施工单位项目工作总结范文第1篇关键词；工程技术公司；工程总承包；费用控制工程承包项目发生的先后顺序一般分为设计阶段、采购阶段、施工实施阶段、结算阶段的费用控制。下面分别对工程项目各阶段的费用控制进行阐下面是小编为大家整理的2023年度施工单位项目工作总结【五篇】【精选推荐】,供大家参考。
施工单位项目工作总结范文第1篇
关键词；
工程技术公司；
工程总承包；
费用控制
工程承包项目发生的先后顺序一般分为设计阶段、采购阶段、施工实施阶段、结算阶段的费用控制。下面分别对工程项目各阶段的费用控制进行阐述。
一 工程项目设计阶段的费用控制
该阶段对确定项目费用起到至关重要的作用。工程技术公司(以下简称总包单位)承担的工程总承包项目，其设计一般是由总包单位的自己设计部门完成。由于工程项目的设备、材料采购和施工安装均是以已完设计施工图为依据的，优化设计显然对于控制和降低工程项目费用的是一条重要的途径，也是非常关键的，在这一方面，总包单位也是具有得天独厚的优势，也应该积极发挥出设计优化的能力。所谓的优化设计是在满足合同规定的技术附件和装备水平的前提下为了降低工程项目的设备、材料用量和施工安装的工程量，这是优化设计的主要目标。总包单位各专业设计人员一般习惯于过去的只做设计，却不太考虑项目费用，而对总承包项目来讲，各专业人员必须改变以前这种老做法，必须要强化费用意识，精心设计，努力控制和降低工程项目的设备、材料用量(含设备的重量和材料的用量等)和施工安装的工程量。
二 工程项目设备、重要材料采购阶段的费用控制
在总包单位在与业主签订了总承包合同后，就应编制该项目的财务收支预算，这部分预算包括项目的直接收支预算、管理开支预算、其他收支预算等，工程项目的财务收支预算经公司审批后下达到项目经理部执行。项目经理部应该将公司下达的预算(含项目的直接收支预算、管理开支预算、其他收支预算等)作为相关费用控制的标准。项目经理部的采购部门或总包单位专职的采购部门应该按照预算对设备、重要材料的费用总量(包括重量和价格)进行控制。重要材料主要指：钢材、电缆、耐材、桩材，这四大材对项目的总造价和质量影响较大，在总承包中应作为甲供料来控制。实际采购过程中，总包单位在满足合同规定的技术附件和装备水平的前提下，必须要坚持“货比三家”的原则，努力采购质优价廉的设备、材料。由于设备、材料的采购有时也与供应商签订单价合同(按照实际重量进行结算)，这时，设计阶段的费用控制(主要是设备图纸重量)就显得非常重要。当然，采购部门也不可忽视设备、材料实际重量和价格的核实和控制。
三 工程项目施工安装阶段的费用控制
总包单位与业主签订工程总承包合同后，就可以向外进行建安工程的安排分包工作。通过公开招标或邀请招标的方式确定施工单位，并与之签订建安工程的分包合同即施工分包合同。单价合同和总价合同是施工分包合同的两种形式。对于与施工单位签订单价合同的施工分包工程，对其费用的控制主要是控制工程施工安装的量和单价两个方面，而量的控制正是重点，即使是总价合同同样需要对工程项目的量和价进行相应的控制。
（1）在与施工单位进行总价谈判时总包单位费控人员应加强工程量和价格组成的审查。总包单位项目费用控制人员应该对该施工单位报出的工程量进行逐项审核，所依据的标准是总包单位招标工程量，对施工单位超报的工程量进行逐一核减。在逐一核实相应的工程量之后，再进行价格谈判，对分包工程的总造价影响较大的工程量应该作为谈判和关注的重点。在核定了工程量并谈妥单价的基础上，与施工单位确定施工安装分包合同总价并签订施工安装分包合同。
（2）施工过程中总包单位应加强设计变更和现场签证的审核。施工过程中，常常因业主的要求、总包单位自己陆续发现设计有错误或遗漏、施工单位在施工过程中发现设计有缺陷或为了施工方便要求改变施工方案或要求进行材料代用等而提出设计变更。对于因业主要求以及总包单位自己发现设计有错误或遗漏时，总包单位应该向施工单位发出相应的设计变更通知单，总包单位届时应该与施工单位结算相应的费用，而对其中因业主要求变更而发出的设计变更通知单部分，总包单位届时还应该与业主方结算相应的费用。为了防止现场管理人员随意签单，总包单位应该建立签单的内部控制制度。规定所有的签单须经过总包单位项目总设计师的审核确认。
（3）总包单位应加强现场管理和合理组织施工周期。对于总包单位来说，现场管理是其生产经营活动的基础。同时，它也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。从某种意义上说，现场管理优化水平，代表了企业的管理水平，也是其生产经营建设的综合表现。优化现场管理必须遵循经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则。只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序，最终达到控制费用的目的。制定合理工期是控制施工项目费用的关键。实际工作中，为了充分调度施工人员的积极性，有时总包单位可能从与施工单位的合同总价中切一块出来作为施工节点奖。
（4）工程项目结算阶段的费用控制
总承包项目施工完成后，进入到项目的结算阶段，这一阶段也是项目费用控制的不可轻视的阶段。总包单位结算包括两个部分。一是与业主之间的结算，有时也称为与上结算；
二是与设备、材料供应商、施工单位、其他服务单位之间的结算，有时也称为与下结算。与业主之间的结算，包括除了按照原合同规定收回全部承包工程款(含质保金)和履约包含外，还需收回施工过程中因业主提出设计变更而增加的费用费用（含利润、税金等），以及因业主原因引起的索赔。与设备、材料供应商之间的结算主要是按照合同规定支付尾款和质保金。有时，与设备、材料供应商之间也可能是签订的单价合同（按照设备、材料的实际重量进行结算），这时，还需对设备、材料的实际重量进行逐一核实后再与设备、材料供应商进行结算。与施工单位之间的结算包括阶段性结算和合同项目的最终结算。总之，工程项目结算阶段的费用控制主要是仔细的核对和认真的计算。
施工单位项目工作总结范文第2篇
关键词：工程建设；
总承包商管理；
工程总承包；
有效控制
中图分类号：E271 文献标识码：
A
一.引言
随着我国经济的快速发展，工程建设规模逐渐增大。在项目工程建设过程中，通常由总承包商对项目建设进行总承包，而细分施工项目分别由多个不同施工分包商进行承包。总承包商负责对项目整体建设进行管控，同时也负责对施工分包商进行管理。为了确保项目建设质量，总承包商必须要对施工分包商进行有效控制。
二.工程项目总分包管理的意义
1.节约建筑工程建设成本
在建筑施工过程中，加强总分包管理工作，能够对人力、物力、财力进行合理的安排和配置，为施工的顺利进行和工程质量的提高做好准备，也有利于节约工程施工成本。
2.确保建筑工程施工顺利进行
做好总分包管理工作，能够及时发现施工中存在的不足，对这些问题立即采取相应的措施，防止施工中出现浪费现象，并根据施工的具体情况采取相应的措施，提高资金使用效率，对施工进行科学合理的安排，实现建筑施工的顺利进行。
3.提高建筑施工企业的效益和市场竞争力
加强总分包管理，能够对施工的各种要素进行科学合理的安排，优化施工的各项资源配置，促进各种要素发挥最大效能，调动施工人员工作的积极性和主动性，避免成本浪费现象的发生，提高建筑资金的使用效率和工程建设效益，也有利于施工企业更好的承揽工程，提高企业效益和市场竞争力。
三.工程总承包商对施工分包商有效控制策略
1.强化总承包管理
项目经理部全面执行和理解建设单位和设计单位意图，认真履行施工总承包合同，同时运用经济、行政等手段进行总包协调管理，以保证合同规定的工程质量、工期等目标的实现，主要包括：（1）统一编制施工组织设计和施工方案，协助建设单位（监理）对各专业分包工程的施工方案进行审核；
（2）统一现场平面管理；
（3）统一施工现场的多工种、多专业交叉作业的平衡调度；
（4）每周由总承包单位主持召开工程生产协调、质量安全例会。
2.进度计划管理
工程总承包方制定严密、可行的总体施工进度计划。各分部分项工程劳动力安排、图纸等资料的提供，材料、设备订货进场时间、劳动力部署等项目施工中的每一环节都纳入总体施工计划。工程施工项目的各项工作都必须按倒计时排计划，只能提前不能拖后。各分包单位进场10天内报出根据总体进度计划编制的分部分项进度计划，每月月底报出下月计划，每周一报出本周计划并汇报上周计划完成情况。
3.质量管理
确定创优质量目标，建立文件化的质量管理体系，根据本工程的工程特点，编制详细的质量计划，各分包单位必须保证质量计划的100%完成。制定《工程质量管理规定与奖罚条例》，同分包单位签订责任状，总承包单位有质量奖罚权。
4.设备采购管理
总承包单位通过在建工程的不断积累，整理归档不同地区的材料市场信息库，建立材料、设备供应长名单制度。在满足技术部门要求的技术参数，工程部门的进度要求的前提下，同等价格下，优先选用长名单内的企业。同时对材料、设备厂家长名单定期维护，优胜劣汰，保证工程运行过程中有长期合作的材料、设备供应企业作为支撑。
5.工程款的支付
控制工程款及各种材料设备款的支付，源头在招投标及各种商务合同的签订工作上，对合同中的价款支付比例，以工程进度为依据签订。预算部门在做预算时，对相关工程量，分别分类计量。支付时，工程部对照完成的工程量、财务部对照合同，严格按合同审批、支付。
6.预决算管理工作
把预决算作为工程成本控制工作的主线，招标工作、工程量计量、工程造价的计算依据和预决算工作都有直接而密切的关系。准确的预算为控制工程成本提出目标依据。
7.安全管理
随着工程的进展，各专业施工队伍陆续进场，由单一工种向多工种立体化发展，人员成份复杂，施工项目互相交叉，责任难以分明；
中小型机具增加，安全用电管理难度大。针对这些特点，制定《工程安全管理规定及奖罚条例》，同各施工队签订《安全施工协议书》。总承包单位有权没收分包单位违章的小型机械、电箱等。各施工队伍重点抓好现场材料堆放、工完场清、安全用电工作。
8.重视施工阶段对施工分包商的管理
（1）熟悉解读各分包合同
分包合同签订后，总承包项目部应立即组织对内部全体员工进行合同交底，让项目部参与人员了解、熟悉并掌握相关合同条款，尤其是标段间的接口界线划分、承包范围、采购范围等，明确各自的管理内容、职责和权限，为全面顺利地履行合同奠定良好的基础。物资采购人员应掌握工程设备材料管理等合同条款，将总承包单位采购范围鉴别清楚，对于不确定是否由总承包方购买的材料要及时与项目造价人员和设总沟通，减少代购材料现象。
（2）抓住图纸会审工作核心
对于总承包项目来说，图纸会审工作是核心要素之一。图纸与外部会审前应先进行内部会审，相关部门必须参与。工地代表和专业设计人员应仔细审查图纸，将问题在施工前处理，避免和减少不必要的损失。图纸会审时如发现超总承包合同规范标准或增加项目的情况，应该在施工前及时通知设总，查明缘由。如业主要求提高标准或增加项目，应尽快与业主沟通，要求业主提供书面资料说明后再安排分包单位进行施工，从而为日后索赔提供依据。应避免工程完工后再要求业主补签资料现象。
（3）深入细致做好分包工程各标段结算工作
工程总承包商在招标文件里必须将工程结算原则详细准确地写明，避免过程付款和结算时的扯皮。对于采用工程量清单的招标项目，要明确对于工程量清单中未列或缺项子目的结算方式；
要明确采用的定额及取费系数、计价原则、调整文件的使用范围；
明确合同执行期间施工单位人工费、材料费、机械费的涨价风险承担方；
明确清单工程量发生变化是否调整单价。
工程总承包方内部做的工程量结算书务必要仔细校核，与施工单位核对前要尽量保证自己的结算书是正确的。结算资料要有计算、有书面依据资料。每个标段的结算参与人员要固定，中途尽量不要换人。最好是一个标段的所有结算均由一人核对。每个卷册务必由一个人计算，尽量不要出现多人做一个卷册的现象。避免工程量交叉重复现象。和本卷册有关的变更签证尽量由原计算人员计算。
项目结算负责人应有计划地进行每个标段的工程量计算，各标段要安排专人负责。各负责人不能仅计算工程量清单，还有与合同有关的费用调整，如甲供材料、签证、设计变更等都要统计。避免一个卷册多人统计现象。
在与施工单位核对前总承包单位必须整理好所有的签证和变更资料，列出清单，编号要连起来。尤其是设计变更单。工程联系单必须在办理签证后才能进入结算。要及时落实施工单位是否已将设计变更单内容全部施工完毕，已经按设计变更单施工的，要及时整理出反馈单给项目造价人员计算费用，没有施工的也要以书面形式告知项目造价人员。结算前办理完毕所有签证单子，避免发生补单子的现象。
项目结算负责人要编制详细的结算计划。与施工单位核对前要排好施工单位上报结算计划和结算核对计划。为加强结算核对的进度和质量，要让施工单位按总承包方的要求上报结算资料。核对前每位核对人员要详细消化施工单位的结算书。找出差异，核对时仅核对双方不一致的地方，这样既掌握主动又节省核对时间。每个卷册核对完毕后双方要及时签字认可。
（4）及时处理争议问题
每个现场造价人员均应积极主动地处理费用争议问题。对于争议问题，结算负责人要及时整理出争议问题汇总表，注明双方争议的原因和涉及费用，并对每个争议问题提出自己的合理化处理建议及预计结算金额，供主管领导决策。
（5）及时处理施工单位上报的联系单和签证单
各部门应及时处理施工单位上报的联系单和签证单，要在规定的时间内将联系单和签证单的回复意见反馈给施工单位，不要随意搁置一旁不处理。对于有争议问题的单子，应及时和设总及主管领导沟通，确保工程完工后不再补办签证。施工过程中涉及签署签证的相关部门要经常沟通，相互提醒各部门及时处理施工单位已上报的签证单子。签证单签署要规范，对于有附件的签证，附件的每一页双方都要小签。
四.结束语
工程建设过程中，总承包商必须要从管理模式和管理思路上进行改变和创新，考虑不同分包内容实际情况，结合不同劳务与财务组合、分部分项工程组合及机械组合，对施工分包商工程建设质量、施工成本、工程进度、施工安全等方面加强管控，保障工程建设质量。
参考文献：
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施工单位项目工作总结范文第3篇
关键词：施工现场 ；
项目管理 ；
建设单位；
监理单位 ；
管理职责
Abstract: in the construction site, construction units andsupervision units as two different management entity, itsface the common task of construction, the rights and responsibilities of the difference is the focus of this paper.The author combines the organization, staffing, work content, work way, to define its independent andcollaborative working interface.
Keywords: construction; project management;construction units, supervision units; management responsibilities;
中图分类号：TU721+.2文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）
在项目施工现场管理中，对于业主方所设立的工程部门与监理单位派驻的监理组，两者在面对共同的施工任务时，对于其职责与权限之间的交叉与协作问题，已经成为研究项目现场管理效率的重要内容。本文笔者将结合具体的工程项目管理现状，就各自的权利、义务及责任进行界定，以帮助相关管理者能够排除现场管理的干扰，实现规范、有序管理。
1 项目施工现场管理机构及人员配置
对于项目建设方，建设单位通常设立工程部来委托相应的工程部经理负责施工现场的全面管理，同时对于施工技术方面的问题由总工来负责，其人员设置结合项目工程大小而形成相对独立的工程管理小组。对于项目监理单位，其在施工现场通常设立监理部，结合项目委托合同中的约定，由总监理工程师来负责全面现场监理工作，对于各专业监理工作，结合工程大小来依此分派相应的监理工程师。
2 建设单位项目施工现场工程部的管理职责
作为业主方，其在施工现场设置的工程部，其主要职责是对工程项目的各方面进行统筹协调和管理，细化职责如下。
2.1 项目施工现场前期的管理工作
作为业主方的项目工程部，其在施工现场的前期工作主要有负责工程前期的立项、可行性评估及规划，项目用地、勘察设计招标、投资许可、监理及施工招标工作等，对相关手续的办理和完善，以实现对施工现场水、电、路、通讯等开工前的准备工作。对项目施工中的各施工单位或分包商进行确定和认可，通过组织工地会议的形式，来明确建设单位各机构成员分工，以及各参建方的相关负责人，对项目监理机构进行任明，并介绍相关工程概况，做好施工前的准备工作。对由业主方采购的相应设备、材料及构配件进行订货和验收。
2.2 项目施工外联工作与协调事宜
对于施工现场中的相关数据信息，如座标点、水准点等与监理部门进行协调，并建立与施工单位之间的信息资料移交，明确施工现场规划内容。同时，对于施工中需要的水、电等供应设施，以及污水、粉尘等与环保部门进行协调，与所在地的派出所建立治安联防。
2.3 项目施工期间的各施工、监理间的协调
结合工程施工实际，与监理部门和施工单位就相关文件和资料进行会审，如对相关设计交底的审定，对现场施工中出现的问题与设计、监理、施工等单位进行交验和签证。如在工程施工中，组织对各参建单位及监理机构的检查与监督，对各单位的组织机构和人员到位情况进行检查，对各施工单位的施工进度及安全施工规范进行检查，对于施工中违法相关合同及施工监理约定的行为进行处罚，对造成重大责任事故、安全事故者，要给予及时的上报并协调各方做好配合工作。对建设施工中的各项费用开支，延期等事项进行签证认可，如根据工程施工中出现的停水、停电及零星临时性工作安排，材料转运等工作，要有监理在场确认后进行核实签认。对于工程施工中的材料计划及施工进度进行计量和结算，并取得监理单位的审核后再签认。对监理单位报送的相关监理费进行确认。
2.4 组织验收阶段
对于施工中的出现的各分段工程组织验收，如对坑槽的验收，对基础的验收，对中间件的验收等，并会同相关部门与规划部门、环保部门、消防部门等进行综合验收并签署相关意见。结合工程项目从立项到竣工验收实际，收集整理相关档案资料并做好归类处理，并负责提供工程项目竣工验收后的管理职责的移交，对项目保修期间出现的相关问题进行协调，并通知承建单位及监理单位会同处理。
3 工程项目监理机构的管理职责及依据
项目监理工作是确保工程项目科学、有序实施的关键，为此，在监理工作中必须坚持“诚实、守信、科学、公正”的原则，对监理工作做到“三控三管一协调”，从施工质量、施工进度、投资控制上发挥监理作用，从项目合同管理、信息安全，以及文明施工中做好施工与业主间的协调工作。同时，严格履行工程项目委托监理合同要求，对设计、施工、监理等工作做到合法、合规、标准，切实从建设单位及承包单位的合法权益上做好项目监理职责。
3.1 做好项目施工前期的准备工作
从建设单位的施工规划、土地、施工合同、及相关施工许可、勘察报告等信息中，明确项目工程规模及性质，组建相应的施工监理部，配置相应的施工监理人员，如总监理工程师职责及相关专业监理的职责分工等。编制项目监理规划，对监理工作内容及目标进行明确，参与工地例会，对施工准备工作提出相应的意见，并整理会议纪要。对项目现场施工图及踏勘资料进行会审，与设计、施工各方就施工中的新技术、新方法、新工艺进行交底，并形成意见后报送建设单位，参加现场交接，对相关施工测量数据进行复核，由总监理工程师结合施工方案形成开工报告，并报送工程部同意后下开工令。
3.2 项目监理方在施工期间的职责
对于施工阶段的监理工作，根据监理规划，对各专业工程施工流程、控制点、控制方法及控制措施进行明确，并通过定期的工地例会，对施工中出现的问题进行协调和交流，对于影响施工进度或施工质量的重要问题，要提请建设单位参加并整理会议纪要等。对施工中进场的设备、材料、构配件等，要结合其质量证明，如合格证、检验报告、备案登记信息等，对于影响施工质量的重要材料，如砂石、水泥、钢材等，还需要安排监理人员进行取样验证，并报送向相关资质的检验单位进行复检，合格后方可签认。结合工程施工实际，监理单位必须加大现场巡视力度，对工程重点部位、关键设施或隐蔽工程，要给予旁站监理控制，并填写旁站记录，对于砼工程，还需要签署砼浇筑许可证，以落实对重点环节的监理职责。对于现场施工中签署的各项计量和费用签证单，如对工程变更的控制和转报工作，必须对审查原因进行明确标示，以严格控制因工程变更带来的工程延期。
总之，对于项目施工现场的业主方与监理单位之间的职责，从上述分析和总结中要明确两者之间的不同与差异性，并从积极参与工程施工中各阶段的项目验收工作，结合监理材料发表验收意见，对发现的问题要逐一进行落实，并整改完工后签署相应的竣工报验单。做好各项施工过程中监理资料的归档和整理工作，如监理规划的整理，监理实施细则的整理，对建设单位与承包单位在施工中出现的问题和矛盾，要给予客观公正的处理和协调，切实做好监理单位的监理职责。
参考文献：
施工单位项目工作总结范文第4篇
一、总体要求
以新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻总书记系列重要指示批示精神，落实党中央、国务院决策部署，聚焦肺炎疫情暴露的公共卫生特别是重大疫情防控救治能力短板，调整优化医疗资源布局，提高平战结合能力，强化中西医结合，深入实施爱国卫生运动，集中力量加强能力建设，补齐短板弱项，构筑起保护人民群众健康和生命安全的有力屏障。以“双百攻坚”行动为总抓手，统筹推进、重点突破，努力完成全年投资目标任务。
二、主要任务
全力推进5个亿元以上重点项目建设，攻坚期间5个项目全部开工建设，其中县中医院城西医院及中医养生护理院项目、县医院康养中心项目、县第三人民医院病房楼项目6月底施工招标结束，7月初进场施工。县医院院分院建设项目中等三个分院项目7月底施工招标结束，8月初进场施工，其余4个项目9月底施工招标结束，10月初进场施工。县中医院分院项目建设中汤池分院项目7月底施工招标结束，8月初进场施工，其余5个项目9月底施工招标结束，10月初进场施工。攻坚紧期间完成投资不少于1.3094亿元，至年底累计完成投资不少于2.0641亿元。
三、工作计划
（一）县中医院城西医院及中医养生护理院项目推进计划。(具体见附表1.)
（二）县医院康养中心项目推进计划(具体见附表2.)
（三）县第三人民医院病房楼项目推进计划(具体见附表3.)
（四）分院项目推进计划
1、6月25日前建设工程规划许可证办结，责任单位：各分院；
2、6月30日前土地审批手续办结,净地交付，责任单位：各镇政府(分院协助)；
3、7月底施工许可证办结，施工、监理单位招标结束，8月初进场施工。
（五）分院项目推进计划
1、6月30日前完成地征收、勘测定界、用地指标申请，用地报批、规划调整等开工前期工作，责任单位：各镇政府；
2、8月25日前“一书两证”办结，责任单位：各分院；
3、8月30日前土地审批手续办结,净地交付，责任单位：各镇政府(分院协助)；
4、9月底施工许可证办结，施工、监理单位招标结束，10月初进场施工。
四、保障措施
（一）成立领导小组。县卫健委成立重大项目推进领导小组，委主要负责人任组长，分管副主任任副组长，委班子成员、县医院医疗集团主要负责人、县中医院医疗集团主要负责人、县三院主要负责人任成员。领导小组下设大建设项目管理办公室，作为项目建设统筹、协调、监督、管理、调度的日常办事机构。各项目单位要将抓项目抓投资作为“一把手”当前重要工作，同时成立项目建设工作专班，确定专人集中办公，明确具体责任人和落实措施，于6月11前报县卫健委大建设项目管理办公室备案。
施工单位项目工作总结范文第5篇
[关键词] 施工总承包管理模式
中图分类号：TU71文献标识码：
A 文章编号：
1 概述
我国对项目管理方面的研究和实践起步较晚，在传统的工程项目管理中，施工单位作为承包商的作用就是进行单一的工程施工建设。20世纪90年代初期，我国引入FIDIC（合同条款），使我国企业对国际承包管理的通用作法有了一些了解并进行了一系列改革，在工程实践上取得了良好的效果。随着我国加入WTO，为了尽快适应国际承包市场的需要，与国际先进的管理模式相接轨，不同形式的总承包项目管理越来越多的得到了采用。目前，总承包项目管理可概括分为三种形式：施工总承包项目管理、工程总承包项目管理、项目总承包项目管理。
1.1 施工总承包项目管理
这是只在工程施工阶段对业主负责的项目管理，包括土建施工、设备安装、装饰装修、园林绿化等等。总承包管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单位和劳务分包单位，总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包单位按照分包合同的约定对总包单位负责。
1.2 工程总承包项目管理
工程总承包项目管理是对施工总承包项目管理的进步，管理范围从“施工”扩大到“工程”，增加的内容就是“施工图设计”。设计单位所做的工程设计只做到初步设计或扩大初步设计，而总包施工单位依据初步设计进行详细的施工图设计，是“设计—施工”一体化的项目管理模式。
1.3 项目总承包项目管理
项目总承包项目管理是对工程总承包的进一步扩展，在这种模式下，业主仅需对工程管理的关键问题进行决策，其余项目管理工作都由项目管理公司执行。
2 施工总承包管理模式的现状分析及存在的问题
对于该模式，业主只选择一个施工总承包商，总承包商可在业主同意的前提下，将专业工程和部分分项工程发包给分包商。施工总包商向业主承担整个工程的施工责任，并接受监理工程师的监督、管理。分包商对总包商负责，并接受总包商的监督，与业主没有直接的合同关系。笔者所在单位是一家由大型国有施工企业刚刚改制而成的股份制有限公司，对于目前所承接的工程，正在实行施工总承包管理，理论结合实践，对该模式存在的问题分析如下：
2.1 总包单位内部组织管理机构存在弊端
目前，建筑工程总承包企业往往实行“集团公司—分公司—项目部—作业队”的四级管理模式，管理机构庞杂，管理层次重复，管理职能交叉，项目经理部作为工程的直接管理者，相对“固化”，责、权、利关系不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运做。本该属于项目部的各项职权经过公司、分公司的层层“过滤”，到项目经理部已所剩无几，致使项目经理及其他项目部管理人员难以放开手脚，开展正常的工程管理；
项目成本管理的滞后，极易造成项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损；
绩效考核工作的缺位或不到位，造成“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部管理人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，这些因素都将导致总包管理工作的效率低下，达不到预期的效益。
2.2 对总包管理模式的认识不清
许多人对总承包管理的概念模糊不清，误解较多。认为总承包管理就是施工费再加一笔管理费，是加大了管理费的“扒皮式”承包方式，是“皮包公司”承包行为。“小业主、大监理、总承包”理念未得到根本性的理解和贯彻。
2.3 监理、设计单位介入深度不够
国内现行的施工总承包管理模式中，监理单位大多局限于施工阶段的质量监督管理，而对项目成功甚为重要的决策阶段、设计阶段几乎没有涉及，可能导致因业主的决策失误而造成资金浪费；
设计单位对项目的服务范围过于狭窄，一般不介入项目的施工阶段，从而造成设计与施工严重脱节，设计变更多，增加项目的投资。
2.4 业主存在不规范行为
由于业主建设目的、筹资方式的不同，对有关法律法规理解不同，导致有些业主为避开其限制，把大工程进行肢解、切块和分段招标，出现了压价承包、垫资承包、随意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等现象，很不利于总承包管理工作的有效开展。
2.5 缺乏高层次管理人才
复合型人才缺乏，管理人员素质不高，单纯的土建专业人才多，而掌握新技术、懂外语、知法律和善管理的复合型人才则严重缺乏，管理人员整体素质有待提高。
2.6 现行法律、法规对总承包模式的推动力不足
由于我国社会主义市场经济脱胎于计划经济，加之总承包主导地位不明确，导致传统管理模式依然占绝对比重。在有关建筑法律框架体系中，仅《建筑法》提及“提倡对建筑工程实行总承包”，但因其刚性不足和可操作性不强难以落实；
之后出台的《招标投标法》，对“应当由一个承包单位完成的建筑工程”的说法，缺乏明确解释与界定。客观上由于法律的推动力不足使得该承包模式难以在我国迅速成为工程发包的主流模式。
3 对施工总承包模式的优化探讨和合理化建议
3.1 总包企业可以实行“直属项目经理部”模式以提高工作效率
直属项目经理部的项目经理由总公司（集团公司）直接选派或竞争上岗，由总公司下达“项目目标管理责任书”，项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、文明施工等负全部责任，并行使以下职权：
（1）人事管理自：项目部有权自主配备管理班子，项目经理可以在公司内部选聘各类技术人员，并签定聘用协议，项目经理有权对项目成员的工作情况进行考核、奖惩。
（2）作业队伍选择权：项目部承接工程后，可在公司内部的劳务市场择优选择作业队伍，签定协议，进场施工，对不能满足项目要求的，项目部有权依据有关约定予以清退。
（3）项目经营自：在公司授权范围内，项目部有权与业主及有关单位部门洽商施工合同及工程索赔等相关事宜；
项目部拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算权等权利；
项目部有权决定完成各项承包指标后，剩余利润的分配和本项目成员的薪酬及奖励办法。
只有项目部拥有相应的自，才可以灵活的协调各方关系，进行总包的项目管理，同时也调动起管理人员的工作积极性，团结一致，把工作做好，达到理想的效益。
3.2 明确施工总承包管理机制和管理责任
以合同为依据，明确总分包的责、权、利。总包对业主负总责，分包对总包负责；
总包对分包实行统一指挥、协调、计划、管理和监督。对于总包，除要做好分包和监理协调外，还要做好四方面的协调工作，即社会及周边环境的协调、设计与现场施工的协调、设备采购的协调和其它职能的协调。只有理顺总包、分包、监理和业主四者关系并清晰各自的责、权、利，才能真正树立“小业主、大监理、总承包”的管理理念。分包单位则要根据分包合同规定，派驻分包项目经理和劳务作业队，接受总承包项目管理部的计划、组织和协调。总包单位主要负责施工现场管理、合同、造价、索赔、计量、信息和联系材料供应等工作，全权处理与业主的经济关系，为分包单位提供高效、高质量的服务，并对业主全面负责，配合并接受监理工程师的监督及对分包单位进行质量、安全、文明、进度等方面的控制。
3.3 加大监理单位、设计单位的服务范围
由业主派出代表与业主委托的工程监理单位派出监理（咨询）工程师组成工程项目部，负责项目全过程的宏观控制，主要发挥其在项目决策阶段的作用，以避免单纯由业主决策而造成的失误；
加大监理单位对项目设计阶段的介入深度，业主可以委托监理单位对设计进行全过程控制，以防止设计单位的不规范行为；
拓宽设计单位对项目的服务范围，通过在施工现场派驻设计代表来承担部分施工监理工作，并根据施工的具体实施情况对设计做出及时的优化，减少不必要的设计变更。
3.4 健全相关的法律、法规，约束和规范业主行为
目前建筑市场“无法可依、有法不依、执法不严”的现象仍然存在，因此必须健全相关的法律、法规，做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠、遗漏空缺和互相抵触。同时要充分发挥和运用法律手段，确保项目从前期策划、勘察设计、工程施工到竣工验收等全过程能够纳入法制轨道；
要通过对现行法律、法规的充实与修改，把工程总承包发包模式用法律形式固定下来，规定凡符合工程总承包标准与规模的项目，一般不得平行发包或化整为零，否则视为违法。建筑行业应加快制定规范业主行为的制度，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、随意分包、索要回扣、拖欠工程款等几种难于克服的顽症。目前存在的问题主要有二点：
（1）业主责任问题。由于所有权和机制上的各种原因，业主真正关心的或在决策时实际考虑的，往往不是项目的最终效益，而是上级的意志、自己的政绩和利益等，这样做的直接后果是浪费和腐败，间接后果是项目效益降低，造成大量无效投资，根本原因是项目法人责任制没有落到实处。
（2）业主素质问题。业主作为项目的投资主体，在实施过程中有最大的决策权，决策正确与否取决于其素质。作为业主应具备必要的项目管理知识，了解四大控制，懂得项目费用不一定越低越好，进度不一定越快越好，质量不一定越高越好，应用最终创造效益来衡量和决定项目合理费用、合理周期和合理质量。当业主盲目拍板一个不合理的费用、不合理的周期或不合理的质量标准时，往往会适得其反。业主的项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计和承包商的选择、项目的协调和控制、项目的合同管理等诸多方面。业主既不要过多干预专业化公司的管理行为，也不能放弃对项目的监督和控制。
3.5 培养复合型人才
当前，总承包管理作为一种科学先进的管理模式，还有待不断总结和提高。要提高我国建设项目管理水平，首先要充分学习、研究国际先进的总承包管理经验，结合中国国情，不断的实践创新；
其次要从三个层次来培养复合型人才：政府重点培养建筑公共管理C—MPA人才；
企业重点培养建筑工商管理C—MBA人才；
项目部重点培养项目管理C—MPM人才。国家应尽快制定相应的政策制度，大量培养既具备坚实专业知识水平，又具备很强专业法律知识、外语应用水平和丰富实践经验的复合型技术管理人才。
3.6 增强配套协作能力，提升总承包管理水平
施工企业要加强总承包能力，必须调整经营结构，深化管理体制改革，增强整体实力，提升对大型和特色工程的总承包水平。在加强总承包能力同时，要重视向多元化发展，根据市场需要，积极向主业的两头延伸，积极发展设计、监理、地基、钢结构制作与安装等专业化配套能力；
组建装饰、智能化、物资、机械租赁公司，使这些专业公司成为主业的依托，形成与主业相配套的产业结构，提高资质等级，与总承包资质相配套。各专业公司要在市场竞争中不断提高素质，使之成为实施工程总承包的坚实基础。
3.7 积累经验，向工程总承包项目管理和项目总承包项目管理过渡
在工程的施工总承包管理中，要积极主动地为业主开展工程建设全过程服务，使业主相信自己的管理实力和综合配套能力。在管理过程中，要加强对工程的全方位管理，把总承包商的责任落实分解到各个分包商的工作计划和实施环节中，做到统筹考虑、精心组织、周密安排、规范施工。要组织精干高效的项目班子，充分利用公司整体的管理水平和技术优势，关键时刻，能抽调精兵强将，调动总公司的人力、物力、财力和机械，确保各关键工序目标的实现，充分体现整体实力。通过实施施工总承包，积累经验，积极努力地向工程总承包项目管理和项目总承包项目管理过渡，即从立项、征地、地质勘察、方案设计、施工图设计、土建施工、设备采购安装，到联动调试，最终交钥匙移交运行，实现全过程总承包管理。
4 结束语
项目总承包管理在我国实行已近20年，极大地促进了建筑业管理体制的改革和施工企业管理水平的提高；
单一的施工项目管理向总承包项目管理的提升，必将为中国建筑业加快国际化进程，在国际承包市场发挥更大的竞争力而做出新的贡献。实行总承包管理是当前国内大中型建筑施工企业立足、发展、实现国际化的必经之路。
参考文献
[1]《项目总承包模式》孙继德土木工程学报，2003.
[2]《国际工程承包总论》汤礼智北京：中国建设工业出版社，2000.
