养老金是美国银行业一项不断创新的传统业务。其特征之一是具有较高的综合性。广义养老金业务包含从在职雇员到退休者的一系列退休相关需要：退休计划的设计和建立、账户管理、投资管理、参与者投资教育和交流、退休后下面是小编为大家整理的客服组长工作计划【五篇】（全文）,供大家参考。
客服组长工作计划范文第1篇
美国银行业养老金业务介绍
养老金是美国银行业一项不断创新的传统业务。其特征之一是具有较高的综合性。广义养老金业务包含从在职雇员到退休者的一系列退休相关需要：退休计划的设计和建立、账户管理、投资管理、参与者投资教育和交流、退休后基金发放管理等。其中投资管理是核心部分和关键盈利驱动因素。银行养老金投资管理有别于投资银行业务，它以收费为主要收入来源。这类业务种类繁多，但可划分为两大类：信托和非信托业务。美国对养老金的监管法规主要针对其中的信托业务。监管法规主要有“雇员退休收入安全法（ERISA）”和其他信托法、银行法和证券法。相应地，银行被允许以两种身份从事养老金业务：以信托人身份从事信托业务；
以有限信托人身份从事托管、等非信托的管理类业务。
美国养老金的信托人主要包括：计划资助者——雇主；
银行、独立信托机构、资产管理公司、保险公司等金融机构。雇主作为完全信托人可承担全部信托功能——投资和管理。但通常作法是：雇主承担部分信托功能，而雇佣一家或多家金融机构持有资产账户，作为信托人，承担投资顾问、资产管理和交易等信托投资功能。
除完全信托人外，从事养老金业务更大的群体是有限信托人——只是按照计划资助者或参与者的指令从事资产管理、交易和托管。根据美国劳工部解释：有限信托人也受制于“审慎人规则”，承担投资决策审慎性的基本职责，包括确定投资指令不在受禁交易之列、基于审慎决策和合乎程序、不违背ERISA和计划要求以及对不恰当的指令提出质疑而不得盲从等。
美国银行业养老金业务战略
美国银行业可广泛从事投资相关业务，但实际上真正从事投资银行业务的并不多。银行在涉入资本市场业务中采取的发展战略主要是从事投资银行业以外的其他服务——证券或投资者服务。而养老金管理正是这些业务中的主要部分。和投资银行业务相比，这类业务具有以下特征：收费为主要收入来源，而收费主要基于管理资产金额的比例；
业务量和收入敏感于交易规模而非市场变动方向，受经济周期影响较小；
业务收入不受养老金资产负债状况影响，例如目前美国许多大公司养老金计划出现巨大赤字，使公司养老金成本大幅上升，但这对银行则意味着业务和收入机会，因为公司为了弥补赤字必须对养老金资产组合重新调整，更加需要投资咨询和管理服务；
由于该业务以收费收入为主，相应地，信用和市场风险较低，而经风险调整的利润率（RAROC）更高，银行股票价值通常也会得到市场高估。例如，次贷危机中主要投资服务银行的安全性和赢利性高于其他银行，股票价值下降也滞后于其他银行。
美国银行业在从事投资服务中采取不同的业务开发模式。一是从传统商业银行向投资者服务金融公司转化，最典型的有道富、纽约梅隆、布朗兄弟哈里曼、北方信托等；
二是在原有商业银行业务基础上增加投资者服务产品组合。
美国银行普遍采用两种投资者服务产品组合开发战略：一是合纵战略，即从交易后处理，主要是在证券清算结算托管向交易中，主要是交易执行，进一步向交易前，主要是交易决策等过渡；
二是联横战略，即围绕投资者服务，重新安排传统商业银行业务，将原有的公司银行业务与投资相关业务连接形成更加立体化的产品组合。
养老金业务模式和投资组合
银行在实践中根据自己的业务战略形成了复杂的养老金业务模式和业务组合。以下几个角度有助于更好地透视和理解美国银行业的养老金业务。
根据信托关系可分为：信托业务与非信托业务
美国从事投资者服务的大银行通常将业务分为两大块：资产管理、投资管理等交易前和部分交易中服务——以投资决策为核心的信托和非信托业务；
投资服务、公司机构服务等交易后和部分交易中非信托服务。
银行作为信托人对养老金的管理。投资准则，根据审慎规则，银行作养老金投资决策时必须考虑以下因素：确保投资流动性，预测养老金计划的现金流量需求、投资风险和投资预期回报。投资组合，美国银行业的养老金投资组合分两大类：直接投资——投向最终筹资者，包括股票、债券、其他短期投资等；
集体投资工具——投向直接投资工具集合或中间产品，包括共同基金、对冲基金、集体投资基金、保险产品（年金合同）等。其中的集体投资工具是银行特有的资产组合，它分为两大类：一是银行提供自己的信托基金资产组合，将分散少量的中小客户养老金集中形成集体投资基金，投向有利可图的资产。二是投入共同基金。随着投资工具种类扩展，银行养老金投资面对着更多选择，而共同基金是其中发展最快、最主要的一个。它是银行养老金投资的泊来品，受证券投资相关法律和证监会监管，其中养老金部分则同时受ERISA和劳工部监管。美国共同基金与养老金同为基金家族的两个主要成员，都为基金所有者提供投资管理，在资本市场上都处于买方并面对相同的卖方：股票、债券、货币市场工具等筹资者。但二者也有很大差异：养老金只是资金来源不是投资工具，共同基金则既是资金来源又是中间产品——对卖方工具的包装组合；
养老金受ERISA和劳工部、国税局监管，共同基金受证券、投资等法规和美国证监会监管；
养老金是机构投资者，选择基金经理的程序更专业化、规范化，共同基金主要是个人散户，选择基金经理的程序随意性强。相对而言，养老金投资的监管更严，信息披露要求更高，避险意识更高，期限更长。从业务上看，银行作为信托人参加养老金管理的复杂程度和难度相当大。由于个人和公司客户有不同的目标、财务状态、风险收益偏好和限制等，信托人在为他们设计投资资产组合时必须考虑这些要素，避免重大损失。从监管上看，银行从事养老金信托服务受到的监管更严，比从事其他非信托业务的限制更多。所以很多银行选择从事非信托的养老金业务。
银行作为有限信托人对养老金的管理。有限信托人由信托人任命，主要从事托管、账户管理和对参与者教育交流等业务，它是银行养老金业务中的另一大类和重要收入来源。特别是在ERISA要求银行将养老金资产与公司资产分离之后，很多雇主开始将退休计划资产交给专业机构管理，促进了银行这类业务的发展。有限信托人的客户有个人，但最大的客户群则是机构投资者——公司退休计划。银行可同时作为信托人和有限信托人，也可只作为有限信托人，而由其他机构作信托人。银行在其中的投资功能有限，主要是提供非收费的投资顾问、介绍经纪以及托管，而由参与者指令信托人选择资产组合和交易。银行早先主要从事交易后和部分交易中处理，但目前则发展到从事交易前——投资决策相关业务。实际上当同一机构承担信托和托管两种职能时，其间的界限有时会很模糊。一般来讲，大银行更多同时从事信托与非信托业务；
而中小银行更多从事信托业务，而将部分或全部托管业务外包给大银行。因为从技术和成本上看，托管等中后线处理更需规模和系统支持。这导致托管业务越来越集中到少数大银行。
根据养老金种类分类
根据养老金种类可分为：福利确定型（Defined Benefit， DB）计划服务，供款确定型（Defined Contribution， DC）计划服务，以及混合计划——完全退休方案服务。由于前两种计划的资金来源、累积方式、发配方式差异甚大，所以银行服务的差异也很大（见表1）。
DB计划服务特征。由于资产是机构投资者的长期投资，不必每日定价，而且资产可在长期内对冲盈亏，所以银行更趋向于将之投入高风险高回报资产。机构投资者与银行信息更加对称，容易沟通。其难度在于需要对集资状况作持续监控，确保资产/负债匹配，避免赤字。会计方法也更复杂，需要采用保险精算。
DC计划主要是401K特征（美国1978年《国内税收法》新增的第401条k项条款）。资产大小不等，主要是个人账户，类似于共同基金，买卖频繁，必须每日定价，客户服务与会计须紧密工作。客户有两层：计划资助者和参与者，银行必须同时满足两者需要。计划参与者个人往往对资本市场知识有限，信息不对称，投资随意性较大，所以提供理财教育是银行客户服务的主要项目。
美国的大银行更趋向于提供完全退休方案服务，而中小银行则主要提供DC计划服务。
根据服务的市场定位和客户对象分类
根据服务的市场定位和客户对象可分为：大公司客户、中间市场客户、小公司/个人客户。美国银行业的客户市场战略基本上遵循门当户对原则——大银行服务大客户，中小银行服务中小公司和个人客户。
养老金管理大鳄——道富、纽约梅隆等。这些银行占据了养老金资产的大部分市场份额，主要目标客户是大公司DB计划。例如道富将客户细分为：大公司DB计划，包括IBM、GM等计划资金大于7.5亿美金的战略性客户全面服务；
资金小于7.5亿美金的中小公司DB计划专项信托服务；
中小银行及金融机构养老金信托基金托管服务。
中间市场服务提供者——地区性银行、专业投资服务银行。它们集中在某些地区、业务或客户群，不求最大，但求最佳。
个人和小公司客户服务提供者——社区、地方小银行。它们将小公司401K和个人IRA（Individual Retirment Account，个人退休账户）作为零售产品的一部分，为这些小账户提供银行集体投资基金以及共同基金公司的主要产品系列。这些银行主要作为投资顾问，信托功能有限，并且通常将托管功能外包给大银行。
客户服务模式
银行在养老金业务中针对不同的客户群采用不同的客户服务模式和相应的组织结构。典型作法：一是大公司养老金支付金额巨大，同时也有完整严密的管理系统，它们可做到每日监控其资产投资状况，并要求基金管理机构随时保持联络，对其投资需求迅速反应。银行通常安排专门团队提供客户服务，并采取以客户为中心的组织结构，并将客户服务与产品运作分离。例如道富的大客户业务分为两部分：客户关系经理，确保客户满意和交叉销售；
后线运作，会计和交易处理等。二是中小公司和个人客户资产分散，对银行监督松散，银行往往采取客户服务与产品运作合二为一的模式，通过客户关系经理将客户要求和运作对齐。
总之，完整的养老金管理通常包括三根支柱：投资经理，根据计划参与者及信托人指导从事投资交易；
投资顾问，对投资经理业绩作评估；
托管人，从事投资中后线处理。不论银行采取何种模式，以何种角色进入养老金业务，它们的底线都是对客户就这三方面提供最有效率的协调，形成一体化服务组合。
美国银行业养老金业务趋势
投资组合趋势
对银行来说，养老金是一种资金来源或从事货币资产管理的对象，它不是一种独立的投资工具。银行从事养老金管理的关键职能和最大挑战是选择投资工具，安排投资资产组合。这项工作的结果直接关系到银行养老金管理对客户是否具有吸引力，是否能够维持和扩大客户及资金来源，并为银行创造利润。美国的法规对养老金投资组合的种类和比例没有具体规定，只是要求通过多元化投资分散风险，维持稳定回报。上世纪80年代以前，养老金主要投向低风险的信用市场工具，如存款证、储蓄存款等。但由于养老金资金来源的长期稳定和多元化特性与资本市场投资工具更加接近，这使得20多年来养老金私有化、市场化和证券化进程与资本市场工具发展形成互动关系：养老金成为资本市场主要资金来源，促进了资本市场增长和深化；
资本市场则为养老金提供了广泛的增值机会。相应地，股票和共同基金等投资工具占养老金投资组合的比重从上世纪50年代的15%上升到目前的60%以上，而信用市场工具则从70%下降到22%。
养老金投资的最终筹资者是公司企业、政府机构等需要资金的实体，而最终投资工具则是股票、债券、货币市场工具、房地产等资产。但由于多元化和审慎要求，除了单个资产外，由金融中介机构包装组合的各种类型的投资基金，主要是共同基金等中间资产越来越成为养老金的主要投资工具。由于共同基金的特征：投资多元化、回报稳定、风险分散、每日定价和信息披露等，更加适合养老金，特别适合401K这类分散小额资金的投资标准，所以在过去十多年内，共同基金在养老金投资组合中的比重持续增长，相应地，养老金也成为共同基金的主要资金来源。其次，就银行DC计划投资工具增长速度看，第三方共同基金增长最快，其他依次为：银行集体投资基金、现金/货币市场工具、银行共同基金、年金和公司股票。
服务行业趋势和挑战
这一行业在美国已高度成熟。银行面临各方面竞争，使银行定价能力下降，利润趋薄。成本控制成为盈利的关键，而业务规模又是控制成本的关键。业务规模与成本间具有明显负相关，这使得大银行在成本上处于绝对优势。许多银行面对竞争压力，力图通过合并、功能性专业合伙及外包等方式扩大业务规模。特别是对DC、个人账户等小额分散资产的管理，维持自有簿记平台，成本负担相当高，银行则更多采取合伙、外包建立更大的共用平台。
虽然养老金业务收入不受市场波动直接影响，但收费收入的多少取决于资产价值。养老金资产遭受市场损失，银行的收入也会相应下降。因此，银行有动力通过提高养老金资产的价值来增加收入。由于新的客户和计划增长有限，维持原有客户，和竞争其他机构的客户成为盈利之道。而维持和吸引客户的关键又在于提高资产回报和服务效率，将客户抱怨降到最低。养老金服务已高度商品化、标准化，服务提供者之间区分自己的关键是客户服务和投资回报。
福利确定型计划DB
DB计划目前的主要问题是计划资产赤字，管理成本上升。而资产赤字的原因之一正是资产价值下降。因此，如何帮助客户调整投资战略和资产组合，以保证DB计划具有充足的集资满足福利支出，是银行面对的最大挑战。据估算，美国大型养老金投资回报变化的93%源于资产配置的变化。因此，在对DB计划的管理中，关键是制定并调整长期、战略性资产配置计划。提供DB外包服务是大银行的业务机会。
退休服务的模式可分为捆绑式和非捆绑式。前者由单一服务提供者对计划提供全部服务；
后者则由多服务提供者分别提供部分服务。由于DB计划特征是雇主及资产规模都较大，所以现有业务模式中非捆绑服务为主，但未来捆绑式服务可能会增加。DB计划新的市场机会主要集中在中间市场——中小企业。
供款确定型计划DC和完全退休方案
对于供款确定型计划DC，第一，由于DC计划资产大小不等，有能力提供服务的机构更多，所以竞争更激烈，定价空间更窄，盈利难度更大。第二，由于费用更多由雇员承担，所以政府和雇主对收费及成本的监控更严，要求更加透明。第三，在新客户有限的环境中，盈利驱动和市场机会将集中在个人账户展期服务，包括雇员退休以及转换雇主或自己开业等状况。银行若能为这类账户提供简便、低成本和完好连接的展期服务，则可能维持原有客户，继续为他们提供其他类型的计划服务。第四，行业合并，扩大规模将成为行业趋势。途径包括：大并小，功能、业务合伙，外包，少数大机构将会控制更大市场份额。
而完全退休方案与此不同，第一，同时提供DC和DB计划的捆绑式服务，成为退休服务单一接口。由于这种服务的费用可以从投资管理费中扣减，成本更低，而且客户通过单一接口获得全部服务，所以更多的雇主会要求获得这种服务。第二，建立业务规模是完全退休方案的共同目标，但途径有两种：一是通过行业合并扩大规模，形成自有投资、自有账户管理平台与自有分销渠道纵向一体化超级市场。其结果会出现机构减少但市场更集中的格局。美国最大DC管理机构的市场份额已上升到50%以上。二是通过功能、业务广泛合作与外包，形成横向网络化连接的专卖店。采取这一途径的通常是品牌和经销能力强但规模有限的机构，它们期望通过与最好的服务提供者合作建立业务能力，成为价值合成者而非大而全的机构。这是退休服务市场结构主流趋势。此过程的关键是合伙者之间的磨合和协调。
中国银行业养老金业务建议
客服组长工作计划范文第2篇
树立全面营销的观念，就是要进一步强化市场意识，切实把计划经济时代的“生产第一”转变到“市场第一”的观念上来，将满足市场需求作为企业生产经营的出发点和归宿，根据市场环境变化及时制定和调整营销战略，并以此指导整个生产经营活动，建立起营销的主导地位。树立全面营销的观念，就是要以开发、设计、实施营销计划、营销过程和营销活动为基础，做到随着市场的持续变化而不断调整营销活动。树立全面营销的观念，就是要进行市场细分，选择最合适的细分市场并强化自己所在细分市场中的地位，关注顾客的需要、感知、偏好和行为，为顾客提品和服务，满足顾客的需要。树立全面营销的观念，就是要分析主要竞争对手，了解其优势和劣势，建立起识别、分析并选择最佳机会的制度和系统。要完善产品和服务组合，建立科学的营销计划系统，制定出周密的短期计划和长期计划，通过有效的渠道与促销工具，塑造品牌，不断强化企业在市场中的地位。
二、着眼当前，做好龙头企业营销基础工作
建立营销组织机构。要结合企业内部组织结构调整，建立包括市场调研、产品开发、分销渠道、产品定价、广告宣传、售后服务等在内的企业营销职能部门，并由主要领导分管营销工作，真正将市场营销作为企业的“第一车间”，营销管理成为经营管理的重中之重。要建立健全区域分支营销机构，下沉市场管理重心，加强对经销商管理，增强对市场的掌控能力。要发展壮大营销队伍，适当提高营销人员在企业职工中的比例和高层营销人员在企业管理人员中的比例，建立并完善对营销人员的激励机制，不断提高营销人员的业务素质。建立营销信息系统。要深入市场调查研究，加强对市场趋势、市场结构、销售数据和促销效果进行系统分析，预测市场走势，发现市场机会，选准目标市场，以市场需求为导向调整产品结构，通过做好市场调研实现以销定产。要提高促销手段的针对性，出台销售政策能准确地击中市场关键。要广泛采用现代化信息手段，建立营销信息系统，及时收集、处理和反馈营销信息，提高营销决策水平，形成快速灵敏的市场反应机制。加强销售网络建设。要根据产品特点，选择适当的分销渠道和分销方式，综合运用各种流通组织渠道，建立起稳定的产销关系，建设产品销售网络，提高产品的产销率和市场占有率。要把握流通市场转型特点，稳定批发市场，拓展零售市场，建立分销体系。要做好销售网络的管理工作，建立起有效的对流通组织的优选机制、激励机制和约束机制。加强产品促销和售后服务工作。要善于综合运用各种促销手段，包括广告、公共关系、人员推销、营业推广及展销会、展览会等形式，宣传品牌，引导消费，扩大销售。要进一步强化服务意识，做好产品售后回访，以优质服务和良好信誉不断巩固和开拓市场。
三、加强管理，建立高效营销管理体系
加强营销战略管理。要立足企业自身优势，明晰市场定位，分析消费群体特点，确定产品发展方向，确定品牌竞争策略。要加强重点市场研究，建立符合区域市场要求的销售模式。要实事求是地确立企业市场营销的各类量化目标，综合运用连锁经营、制、配送制、经销制和电子商务等流通组织形式建立起稳定的销售网络，提高产品的产销率和市场占有率，显著提高企业整体营销水平。加强营销组合策划。首先是产品。企业必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提品，包括产品的品牌、包装、品质、服务以及产品组合等内容。其次是价格。价格不单包括企业的生产成本，还包括顾客的消费成本，建立符合市场预期的价格政策，包括制订零售价、批发价、折扣和信用条件等。第三是分销。就是企业为使产品送达目标顾客手中所采取的各种活动，包括发挥电商平台、零售商、经销商、商的作用。第四是促销。就是企业为宣传其产品及说服目标顾客购买所采取的各种活动，包括广告、营业推广及公共关系等。企业应通过同顾客进行积极有效的双向沟通，建立基于共同利益的新型企业——顾客关系。加强销售计划管理。要制定切实可行的销售计划，明确实施计划的路径方法。要做好销售目标的精细化管理，既有销售目标也有回款目标，既有定性目标也有定量目标。要根据目标编制预算和预算实施方案，落实具体执行人员、职责和时间。要做好销售目标的合理分解，包括品种、区域、客户、业务员、结算方式、销售方式和时间进度等，通过目标分解检验目标的合理性与挑战性，发现问题及时调整。要做好实施销售计划的全过程监管，既能避免市场危机，又能抓住市场机会。加强销售活动管理。全程跟踪业务员的销售活动，使业务员聚焦销售工作，包括制定月销售计划、月行动计划和每周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、每周定点拜访路线等。考核业务员行动结果，及时进行业绩评价，包括销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从管理情况、市场策划情况、环比增长情况等。强化业务员定期报告制度，综合分析市场信息，包括：本公司表现及竞争对手信息、产品质量价格信息、消费者需求特点、经销商要求、市场动向变化等。加强客户管理。就是通过对客户行为长期地、有意识地施加某种影响，以强化公司与客户之间的合作关系。通过培养客户对公司的产品或服务更积极的偏好，并以此作为提升公司营销业绩的一种策略。一要建立客户数据库，完善客户资源管理系统。包括客户静态信息，如客户的基本情况，产品和服务偏好、联系方式、财务信息等，客户动态交易记录如客户购销情况、交易信用、双方关系、客户服务记录等。二要加强客户服务管理。与客户保持良性接触，对客户进行差异分析。了解并创造客户需求，建立并提高客户的满意度和忠诚度，最大限度地开发利用客户。三要建立大客户服务系统，加强大客户专项服务。大客户服务系统是以其规模和复杂性为划分依据的市场专业化销售组织，要设立专门的机构或人员，建立重点客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡，负责对大客户的销售和服务，给大客户提供一些重点关照。
四、同心协力，扎实推进营销平台建设
客服组长工作计划范文第3篇
工作计划不那么难写，我们的工作还是很有必要按计划或向领导汇报工作的。那么你知道怎么样写好工作计划吗?下面小编给大家分享一些个人年度工作计划简短，希望能够帮助大家，欢迎阅读!
个人年度工作计划简短1第一、餐厅内部管理方面
1、参与制定合理的餐厅年度营业目标，并带领餐厅全体员工积极完成经营指标。
2、根据市场情况和不同时期的需要，与厨师长共同商讨并制定餐饮促销计划，并在实施过程中收集客人反馈意见加以改进。
3、制定员工岗位职责和服务标准程序，督促、检查餐厅管理人员和员工按服务标准对客服务，不断提高服务质量和工作效率。
4、抓好员工队伍建设，掌握员工思想动向，通过对员工进行评估、考核，为优秀员工提供晋升和加薪机会。
5、安排专人负责制定员工培训计划，并组织员工参与各项培训活动，不断提高员工服务技能、技巧以及服务质量，提高工作效率。
6、至少每月召开一次餐厅全体员工大会，分析、通报餐厅每月营运指标、收支情况，解决目前存在的问题;
听取员工对餐厅内部管理和对外销售的意见及建议，让员工广泛参与餐厅的管理工作。
7、与厨房密切配合，检查菜品出菜质量，并及时反馈客人意见，改进菜品质量，满足客人需要。
8、建立餐厅物资管理制度，加强餐厅食品原料、物品的管理，安排专人负责食品原料、物品的领取和保管，检查前厅及厨房的食品、原料成本是否过高，确保各项成本的转进、转出得到体现，合理利用水、电等资源，减少浪费，降低费用，增加盈利。
9、抓好餐厅卫生工作和安全工作，安排专人负责检查餐厅清洁卫生，定人定期清洁整理餐厅各个区域，为客人提供舒适、优质的用餐环境。
第二，营销方面
1、利用各种媒体渠道广为宣传，增加餐厅在本地的知明度，并锁定目标客户群，加大对目标客户群的宣传力度。
2、建立常客联系档案，与客人建立良好的关系，并通过面谈、(资源来自)电话访问等形式征求客人意见，处理客人投诉，销售餐厅产品。
3、牢牢抓住佛罗仑比萨餐厅的企业餐饮文化，从餐厅的装修装饰风格和高质量餐品出品，以及热情温馨的服务，程度的展现这种休闲西餐的文化主题和内涵，抓住了这一卖点，将使餐厅具有无限的生命力。
第三，经营战略
本餐厅位于江东繁华地段，已经有了比较好的餐饮氛围，人流量及客户群也不是很大问题，正因如此，周边相对成熟的快餐厅，豆浆店，咖啡馆，面馆，海鲜餐馆，川菜馆等等，这些琳琅满目的餐饮形式都是我们不同程度上的竞争对手，因此
1、经营初期，我们要在避其锋芒的同时，发扬自己的特点，产品上不要以品种数量取胜，要集中力量，把“比萨”这一本餐厅的招牌产品做精做好，拳头攥紧了打出去才有力量。
2、结合本餐厅的休闲特点，加大对下午茶的推广力度。
3、从长远来看，继续开分店，实行多店经营，是我们努力的目标。
今后的工作中，我将以此计划为基础，很据餐厅的具体运营状况和产生的问题，不断改进。
个人年度工作计划简短2一、熟悉公司新的规章制度和业务开展工作。公司在不断改革，订立了新的规定，特别在诉讼业务方面安排了专业法律事务人员协助。作为公司一名老业务人员，必须以身作则，在遵守公司规定的同时全力开展业务工作。
1、在第一季度，以诉讼业务开拓为主。
针对现有的老客户资源做诉讼业务开发，把可能有诉讼需求的客户全部开发一遍，有意向合作的客户安排法律事务专员见面洽谈。期间，至少促成两件诉讼业务，费用达x元以上(每件x元)。做诉讼业务开发的同时，不能丢掉该等客户交办的各类业务，与该等客户保持经常性联系，及时报告该等客户交办业务的进展情况。
2、在第二季度的时候，以商标、专利业务为主。
通过到专业市场、参加专业展销会、上网、电话、陌生人拜访等多种业务开发方式开发客户，加紧联络老客户感情，组成一个循环有业务作的客户群体。以至于达到x元以上费(每月不低于x元费)。在大力开拓市场的同时，不能丢掉该等客户交办的各类业务，与该等客户保持经常性联系，及时报告该等客户交办业务的进展情况。
3、第三季度的“十一”“中秋”双节带来的无限商机,给后半年带来一个良好的开端。
并且，随着我对高端业务专业知识与综合能力的相对提高，对规模较大的企业符合了《中国驰名商标》或者《广东省商标》条件的客户，做一次有针对性的开发，有意向合作的客户可以安排业务经理见面洽谈，争取签订一件《广东省商标》，承办费用达x元以上。做驰名商标与商标业务开发的同时，不能丢掉该等客户交办的各类业务，与该等客户保持经常性联系，及时报告该等交办业务的进展情况。
4、第四季度就是年底了，这个时候要全力维护老客户交办的业务情况。
首先，要逐步了解老客户中有潜力开发的客户资源，找出有漏洞的地方，有针对性的做可行性建议，力争为客户公司的知识产权保护做到面，费用每月至少达1万元以上。
二、制订学习计划。学习，对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。我会适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。专业知识、综合能力、都是我要掌握的内容。知己知彼，方能百战不殆，在这方面还希望业务经理给与我支持。
三、增强责任感、增强服务意识、增强团队意识。积极主动地把工作做到点上、落到实处。我将尽我的能力减轻领导的压力。
以上，是我对x年的工作计划，可能还很不成熟，希望领导指正。火车跑的快还靠车头带，我希望得到公司领导、部门领导的正确引导和帮助。展望x年，我会更加努力、认真负责的去对待每一个业务，也力争赢的机会去寻求更多的客户，争取更多的单，完善业务开展工作。相信自己会完成新的任务，能迎接x年新的挑战。
个人年度工作计划简短3一、提高政治素质，加强自身品质修养
“学高为师，德高为范”。教师自身的品德修养将对学生产生潜移默化的影响。所以教师必须具有高尚的道德品质，树立正确的世界观、人生观、价值观。并处处以身作则，用自己的好思想，好道德，好作风为学生树立好的榜样。因此，我会时刻严格要求自己，关心国家大事，积极学习《教师职业道德》，忠诚于人民的教育事业。在加强自身品质修养的同时，我还要深入到学生当中，给学生以思想上的正确指导。
二、提高业务素质，加强文化修养
新的课程中各个学科相互渗透，不分彼此。有时要讲好一节课往往涉及的知识面很广，需要教师的综合素质的整体提高。在今年，我会多读与教育有关的书籍，博览群书，提高自己的教育教学水平，扩宽阅读面，加强文化修养，提高业务素质。要当个好老师，我发现只有渊博的知识还不够，还要有很强的语言表达能力和很强的感染力，良好的组织能力也是必须的。今年，我会继续努力，积极向有经验的老师请教，积极参加各种活动提高自己，让自己的教育教学水平有更大的进步。同时还要加强自身专业水平的提高，多动手画画，多练书法，培养自己的一项专长。
三、爱岗敬业、以身作则
从事美术教学的教师与学生接触的机会不是很多，不像班主任每天与学生接触。但我想我的言行举止被学生瞧在眼中，或多或少会影响他们。在日常生活中，我会注意自己的言行举止，为学生作好表率。在教学中，虽然没有升学和评比的压力，我还是努力上好自己的课，让学生在我的课堂上学到的知识，注意培养学生的情感，培养学生热爱生活，善于发现生活中的美，让所学的指示潜移默化的影响学生，帮助学生树立正确的世界观和人生观。
高度的敬业精神，要求我在工作上踏踏实实、不畏艰辛。因为我深信，功夫不负有心人，一分汗水，一分收获。在今年的工作中，我会继续勤勤恳恳，时时刻刻严格要求自己，争取更大的进步，取得更好的成绩。
个人年度工作计划简短4新的一年，把“优质护理”，把“以病人为中心”的护理理念融入实际具体的工作细节中，转变护理观念，加强自身护理理论操作技能的提升，提高服务质量，力求在护士长的领导下，立足本职，为患者提供无间隙全程的护理。现将2018年工作计划如下：
1.深化转变护理观念，在17年基础上，更加深入开展整体责任制护理。
提高服务质量，续加强医德医风建设，增强工作责任心。作为责任组长，加强责任护理分工，组织协调本组工作，切实落实扁平化护理，能级对应，责任到人，带领本组组员对病区患者实施全程无间隙系统护理。加强落实“优质护理服务”，全面加强临床护理工作，强化基础护理，改善护理服务。
2.护理安全是护理管理的重点，保证护理安全，杜绝严重差错及事故的发生。
严格要求自身，强化护理安全意识。严格落实护理技术操作规程、流程，严格按照三甲标准实施全程护理。对本组低年资护士以及有思想情绪的护士加强管理，做到重点交待、重点督促。切实做好护理安全工作，减少医疗纠纷和医疗事故隐患及患者的不良投诉。自身努力加强急危重病人、卧床病人的护理，协作护士长不定期的进行护理安全隐患检查，发现问题，解决问题，并从自身原因进行分析，分析事故发生的原因，吸取深刻的教训，提出防范与改进措施。
3.努力加强护理理论知识及护理操作技能的学习。
自身严格要求，不断深化细化学习消化专业护理理论知识，更新知识面，提高层次。希望在护士长的带领帮扶下，加强护理抢救操作技能的学习锻炼，更好的掌握中心静脉压测定，人工气道，呼吸机应用等等的护理操作技能。并且完成护理部科室要求的操作技能考核。在实际工作中，与低年资护士一起学习进步，为患者更好的服务。
4.积极参与院内院外的各项培训，继续教育学习，望有机会参与消化专业护理专科知识的培训，更好的掌握内镜下各种手术的术前术后护理。
5.作为本科室带教组长，已拟定好书面带教计划，努力做好护生实习期间的带教及管理工作，保证护生安全，不断加强护生护理理论知识及操作技能的学习，不断提高动手能力及独立思考并解决问题的能力，共同学习，一起成长。
6.作为本科室品管圈组长，在辅导员刘护士长的领导下，在x年基础上，努力提高自己组长的组织协调能力，努力提高全体圈员品管圈知识的普及，以及参与的积极性和创新意识，不断解决临床护理工作中出现的问题，把护理质量不断提升。
6.争取完成3篇论文撰写。
把握三甲复审契机，在护士长领导下，配合领导工作，不断提高自己，不断提高责任1组护理团队护理质量，为患者提供满意护理服务，为科室争创效益，为医院三甲复审顺利通过尽自己一份力量。
个人年度工作计划简短5x年是我们x告部业务开展的开局之年，做好x年广告创收工作，对开创市场、媒体运营管理有着至关重要的好处，做好x年广告创收工作，对于我自己也具有十分重要的特殊好处。因此，我要调整好工作思路、增强职责意识，充分认识并做好今年广告创收工作。
透过x年各项工作开展状况的总结，我充分认识到了自身存在的不足，总结当前及今后广告创收工作存在的实际问题，我计划x年做到如下几点：
一、制定每月、每季度的工作计划。充分利用现有资源，尽努力、限度的开拓广告市场。鉴于目前我们的终端数量有限的状况在争取投放的同时，也会为未来的市场多做铺垫工作，争取有更多大投放量、长期投放的客户参与进来。根据终端数量的增长状况，有针对性地调整工作策略、开发新的领域。
1、在第一季度，以市场铺垫、推动市场为主，扩大x司的知名度及推进速度告知，因为处于双节的特殊时期，很多单位的宣传计划制定完成，节后还会处于一个广告低潮期，我会充分利用这段时间补充相关知识，加紧联络客户感情，以期组成一个强大的客户群体。
适当的寻找小一些的投放客户将广告投放进来，但我预计对方会有要求很低的折扣或者以货抵广告费的状况。
2、在第二季度的时候，因为有“五一节劳动节”的关系，广告市场会迎来一个小小的高峰期，并且随着天气的逐渐转热，夏季饮品、洗浴用品、防蚊用品等的广告会作为投放重点开发。
3、第三季度的“十一”“中秋”双节，广告市场会给后半年带来一个良好的开端，白酒、保健品、礼品等一些产品会加入广告行列。
并且，随着我公司终端铺设数量的增加，一些投放量大的、长期的客户就能够逐步渗入进来了，为年底的广告大战做好充分的准备。
4、年底的广告工作是一年当中的顶峰时期，加之我们一年的终端铺设、客户推广，我相信是我们广告部最热火朝天的时间。
随着冬季结婚人群的增加，一些婚庆服务、婚庆用品也会加入广告行列，双节的广告气氛也会在这种环境下随之而来。
我会充分的根据实际状况、时间特点去做好客户开发工作，并根据市场变化及时调节我的工作思路。争取把广告额度做到化!
二、制订学习计划。做市场开拓是需要根据市场不停的变化局面，不断调整经营思路的工作，学习对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。我会适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。产品知识、营销知识、投放策略、数据、媒体运作管理等相关广告的知识都是我要掌握的资料，知己知彼，方能百战不殆(在这方面还期望公司给与我们业务人员支持)。
另外，在x年年末的时候，我报考了x学的x专业，因为我了解到其中有很多的做影视前期、后期及管理的课程，广告部的管理、编播也会有很多这方面的工作，我将系统地、全面的进行学习，以便理论结合实际。好让自己在广告部能够发挥更大的作用。
三、加强自己思想建设，增强全局意识、增强职责感、增强团队意识。用心主动地把工作做到点上、落到实处。我将尽我的潜力减轻领导的压力。
客服组长工作计划范文第4篇
(一)BSC简述平衡计分卡(BSC)是哈佛商学院教授罗伯特•S.卡普兰(RobertS.Kaplan)和复兴全国战略集团(管理咨询公司)总裁大卫•P.诺顿(DavidP.Norton)在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上共同提出的一种新型绩效管理方法。之所以将这种绩效管理工具叫做“平衡计分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为战略的实施工具，同时也在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。②BSC设计框架将战略放在中心位置，主要从财务、顾客、内部流程、学习与发展四个维度来构建组织的绩效管理体系，通过四个维度之间的因果驱动关系，共同指向组织的战略，有助于组织对整体目标的把握，如图1。对于社工服务机构这种非营利组织，BSC在具体应用中是要进行调整的，重点关注对象不在于财务而是满足服务顾客的需求，从而进一步指向组织战略的实现。在BSC战略绩效管理体系的设计中，最为核心的部分是绩效计划的设计。卡普兰和诺顿认为：“如果你无法描述，就无法衡量；
如果你无法衡量，就无法管理”，战略地图就是一个很好地描述战略的工具，而BSC则是衡量战略的工具。战略地图是设计BSC的基础，BSC是对战略地图中目标的指标化和行动化。战略地图“提供了一种战略可视化的表示方法，使用一张图描述了企业在财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的战略，并阐述了四个层面目标之间的因果联系”④BSC则依托于战略地图，通过对战略地图中的战略目标的分解来进一步设计促进战略落地的指标和指标值，进一步促进行动计划的制定，并为绩效管理的后续环节(运作系统)——绩效指导与反馈、绩效评估和绩效激励提供重要的参照。
(二)BSC引入社工机构绩效管理的可行性BSC在企业的战略绩效管理中取得了很大的成功，“据统计，《财富》1000强企业中，有70%的公司采用了平衡计分卡”，⑤引起了公共部门和非营利组织的关注，那么对于我国社会工作服务而言，其可行性分析如下：1.BSC理念与中国传统文化的契合从“平衡计分卡”一词中就能看出“平衡”在BSC体系构建中的重要作用。在中国的文化之中，“平衡”这一理念也发展了数千年。中国人历来就很讲究阴阳相济、音声相和、前后相随，推崇的都是辩证平衡之道。出于辩证，止于平衡，平衡复以平衡，遂成中庸。⑥由此可以看出，BSC中的平衡理念与中国传统文化相契合，这是BSC这一先进的绩效管理工具能否成功引入的基础。2.BSC理论本身对社工服务机构的适应性BSC在企业中已经得到了成功运用，为企业战略绩效管理提供了科学的方法。但企业追逐利润的本性使得人们总还是更多的青睐财务指标，短视的情况不可避免的存在。在以目标或使命为驱动的非营利组织平衡计分卡成功的可能性会更大。⑦社工服务机构在我国大部分都是非营利组织，注重使命和责任，可以更好地促进BSC各维度的平衡发展，而不只是单单注重财务指标。而且BSC的四个维度不是制度的“紧身衣”，可以根据社工机构实际利益相关者和外部环境等的不同予以调整，从而打造适合社工机构的BSC战略绩效管理体系。3.BSC在社工机构应用的技术可行性第一，社工机构组织管理基础日益完善。社会工作服务机构是新生事物，近几年来发展十分迅速。大部分民办社会工作服务机构能够按照社会组织章程和管理要求，围绕人员管理、业务工作、财务管理、档案管理以及机构协调运转和行政决策等环节，建立规章制度，逐步形成了决策(理事会、董事会)、执行(总干事)和监督(监事会)三位一体、权责明确、管理科学的现代社会组织内部治理结构。⑧为BSC在社工机构的应用奠定了科学的内部结构基础。第二，社工素质的提高。经过几年来的发展，许多社会工作服务机构已初步凝聚了一批具有丰富实务经验、多种专业服务技巧和较强服务能力的社会工作专业服务人才，培养了一批懂运营、善管理的机构行政管理人员和项目管理团队，为BSC的引入提供了良好的人力资源基础。第三，随着信息化在全球迅猛发展，利用信息技术重塑社工机构的组织与管理，以及一些网络平台建设也取得了初步成效。BSC绩效管理体系的构建是需要较好的信息技术作为后盾的，所以信息化的发展也为BSC的引入提供了良好的技术基础。
二、BSC式社会工作服务机构战略绩效管理体系的初步建构
上海N社工服务机构(以下简称“N机构”)2008年成立，是一家专业服务老年人的社会工作机构，协助管理多家社区为老服务实体，还为居家养老服务对象、社区独居老人、丧偶老人、老年志愿者团队等提供多元化的社工专业服务。目前共有工作人员31人，其中1名机构副主任兼专业督导、3名部门负责人、4名项目主管、2名督导助理、19名社工和2名活动助理。笔者通过对该机构负责人的访谈调研，认为组织的绩效较好，但绩效管理体系的设计还是有些欠缺的。N机构在制度层面进行绩效管理还是相对传统的方式，主要就是通过对员工从工作量和行为上进行控制，以督导进行培训与指导，客户满意度，对员工激励这四方面来进行，而且对绩效的管理主要针对一线社工，忽略了与其他职能部门的联系。且各个评估方法间没有建立起因果关系，也没有建立起与战略和使命之间的关系。对此，笔者对N机构进行了BSC战略绩效管理体系的初步设计。绩效管理体系包括绩效计划的制定以及运作(绩效指导与反馈、绩效评估和绩效激励)，本文针对N机构的绩效管理构建重点放在绩效计划的制定，通过计划的制定来为后续运作提供参照，运用BSC与战略相关的多层次指标来综合、及时地评价社工机构成员的业绩，促进战略的落地从而提高机构效率。
(一)BSC与战略绩效计划的制定1.N机构使命的明确和战略性议题的制定使命是组织存在的意义与价值的体现，是战略转化的起点。在确定BSC的维度和指标时，必须以使命为根基，确保目标和指标与使命保持一致。对于N机构来讲，其使命是相当明确的，就是“助老年人畅享美好晚年生活”。在基于BSC的社工机构绩效管理系统中，战略是前进的方向，所以构建BSC绩效管理体系还要根据该机构的使命及实际情况，制定相应的战略目标，确定战略主题。在实践中，存在许多战略的制定方法，如SWOT法等。笔者认为其战略议题可包括：第一，协助为老机构稳定开展各项工作；
第二，建立起社区养老的专业社工网络；
第三，促进该社工机构持续稳定发展。2.BSC维度的选择BSC最初的四个维度是以企业为背景建立的。社工服务机构毕竟不同于企业，其维度必须重新设计和调整，以适应组织的文化或特定的环境。选择BSC的维度应根据描述战略的必要性来确定。笔者认为应包括以下几个维度：顾客维度：我们的委托顾客是谁？受托顾客是谁？顾客满意的标准是什么？在N机构中，委托方，即购买服务者主要是政府，受托顾客主要是社区的老人们。财务维度：从预算及资源角度看，对我们最重要的资源是什么？我们怎样以最小的行政成本为顾客创造价值？在N机构中，主要是来自政府购买的资金，此外还有为老机构的购买服务和上海公益招投标/创投项目的争取等等。内部业务管理流程维度：我们必须擅长哪些业务流程以及内部管理流程才能达到公众满意的结果产出？N机构有很多不同的项目，都有其特定的业务流程，总体来说，包括有效组织项目团队、高效为为老机构服务、加强宣传等等。学习与成长维度：获得成功我们的社工必须拥有哪些专业技能或能力？如何创造积极的行动氛围？要留住员工并提升他们的能力。3.因果关系的确定及战略地图的绘制设计良好的BSC绩效管理体系应能通过一系列贯穿四个维度的相互联系的目标，描述N社工服务机构是怎样工作的。战略性议题、顾客、财务、内部过程、学习与成长等内容，可以用因果关系表示。以因果性为逻辑前提，可以有效地把机构使命转换为具体的战略流程图。本图是以BSC为基础结合N机构的实际构建的战略地图，在此战略地图中，使命位于最高点而不是财务，区别于营利机构。此图将整个层面进行了因果联系：财务可以为社工的学习和成长提供财务基础，又可以促进内部流程的运行，并为委托顾客提供参考；
员工的学习与成长可以促进内部流程的运行；
内部流程的良好运行又可以增加两类顾客的满意度，进一步促进战略议题和使命的实现。战略图把一个组织BSC上的不同项目纳入一条因果链内，从而使组织希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系起来，可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的整体目标有何联系，使他们朝着组织的既定目标前进。4.BSC指标和指标值的设计BSC的指标和指标值的设计依赖于战略地图，是对战略目标的衡量，一般公共部门绩效指标的设计都遵循4E原则，即经济(Economic)、效益(Efficiency)、效率(Effectiveness)和公正(Equity)，社工机构也可以参考。笔者认为对N机构来说，顾客维度，可用的指标有顾客满意度、顾客亲密度和投诉率等等；
内部流程维度，可用的指标有处理案子的效率、文案编写质量、对顾客的回应方式和效率等等；
学习与成长维度，可用的指标有员工培训次数和效果、信息技术应用水平、信息可取得性、员工满意度、考勤率等等；
财务维度，可用的指标有预算、行政开支等等。对指标值的确定机构可根据不同项目的具体要求来进行。组织的BSC确定后，还要进行分级BSC的制定，即把目标、指标和指标值落实到部门、项目和员工个人身上，从而真正实现战略落地。5.行动计划的制定当战略地图和BSC指标设计出后，要促使其落地还要进行行动计划的制定，N机构在这方面做法较成熟，每位社工每周、每个月都要求递交工作报表、工作记录，使其日程安排计划化，除此之外，笔者认为除了社工外，其他职能部门的人员也应进行相应的行动计划的制定。行动方案的指定要与战略目标、指标和指标值挂钩，否则再完美的行动偏离了靶心也是资源的浪费。
(二)BSC绩效管理运作系统在绩效管理计划制定完成后，就要将其落实到运行上，这就需要建立起有效的运作系统。具体包括绩效的指导与反馈、绩效评估和绩效激励。绩效指导与反馈是绩效管理计划之后的首要环节，不仅可以通过沟通对社工偏离目标的行为进行及时的纠正，还可以将行动过程中的信息收集起来，作为评估的参照。刚步入社工机构的社工毕竟专业知识和经验有限，所以项目主管和督导根据BSC计划及社工每周每月上交的工作总结对社工进行定期的跟踪指导也是必要的。因为绩效管理不是单纯的约束和控制，而是以人为本，在实现组织目标的前提下，促进员工的进步与发展。绩效评估也称为绩效考核，“是对绩效结果进行衡量、评价和回顾的过程”⑨，是薪酬和其它激励的重要参照指标。BSC体系本身就是一个绩效评估体系，在制定计划的过程中清楚地确定了目标、指标和指标值等信息，管理人员可以根据每个员工的BSC计划表完成情况来进行评估，将发现的问题及时提出并加以修正，具体可涉及员工的行为修正及BSC设计中的缺陷修正。绩效激励是促进员工积极性的一个有效环节，根据马斯洛需求层次理论，每个人都有不同层次和程度的需求，对N机构来说，对员工激励除了工资外更重要的是自我价值的实现，即“助人自助”。BSC提供了大量考核的信息，可以将其与薪酬系统联系起来，促进员工的办事效率。目前N机构是将工资的一定比例与绩效考核水平挂钩，并定期做人才测评为员工提供晋升的通道，笔者认为是比较恰当的。
三、BSC战略绩效管理体系实施的注意事项
基于对N机构的绩效管理现状分析和具体模型的构建，笔者认为此模型在对N机构使命认定的前提下，是有其正当性的，并且以战略为导向的绩效管理体系可以让社工清楚地看到自己的行为是怎样促进组织完成其使命的，也有利于组织提高其服务效率。但要注意的是，以上笔者对N机构的基于BSC的战略体系的构建只是提供了一定的思路，是大的轮廓方面的设计，在具体实施的过程中还是要做进一步的设计和推敲的，具体要注意以下几点：
(一)对BSC的理念接受度引入BSC的一个重要前提就是相关人员的接受度。BSC的绩效管理模式是以战略为核心的，强调了一种战略的事实与执行，这就要求组织首先要有较强的使命感和战略意识，同时BSC的实施是一个全面而又复杂的过程，并且BSC把组织战略与目标通过分解到员工身上，这就要求社工组织的所有工作人员的广泛参与意识和理念，并且BSC引入了顾客的维度，满意度也成为其主要内容，这就还要求顾客具有强烈的参与意识。
(二)专业的BSC设计团队与机构的结合虽然N社工机构的组织结构相对简单，人员也较少，但服务的项目和工作内容还是比较多的，且分散在上海和浙江的各地，需要有专业的BSC设计团队来系统的加以设计并将目标指标等分解到各部门、项目和个人，也需要N机构的相关负责人及一线社工积极参与到设计中来，建立良好的沟通机制，不仅能提高体系构建的准确性，还可以使员工进一步了解并支持BSC战略绩效管理系统的构建。
客服组长工作计划范文第5篇
关键词：CMMI-SVC，3D，虚拟现实；
服务外包；
ITIL
中图分类号：TP311 文献标识码：A DOI：10.3969/j.issn.1003-6970.2013.03.029
0 引言
虚拟现实技术（Virtual Reality）利用计算机动漫和游戏等技术产生一种人为虚拟的环境，改进了人们利用计算机进行不同领域信息获取的方式，在建模与仿真、科学计算可视化、设计、教育、医学、艺术与娱乐等许多不同领域都有应用。在国家的九五至十二五计划中，都把虚拟现实列入了研究项目，也是国家重点支持的服务外包产业中的一个主要现代服务种类。
A公司作为国内早期虚拟现实制作行业应用服务外包的推动者和供应商，业务涵盖虚拟旅游、网上看房、虚拟展会和数字城市等，客户涉及政府、房地产商和跨国公司。随着其外包业务的进一步扩大和公司发展的需求，A公司迫切需要建立一套符合业界标准的服务质量管理、评价和交付体系，以提高产品和项目服务的质量、并以合理的成本获得客户的满意。
CMMI作为国际公认的对软件与IT服务行业进行成熟度认证的重要标准，分为开发（CMMI-DEV）、服务（CMMI-SVC）和采购（CMMI-ACQ）三个模型，目前实施最多的CMMI-DEV开发模型主要关注软件产品的开发领域，而A公司的3D虚拟现实（下文简称3D）制作过程与传统的软件开发有较大的差别，主要是需求、设计、集成和测试等工程过程比较简单，而且这些活动之间的界限也多不明显，更加没有代码实现活动，同时项目更关注双方协定的服务交付和所提供的服务水平，所以这个领域并不适用开发模型。2012年4月，笔者帮助A公司引入了CMMI-SVC服务模型，基于现有的项目服务模式和该模型的要求，定制建立了A公司的3D虚拟现实服务标准体系。
1 CMMI-SVC简介
CMMI-SVC在2009年才由SEI正式，能与其他的各种质量标准框架很好的融合，帮助各种类型的服务提供者建立、管理以及改进服务以满足业务目标。CMMI-SVC包含24个过程域，其中17个核心过程域是与其他两个子模型共有的，7个服务类过程域是特有的（见表1）。这些服务类过程域来自与政府与服务行业的上千个最佳实践，组织可以实施其中的部分或者全部。（表1）
服务建立与交付类过程域体现了整个服务过程的生命周期，其由来自与客户协定的需求驱动，其中服务交付为整个过程的中心，这些过程域之间的关系如下图1所示：
CMMI-SVC后的2年问，全球共有250家组织通过了SEI的评估，涵盖了几乎所有的服务行业，而当初CMMI-DEV用了5年的时间才达到100家的评估量，可见全球现代服务行业的发展速度以及CMMI-SVC的应用前景。然而，在这250家组织中，中国企业仅10余家，在服务经济日益重要的全球趋势下，中国的服务企业如何在国际上提升竞争力，CMMI-SVC将是一个机遇。
2 CMMI的实施过程
A公司的CMMI-SVC实施过程按照SEI的“过程改进模型（IDEAL）进行，历经8个月时间，包括差距分析、模型培训、体系定制、项目导入试点、预评估与改进以及最终评估，下面重点介绍其中最核心的差距分析和服务标准过程定制两个阶段。
2.1 差距分析
差距分析阶段的工作包括建立3D项目服务生命周期、建立服务过程组（Service Process Group，SPG）以及差距分析报告三个任务。
A公司的3D制作的流程中，项目组是典型的职能型组织架构，所有的项目及资源由“3D制作部”管理，一个典型的项目组设一个项目经理，下面分策划组、建模组、3D脚本组、平面美工组、测试组和实施组等六个小组。
整个3D外包项目分为三个阶段（见图2）：（1）项目立项与策划阶段，本阶段A公司与客户建立服务协议，项目经理和需求人员收集客户的需求和模型素材，制作《策划书》和《项目计划》，作为后续模型开发的基础和指导；
（2）建模阶段，3D建模师、合成师和渲染师在《策划书》的基础上按照3D建模规范进行模型的搭建、贴图、合成及灯光渲染，然后由脚本工程师基于3D引擎进行模型效果调整和功能编码；
（3）测试与验证阶段，导出的模型由测试人员进行测试，问题修改完成后最终交付给客户，由实施组与客户对模型进行验证，并使用中反馈的问题进行支持管理。（图2）
SPG是组织服务过程改进的核心“立法”和推进单位，基于A公司的服务过程和组织的规模，共设置了6个SPG成员，其中3D制作部经理作为SPG组长，其余成员为项目经理1人，模型组组长1人、3D引擎脚本组组长1人、实施组组长1人、测试组组长1人，涵盖了3D制作外包项目过程中的典型岗位，分别负责CMMI-SVC中对应过程域的实施与过程改进工作。
梳理了业务流程并建立SPG团队后，A公司采用SCAMPI的C类评估方法对A公司进行了全面的过程诊断活动，以下是在服务类过程方面的主要“发现”：
（1）CAM基本空白，即A公司没有建立和维护一个3D制作外包的服务系统模式，来合理地管理资源和服务需求，所以服务过程很多情况下是无法复用的，自然无法在成本、资源和需求之间进行平衡。
（2）SCON基本空白。比如A公司的项目没有使用配置控制系统，更加没有对运行中的服务系统发生中断后的快速恢复的策略和准备，除了团队协作效率差外，意味着所有的工作和对客户的服务将是不可连续的。
（3）SSD开发方面，没有建立3D制作外包项目的全生命周期的服务过程体系规范，特别对开发需求以及交付前的模型没有测试和验证活动，这些都可能会给后续阶段工作带来更多的工作成本，并且降低用户的服务满意度。
（4）A公司建立了组织的商业目标和战略需求，但是没有建立在3D业务领域的战略规划，主要的服务也没有进行标准化，没有服务级别协议定义，更没有量化的目标和可行的执行计划。
2.2 服务标准过程定制
服务标准过程定制是整个CMMI-SVC实施的核心内容，基于差距分析的“发现”，A公司特别把实施工作重点放在几个服务类过程域上，下面将重点介绍CAM、SSD和STSM三个过程域的实施过程，而其他的服务类过程域，如SCON和IRP，可参考ITIL的一些最佳实践方法，而与其他CMMI子模型共享的16个过程域更是有CMMI-DEV成熟的实施实践可以直接借鉴，此文不再赘述。
2.2.1 CAM的定制
根据A公司3D项目的服务能力和可用性的特点，建立如下相关体系文件：（1）《服务能力和可用性管理过程》，包括本过程涉及的角色及其职责，主要规程（Procedure）及其活动，如“建立能力和可用性管理策略”、“建立3D制作服务系统模式（典型地，包括如服务系统变更、服务协议以及服务管理和交付等）”，输入输出和使用的工具等；
（2）《3D项目能力和可用性状态跟踪表》，记录了一些选择的度量项（如在线体验3D模型的延迟时间，实施支持人员的使用数据等）及其阈值，用于定义和分析例外情况，识别服务系统是否达到或超过临界值，识别服务事件；
（3）《3D能力和可用性要求一览表》，识别组织及项目中目前和未来对服务能力和可用性的要求（如可操作性、美观性、速度和友好性等）；
（4）《3D能力和可用性变更记录》，记录项目中对管理策略修改的变更内容。
2.2.2 SSD的定制
3D的建模过程与传统应用软件的开发过程是不同的，根据其生命周期的特点，建立相关的体系文件如下：（1）《3D服务系统开发过程》，定义建模过程中涉及的角色及其职责，该过程主要的规程（如策划、素材、贴图、脚本、合成等），输入输出、使用的工具和模板等；
（2）《缺陷管理规程》，略；
（3）《3D建模规程》，对3D模型制作、材质贴图、烘培、导出和场景等各个工序的制作规范说明；
（4）《3D模型测试与验证规程》，定义了常见的测试用例如何测试及验证模型的准确性和正确性；
（5）《3D服务系统规程》，对3D模型从计划、部署和培训等整个过程的规定；
（6）《3D项目策划书》，包含客户需求、产品目的、UI要求、模型要求、渲染效果、载入画面、行走路线、按钮设置和景点信息等的说明；
（7）《3D模型集成计划》，特别对建模过程中各个子模型之间，以及模型与引擎脚本组件之间集成过程和方法的规定；
（8）《缺陷分析报告》，略；
（9）《3D模型与验收计划》，略；
（10）《3D服务系统交付物清单》，略。
2.2.3 STSM的定制
战略服务管理以中长期目标的形式，确定了A公司在3D制作服务外包的服务范围（如以绿色旅游、虚拟展会和网上看房为核心业务）和标准，包括标准服务过程和相应的服务级别协议等，相关的体系文件包括：（1）《战略服务管理过程》，对组织的战略服务规划的过程性活动说明，包括涉及的责任人和职责、主要的规程（如从公司的商业计划到同行标杆数据导出战略需求、各个种类3D服务制作的标准化过程等）、输入输出、相关的模板和支持标准服务数据库的工具等；
（2）《战略服务管理计划》，以计划的形式，通过对客户要求、市场需求以及公司目前服务能力的分析，建立3D外包项目的运行保证的具体执行过程；
（3）《战略服务管理目标》，包括组织服务业务量、盈利、市场份额、服务系统的能力和可用性、以及客户需要的不同服务等的量化目标；
（4）《战略服务管理目标监控记录》，定期对组织的战略服务目标的执行状况进行监控，动态记录这些目标在各个项目中的满足情况，以给管理者进行决策。
2.3 项目试点与评估
“组织服务标准过程”建立后，根据项目类型、服务领域及涉及职能小组等因素，A公司选择了3个典型的3D制作服务外包项目作为试点，在这些项目的全生命周期过程中贯彻执行“组织服务标准过程”。
在试点过程中，重点工作有（1）对项目组员的持续培训，比如接口与集成，工作、服务与项目，以及能力和可用性等的概念和实施，从思想上和行动上改变大家的工作习惯；
（2）强调通过独立的PPQA来保证服务标准过程得到遵守，特别是偏弱的能力与可用性管理、战略服务管理、评审和配置管理等活动；
（3）强调服务过程中使用软件工具帮助团队协作和管理，比如使用配置控制软件上实现3D模型的合成、集成、版本管理、管理和标准服务数据库的管理，使用缺陷管理工具实现3D模型测试、以后服务交付后的服务事件和问题的管理。
3 结语
