烟厂管理岗位工作计划范文第1篇尊敬的各位领导，同事：大家好！相信在座的很多人都认识我，我叫XX，来自X车间卷包X班，我是外地人，201X年进厂，在XX举目无亲，烟厂就是我的家，各位都是我的家人，家给我下面是小编为大家整理的2023年烟厂管理岗位工作计划【五篇】,供大家参考。
烟厂管理岗位工作计划范文第1篇
尊敬的各位领导，同事：大家好！
相信在座的很多人都认识我，我叫XX，来自X车间卷包X班，我是外地人，201X年进厂，在XX举目无亲，烟厂就是我的家，各位都是我的家人，家给我温暖，家人寄予我厚望。所以我总想为了这个家多一些努力，多一点用心，为了家人的期望也要把每项工作做好。
我本科毕业于XX大学机械工程系，XXXX专业。2010年进厂从事GD辅机备用操作工至今，今天我竞岗车间干事。
2006年夏，XXXXXXXX我系统的学习了运筹学、统计学、管理学、物流工程、信息工程、现场管理、生产设施规划等学科。当时我们分析的都是全世界最为先进的伟创力生产线，最科学的管理和控制方式，最精益化的产能匹配。我的专业成绩位列全系前X名。XXXX是针对工厂的管理学科，我是XX大学第一届该专业毕业生，也是湖南中烟的第一个该专业科班出身。我相信用己所长，解决生产实际问题，我更加得心应手。
烟厂管理岗位工作计划范文第2篇
本文以江西中烟为例，就地方国企重组改革的“各有打法”做一个全面和深度剖析，从中对国企改革的思路、措施及成效作一些交流和探讨。
江西中烟是江西省内第一利税大户，但是，相对全国其他烟草强省，江西中烟公司生产点多而散、小而弱、技术装备落后、自动化控制水平较低的状况，制约了企业的发展和管理水平的进一步提升，也成为江西中烟必须突破的瓶颈。为此，改革重组赣州卷烟厂，调整公司生产布局显得尤为紧迫和重要。
2012年，根据国家烟草专卖局“卷烟上水平”的总体部署和江西省“十二五”规划，经国家局批准，将原赣南卷烟厂和原兴国卷烟厂进行重组改革，两厂合一，进行易地技术改造组建赣州卷烟厂。作为江西中烟的一家基层制造企业，赣州卷烟厂承担着较重的生产任务，被赋予的期望也很沉重，但留给企业的时间窗口却不多。企业重组改革启动之时，各项基础都十分薄弱，面临的问题矛盾也千头万绪，重组改革之路不轻松。
重组改革之“三难”
重组改革之难，难在人和。客观上，企业重组，不可避免要解决岗位重叠、人员冗余的问题，原赣南卷烟厂和原兴国卷烟厂1000余名员工岗位几乎都要重新划定。与此同时，两地员工从相距100多公里的南康、兴国，跨城迁徙到赣州工作生活，吃、住、行、子女教育等，都是摆在面前实实在在的问题。主观上，两厂员工在文化认同、管理理念、生活习俗等方面也存在差异，人心不齐，沙砾难移。
重组改革之难，难在事顺。一方面，新厂组织架构需要重新搭建，制度建设和流程规范也需要重新调整。另一方面，面对之前两厂员工都未曾接触过的新设备、新工艺，以及MES信息化系y，如何迅速组织生产，提升技能操作水平，保证完成生产任务，也成为迫在眉睫的问题。管理与生产，两手都要抓，两手都要快。
重组改革之难，难在利正。一方面，长期以来两厂员工在收入上存在一定差距，如何缩小差距和统一收入，考验着企业的勇气和担当。另一方面，如何激励员工摒弃陋习，在新厂奋发作为，为企业创造效益，也考验着企业的智慧和眼界。为员工谋正利，为企业谋效益，是企业重组改革必须解决的课题。
如何避免重组改革做表面文章
如果这些问题不能妥善解决，重组只是形式上的重组，改革也只是名义上的改革，谈不上企业的提质增效，也很难为振兴苏区发展作贡献。为了解决重组改革中遇到的种种困难，赣州卷烟厂采用了“共识在前，实干在中，优化在后”的总体思路，迅速打开了局面。
一是平稳融入，优化队伍。为保证各项工作不受影响，在中层干部尚未开展竞聘上岗的情况下，原两厂中层干部暂时安排到相对应的中层岗位各司其职。平稳过渡期后，通过竞聘上岗等方式，精减了近20名中层干部。同时，本着“平稳融入、人岗匹配”的指导思想，根据相关时间节点和工作推进计划，1000多名员工相继安排到位。岗位安置完成后，后勤保障同时跟上，出台过渡政策，积极争取地方政府支持，妥善解决员工吃、住、行、社保、子女就学等问题。员工安家立业的难题解决后，企业进一步从思想观念上融合两厂职工，保障平稳融入目标的顺利完成。建厂三年，全厂上下无一例上访事件，无一起恶性冲突。2015年，企业获全国总工会“模范职工之家”称号。
二是建章立制，达产达标。新厂结合实际，全面启动各类制度建设和工作流程制定等工作。投产首年，共制定各类技术、工作标准300余项，基本实现各项工作流程全覆盖，2017年企业成为江西中烟推广规范管理工作的试点单位。生产组织方面，在设备尚未完全到位的情况下，组织力量边安装边调试边生产，加快人机磨合，加大质检力度，确保产品质量。同时，分批次派骨干技师到兄弟厂家跟班交流学习，邀请兄弟厂家优秀技师到厂带队指导，还与江西理工大学合作开设技能提升班，着力提升员工技能操作水平。在信息化生产模块上，派专人协同厂家边调试边学习，培养年轻骨干以最快速度掌握信息化技术。投产首年，面对纷繁复杂的局面，企业仅用9个月就完成了全年生产任务。
三是改革薪酬，力争上游。一方面，为尽快缩短原两厂干部员工之间的收入差距，新厂经过深入调研、广泛征求意见、反复测算，在过渡薪酬制度基础上完善并建立了赣州卷烟厂自有的薪酬制度。另一方面，打造“以对企业发展贡献论英雄”“能者多劳，多劳多得”“向生产一线倾斜”为指导思想的绩效考核体系，让能者上、庸者下、劣者汰，营造“人人求上进，事事都上心”的工作氛围。在企业定位上，以“打造一流企业，行业优秀卷烟工厂”为目标，为员工指明了努力方向，在企业上下营造力争上游、敢为人先的进取氛围。
重组前后的指标对比
2015年，在公司年底考评中，企业各项指标综合排名位于首位，实现了“大满贯”；
2016年，16项对标指标提升率位列行业第一。
通过江西中烟的大力支持和全厂上下的共同努力，赣州卷烟厂重组改革的各项过渡工作基本完成。在“共识在前，实干在中，优化在后”的指导思想下，企业进一步优化和打磨重组改革工作中的细枝末节，以精益管理为抓手，以“管理技能双提升，效率作风齐改进”为工作重点，历经人事用工制度改革、绩效考核制度改革等一系列措施，经过2014“融入之年”、2015“磨合之年”、2016“关键之年”的三年奋斗，企业已经逐步迈上正常的发展轨道。与重组前相比，实现了财政贡献、工业产值、卷烟产量“三个翻番”，真正成为赣南原中央苏区的重点企业，江西中烟的支柱企业，地方政府的纳税大户，用实际行动践行了国企的社会责任，实现了江西中烟对赣州卷烟厂技改的初衷，为振兴原中央苏区经济发展写下了烟草工业浓墨重彩的一笔。
烟厂管理岗位工作计划范文第3篇
【摘要】 没有目标，就没有管理。因此管理者应通过制定目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价。那么如何有效地分解目标，笔者认为，应从业务流程入手，开展流程优化，将流程与目标有机对接，充分识别关键过程绩效指标，构建三级指标体系，从而有效达成绩效约定。
【关键词】 制造企业 流程优化 目标管理
一流的管理，造就一流的企业，管理一如企业的“气血”，它能否做到激浊扬清、革故鼎新，决定着这个企业发展的生命力。
企业管理不是为管理而管理，管理的过程就是组织目标实现的过程。无论是国家局提出的体系“五化”建设，还是开展的“管理创一流”活动，无不将目标管理上升到战略高度，强化目标的战略引领作用。
因此，在行业改革创新的大背景下，目标管理从传统之囿中突围，已势在必行。
一、卷烟制造企业基于流程优化的目标管理实施背景
近年来，许昌郑烟厂的目标管理既面临行业发展新形势的挑战，也面临工厂内部业务流程管理存在诸多盲点和松弛点的困境，还面临工厂目标策划、分解、评价等工作的滞后。
1、适应改革发展新形势的需要
在2010年，国家局提出以“体系目标化、管理流程化、流程信息化、基础规范化、改进持续化”为重点的体系“五化”建设，在2012年初提出开展“管理创一流”活动，明确要求把建设“一流的目标管理”作为主要内容之一，这无疑对目标管理提出了更高要求。
2、实现业务流程高效运行的需要
优化业务流程是实现企业运行顺畅高效的基础，是实现有效目标管理的前提。当前，工厂职能管理机构职责定位不清晰、流程中间层次多和存在不增值部分、流程存在梗阻或扭曲、流程不闭环等管理松弛点和管理过程中存在的薄弱环节。因此，必须梳理和识别工厂主要业务流程，界定流程各环节内容及各环节间管理关系，形成业务的无缝衔接。
3、有效克服管理缺位、责任缺位、考核缺位的需要
指标的设定决定了工作的动机。当前，工厂目标从上至下的逐层逐级分解不彻底，针对目标所涉及的流程、要求、责任主体等差异，没有配套健全主、监、协目标责任体系，没有将目标职责、控制标准和评价规则，逐级分解落实到基层岗位和指标参数层面。
怎样看待和理解“目标管理”，决定了怎样实施“目标管理”及实施怎样的“目标管理”。基于上述原因，许昌厂从2012年年初，开始实施以流程优化为核心的战略目标管理体系建设。
二、卷烟制造企业基于流程优化的目标管理的内涵与主要做法
“卷烟制造企业基于流程优化的目标管理”的内涵是：以争创一流目标管理、跨越式提升基础管理水平为目的，以流程梳理为重点，遵循“总结经验、把握规律、过程控制、持续改进”的原则，通过调查研究、指标定义、流程梳理、指标库建立、检查测量、处置改进等环节，构建目标管理RD-PDCA模型，从而使目标和流程有机对接，消除了管理盲点和松弛点，有效克服了管理缺位、责任缺位、考核缺位，形成了提升工厂绩效的良性循环，促进了工厂持续、健康发展。主要做法有以下几点。
1、明确目标管理思路，构建目标管理模型
根据国家局“管理创一流”实施方案和许昌厂135发展战略要求，明确提出目标管理RD-PDCA模型。其中，R（research）调查研究，主要针对国家局、中烟公司和工厂战略所要求的核心工作；
D（define）定义，主要针对R阶段核心工作，定义目标项、目标值、测量方法和评价周期，作为工厂一级目标并确定目标责任部门；
PDCA即PDCA循环，其中P（策划）主要包括识别流程、评估流程和优化流程，D（实施）主要包括指标分解、措施分解，C（检查）主要包括目标考核、目标跟踪、建立月度运行分析会议制度等环节，A（处置）主要包括检查流程、数据分析、目标诊断与再策划等。通过构建起具有内在逻辑关系、动态的、可视化的架构，实现目标管理的明确化和显性化（见图1）。
2、开展调查研究，策划一级指标
战略目标决定流程，流程决定组织，组织决定绩效。目标管理RD-PDCA模型中，首先要在RD阶段按照SMART原则（明确性、衡量性、可实现性、相关性、时限性）确定一级指标。一级指标应覆盖工厂生产运营的全过程、全职责，确保一级指标策划的全面性、系统性。对此，牵头部门（企管部门）应根据国家局总体规划、公司战略，确定工厂发展目标，并明确指标管理的组织框架与职责分配。同时确定每一个一级级指标的评价主体（通常是职能部门）和责任主体（通常是承担部门）。责任主体（例如生产、设备、安全等）负责分解策划二级指标（部门级），并落实到各车间部门；
各车间部门负责策划本部门的三级指标（岗位/班组级）。
策划一级级指标时应充分关注考虑如下因素：国家局总体发展规划，创优、对标的具体要求；
上级公司发展战略、工作要求等；
卷烟工厂发展方向或目标；
顾客、相关方、法律法规的要求；
卷烟工厂组织架构、职责分工、生产工艺特点等内部条件和基础；
可以经济地通过计量仪器、检测工具等方法测量、计算而获取数据；
内部可控，能够实施控制、加以影响、进行改善。工厂一级指标的策划，应确保自上而下、自下而上的充分沟通，确保统一理解和认识，并明确各类各级指标的测量周期、测量方法和测量部门。
3、制定流程清单，开展流程评估
流程清单是开展流程优化的前提。按照流程分级的原则（一级流程：即核心业务流程，指对工厂战略起决定性作用的流程；
二级流程：指部门与部门之间的流程，如人力资源流程；
三级流程：指部门内部的流程，如招聘流程、培训流程）制定流程清单。其中，一、二级流程的负责人为部门，三级流程的负责人为岗位。
制定流程清单后，需要对流程进行评估，流程评估的方式主要通过绩效评价和客户反馈的方式来进行。其中绩效评价主要是根据企业、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运作状况；
客户反馈主要是根据流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。
4、实施流程优化，识别过程绩效指标
流程评估结果是流程优化需求的主要来源。运用ECRS（取消、合并、重排、简化）流程诊断方法，建立由企业核心价值链、跨部门业务流程、标准作业程序组成的企业流程树，形成流程清晰、接口平滑、职能明确、责任到岗的三级流程体系，同时根据流程图和流程说明选取关键控制点，并提取可测量的指标，将流程与目标有机对接，充分识别关键过程绩效指标。
烟厂管理岗位工作计划范文第4篇
关键词：创新；
高职教育；
办学模式
2006年教育部出台了《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》对如何深化教育教学改革，人才培养模式和教学模式创新提出了指导性意见，将“校企合作，工学结合”人才培养模式作为高等职业教育的战略选择。为此我们烟台职业学院进行了大量的探索与实践，初步形成了“区域融合，深度合作，共建共益”的人才培养模式，人才培养质量不断提高。
一、探索人才培养模式的主要做法
1.区域融合，建立专业建设的动态机制
烟台是国家重点开发的环渤海经济圈内的重要城市，也是山东省半岛制造业基地和半岛城市群的骨干城市。近年来，烟台经济发展迅猛，包括机械制造、电子信息、食品加工和黄金在内的四大支柱产业以及汽车、船舶、电脑、手机等六大产品集群，发展势头非常好。据统计，烟台市各类企业2.9万多家，入驻的外资企业达8100多家，每年中高级技能型人才需求达到8-10万人，其中大专层次的技术人才需求在3万人左右。迅猛发展的经济对职业教育发展提出了强劲的需求，我院抓住机遇，制订了《专业建设规划》和《服务烟台制造业行动计划》，针对汽车产业成为全市支柱产业后在制造、维修等方面急需人才的状况，增设了汽车制造与装配技术、汽车电子技术、汽车检测与维修等专业；
根据烟台以港兴市的发展战略，适时增设了船舶工程技术、轮机工程技术、材料成型与控制技术等专业。2005年，当韩国大宇集团在烟台投资15亿美元兴建大宇造船厂项目尚处在厂区建设阶段时，学院就增设了船舶焊接技术与自动化专业。三年来，我院新增设20多个专业，形成了专业与产业的联动机制，为烟台的经济发展和产品升级提供了强大的人才支撑。
同时，学院还高度重视专业内涵建设和特色建设，立足学院实际，制订了《关于加强品牌专业和特色专业建设的意见》，确定了机电一体化、会计、电气自动化、汽车检测与维修、食品检测及管理、软件技术等6个重点专业（群）和数控加工技术、革制品工艺与设计等4个特色专业，突出重点，打造品牌，彰显特色，带动其他专业及其专业群建设，提升专业建设的总体水平。2004年，机电一体化和会计两个专业确定为省级示范专业，数控加工技术专业被教育部确定为国家技能型紧缺人才培养项目试点专业，2007年，服装设计专业被山东省服装行业协会、山东省纺织工业办公室评为“十五期间山东省服装行业人才培养突出贡献奖”。
2.深度合作，建立人才培养方案的优化机制
优化人才培养方案是培养高素质人才的基础。2004年成立了校企合作办公室，随后又在16个系院成立了校企合作就业科，采用订单教育、合作建厂等多种形式优化人才培养方案。
一是通过订单培养优化人才培养方案。开设了28个企业冠名班，企业提出人才培养的岗位要求和订单人数，校企共同制订人才培养方案和教学大纲，根据岗位需要的知识、能力、素质结构开设课程，利用双方优质的教学资源和师资组织教学，企业参与教学和考核的全过程，不断修订教学内容，逐步优化人才培养方案。比如：2003年与惠丰电子公司组建了“惠丰电子”班，校企双方共同制订了面向职业岗位的教学计划，增加“惠丰”课程，融入企业文化，实践教学任务由惠丰公司派工程技术人员承担，并按计划到惠丰公司实习、实训、顶岗实习，学生的知识、技能、职业素养同步提高。该班35名学生有32人一次被企业录用，如今大部分已成为企业的技术骨干，其中4名学生被提拔为中层主管。
二是通过“以岗定教，学做一体”模式优化人才培养方案。在校内设厂、在厂内设校，使学生直接参加生产实践，如上海通用汽车公司在我院投资200万元建立了ASEP项目，采用“2+1”模式，前两年的所有实践课程都在厂内进行，引入9门课程由通用技术人员讲授，第3年到公司进行生产实践。烟台市生产力促进中心为数控技术中心投资130万元的一套快速成型机，用于实训教学和面向社会的技术服务。广州正宜鞋材有限公司投入600万元在校内建设“正宜革制品生产实习车间”，已安装调试完毕并投入使用。这种校内生产型基地的建成和校企紧密型合作项目的建立，构建了“以岗定教，学做一体”为主要形式的人才培养模式和“任务驱动”、“行为引导”、“一体化教学”等学做合一的教学模式，实施了“学校（理论）―工厂（实践）―学校（理论）―工厂（实践）”和“学校教育教学+企业顶岗实践”培养模式，在这种模式下制订和优化了工学结合人才培养方案。
三是通过教师下厂锻炼、学生顶岗实习优化人才培养方案。采用脱产顶岗和暑期锻炼等多种形式组织教师下厂锻炼，提高自身操作能力和实践水平，了解企业对人才的需求和岗位能力需求，探索、创新人才培养模式。通过制订学生顶岗实习管理办法，对学生在工作岗位的表现进行评价鉴定，反馈学生的动手能力和实践能力，促进人才培养方案的优化、校本课程的开发和教学内容的改革。自行开发的《PLC液位和温度控制系统》、《数控综合实训》等课程就是在教师实践和学生顶岗实习中得到优化的。
人才培养方案的优化，建立了以职业能力为核心的科学的课程体系，成功实现了职业资格证书课程与教学内容的嫁接与置换，目前已开展了“数控工艺员”等40余种证书的考核和鉴定，学生的双证率达到94%。课程建设质量明显提高，已成功建设12门院级精品课程和80门优质课程，《V-B程序设计》被评为部级精品课程，《PLC应用技术》等3门课程被评为省级精品课程。
3.共建共益，建立校企合作的长效机制
校企合作是实现学校、企业、学生“三赢”的有效途径，基地则是实现校企合作的媒介和依托。我们通过加强生产型基地和紧密型基地的建设，发挥基地对教学、科研、招生、就业等的辐射和带动作用，建立校企合作的长效机制。
一是加强校内生产型基地建设。积极拓宽办学渠道，吸引社会资金，开展多种形式的联合办学，努力探索和实践校企合作、产学结合培养高技能人才的新路子，共同开展人才培养、培训和科技服务工作，积极为区域经济发展提供人才、科技、文化等多方面的服务。烟台市生产力促进中心为我院数控技术中心投资130万元的一套快速成型机，用于实训教学和面向社会的技术服务。广州正宜鞋材有限公司投入600万元在我院建设“正宜革制品生产实习车间”，目前设备已安装调试完毕。校内生产型基地的建成和校企紧密型合作项目的建立，构建了以“工学结合”为主要形式的人才培养模式和“任务驱动”、“行为引导”、“一体化教学”等学做合一的教学模式。
二是加强校外紧密型基地建设。紧密型基地是我院与企业达成协议，在企业建立的互相渗透、为人才培养服务，双方互惠互赢、具有紧密合作关系的校外基地。为了加强该项建设，我院出台了《紧密型基地建设与管理办法》，制订了紧密型基地的建设标准、申报程序及考核奖励办法，落实合作项目，开展全方位、多层次、多形式的合作。目前已建立了36个深度合作的紧密型校外实训基地，满足了学生在校学习期间的生产性实习和半年以上的顶岗实习的需要。同时，开展了优秀紧密性基地评选活动，评选了“烟台婴儿乐集团生产车间”等十大优秀基地。
三是发挥基地的辐射和带动作用。教师和学生在基地直接参与企业的产品生产、管理和服务，推进“订单教育”、“工学结合”等人才培养模式的实施。2004年，电气工程系和南洋电器有限公司联合成立了“烟台职业学院南洋电器生产研发中心”，研发不同型号的配电箱，组织学生进行装配和生产，调试合格后直接进入市场。与企业科技人员组成科技研发体，加强横向合作，提高教师科技开发能力。计算机系刘广涛老师参与了烟台威尔数据有限公司新一代身份识别系统的开发，王枚老师的两个科研项目通过省科技厅鉴定，并申报了两项专利。面向现代制造业的“薄片冲压机取件机械手的研制”、“车辆安全控制器”等5个课题，2006年通过省级认证，其中3项获得国家专利，2007年在生产中应用，直接为企业创造经济效益2000多万元。
生产型基地和紧密型基地的建设，促进了教学、科研质量的全面提升，带动了招生、就业的良性循环，促进了人才培养模式的不断创新。
二、探索人才培养模式的体会
1.强化师资队伍的专业化建设，是创新高职教育人才模式的关键
技能型师资短缺已经是制约高职教育发展的一个重要因素。必须建设一支教学水平高、实践能力强、专兼结合的教师队伍,加强学校与企业的人员互动。采用走出去、请进来的方式，专兼互动，推动校企结合，推动师资队伍结构优化。首先派教师定期去企业培训、实践，形成制度培养双师型教师；
请有实践经验高水平的技术实用型专业人员来校上课；
同时学校还要为兼职教师兼评高校教师专业技术职称积极创造条件，使其成为名副其实的“双师型”教师。
2.强化管理，是创新高职教育人才培养模式的保证
健全规范科学的管理规章。按照“统一、合理、规范、科学”的原则，理顺并健全了干部人事、教学科研、实验实训、校企合作、紧密型基地建设、学生管理、财务后勤等方面管理规章；
按照“令行禁止”和“公开、公正、公平”的原则，严格实施各项新规章，并对实施情况全面考评，根据考评结果进行聘任、兑现待遇。
突出“过程考核”，强化教学质量监控机制。遵循高职人才培养规律，按照“系统性、协调性、反馈性、促进性”等原则，对教学质量的决策与指挥、运行与管理、评估与反馈、信息管理与监控等系统，实行“全过程监控”和“全要素管理”，有效地促进了高职人才培养水平的提升。
作者单位：烟台职业学院
参考文献：
烟厂管理岗位工作计划范文第5篇
（一）创新管理工作
1、不断完善管理与评估制度。创新与改善是企业求生存谋发展的永恒主题。今年我们更加注重创新与改善的有机融合，一是将《管理创新活动实施办法》和一年一度的《群众性性质量管理活动方案》优化整合，重新修订成《创新与改善活动管理办法》，进一步明确了创新与改善活动的分类和范围、工作程序与激励办法。二是将创新与改善活动纳入了部门年度绩效考核，同时每半年组织一次改善成果评比，不断激发员工创新与改善热情，有效保障组织目标的实现。
2、强化创新与改善工作运行机制。一是加强培训，为切实提高各级人员对创新管理的认识及成果选题、成果材料撰写水平，6月10日聘请了专业老师来厂现场培训并实行一对一的指导。二是认真组织管理创新课题及改善项目的申报工作，截止6月底，全厂共申报管理创新课题18个，经审核筛选向公司申报了6个课题；
经审核立项改善项目8个。三是注重过程跟踪辅导，对审核通过的申报项目要求各部门提交实施方案，按照实施方案职能部门进行跟踪辅导，目前各个课题和改善项目都在实施之中。
（二）绩效管理工作
1、进一步完善绩效考核指标及其评价体系。一是根据公司对我厂的考核要求以及厂长工作报告，组织对厂部年度目标和主要工作、重点工作进行分解，制订了《2011年绩效考核实施细则》和《部门年度绩效合约》，明确了各项指标考核评价方法，建立了部门关键绩效指标（kpi）及其考核评价体系。二是指导各部门按照绩效管理理论和方法，对部门目标任务进行分解，制订内部员工考核方案，组织了员工绩效考核的实施，并根据一季度员工考评情况，督导各部门进一步修订完善员工考核方案。
2、加强督导，逐步提升绩效管理体系运行质量。一是一如继往开展部门绩效规划的辅导，每月对提交的部门绩效合约进行审核，发现问题及时反馈、辅导，尤其注重绩效目标的描述，以提高各部门工作计划的可行性和充分性，为部门绩效目标有效达成提供支持。二是强化执行力的考核，一方面将年度重点工作按实施进度纳入月度合约，另一方面对各种会议部署及领导和职能部门布置的阶段性和临时性工作，由职能部门以纪要、专项工作计划等形式明确工作任务、目标要求和责任部门，作为补充合约，按每项5%的权重纳入责任部门当月绩效考核。三是每月组织召开绩效考评分析会，总结分析绩效目标完成情况，查找影响绩效的薄弱环节，提出改进意见和建议。四是对改进措施的落实情况组织督查，定期反馈和通报。通过月初、月中、月末督导，强化了部门工作的执行力，确保改进措施的有效落实，部门工作绩效得到逐步提升。
（三）对标管理工作
1、完善对标指标体系。一是对标指标以国家局的创建优秀卷烟工厂指标体系为内容，分为效率指标、质量指标、成本费用指标、实物消耗指标、节能减排指标等5项一级指标，细分为全员实物劳动生产率、卷包设备有效作业率、卷烟产品质量监督检测市场抽检合格率、卷烟焦油量加权平均值、单箱制造费用、单箱管理费用、单箱烟叶消耗、单箱嘴棒消耗、单箱卷烟综合能耗、化学需氧量等10项二级指标。二是紧紧围绕厂部工作思路和年度工作重点，认真分析、查找制度和流程上的缺陷，寻找管理上的短板，针对管理中的薄弱环节，找准工作突破口，结合管理创新课题确立了一批管理性对标项目。三是选取行业生产规模在20万箱以下的18家卷烟工厂中的最优水平为标杆，设立对标目标值。力争通过不断追标、达标、创标，提高管理质量和效率，推进我厂对标工作上水平。
2、完善对标考核评估制度。为切实把对标工作落到实处，一是进一步修订完善了《对标管理考核细则》，该考核细则更加注重对标过程的管理以及有效措施、方法和经验的固化，同时以年度考核达标分为基准，对超过达标分的部门予以奖励，低于达标分的予以处罚。二是为不断追标、达标、创标，提高管理质量和效率，营造全员参与对标工作良好局面，继续对tnpm管理、生产效益（质量和消耗控制、设备有效作业率）两个专项对标项目组织实施内部对标活动，按季度制定内部标杆评价办法及奖励措施。
3、完善对标工作运行机制。一是明确要求各部门指定部门对标管理责任人，负责部门对标管理工作的组织落实和与厂对标管理办公室及相关部门的工作联络与协调。二是指导各部门将对标工具运用到管理创新课题的实施当中。三是按照“月度协调、季度分析、半年总结”的要求，加强了对各部门对标工作的沟通协调和检查督导，及时总结，定期通报。四是运用pdca循环法，及时针对指标波动大或管理短板制订改进计划，确保对标工作扎实有效推进。
（四）制度/流程建设
为做好与标准化工作的对接，今年我科仍加强了制度/流程的督查、评审工作，重点从“制度是否完善、流程是否顺畅、操作是否规范、执行是否到位、监督是否有效、记录是否完善”等多方位、多角度对10项制度11个业务流程展开督查，从检查情况反映总体较好，但也存在个别制度实际操作与现行管理要求不太匹配现象，已及时提出了改进建议。二是继续抓好制度/流程的废、改、立工作，今年组织修订管理制度（不含体系管理文件）3项，新建7项。
（五）统计管理工作
1、加强统计检查与督导。一是为做好中烟对我厂2011年度内管监督检查的迎检工作，今年1月5日，组织相关专业人员对全厂的统计报表、工序记录、原始资料、台账等结合内管监督要求进行了督导检查，发现问题及时提出改进要求，并加以落实。二是不定期帮助指导统计人员健全统计台账。三是每月不定期检查各部门的统计工作，确保各种统计报表上报及时、准确，统计资料完整齐全，从未出现任何违法乱纪现象。
2、充分发挥统计参谋职能。一方面为全面掌握我厂生产物耗水平，及时发现解决生产物耗指标异常波动问题，坚持月度收集数据，季度进行总结分析。另一方面积极收集省内兄弟烟厂指标进行对比，及时纠偏，较好地发挥了统计参谋职能作用。
（六）信息化工作
1、认真抓好年度预算管理。根据公司和我厂《关于认真做好2011年投资项目立项申报工作的通知》和做好年度预算工作的精神，信息化建设总体设想以符合行业发展方向和产业政策导向，与公司总体发展战略和规划相一致，符合公司资产布局和结构调整方向，坚持注重投资效率和效益为原则，去年10月至年初，针对各部门提出的需求，结合我厂具体实际，在进行市场调研的情况下，完成了年度投资项目立项和预算申报工作。
2、认真抓好信息化项目管理和实施工作。在接到公司正式批复文件后，综合实际情况，4月，制订了《2011年度公司批复预算项目执行计划进度表》，明确了各个项目具体实施内容、责任人和完成验收时间。同时启动项目实施，在进行了市场再调研后，二季度配合物管科完成了今年it投资项目招投标、合同签订和采购工作。5月配合物管科完成了其它数码设备招投标前期工作。其它资本性支出和预算项目也都在按计划安排实施。另外，4月建成了我厂图书室图书管理系统项目实施和验收工作。3月中旬至4月初，按公司安排部署完成了行业卷烟准运证制证及到货确认模式调整项目。4月中下旬，认真组织开展了公司财务及供应链系统内部常规调研和重点调研工作。
3、认真做好企业网络与信息系统日常维护和安全管理工作。一是做好信息系统的后台管理与日常维护，开展季度巡检和问题处理。二是及时做好信息系统安全升级工作，做好节假日安全部署与检查工作。三是结合信息网络与it治理，3月分别对两个机房ups电源进行了检修和维保，做好6s改善与危险源辨识，开展企业网络和办公设备的日常检查与维护，保障各设备正常运行。
4、抓好信息化日常工作管理。按照行业“三查”日常工作和我厂标准化体系推进以及6s管理要求，一是一季度开展了办公流程梳理，二季度，梳理了机房和数码设备管理3项制度。二是规范信息化设备和低值易耗品管理台帐。三是4月和5月，围绕今年信息化工作创新与改善这个主题，结合落实我厂6s管理要求，针对全厂网络与通讯线路开展了创新改善第一阶段和第二阶段整理整治活动。
5、抓好信息化队伍建设和业务学习培训，提升应用水平。一是1月4日组织实施了公司举办的行业卷烟生产经营数据统计应用项目培训。二是3月20日至4月5日，完成了行业卷烟准运证制证及到货确认模式调整实施应用培训。三是5月9日组织开展信息化技术和管理类书籍读书报告征文比赛活动。四是分期组织it知识和业务系统知识培训。四是6月，结合我厂2011年“安全生产年”和“安全生产月”活动安排，开展了中心机房和国家烟草专卖局行业生产经营决策管理系统两项应急预案演练。通过这些培训活动，锻炼和提高我厂信息化人员综合素质。
（七）质量体系建设工作
1、积极部署和开展体系年度策划与月度计划工作。年初，根据上级文件精神，结合对以往工作的总结和调研成果，以工作的创新与改善为出发点，切实做好新的一年质量体系建设总体部署，先后编制并经专题会议讨论通过了2011年度《质量体系建设工作策划书》、《内部审核计划书》、《产品质量专题内部审核策划》、《年度质量体系建设工作检查方案》、《2011年度质量管理体系培训计划》和《年度质量体系建设工作考核实施细则》等指导月度和日常工作的文件，全面策划好全年体系管理工作。月度各项工作按年度总策划文件执行，做到有条不紊开展体系日常工作。
2、认真确定并分解年度质量目标，确保目标实现。2月，针对公司和企业标准化工作的新要求，通过召开专题会议、部门宣导和讨论等形式评审和确定了厂质量目标，部门分解目标。接着，指导各部门分解到岗位（机台）和个人，针对各分解目标提出具体对策措施，明确各目标实现情况检查、数据统计分析方法和改进提高措施，同时明确促进目标实现的跟踪检查责任。通过这些举措，促进全员树立起“大质量意识，以预防为主，持续改进”的管理理念，做到公司的方针目标、企业的目标的层层落实，让每一位员工都把质量方针和自身目标牢记于心。
3、加强体系组织建设与培训，按期落实各项工作与考核。一是强化了体系组织建设。1月中旬，根据国家局及公司大体系的要求，重新调整了质量体系建设工作领导小组，确认了各部门体系负责人、体系兼职管理员、文件管理员和内审员，明确其职责和工作考核。二是抓好体系宣贯与培训。1月上旬，召开标准化和体系管理专题会议，传达贯彻落实烟草行业和公司标准化体系建设管理工作会议文件精神，各部门按要求进行系统的学习和总结。3月21日，召开了标准化体系建设启动大会，并请北京东方易初咨询公司专家到会指导。3月23至24日，组织人员参加了公司在我厂举办的标准化体系建设培训。5月，在全厂范围内开展了对国家局近期的6个行业标准以及公司正式实施的93个标准化文件学习培训。三是落实管理体系各项工作与考核。4月和7月初，根据我厂《质量管理体系建设考核细则》要求，结合一、二季度内审工作，认真完成了部门和内审员考评工作，建立了考核明细台帐。
4、认真组织体系文件梳理与评审，按期开展文件（记录）专项检查活动。2月中旬，按标准化文件的要求组织各部门对本部门编制与执行（使用）的文件（记录）进行了一次全面的梳理并建立清单。2月下旬召开专题会议，讨论评审了中旬修订的《文件清单》和《记录清单》。3月中旬，根据年度检查活动方案要求，以评价本厂审核整改措施的有效性，寻找质量管理体系改进机会为目的，开展了一次专项检查活动，检查了我厂11月份内审发现问题整改措施实施效果；
验证12月份认证监督审核发现的问题以及公司12月份内审发现质量管理体系问题的整改措施实施效果。4月份对我厂现行各类文件进行了初步梳理和汇总，同时结合标准化工作要求，按计划，组织开展我厂质量体系文件评审和记录的实用性和规范性开展专项检查。对我厂现行的管理文件和流程进行了调查和评审。5月，对我厂引用中烟的记录和企业自行制定的记录进行了全面梳理和汇总，建立了我厂现行的标准文件、体系文件、规章制度、红头文件分类汇总清单。按质量管理体系文件是否符合公司标准要求，5月13至25日组织开展了一次质量体系专项检查活动，评审了生产设备和品管两个部门的质量体系文件。5月18日-30日根据《公司2011年质量管理体系建设交流检查工作安排》和《交流检查工作分工表》的内容在全厂范围内开展了自查和整改工作，将结果向公司作了反馈。
5、按期组织季度内审工作。3月中旬，我厂组织开展了本年度第一季度的质量管理体系内部审核活动。采用集中审核的方式对3个大过程9个子过程进行了现场检查活动，共提出整改项4项，一般不符合项4项。检查各受审部门的文件执行率都在95%以上。6月27日至30日，组织开展企业本年度第二季度的质量管理体系内部审核，同时组织人员参加并完成了公司组织的对赣南卷烟厂进行的内部交叉管理体系内部审核工作。
6、做好体系问题统计分析与改正工作。一是2月份对各部门历次审核发现的不符合及整改项分别建立了台帐。4月中、下旬又对今年一季度内部审核发现的不符合项和整改项分部门建立了明细台帐。通过建立的台帐，认真对历次审核发现的不符合项进行了统计分析，提出了改正措施。二是积极开展问题整改工作。12月中旬至1月上旬，积极组织责任部门对认证监督审核发现的4个一般不符合项进行整改，并于元月10日将整改结果提交上海审核中心进行验证。1月中下旬，积极开展对公司12月份内审发现的13个一般不符合项及52个观察整改项进行原因分析，提出整改方案和整改措施，将65项问题的落实整改责任，并对实施的整改进行了效果验证和归档。5月13至25日主要是针对2011年一季度审核发现问题整改措施的有效性专项检查，认真验证了其实施效果。
二、上半年工作存在的问题和不足
回顾半年来的工作，虽然取得了一些成效，但也存在许多不足，主要表现在：
1、员工考核体系有待进一步完善。一是岗位绩效指标的提炼仍比较粗放，细化和量化做得不到位；
二是岗位管理不太规范，缺乏一套比较完善的岗位规范化手册；
三是岗位素质测评基本无标准，绝大多数是凭印象打分，致使岗位评价有失公平；
四是月度合约的制订不太规范，绩效标准、完成情况描述不到位。
2、管理创新与改善活动有待进一步提升。一是不善于寻找工作中的改善点；
二是不善于从工作亮点中挖掘管理创新课题；
三是课题的选题、成果的总结提炼水平还不够；
四是创新不注重过程管理的现象也比较突出。
3、对标管理工作有待深入推进。一是全员参与对标的良好局面还未真正实现；
二是虽然每季组织开展了内部对标评价工作，但对标杆部门或机台好的经验和做法未进行总结提炼，予以固化；
三是创新与对标的融合度不够，大多数部门还未开展对标改善工作的立项申报，未将创新课题以对标方式制订实施计划。
