，尽可能组织平行作业，保持有两条到发线空闲，以随时通过上下行列车。
5.2.3 各工种加强联劳协作，不定期召开驻站各段协调会，协商彼此作业流程的衔接与配合，分析、解决影响作业效率的问题，确保整体运输通畅。
5.3 提高装车站作业能力
5.3.1 装车方面：建立与市场部调度及各矿装车部门联系平台，做好装车资源与运输计划的衔接配合；
车站加强与装车方联系，做好装车预确报工作，为车站作业和公司调度合理安排行车计划创造条件；
对于等装列车，装车站密切与矿方联系，以提前通知、提前准备。
5.3.2 装车站行车组织作业：根据岗位作业标准对每一条调车径路进行细化，规定解编作业时间，控制调车用时；
根据站场及车流情况，合理利用装车线进行编组发车，减少不必要的调车作业时间；
对干扰车站正常作业的因素要及时排除，排除有困难的，要制定针对性措施，确保安全。
5.3.3 检车作业：检车部门根据岗位作业规定和需检列车的车种、辆数，提前细化检车计划，合理减少看车时间，同时加强与矿方装车人员的密切配合，减少不必要的车门捆绑时间。
车间调度岗位工作计划范文第3篇
【关键词】建构主义 教学方法 改革策略
【中图分类号】G【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2013）06C-
0164-02
一、铁道运营半订单班的教学方案
铁道运营半订单班是订单培养的一种模式，学生来自校内同年级、不同的专业，文化素质课、专业基础课等模块的课程学习在原来专业学习，专业主干课程由学校与相关铁路企业共同协商确定并集中半年学习。要求学生具备良好的铁道运营职业素质、掌握必需的铁道运输专业知识及行车、客运、货运岗位（群）作业人员的技能。开设的专业主干课程有：铁道机车车辆、铁道线路及站场、铁路行车组织、铁路行车规章、铁路货运组织、铁路客运组织、铁路运输信息系统，并进行铁路运营技能考证培训，主要进行中级信号员（长）或中级客运员（二选一）职业技能鉴定考证培训，包括理论和实作培训两部分。通过培训，使学生具备中级信号员（长）或中级客运员的职业技能，参加铁路局组织的职业技能鉴定，并争取获得《中级信号员（长）》或《中级铁路客运员》职业资格证书。
二、铁道运营半订单班教学方法改革的依据――建构主义教学论
建构主义教学论认为，学习不应该被看成是对于教师授予知识的被动接受，而是学习者以自身已有的知识和经验为基础主动的建构活动。学习是学习者在一定的情景中，借助他人的帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构方式获得知识的过程。
通常在铁道运营半订单班的教学实践过程中，认知结构是通过教学铁道运营职业信息的“同化”和“顺应”的不断循环，以达到丰富学生的铁道运营职业信息、提高和发展学生的铁道运营职业能力的目的。其中“同化”就是将新经验、新的铁道运营职业信息整合到学生已有经验、信息的结构中，使之一体化；
“顺应”就是对学生已有知识结构作变化、调整、重建，并在学与做的过程中反思，帮助学生重新建构符合铁道运营职业相关岗位（行车、客运、货运岗位（群））需求的知识和技能结构，使学生获得自身素质与能力的提升和发展。
三、铁道运营半订单班教学方法改革策略
（一）制定以铁道运营职业行动能力为目标的教学目标
铁道运营半订单班的铁道运营职业行动能力包括铁道运营职业专业能力、铁道运营职业方法能力和铁道运营职业社会能力。铁道运营职业专业能力注重培养学生掌握必需的铁道运输专业知识及铁道行车、客运、货运岗位（群）作业人员的工作技能，以获得合理的铁道运营职业知能结构；
铁道运营职业方法能力注重培养学生从事铁道行车、客运、货运岗位（群）作业人员的工作相关岗位活动所需要的工作方法、学习方法，注重培养学生学会学习、学会工作的能力，以养成科学的思维习惯；
铁道运营职业社会能力注重培养学生从事铁道行车、客运、货运岗位（群）作业人员的工作相关岗位活动所需要的铁道运营职业行为规范、价值观念，注重培养学生在职业活动中学会与人共处、学会做人，以确立积极的人生态度。铁道运营职业行动能力在铁道运营半订单班各门专业主干课程的课堂教学实践中，通过制定并实施教学目标、师生共同完成教学内容、运用教学做一体的教学方法、全方位进行教学过程控制与评估，实现对学生铁道运营职业行动能力的培养与训练。
（二）重视互动交往的过程性教学设计
铁道运营半订单班的课程教学过程不再是静态陈述显性的理论知识，是在分析铁道运营工作任务与过程之后，按照铁道运营工作过程环节构建课程内容与组织课程讲授进度，以此传授相关的课程内容，整合铁道运营工作实践技能与铁道运营理论知识。铁路行车组织根据铁路行车工作岗位（群）有关工种工作过程环节分解成不同的知识模块，按行动顺序将列车编组顺序表的填记方法、调车作业的基本方法、号码制/非号码制统计方法、列车编组计划、编制车站班计划、阶段计划、调车作业计划、列车运行图等内容列为课程内容，在教、学、做一体化教学过程中实现实践技能与陈述性知识及程序性知识的整合。铁路行车规章将课程讲授设计成一种过程，在铁路行车调度仿真实训室演练铁路调车工作、行车闭塞、接发列车工作、列车运行、调度指挥、行车安全处理等铁路行车调度工作过程，在动态的行动过程中引导学生完成行车规章的学习及调度技能的掌握。铁路货运组织、铁路客运组织按照铁路货物、旅客运输组织的一般工作过程环节来构建课程内容和组织课程讲授顺序，在模拟实践操作过程中引导学生进行反思、在模拟工作的体验与行动中获得铁路货物、旅客运输组织的工作技能。
（三）依照真实工作任务和过程创设学习情境
铁道运营半订单班的课程教学方案以情景教学为主，依据铁道运营行车、客运、货运岗位（群）工作技能与素养要求，开发与铁道运营行车、客运、货运岗位（群）工作任务和过程相适应的学习与训练情景，在校内实训场、演练中心和校外企业生产场所共同完成。铁路行车组织利用教学项目、教学案例创设符合铁道行车工作的学习情景，在教学做一体化教学过程中完成铁道行车理论知识的学习及行车相关工作岗位技能的训练。铁路行车规章更多地采用仿真演练方法，在校内铁道行车演练中心进行实作模拟演练，在实作过程中训练学生掌握铁道行车调度技能。铁路货运组织、铁路客运组织在校内仿真专用教室，较多地采用了仿真模拟操作训练学生掌握铁道货物、旅客运输组织工作技能。
（四）实施以行动为导向的教学方法设计方案
铁道运营半订单班的主干专业课程教学以行动为导向实施教学方法设计。在实施过程中，以两种交往与互动建构的类型为主：一是学生与学习环境（铁道运输企业、校内铁道运输实训演练中心、专用教室）的互动环境；
二是学生个体与自身环境的互动如学生个体与实训学习小组之间的互动。这种以行动为导向的方法以学生为主体，以“通过铁道运营行车、客运、货运岗位（群）工作操作实践行动来学习”，强调的是“行动即学习”、“边演练操作边训练边学习”。教师是整个学习过程的组织者与协调者，负责准备演练资料，提供必需的学习资讯、安排校内外学习环境、提前检测学习场所的各项设施设备、督促检查学习任务的正常有序的进行、确保学习环境的安全并引导学生解决学习任务难题、评估学习效果等，教与学的过程是互动的，遵循着“资讯、计划、实施、检查、评估”行动序列，让学生在独立获得铁道运营行车、客运、货运岗位（群）工作相关信息，制订行动计划、评价计划等“铁道运营行车、客运、货运岗位（群）工作动手操作演练”实践中，掌握铁道运营行车、客运、货运岗位（群）工作技能，习得铁道运营行车、客运、货运岗位（群）专业知识，从而构建属于自己的铁道运营行车、客运、货运岗位（群）工作经验和铁道运营行车、客运、货运岗位（群）工作知识体系。
（五）注重反思性教学环节设计
铁道运营半订单班的主干专业课程教学注重反思性教学环节设计，主要体现在以铁道运营行车、客运、货运岗位（群）工作知识、积累铁道运营行车、客运、货运岗位（群）工作技能操作经验为教学的中心任务，强调学习过程的反思性教学。铁路行车组织、铁路行车规章在教学过程中注重采用铁道行车、调度工作项目、仿真情景教学、铁道运营现场教学法引导学生理解铁道运营行车岗位（群）的相关信息；
铁路货运组织、铁路客运组织则更多地采用情景、案例教学方法引导学生将铁道运营货运、客运岗位（群）的相关信息与自己特有的生活经验、现实环境之间信息进行比较、联系起来而达成真正的理解，从而实现“以体验和理解为主体”的教学实践过程，提高解决铁道运营行车、客运、货运岗位（群）工作问题的能力，缩短学生学习铁道运营行车、客运、货运岗位（群）工作技能、知识与铁道运营现场铁道运营行车、客运、货运岗位（群）相关岗位的距离。
（六）注重教学方法的一体化整合
铁道运营半订单班的主干专业课程教学注重教学方法的一体化整合设计，由传统的“传授―接受”教学过程转变为一体化教学过程“阐释―理解―实践―反思―建构―应用―改进”，注重理论实践一体化。铁路行车规章由师生双方共同在校内铁道运输实训演练中心进行边教、边学、边做来完成铁道行车调度工作教学任务，铁路货运组织、铁路客运组织由师生双方共同在校内铁道货物、旅客运输专用教室进行边教、边学、边做来完成铁道运营货运、客运岗位（群）工作操作技能的教学任务，铁路行车组织在教、学、做过程中完成列车编组顺序表的填记方法、调车作业的基本方法、号码制/非号码制统计方法、列车编组计划、编制车站班计划、阶段计划、调车作业计划、列车运行图等课程内容的学习，对利于学生铁道运营行车、客运、货运岗位（群）工作素养的同步培养，提高了学生的铁道运营行车、客运、货运岗位（群）工作技能实训兴趣和铁道运营行车、客运、货运岗位（群）工作实际操作能力，为走向铁道运营行车、客运、货运岗位（群）工作工作岗位增强了能力。
（七）贯彻以学生为教学主体的施教过程
铁道运营半订单班的主干专业课程教学贯彻“以学生为教学主体”的施教过程。实施以“以学生为中心”的教育理念，在铁路行车组织课程教学过程中，教师鼓励学生积极表现自己，鼓励学生通过思考已有的各种知识和信息，发展理解力、判断力、独创精神。在铁路行车规章课程的教学过程中，老师是课堂教学和演练操作实践的引导者，引导学生进入课堂学习情景、按照预设好的课堂教学情景和演练操作实践要求完成铁道行车调度学习任务，根据课堂学习小组的学习情况及演练操作情况掌控课堂教学实践的进度与速度，引导课堂学习任务组长组织本组成员完成铁道行车调度学习和演练任务、展开学习任务分析与讨论、制定铁道行车调度组织方案并组织演练操作行动。在铁路货运组织、铁路客运组织课堂学习小组中，学生是课堂学习实践的主角，主动参与完成课堂学习和实训任务。在实践教学过程中，更多的是注重学生的小组活动与群体组合。最有效的互动方式是这种合作型交往的学习方式，学生在课堂学习过程中获得认知、情感、个性等方面的发展。学生还参与课堂小组合作的学习与管理，从而促使学生学会合作、学会交往、学会理解、学会尊重。
（八）强调整体多维评价的课程评价
铁道运营半订单班的主干专业课程考核强调整体多维评价的课程评价。铁道运营半订单班的专业课程评价包括每门课程的校内理论考核、实践操作考核，还包括由铁路局组织的《中级信号员（长）》或《中级铁路客运员》职业技能鉴定，多个角度对学生进行能力评价与素养评价。
【参考文献】
[1]王锦化，孟庆华等.社会建构主义学习观对我国教师继续教育教学改革的启示[J].外国教育研究，2003（1）
[2]薛国凤，王亚晖.当代西方建构主义教学理论评析[J].高等教育研究，2003（1）
[3]罗明东.当代教育改革新探索[M].昆明：云南科技出版社，2001
[4]周旺.高等职业教育适应工学结合的教学改革对策研究[J].教育与职业，2008（19）
车间调度岗位工作计划范文第4篇
光阴如水,迎接我们的将是新的生活,新的挑战,是时候开始写工作计划了。相信许多人会觉得工作计划很难写吧,下面是小编为大家整理的关于2021年度工作计划最新，希望对你有所帮助，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!
2021年度工作计划最新1一、目的：
合理安排工作计划，充分利用人力、物力及设备，降低成本，提高经济效益
二、适用范围：
本公司各单位之生产管制。
三、工作计划实施内容：
A.工作计划职能范围：
根据公司现有生产能力及物力的评估给予营销部提供生产定单量、生产前期工作计划的编制与落实、物料采购计划的编制、生产月、周、日计划的编制、各部门进度执行状况的检查与追踪、组织生产进度会议、原材料仓库、中转仓库、成品仓库仓储管理。
B.工作计划部与销售部的协调、衔接工作程序
1.工作计划部门根据公司现有的人力、物力及设备状态对生产能力进行科学合理地进行评估，并将评估生产能力的信息按年度、季度样式报告提供给营销部，作为销售部接单之参考。
2.销售员将订单下至计划部并提供《新进订单预排表》《订单统计表》《新鞋型制单样》《制造通知单》《配套明细表》等资料供计划部排订工作计划单。
3.当营销部下单超出工厂实际接单能力时，计划部一方面协调内部进行调整以提高产能或增加外协作业，并将状况告知销售部门;
另一方面，如生产确有困难，则计划部应及时告之销售部门并求助延缓交期处理。
4.当销售部门订单不足导致工厂提前生产后续订单或停工时，计划部应依工厂现况进行进度分析，计算出各生产单位之空档时间后告业务，并要求业务部门追单。
5.销售部须提前3-5天时间提供出货明细表给计划部，以便生产清尾或调整出货明细。
C.计划部与开发技术部、品质部的协调、衔接工作程序：
1.当计划部门接到销售部门新款制造单时，根据生产交期编制前期试做计划交技术部审核签字，然后计划部门安排相关人员根据试做计划按时追踪落实前期试做进度，如技术部门不能如期完成计划，计划部须将延迟情况向上级部门反映，并请求追究相应的责任。
2.技术部对前期计划审核签字后，须在计划时间内提供正确的刀摸、样板、确认样、工艺单给工作计划部，以备编制生产指令单及生产跳码试做。
3.当技术部在完成试做工作过程中，因客观因素造成不能按时完成前期计划时，应第一时间告知销售部与工作计划部，以便合理调整工作计划安排及出货时间。
4.当技术部提供正确的刀摸、样板、工艺单后，计划部须安排跳码生产试做，并规定各部门生产试做的时间，同时跟踪落实试做工作。
5.生产部成型车间将跳码试做的产品交品质部，由品质部审核认可后将可生产的报告签字后交生产部并通知计划部进行批量生产。
D.计划部与采购部的协调、衔接工作程序
1.计划部每个月在上月的25日前，将下一个月的生产物料计划提供给采购部，以便采购提前10-15天进行物料预定。
2.采购部在接到销售制造单时，根据生产大计划的时间安排物料采购进程，要求物料必须根据生产的状态分货号、颜色、配码、数量进行制定物料到位时间。
3.对于面、里料及特殊的、定做耗时的物料，采购部在接到销售制造单时，可先进行提前预定，以备延误生产。
4.计划部必须在上周的星期五之前给采购部提够各车间生产的周计划，以备采购部追踪生产物料。
5.采购部在接到生产周计划单时，必须根据生产周计划提前两天将生产的物料追踪入库，如有意外，采购部必须第一时间告知计划部，以便计划部进行调单。
6.对于底材及盒、箱的订购，采购部必须根据生产周计划单分货号、颜色、数量要求供应商提前2-3天送货。
7.采购部须提供底材、包装、箱盒等供应商的联系信息给计划部，计划部必须安排追踪人员提前3-5天时间进行追踪。
E.工作计划操作细则：
1.评估销售部预定定单交期
a.当销售部将月预排单下达后，计划部根据生产综合能力进行编制生产月计划。如果生产月计划不能按销售部的交期完成时，计划部应及时告知销售部，并与销售部沟通变更交期。
b.计划部将调整的月计划发放到总经办、生产办、采购部、品质部、销售部及技术部，并主持召开月计划评审会议。
2.前期试做计划编制与落实
计划部收到销售部下达的生产制造单后，首先审核定单交期并制定相应的进度计划。对于新款，计划部须与技术部商定后，编制改版、刀模、工艺单、样板到位的时间进程计划，并安排相关人员进行全程跟踪落实。
3.指令单编制
前期工作结束后，计划部根据技术部提供的工艺单、确认样、色卡与销售部提供的包装要求及注意事项等元素编制生产指令单，并发放到采购部、品质部、生产部、生产各车间及总仓与中仓。指令单的内容包括指令号、交期、公司货号、颜色、数量、配码及材料规格明细、包装明细等。指令单表格形式见附件。
4.编制周计划及日计划
①.计划部根据月计划，按车间班组实际生产能力编排生产周计划，并将下周计划在每周星期六以前发放到生产部、品质部、采购部、总仓、中转仓、生产各车间。各相关单位在接到周计划后，必须组织相关人员根据周计划提前两天到上手部门进行物料追踪。各相关单位在追踪过程中如发现物料跟不上计划时，应及时将缺料信息告知计划部，以备生产调度。
②.计划部安排跟踪生管根据生产周计划编制生产日计划。生产日计划必须提前半天下发到各车间班、组。在编制生产日计划前，追踪计划生管必须到相应的单位进行物料追查，所编制的日计划必须物料配套齐全，在编制过程中因物料不齐全或不配码而要求调单时，必须请示计划部主管认可。(表格见附表)。
③.各车间必须按日计划指令进行生产操作，不允许拖延或自行更改工作计划，在执行计划过程中，应利用一切条件保质保量提前完成日计划。在物料齐全的条件下，允许车间根据周计划超前生产。
④.各车间在执行日计划过程中，应配码或全码实施操作生产，杜绝断码料断生产。
5.工作计划过程中的追踪与落实工作：
①在周计划制定后，计划部必须根据周计划的生产时间提前3-5天到总仓、采购部及上手部门进行物料催踪，如有材料因客观因素不能到位时，计划部必须发出调整通知给各部门及车间，同时与销售部门沟通好交期;
②计划在完成上述工作时，同时组织各车间仓库员对相关车间生产的物料提前1天进行追踪领取，保证生产正常进行。
③各车间必须每天上午8：00前上交
车间日报表，计划部根据各车间报表进行分析、统筹，制定生产日报表上交总经办;计划主管每天安排时间到车间检查落实生产进度，并作好进度进展记录;
6.进度会议的组织工作：
计划部定期主持召开生产进度会，一般为每天下午15：00，进度会议主要是解决各车间在执行计划时出现的各种状况，同时核对计划进度完成率状况、物料进程状况等工作。
7.落实清尾及组织发货工作：
生产部根据工作计划在完成每票定单时，应在24小时之内完成清尾满箱工作，如果生产车间在清尾拼补中，因材料不能及时到位而不能按时完成清尾时，相关单位应用联络单形式告之计划部;计划部在安排工作计划后，应在营销部下达的交期之前到相关生产车间进行进度及清尾检查与追踪。
F.计划部门组织结构分工细则：
①计划部主管制定前期计划、月计划、物料采购计划、周计划并跟踪落实前期计划，检查监督生产进度过程，处理生产进度过程中出现异常现象问题，组织进度会议，组织安排部门人员相关工作目标及协助其完成工作;
②.计划部追踪人员对车间进度、生产物料、生产数据进行全程跟踪并作好相关记录，追踪人员必须与采购部、总仓、各车间及供应商紧密协作，处理物料追踪中异常现象;检查监督各车间日生产是否全码或配码生产，检查监督日工作计划完成结果，根据周计划编制日工作计划;根据周计划进行物料催踪。
③.计划部统计员负责编制生产指令单、统计并分析生产日报表、完成计划部各项工作文件、作好商品月进销存统计及生产进度过程中的数据库统计工作，负责收发各部门文件并上交计划主管;
④.总仓必须按月、周计划准备相关生产物料，作好本单位物料摆放工作，作好出入库账目及完成生产所需的各项外协工作，同时负责追踪进度所需的物料，对物料进程异常问题及时向采购部与工作计划部汇报。
⑤.中转仓负责收发内部及外协鞋包、底材物料，安排底材加工工作负责组织配套物料提供成型生产，必须按日计划严格控制物料配码，做好出入库台帐、作好生产日报表。
⑥.各车间仓库员负责日生产物料领取、作好前期追踪工作、协助车间管理作好拼补及清尾工作、准确作好日报表、作好生产台账。
2021年度工作计划最新2“一份耕坛一份收获”，针对存在的问题，特别是公司出纳现金帐的账款不符，严重影响了整个报表的真实性、准确性，让我切切实实看到了财务管理的许多薄弱之处，作为财务部的主要责任人，我负有不可推卸的责。
20--年工作重点将放在加强货币资金、资产管理、财务分析上，使财务工作及时、准确、有效、有用地完成，工作计划如下：
(1)、争对过去一年存在的问题制定一系列措施、完善财务部管理制度，并在实际工作过程中有力地执行;部门职责明确分工，加强责任考核，做到奖罚分明，另一方面对财务人员工作重新组合搭配,进行高效有序的组织;
(2)、针对出纳帐账款不符的事宜，继续加强业务交流力度与检查监督力度，并制定公司货币资金管理制度，全方位全过程进行监督管理;
(3)、加强团队建设，充分发挥财务职能部门的作用;
(4)、加强核算与各大项费用控制的力度，充分发挥财务的核算、监督公司经营活动与抉择信息的功能;
(5)、搞好财务分析，为领导提供有效的参考依据，为企业决策和管理提供有力的财务信息支持;
(6)、加强债权债务的管理力度，加强应收账款及垫付款项的清理催收工作，缩短资金占用时间，减少公司资金占用成本，合理应用预收客户资金及应付供应商资金参与公司资金营运活动;
(7)、充分开展财务交流会议，随时清理工作过程中存在的问题及管理弊端并快速加以改进，努力影响财务部职员积极参与公司经营管理活动并对公司经营活动业绩参与分析评价;
(8)、继续并充分与各部门、分公司财务部交流学习，使整个财务工作的开展更加紧密有序进行。
思路决定出路，行动决定结果。今后财务部开展工作的思路是：以发展的理念进行工作，根据公司的具体情况及公司领导将公司在整个市场中的定位变化，不断学习、不断更新思路、不断创新思维来适应工作需要及开展财务部工作。
2021年度工作计划最新3一、【检讨与愿景】
20--年公司成立市场部，它是公司探索新管理模式的重大变革。但在经过一年之后，市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜;市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动，隔靴搔痒的市场推广，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在公司的各项市场活动中，公司资源整合过程中，不断进步。
二、【工作思路】
1、明确工作内容
首先就必须让市场部从围绕营业部转、担当营业内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。
2、驻点营销
驻点市场的推行既锻炼、提升市场?a href="//www.xuexila.com/yangsheng/kesou/" target="_blank">咳嗽弊陨恚痔矸窳艘幌咭滴袢嗽保谐〔恐挥刑峁┝苏庵痔怼⒐宋省⒔塘肥降娜谈俜瘢谐〔坎拍艹沟赘谋湟幌呷嗽倍云涞钠婵捶ā?此工作策略需建立在市场部有较宽松及多余的自由支配工作时间及较合理的人员配备条件下开展实施)
市场部驻点必须完成六方面的工作：
a、通过全面的调研，发现市场机会点，并针对性地拿出市场提升方案;
b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势，提出新产品的开发思路;
c、指导市场做好终端标准化建设，推动终端门店健康稳定发展;
d、针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。
e、及时全面宣贯公司政策，提升一线人员的战斗力;制定不同时期的有针对性的员工激励方案，提升员工积极性，进一步为公司提升竞争力;
f、在市场实践中搜集整理亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给市场复制;
3、与营业部强强联合，营运部相互配合促进提升，成立品牌推广小组市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外，还离不开一线部门的支持和配合。
如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。由市场部和营业部两部门的主管和骨干组成品牌小组，由市场部确定活动企划方案，再由品牌小组成员发表意见，主要对方案提出看法和改进建议，对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整;对于会议讨论通过的方案，由总经办最终确认执行，交营业部执行，由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法，决定了市场部能否与营业部实现共融和共荣。专题品牌小组计划主要执行工作：
1、【规范终端门店品牌形象】20--年4-5月份制定家家知连锁门店统一门店形象标准，包括门店陈列规范、音乐播放(不同季度及节日音乐)、家家知统一服务礼仪、家家知终端宣传品使用规范等终端门店统一形象，方便对家家知连锁品牌的统一性进行规范;
2、【门店稽核管理制度】由品牌小组成员及总经办成员组成门店督察小组，建立门店稽查制度，不定期对上述第一条中规范内容进行稽查，稽查结果算入门店店长及责任员工绩效考核中，帮助公司建立统一的终端形象和后期品牌形象的管理维护;品牌小组组成：
组长：市场部经理副组长：营运部总监顾问：副总经理
执行队长：营业部经理组员：门店主管
备注：各项规范制度由整个品牌小组共同协商制定，经总经办批准确定后长期执行，后期门店运营管理中，品牌小组中成员每次对门店进行巡店均为一次稽核过程，稽核内容如上，稽核过程中会根据各项稽核内容对门店店长及责任人进行现场评分(相应巡店表格及评分标准会附带于各项规范制度中)，最终由门店店长及责任人现场签字确认奖罚。
三、【管理团队】
1、合理配置人员：
a市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作;协助相关品牌推广活动的执行。
b策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编;宣传方案制定等;。c设计师一名负责公司日常宣传品的设计、跟单、下发监督使用等。
d客服专员一名负责公司日常线上现下业务咨询、投诉接待、大宗业务客户资料管理等。目前，市场部前三项工作统一由刚入职不久的市场专员及市场经理负责执行，市场工作仅限于被动应付执行
2021年度工作计划最新4一、深化劳动用工管理，提高劳动生产率
1、开展对各分部岗位工作量的梳理。
此项工作在今年“三定”过程中，就因时间紧未落实到位，而20--年如欲继续深化劳动用工管理，合理配臵，消除低效无效岗位，实现一专多能，或相同相近工种相互替代，提高劳动效率，这项工作是基础，且必须形成共识，并得到各分部的支持配合。
2、与相关分部共同组成工作小组。
(1)详细分析各分部作业量的变化及岗位人员配臵情况，对工作量按每班有无具体工作、任务量严重不足、不足、较足、满负荷工作，工作时间按每班工作0小时至8小时进行排序，对各岗位按每班工作量饱满程度或工作时间进行统计列表。
(2)详细分析现有岗位白班、AB班、四班二倒的合理性与必要性，合理的继续保留，不合理或当前生产状况已不需要的，予以调整，特别是不需要倒班的岗位，经论证后，退出倒班序列，减少管理环节，降低人工成本。
(3)、讨论岗位或人员调整方案。
根据分析情况，讨论分部或班组岗位为实现人员优化配臵、提高劳动效率，包括一专多能，是否具备调整潜力的可行性，一致通过后，再拿出可行方案。核心是对现有岗位进一步有效优化，冗员岗位坚决减员;重点是提高效率，实现一专多能，或对部分相近工作岗位进行整合，建立横班机制等。
对工作负荷不满岗位，要采取措施，一是坚决降薪，使之产生强烈的岗位危机感，推动职工转岗;二是对富余人员给出路，提供转岗培训或劳务输出安排，三是绩效考核上，根据作业量，拉开收入分配差距，有效调动职工生产积极性，最终提高劳动生产
3、取得人力资源处支持。
要想实现优化岗位配臵，必须得到公司人力部门政策及方法上的支持，才能实现。
二、继续开展对外劳务输出合作
1、从收入上看目前陆续输出到某某公司、某某企业的职工，虽有返回，但全年取得劳务收入约80万元，劳务输出不仅为富余职工谋求新的就业增收之路，也持续降低了企业人工成本。
2、从数量上看，储运部输出人员占在岗人数比仅为4%，比例很低，存在较大的发展空间，一方面职工积极性还未有效调动起来，另一方面公司生产形势严峻，生产负荷持续下降，将来可能会产生更多的富余人员，要想为职工谋求新的出路，劳务输出确为一条不得已，但有利于企业、职工双盈的较好渠道。
3、继续稳定同现有劳务输出单位保持合作的同时，在公司支持下，继续拓展外部劳务合作，今年10月份开始同某某石化洽谈劳务输出合作项目，经过一个多月的商议准备，目前暂处于停滞状态，我们对此将保持关注，继续努力，有一线希望，都要尽最大努力争取，同时积极寻找其他同类或相似类型的业务承揽信息，承揽相关业务，输出富余职工，增加职工收入，增创企业劳务收入。
4、配合电信分部做好与铁通深化电信业务合作前期调研和接触。
三、继续加强劳务管理，压降费用。
(一)、根据总部对劳务管理逐步转向业务外包模式的要求，认真以集团公司《关于业务(服务)外包工作中规范用工管理的有关规定》为指导，明年在对业务外包岗位进行清理及明确后，继续对三支队伍的业务外包管理逐步规范：
一是把握要点，明确业务外包作业与劳务派遣作业的区别，逐步规范实施外包工作。主要工作是以协议标的形式对承包岗位及相关责任内容与承包商进行交接。
二是指导承包商逐步提高业务外包用工管理能力，有效履行管理职责;使其在运行部外包用工行为更加合法规范。指导承包商对所辖作业人员进行全方位管理，妥善处理外包过程中的劳动关
三是落实对承包商在用工管理方面的检查工作。
(二)、结合不断变化的储运生产模式，通过创新劳务合作方式，进一步优化劳务管理，压降劳务费用。
1、经和有机分部进行协商，计划根据现有作业量及民工配臵情况，对平台民工数量进行压缩，压降4人劳务费用，实际减员2人，预计可降本17.7万元/年。
2、根据某某劳务公司人员现状，协商计划压减1名管理人员，降本约5万元/年。
3、某某某劳务公司因20--年压降民工人数较多，暂不考虑压降人员。
四、规范执行劳动管理有关制度，加大绩效考核力度
在劳动管理上认真执行公司有关制度，关注明年即将启动的人力资源共享中心业务的变化，及时对接执行有关要求，继续加强以严格考勤管理、请销假手续和直接生产作业环节劳保安全穿戴为重点的劳动纪律检查工作，围绕真空和交接班时段管理上存在的问题，针对各分部的现状和管理的实际，细化和分解对各分部劳动管理的考核办法，推动运行部“三纪”管理、“三基”管理整体上台阶。我们将继续和分部共同加强管理，严格考核，结合公司门禁管理要求，强化劳动纪律管理。
继续充分发挥绩效考核管理作为企业管理核心的作用，切实围绕运行部安全、生产和管理的重点和难点，突出加大对目标成本、对外创收的考核兑现力度;进一步细化和完善岗位责任制和员工绩效考核方案，不断完善储运部经营管理人员、一般管理和专业技术人员、技能操作人员三位一体的完整考核体系。
五、加强职工培训的管理，开展后备管理人才选拔培养工作。
在继续推进岗位适应性培训的同时，和生产、机动、安保、党群等科室相互配合，推进职工队伍的素质建设，增强职工在岗位技能学习、企业形势任务教育学习等方面的积极性和能动性，并通过奖惩考核来推动和提高。
对此次后备管理人才选拔考试合格的职工，将按计划进行培养锻炼，实习期满后根据职工现实表现和考核结果，择优录用到储运部机关或者基层分部的职能人员岗位工作。
六、继续做好运营转型和模拟市场工作。
继续加强现有8个项目的运行协调、管理与考核，及时提供方法及工具上的指导与帮助，保持项目良好运行，4个公司级项目力争20--年都能见到落袋效益。
模拟市场核算，今年从无到有，从数据准备、调查摸底、征求意见、下达指标、确定方案，开始执行，各分部在半年多里，逐渐适应即将开展的模拟市场承包，明年，我科将继续配合完善推进此项工作，为储运部将来实现真正“自负盈亏，走向市场”打好基础。
2021年度工作计划最新5一、目标概述：
协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入目标，也未进行规范性的操作。--年，人力资源部将把此工作作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。
人员流动控制年度目标：正式员工(不含试用期内因试用不合格或不适应工作而离职人员)年流动争取控制在10%以内，保证不超过15%;
劳资关系的协调处理目标：完善公司合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾。树立公司良好的形象。
二、具体实施方案：
1、--年元月31日前完成《劳动合同》《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》的修订、起草、完善工作。
2、--年全年度保证与涉及相关工作的每一位员工签定上述合同。
并严格按合同执行。
3、为有效控制人员流动，只有首先严格用人关。
人力资源部在--年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。一是严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。二是任何部门需要人员都必须经人力资源部面试和审查，任何人任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源部打个招呼、办个手续就自行安排工作。人力资源部还会及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。
三、实施目标需注意事项：
1、劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。
劳资双方是相辅相承的关系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。人力资源部必须从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。避免因过多考虑公司方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工的要求让公司利益受损。
2、人员流动率的控制要做到合理。
过于低的流动率不利于公司人才结构的调整与提高，不利于公司增加新鲜血液和新的与公司既有人才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才，容易形成因循守旧的企业文化，不利于公司的变革和发展;但流动率过高容易造成人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高，导致工作效率的低下，企业文化的传承无法顺利持续。人力资源部在日常工作中要时刻注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，确保避免员工不正常流动。
四、目标责任人：
第一责任人：人力资源部经理
协同责任人：人力资源部经理助理(人事专员)
五、实施目标需支持与配合和事项和部门：
1、完善合同体系需请公司法律顾问予以协助;
2、控制人员流动率工作，需要各部门主管配合做好员工思想工作、员工思想动态反馈工作。
车间调度岗位工作计划范文第5篇
关键词：铁路；
综合调度；
管理系统
中图分类号：F53 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-02
一、总体设计
1.设计原则
(1)统一的开放技术架构体系
开放的技术架构，是应对信息系统规模不断扩大，开发组织难度越来越高的有效技术措施。采用统一的JAVA计划平台，实现子系统之间的松耦合，奠定系统未来可持续发展的基础。
(2)统一的企业级中间件平台
中间件软件平台是提高系统性能、加快研发速度、降低运维成本的重要基础设施，系统采用标准统一的中间件软件平台产品。统一规划使用，统一部署与优化调整。
(3)统一的公用基础信息模型
系统各功能模块管理的对象是构成运输指挥管理的有机组成部分，伴随着多维度管理意图的新增，必须规范管理对象的访问，建立统一的对象描述模型与字典，规范化公用基础信息的管理和维护，为实现子系统间信息共享与复用，以及系统功能置换和集成创造条件。
(4)统一的数据采集和管理机制
数据是应用系统的基础，既要避免同类数据的多次重复采集带来的浪费，同时也应注意建立多维原始数据的采集机制，在数据间建立耦合校验机制，保证采集数据的准确性与权威性。对原始生产数据采用一元化管理下综合采集机制，统筹规划部署。
(5)统一的用户界面风格
用户界面设计应遵循“风格统一，友好简单，适度引导”的人性化设计原则。系统各子系统皆采用图形界面进行软件操作，实现所见即所得。采用通用化表格设计技术，可以方便实现用户定义表格的输出内容和格式。
(6)统一的开发集成标准
模块化开发是研发大型复杂应用系统的必然选择，建立良好的应用集成标准，是应用系统成功进行模块化开发的保障。既要保证系统功能模块便于拆分，又要保证功能模块间的紧密集成和正确运行。
(7)统一的安全管理制度
建立统一的组织机构和权限字典，实现统一的用户管理、身份认证、权限管理。从技术和管理两方面保证各子系统的信息安全。
2.系统架构
系统基于标准的服务整合优化，使其重新组合和应用，建成面向服务的系统架构。面向服务的系统架构可以更好地体现和继承现场运输生产组织中的应用模型、业务逻辑关系和数据。
二、系统总体功能
通过建立综合调度系统，将运输业务的各个运行过程，按规律将有关的数据联系起来，组成一个有机的系统，使得生产信息能自动生成所需的报表和单据送交给各个职能部门及决策层。充分利用计算机网络的优势，从各部门之间快速准确的传递运输数据，实现各部门的资源共享，减少数据的重复录入和资源的重复建设，用计算机代替一些人工作业，减小劳动强度，提高劳动效率，实现生产信息化、管理现代化目的。
系统依据计划调度、机车调度、施工调度系统提供的列车工作计划、机车日计划、施工日计划，对基本列车运行图进行调整，把传统表格形式的日班计划，编制成日班计划运行图，调度和车站各岗位按图组织行车。调度各工种在日班计划平台，按照调度作业流程协同编制、调整、下达日班计划，系统按照作业流程、岗位职责，卡控作业过程和安全环节，实现协同作业、过程控制。
三、系统的特点
综合调度系统重点通过整合改造各调度工种业务流程，优化提升各调度工种间的数据共享，建立“调度计划编制平台”，实现了多工种协同编制调度日班计划，实现了日常生产闭环管理，进一步提高日班计划编制的自动化水平，使得调度系统在应用功能、体系结构、技术创新等方面实现新突破，能够更好地为调度部门组织运输与指挥生产提供技术支撑。主要有以下特点：
1.建立调度计划编制平台，实现日班计划协同编制
综合调度系统在实现信息共享的同时充分发挥计算机优势，按照调度作业流程协同编制、调整、下达日班计划，系统按照作业流程、岗位职责等的要求，为各调度工种提供一个统一的计划编制平台。各工种数据经平台计算后生成完整的调度日班计划，构建全局完整日班计划，其输出形式为列车运行图(即“一日一图”)，实现了日班计划表现形式由“表”向“图”的转变。系统将调度员所管辖区段内的作业经推算放大为全局范围内的作业，并根据相关工种信息提供相应的实时指标统计，为调度员编制计划提供决策支持。
2.完善调度工种系统功能，实现运输生产闭环管理
综合调度系统将在强化信息源点建设的基础上，在列调、计划、货调、机调、施工等主要调度工种系统功能方面，梳理规范、整合改造既有各工种系统功能，实现对主要调度工种作业流程的功能覆盖，同时增加满足调度部门生产、施工、安全、基础的综合管理功能，实现调度作业流程化衔接与协作，构成有机联系的整体；
并按照调度相关规章、规程，建立严谨的逻辑判断模型，对调度作业流程、作业标准进行程序化管理、约束、控制、警示，实现管理上安全卡控。
3.优化提升作业流程，实现信息充分共享
综合调度系统实现安全交换信息，尤其把列车调度纳入统一设计和开发，实现调度计划与实际的闭环管理，实现数据全流程无障碍交换。以日班计划图为基础，准确、完整、动态的日班和阶段调整计划，整体提高了自动化、智能化程度。重点解决调度作业全过程信息共享的问题，实现相同工种间信息的实时交换，不同工种间信息的实时或批次交换，信息共享方式由调度员的主动查看转变为系统对调度员的主动提示。综合调度系统采用数据一次录入，所有系统共享的设计理念，实现多个流程自动化，尤其体现在各类施工命令的自动生成、施工符号的自动上图、各种作业信息自动生成。
4.统筹规划设计，建立统一系统维护体系
铁路运输调度工作实行分级管理、集中统一指挥的原则。在系统规划设计、开发建设、部署实施、运行维护各个阶段，也将贯彻分级维护，统一指挥的原则。
四、系统效益分析
1.提高了调度指挥效率
(1)系统使调度和车站成为零距离，使公司调度所能够准确掌握现场车流，提高列车工作计划的质量，提高计划兑现率；
同时合理安排调小机车的运用和摘挂列车的作业，提高作业效率。
(2)系统能够预计未来数天各区段、各分界口旅客列车交接对数，综合施工天窗时间，为各级运输指挥人员合理、正确地安排运力和运能提供了超前的决策依据。
(3)系统可有效地防止违流、违编开车和接车，从而提高列车编组质量。
(4)通过对大组车的追踪和提示，为计划调度员组织车流集结，编组高质量列车提供有效的技术支持。
(5)通过对“老牌车”的预警，为货调、计划员和列调监控车站作业，查找原因，寻求解决办法及时、准确地提供了依据。
2.为调度安全监控提供有效手段
(1)对执行的列车运行图实行连续、叠加式管理，列车运行线携带有执行文号及有关调度命令信息，并可将有关信息下达到站段，为实现列车运行图新旧交替安全、平稳过渡提供了技术支持。
(2)对列车运行图进行集中管理和维护，保证列车运行图数据的正确性和可靠性，减少调度所及各运输站段在每次调图过程中的核对工作量，防止调图过程中因基本图数据有误造成的错办现象发生。
(3)减少了各工种间、各岗位间大量计划交换、车位的交换环节，大幅度减少了人工信息交换过程中可能出现的差错。
五、结束语
