随着经济全球化，我国造船业也随之迅速发展，造船能力和水平不断提高，现在的造船产量已跃居世界第三位，仅位居韩国、日本之后。为了适应这种竞争形势，除了在技术方面上要提高以外，还必须在生产计划方面有所改进，下面是小编为大家整理的管理前台工作计划【五篇】【精选推荐】,供大家参考。
管理前台工作计划范文第1篇
【关键词】精益造船 准时生产（JIT） 拉动式生产 推动式生产
随着经济全球化，我国造船业也随之迅速发展，造船能力和水平不断提高，现在的造船产量已跃居世界第三位，仅位居韩国、日本之后。为了适应这种竞争形势，除了在技术方面上要提高以外，还必须在生产计划方面有所改进，因此，我们研究了推拉结合式生产计划。拉动式生产是一个很有效的生产方式，它在我国许多企业得到了的应用，使企业降低了成本，提高了经济效益。在造船业，国外的Jeffery和Philip等人发表了精益造船的有关论文，论述了推动式生产计划和拉动式生产计划等理论。然而，推拉结合式生产计划在我国造船业还没有得到采用。基于这种情况，本文提出了推拉结合式生产计划在我国造船业的应用研究，使其能在造船业得到推广，并最终实现拉动式生产。
1 改革造船业推动式生产计划的必要性
目前我国造船业一直是采用推动式计划体系，其特点是由管理部门制定生产计划，然后层层下达，由下面制定具体的实施计划。这种生产模式，容易发生生产过剩，也难免发生停工待料现象，库存积压，形成浪费，以致成本增高。要改变造船业这种情况，有必要采用拉动式计划管理模式，当然，根据我国造船业的现状，就必须先采用推拉结合式生产计划。
2 拉动式计划体系特点
拉动式计划体系特点是计划部门只制定主生产计划（最终产品计划），其它工序由后道工序向前道工序提出订货计划，前道工序严格按后道工序的交货要求，不提前，也不拖后地安排生产。用于这种上下连接生产的管理方法就是看板管理。
3 造船中推拉结合式生产计划应用举例研究
精益造船JIT的单船生产计划就是按照交船期和总体生产安排的要求，制定分段搭载计划和分段制造计划。然后从分段搭载计划和分段制造计划出发，按平面分段和曲面分段、涂装和预舾装、板材和型材、管子加工等等，按照拉动原理从后向前一级一级地由作业者(系或者工段)制定各自的作业计划、物料计划和劳动力计划。然后由生产主管部门进行综合平衡，做到作业计划和物料计划的统一，作业计划与劳动力计划的统一，最后汇总成全公司的年度、季度和月度生产计划。
推拉结合式生产计划就是各个船厂可以根据自己的特点，把某种中间产品看作最后一道工序（以后称之为“主中间产品”），船厂生产计划部门对主中间产品作计划，对主中间产品的前一道工序发送“看板”，然后前道工序根据“看板”和后工序的订单自己制定生产计划、进行生产或提供产品(在制品)，利用“看板”对生产进行拉动式控制。而主中间产品到交船之间的计划采用推动式控制，不同船厂其主中间产品的选择也不同，这要根据船厂各部门、车间的计划能力，中间产品可以是大小节点、分段、托盘等，见图1。
这样，船台大合拢计划就成为JIT生产计划的主生产计划。下面就以某一具体船厂为背景，阐述制定主生产计划过程，即船台使用计划。
3.1船台使用计划（主生产计划）
该船厂有8个船台，东区4个，西区4个，还有横移区分为4段（横移区在东西船台中间，主要作用是把各船台合拢结束的船下水所用，3号、4号横移区除了下水用以外，还可以做合拢场地用）。船台使用计划（即主生产计划）主要包括船台使用三年滚动计划，和各单船船台合拢计划。
3.1.1船台使用的三年滚动计划
船台使用的三年滚动计划是由生产计划部门和生产部门结合历史数据共同制定的，即推进式计划管理。该船厂船台使用三年滚动计划中1100TEU-28集装箱船开工时间06.11.30；
完工时间07.04.19。
3.1.2单船船台吊装计划
单船吊装计划是由生产计划部门制定的（属于推进式计划管理范畴），本文就以1100TEU-28集装箱船的船台吊装计划为例。
（1）1100TEU-28的分段划分
要了解单船船台吊装计划，首先必须熟悉单船是如何进行分段的。下面就以南京金陵船厂1100TEU-28的分段划分为例如图2：
根据计划，1100TEU-28是在东区船台2进行合拢，这也是由生产计划部门制定的计划，如表1。
在表1中，吊装日期是指分段吊上船台的时间，完工日期是指两个分段合拢完工的时间，如HB05和HB04合拢需要10天时间，即从06.12.01到06.12.10，分段建造时间含义是该分段在合拢工序之前建造所用时间，例如，HB05在分段建造工序需要建造30天，HT11需要建造50天。
3.2船台中日程计划制定
这里所说船台中期计划是指造船的主生产计划，也就是季度计划以及月度计划。主生产计划的制定步骤有以下三步：
（1）接受订单
精益造船JIT中“接受订单”的含义就是下水工序把
各船的下水时间以《计划生产通知单》或《订货单》的形式通知船台车间，船台车间以及生产计划部门根据各船的下水时间一起制定船台使用计划（主生产计划）。例如，1100TEU-28下水时间是2007.4.24，那么1100TEU-28上船台时间经过倒推应在2006.11.30，这是由船台车间以及生产计划部门商讨决定的，即推动式计划体系。
（2）主生产计划的制定
船台计划是根据下水计划制定的，这也是由生产计划部门制定的。计划部门根据各船的下水时间，制定船厂第N季度（针对分段等生产周期比较长的中间产品）以及第M月（针对某些物料、舾装件或管子等生产周期较短的中间产品）船台大合拢（即第二章所提到的最终产品）生产计划。船台车间参与主生产计划制定的项目就是评价在未来2个季度或2个月里，生产能力是否富余，材料供应能否对应、人员是否富余或不足、能否完成计划等，以调整船台使用计划。当然船台使用计划不能轻易改变，要根据实际情况，向生产计划部门提出申请，生产计划部门根据要求的合理性做出恰当合理的决定。
（3）主生产计划的执行
其他相关部门在收到主生产计划后，对N季度以及M月主生产计划必须执行，大合拢以外的部门要着手做自己部门的生产指令。当向前道工序（即供应商）订货时，为了让前道工序有准备时间，大合拢以外的生产车间及采购部门，需要制定出N季度以及M月各物料需求总量，并制定出前道工序首批交货量及交货期，提示前道工序后几批的交货量与交货期。对前道工序首批交货量及交货期为正式订单，而提示前道工序后几批的交货量与交货期，不发行正式订单，仅仅是一张表格来提示，待短期计划真正需要时，提前数天发行正式订单，例如某些舾装件，至于分段，由于建造周期比较长（一般在1个月到2个月），所以要提前1个季度或2个月发行正式订单，再根据看板，按取货指令要求的时间送需要的量。
3.3造船中的拉动式生产计划
要实现精益造船JIT生产必须要把原来命令式的生产计划管理改变成各个作业单位自主式的生产计划管理，将原来由“前道工序向后到工序提供产品”的推动式计划管理，改变成为由“后道工序向前道工序提出物料订货清单”的拉动式计划管理。就是说要多少，生产多少；
什么时候要，什么时候生产出来。就是计划倒排，分解到天，落实到人，由后道工序来拉动前道工序。
在本文的例子中，每个分段送往船台的时间是由船台合拢工序发送取货看板到分段建造工序，提取分段进行合拢，例如，HB05必须在2006.11.30上船台，船台合拢工序就必须在11.29或在11.29之前送取货看板到HB05分段建造工序（船二车间）领取HB05分段到“东区船台的船台2”，而HB05分段建造工序最迟建造时间应该在30天之前，即在2006.10.30。在发送取货看板之前3个月船台车间已经送订货单到分段建造车间（如船二车间），所以分段建造车间应该有时间完成订单所要求的任务。分段建造车间可以根据表1中的分段建造时间来安排各分段的建造计划，根据取货看板的要求，运送分段到分段合拢场地，这就是所谓的拉动式计划体系。
4 结论
通过研究认为，在造船业推行推拉结合式计划具有一定的可行性和可操作性，能够优化造船业的生产管理，减少企业中的浪费现象，降低成本，提高企业的经济效益。
参考文献：
[1]杨新昆.造船总体化体现高效率.国际船艇，2005，3：20-21.
[2]Jeffrey K..Liker， Thomas Lamb. What is Lean Ship Construction and Repair[J]. Journal of Ship Production. 2002， 18 (3):121.
[3]Philip C..Koenig， Hitoshi Narita， Koichi Baba. Lean Production in the Japanese Shipbuilding Industry?Journal of ship production. 2002， 18 (3): 167-174.
管理前台工作计划范文第2篇
行政人事部在以政府扶持为保障、以企业化运作为灵魂、以 员工自治为发展方向的 “三位一体” 有效管理模式下认真贯彻 “积 极、精细、和谐”的六字工作方针，在工作上不断取得新突破，现将上半年工作总结如下：
一、行政人事工作方面 行政人 (一)建立健全公司各项制度 上半年重新制定《绩效考核制度草案》、《综合服务责任区管理 草案》、《物业管理方案》、《客户投诉管理制度》修改了《考勤管 理规定》、《前台日常服务规定》、《车辆管理制度》、《客户自行 购充电方案》等制度，为公司向科学化、规范化管理奠定了基础。
(二)全面出台绩效考核制度 上半年公司出台了新的绩效考核制度，从岗位职责、工作完成 情况、劳动纪律、综合服务责任区等方面对员工进行全面考核。通过 考核进一步提高工作效率、工作水平，调动了员工工作积极性。
(三)对公司部门进行重新调整依据物业公司不断发展的现状，上半年对部门进行了重新划分， 由原来的 3 个部分划分为 6 个部门， 新增了资产运营部、 环境管理部、 运营管理部。重新调整后的部门，分工更加明确，工作更加专业、精 细，更符合物业公司的发展。
(四)对员工工资水平进行调整。
上班年结合市场薪资水平对公司进行了整体工资及人员岗位的 调整，目的是促进员工工作积极性更适合物业公司发展需求。
二、库房工作方面 库房工作方面 上半年库房主要工作为：每月对库房进行盘点工作。其中大型盘 点 2 次。年初与外委方佳奇公司进行工程物品盘点工作，加强了外委 方库房管理力度;年中对 5 个库房进行了集中盘点，同时对同类物品 进行合并，并对不能使用的物品进行汇总并出具处理建议，对库房的 分散进行了重新规整。经过对库房的盘点整理，对废旧物品及时进行 处理，降低了库房的安全隐患，做到了科学化、规范化的库房管理。
三、浴室工作方面 浴室工作方面 上半年浴室的主要工作是：
首先：完善了《浴室管理制度》、《浴室安全制度》《浴室应急 预案制度》并组织浴室管理人员进行制度的培训及演习，提高浴室管 理水平，为实现浴室年度经营指标奠定基础。
其次：
浴室上一年底更换太阳能设备， 在设备运行期间还不稳定， 因此上半年加强对浴室太阳能日常的检查工作， 做到发现问题及时排 查，确保浴室的正常运行，力争完成经营指标。第三：加强对浴室成本控制，对水电等资源的日常查询记录及洗 浴人次的统计工作，为浴室成本核算提供准确依据。
四、前台工作方面 前台工作方面 上半年前台的重点工作：
(一)完善了《前台日常服务规定》使前台工作更规范化、制度 化。
(二)依据年初制定的经营责任书要求，出台了《客户投诉管理 制度》。通过出台此投诉制度，提高了前台工作效率、简化了工作流 程，投诉体系的建立解决了很多入住的实际问题，得到了广大住户的 认可，大大提高了客户满意度。
(三)为方便客户充电，计划实施电卡充值由客户自行办理，方 便及时充值避免出现断电带来的生活不便。
五、综合服务责任区 出台《综合服务责任区管理办法草案》并于 xx 年 1 月 1 日起 施行。综合服务责任区监管办公室成员每日对责任区环境卫生进行检 查，每周举行例会对本周检查情况进行汇总及时解决，每月两次对责 任区进行互评打分。通过综合服务责任区的管理，对园区工程、维修 及卫生死角及时发现处理， 使园区面貌焕然一新， 整体环境大幅提高， 截止目前，综合服务责任区监管考核得分均在 85%以上。
六、其他工作 其他工作完成 3 月 15 日北京市委书记刘琪同志对青年公寓的视察接待工作。
刘淇同志对青年公寓的整体环境及总结出的经营资产物业的理念给 予了认可， 这与平时强化对综合服务责任区日常的工作是密不可分的。
xx 下半年工作计划 xx 年下半年工作计划 根据部门上半年的工作安排， 结合物业公司
目前实际情况和未来 发展趋势，行政人事部计划从以下几方面开展下半年的工作，确保年 度计划顺利实现。
行政人事工作方面 一、行政人事工作方面 (一)继续完善公司各项制度。下半年计划完善《员工福利制度 及实施细则》、《人事管理制度》、《劳动纪律》、《奖惩制度》、 《培训制度》等。使公司的管理更专业化、制度化、规范化。
(二)计划组织一次公司内部培训。使员工工作专业化、提高员工服务水平、提升内部管理水平、提高人员整体素质。为物业公司规 范化发展提供有力保证。
(三)继续推进绩效考核制度。依据《绩效考核制度草案》对公司员工进行绩效考核，通过严格的考核制度调动员工工作积极性，全面提升公司服务水平、管理水平。
(四)加强园区文化建设。计划下半年安装宣传栏，张贴园区内活动照片、园区风采、安全宣传、法制宣传、新政策法规介绍等。及时对园区入住人员进行宣传教育、 丰富园区入住人员的业余文化生活，美化园区环境。提升物业服务水平。
二、 库房工作方面 库房工作方面继续加强库房管理工作，重点加强资产台账管理、 库房安全管理。计划年底对库房进行大型盘点，对全年采购成本、领料成本、办公用品成本进行汇总。使库房管理水平提升到又一高度。
管理前台工作计划范文第3篇
关键词：工器具；
二维码；
信息化；
专业化管理
中图分类号：C93文献标识码：
A
前言：
党的十以来，实施安全发展战略是当前国家重要决策部署，深刻体现了科学发展观的核心立场，为加强电力行业安全基础管理工作，深入贯彻“加大安全技术投入和科技研发，提升安全工器具配备水平”的要求，通过全过程管控的工作思路是实现管理突破的关键手段，基于信息化网络平台的管理体系是实现全过程管控的基础，采用信息化、网络化等手段更高效地提升管理水平，增加监督检查的可行性，有效地约束工作流程中每个参与者的职责，提高工器具的完好率和利用率，延长其使用周期，降低生产成本，从而提升了安全工器具的配备水平，达到计划符合现场实际需求，产品质量可控的目的，增加了使用管理效率。
1.创新安全工器具的管理思路
1.1管理目标
提升安全工器具配置水平，切实达到保护生产现场作业安全的目标；
提高台账信息管理水平，有效杜绝台账信息和实际 “两张皮”的问题；
加强安全工器具质量管控，更好地规范供应商的履约行为；
提升安全工器具的使用管理水平，有效完成安全工器具的使用、试验和报废信息管理，借助信息平台，使监督检查更具操作性。
1.2管理基本思路
以现有的管理信息系统为基础，增加流程管理的思路，把计划的编制和审核作为重点工作，保证计划的正确性、科学性、合理性和实用性；
通过二维码技术和网络信息平台的结合，控制计划物资和入库物资的统一，两者相互校验匹配成功才能有效入库，以此来平衡需求单位和供应商的关系，规范和提高供应商的履约质量。
2.安全工器具信息化管理的主要支撑措施
2.1使用技术规范作为新技术实施的导向
完善技术规范，增加产品质量需求，明确物资的使用材料，材质，保证物资的生产标准统一，有利于规范生产成本和形成良性竞争；
技术规范中明确产品配置二维码技术，借助手持终端对二维码的扫描识别方便建立设备的台账，确保帐和物的一致性，从需求环节和供货环节杜绝物资需求不匹配问题，充分利用资源，避免浪费。
2.2完善需求计划和工器具台账的信息化基础数据
建立各单位的组织机构和用户数据，科学规划审批、申报流程节点，明确计划提报、审核、审批、采购到最后入库等各个环节的管理责任，保证安全工器具的计划提报切实反映现场工作实际需求，同时借助班组的人数和变电站的设备数量等基础数据来验证物资提报计划的准确性，为保证需求的合理性，管理专责人必须对计划的内容逐条审核研究，报公司领导审批，通过“二元化”的手段约束基层单位的计划提报。
2.3建立验收入库的数据关联
为进一步约束计划提报环节的合理性，验收入库的操作要有计划作为物资入库操作的前提和支撑，否则不能进行入库操作。规范工器具出厂时间管理，杜绝超期、过期产品流入市场，设定工器具生产日期验证，超过生产日期要求的工器具不予收货，设定入库操作的任务时间，逾期后将不再接受入库，需要公司的授权方能进行入库操作；
入库后，上级单位将定期组织对基层单位安全工器具的台账进行检查，包括计划执行情况和二维码信息和实际物资的匹配情况，保证提报计划的物资都入库到位，确保不出现虚假的二维码信息，避免造成二维码信息和实际物料不符合的问题，落实基层单位的管理责任。
2.4科技创新性管理
基于信息化网络平台的管理体系创新亮点在于规范工器具供货环节，将二维码技术和网络系统平台有效结合，并成功应用于各种规格、型号、材质的安全工器具管理中，一是简化了繁琐的信息管理工作，大幅度提升了工作效率；
二是统一规范了安措项目流程中参与者的职责；
三是使远程监控和现场检查更具操作性。
3.安全工器具信息化管理的实用化预期
基于对整个安全工器具管理工作流程的管控，以信息化水平的提升为目标，完全更新了传统的管理模式，加强了安全工器具的精细化管理水平，更加注重过程的管控，有效地排除了传统管理中的盲点。
3.1工器具计划的管理模式创新
计划的编制是安全工器具管理的重中之重，相应地创新管理重点也体现在计划的编制和审核环节，通过信息管理系统的应用，设定班组提报计划，上级管理部门和分管领导层层审核，保证计划提报的合理性并符合现场实际应用，经过新的管理体系的磨合应用，进一步对各专业安全工器具标准配置进行规范，建立和规范安全工器具管理的科学管理体系。
3.2工器具报废处理的管理创新
对实际使用过程中不能满足现有使用条件的工器具，需要对其进行报废处理，形成完整的报废管理审核流程，对每件入库的工器具的报废处理进行全程监控，避免直接丢弃或废置造成的资源浪费。报废处理结束后，将根据报废信息直接计入下一批次的安措采购计划，形成安全工器具的全过程管理。
3.3供应商供货水平的管理创新
重新修订技术规范书，增加对产品质量的描述，杜绝产品质量问题；
引入二维码技术，这项技术的引入使安全工器具管理的信息化水平大幅提升，使信息化管理落到了实处。
3.4需求和供应的关系平衡
通过信息系统的校验功能，将安措计划和入库的信息匹配作为安措管理创新的重要手段，供应商供货要遵循需求单位的物资计划，同样，供应商供货也对需求单位的物资计划也有校对的作用，从而实现了安措物资管理责任落实到位。
管理前台工作计划范文第4篇
1.1P6项目管理平台的应用目的
为提高大岗山水电站大坝工程项目管理水平与绩效，搭建了P6项目管理平台，以适应大坝工程的建设目标及各参建单位的管理需求，实现项目的实时、动态管理。P6项目管理平台的主要应用目的、目标为：①对项目的健康状况进行评估，为领导决策提供数据支撑；
②建立统一规范的项目编码体系，使各参建单位使用一致的进度计划和管理工具，方便沟通、交流；
③实时、动态获取施工现场作业进展与反馈信息，实现进度计划的动态管理，使项目管理人员时刻熟悉工程关键路径，对进度偏差、费用超支及时进行评估并做出决策；
④建立资源、费用数据，积极实现赢得值管理目标，有效控制项目投资及资源协调；
⑤收集、汇总承包商的施工生产、项目管理绩效水平，为科学、客观评价承包商的工作提供依据。
1.2P6项目管理平台系统构架
根据大岗山水电站大坝工程的管理需求，将承担的大坝工程监理任务纳入P6项目管理平台的应用范围。
2P6多级进度计划管理
2.1P6多级进度计划体系结构
为满足大岗山水电站大坝工程业主单位、监理单位、施工承包商等各管理层对项目进度计划和进展情况的控制和管理需求，适应项目管理渐细程度不同、互相关联、相互制约的多级进度计划管理，采用自上而下分解、自下而上汇总协调、以施工作业计划为主线、其他计划协同配套以及远粗近细的原则编制一级进度计划、工程二、三、四级进度计划。低层进度计划是高层进度计划的分解和细化，高层进度计划是低层进度计划的汇总，各级进度计划间通过EPS、项目、WBS与组织分解结构（OBS）结合的方式建立目标责任体系，从而实现事事有人管、管理无盲区。
2.2P6多级进度计划的编制原则
（1）一级进度计划。
在工程初期阶段确定总的工程进度计划，即里程碑式的控制点。规定工程总的进度目标及关键日期。内容包括土建、安装各个阶段的重大节点及关键活动，是进度控制的目标计划。一级进度计划由业主公司根据水电站总体建设目标和相关要求编制，经业主公司组织审查、批准后实施，是施工承包合同的基准目标，也是编制二级进度计划的主要依据。
（2）二级进度计划。
是施工单位编制的总控制进度计划，在一级进度计划的基础上编制、细化，也称控制与协调进度计划，是整个项目进度控制的主线。二级进度计划在时间上必须满足一级进度计划的要求，且为保持计划具有一定的弹性，相应工作完成时间应较一级进度计划有所提前，以便应对计划执行中不可预见事件及相关工程变更导致的工期变化影响。二级进度计划由施工单位根据一级进度计划进行编制，报监理单位组织审查后，由施工单位总经理或主管生产的副总经理签字实施，是施工单位的合同考核目标，也是编制三级进度计划的主要依据。
（3）三级进度计划。
是施工单位分公司或分包商编制的施工生产或分包合同的进度计划，在二级进度计划的基础上编制、细化。三级进度计划在时间上必须满足二级进度计划的要求，且计划应具有良好的前瞻性和弹性，其工作内容更加详细、具体，各项施工活动之间逻辑关系及相互间的制约关系更加复杂和紧密，并始终伴随工程施工进展主线（关键线路）。三级进度计划由施工单位分公司组织编制，并报施工单位审查后，由施工单位分公司项目部项目经理签字实施，是指导实际生产的工作计划，也是制定四级计划的主要依据。
（4）四级及以下各级进度计划。
是施工单位分公司及分包商编制的年度／季度／月度生产（工作）计划，用于指导实际生产工作。四级及以下各级进度计划由施工单位分公司项目部组织编制，报监理单位组织审查后，由施工单位分公司项目部项目经理或主管生产的副经理签字实施。
2.3进度计划的动态管理
（1）目标计划。
在各级进度计划完成编制（含作业的资源、费用加载），并经过审查、批准后，该进度计划就视为项目进度管理的目标，成为项目目标计划。P6项目管理平台中，每个项目同时能指定三个目标计划与当前计划相比较。通过目标计划可以将工程实施情况与目标计划进行多层次的比较，从而对造成控制点和指标差异的原因进行深入分析。
（2）定期反馈、更新。
项目实施过程中的工程变更、资源投入不足、气候条件恶劣等因素都可能导致工程实际进展情况与进度计划产生偏差。因此，只有对进度计划及时定期反馈、更新实际值，才能真正实现进度计划的动态监控与控制，项目决策层、管理层及执行层人员才能实时了解项目的执行状况，及时发现问题并协调解决存在的问题。按照多级进度计划关联的原理，三级进度计划是多级计划共存的进度计划，通过计划级别可自动汇总更新二级、一级进度计划的执行情况。因此，三级进度计划是定期数据更新的基础，三级进度计划更新后，P6软件会将最新的进展与预测反映和汇总到二级进度计划和一级里程碑节点上。原则上，三级进度计划每月更新一次。
（3）进度计划的对比、分析及调整。
在施工单位每月完成上月三级进度计划执行情况更新后，要对更新后的三级进度计划与原定的三级目标进度计划进行对比分析，从而对各分包商在上月的计划执行情况进行评估。同时，监理单位项目部还需对由三级进度计划自动汇总形成的一级、二级进度计划执行情况与原目标进度计划进行对比分析，判断当前计划的进展情况有无影响到一级、二级进度计划目标。若有，则需及时做出相应的响应和采取必要的方案措施。P6项目管理平台通过分配多个目标计划（二级目标计划作为第一目标，三级目标计划作为第二目标，）的方式显示三级进度计划进展情况、三级进度计划目标日期、二级进度计划目标日期，并可设置多种对比分析的过滤器进行过滤、筛选。
2.4P6多级进度计划的应用效果
（1）通过P6多级进度计划的编制，业主单位、监理单位、施工单位进一步统一了各自的管理重点和职责，形成了多级进度计划之间的联动。避免了使用以前P3软件编制进度计划时由于存在逻辑关系缺失、作业限制条件过多缺陷，从而造成进度计划满足工期目标的假象。
（2）P6进度计划的动态管理遵循了PDCA循环的项目管理思想，为工程进度检查和调整分析提供了及时准确的数据，使参建单位及时掌握进度目标计划、进度完成情况、进度偏差及工期目标等情况，为参建单位有效应对工程变更、确保工期目标等决策提供了科学的管理手段。
3赢得值分析
3.1赢得值法的应用
赢得值法是一种综合了范围、进度和费用的项目绩效度量方法，通过对计划完成的工作、实际收益、实际费用进行比较，以资金转化为实际工程成果的量来衡量工程的实际进展情况，确定费用与进度是否与计划一致。其基本思想为运用统计学原理，通过引入一个中间变量赢得值来帮助项目管理者分析项目费用和进度的动态情况，并预测和判断项目费用发展趋势。赢得值法既能为工程项目管理的标准化、集约化提供科学的理论依据，同时又对项目目标的良好实现和管理绩效的持续提升提供强有力的技术支撑，促成项目利益的最大化。赢得值法在P6项目管理平台中实施的基本步骤如下。步骤1规划并建立企业项目结构（EPS）、组织分解结构（OBS）及项目代码、项目日历等。步骤2规划并建立项目的工作分解结构（WBS），确定项目合同的范围；
结合项目WBS，合理规划项目资源库、资源分解结构（RBS）及资源编码。步骤3依据工作分解结构WBS，编制项目工程进度计划，确定责任单位（OBS），理顺工程各级进度计划间的对应关系，并实现多级计划联动。步骤4确定在哪级工程进度计划上加载资源、预算费用，并为所有作业选择适当的赢得值计算方法，形成项目的目标计划。步骤5在项目进展过程中，及时、准确、正确地对项目的数据进行更新、反馈，计算赢得值法的各参数指标并进行分析，预测项目完工时的费用与工期，如出现偏差及时采取措施进行纠正。
3.2赢得值法的应用效果分析
结合大岗山水电站大坝工程的特点、合同管理模式及管理状况，P6项目管理平台对赢得值法进行了试用，通过工程量清单的方式建立资源库，每项工程量均录入两种价格，一种是施工单位与业主单位签订的合同价格，用于计算计划值和赢得值；
另一种是施工单位内部或分包的成本价格，用于计算实际值。大坝工程的计划值、实际值、赢得值统计数据。大坝工程自开工至2013年6月30日，实际值为114664万元；
赢得值为115584万元；
计划值为137022万元；
进度差为赢得值减去计划值为－11438万元，表明进度滞后；
而费用差为赢得值减去实际值为920万元，表明费用稍有节余。可见该项目成本控制良好，进度滞后，应及时采取措施进行赶工，尽可能缩小进度偏差。
4结论
管理前台工作计划范文第5篇
一、切实做好生育指标分解控制工作。
严格执行生育政策，在安排好一孩生育的前提下，从严控制二孩生育计划，安排各乡（镇）提前做好摸底调查工作。特别是出生二孩压力较大的乡镇，切实加强对二孩生育秩序的整顿，提高控制政策外二孩生育能力。
二、切实做好目标管理考核评估工作。
紧紧抓着XX年年考核重点即市定的9项工作目标和工作指标，实行常年监控、分类指导、动态管理的办法，明确调查任务，强化调查责任，逐步建立了以“省级信数据库”为调查依据，结合入户走访群众和评估座谈等方法进行考核评估工作。实行了考核方案公开、考核时间提前通知等办法，增加了考核的透明度，减少了基层工作负担。
三、切实做好信化建设工作。
（一）加强县、乡两级信化基础建设。根据省、市人口计生委信化发展规划要求，切实做好了县、乡两级信化建设工作。在各级领导的重视下，县、乡两级对信化建设都给予一定的资金投入和物资配备，全县计划生育信建设全部达标。
（二）全面完成了省级数据库的集中录入工作。总人口、已婚育龄妇女信录入准确率均达到了100%，当年出生、新婚、落实四项手术对象的信录入准确率均达到了98%以上。
（三）提高信化运用水平。根据省、市人口计生委的要求，扎实开展信岗位练兵活动，切实提高我县信岗位技术人员的业务技能。每月例会组织对乡镇微机员进行了集中培训。
四、切实做好基层台帐管理工作，召开了全市台帐规范管理现场会。
为适应当前人口和计划生育基层管理工作需要，结合全省数据库统一集中管理，本着简明、实用、方便基层的原则，积极探索改进台帐管理模式，建立完善了计生台帐规范化管理制度，提高了利用信引导优质服务的水平。市人口计生委对这项工作作了肯定。
五、切实加强统计基础建设和统计分析工作。
为加强统计基础建设，进一步提高全县计划生育工作整体水平，按照委统一安排，结合春、秋两季计划生育集中服务活动，抽调业务骨干三十多人组成了四个督导组对全县所有乡镇的康检村进行了跟踪督导，在督导的同时，对乡、村两计生台帐进行指导，针对台帐中存在的问题，认真查找，分类指导，实行挂帐销号制度，完善了各种档、卡、薄的规范化管理，引导基层加强平时基础工作，使全县人口和计划生育工作管理水平上了台阶。
六、切实加强对后进村的整顿治理工作。
今年，对计划生育后进村进行了强有力的整治，收到了明显成效。为了解后进村整顿治理的效果，组织了调查组结合年终人口和计划生育工作目标考核对全县后进村进行了检查验收。并将整治效果与工作组所在单位年终计生目标考核成绩挂钩。通过整顿治理，有力消除了计划生育后进面，促进了整体工作平衡发展。
下一步工作打算：
一、做好XX年年度各乡镇人口和计划生育工作目标考核结果的上报市工作；
二、做好XX年年度人口和计划生育统计年报工作；
三、做好迎接市对我县信化建设验收工作，积极创建全省信化建设先进单位；
四、做好2009年度人口计划下达和2009年度生育证的上报摸底工作；
五、做好2009年度农村部分计划生育家庭奖励扶助新增对象的资格确认摸底工作。
