基层银行网点工作总结范文第1篇关键词：金融科技信息安全央行履职中图分类号:F830文献标识码:A文章编号:1004-4914（2012）07-189-022008年，人民银行新“三定”方案赋予人民银行下面是小编为大家整理的2023年基层银行网点工作总结【五篇】（精选文档）,供大家参考。
基层银行网点工作总结范文第1篇
关键词：金融科技 信息安全 央行履职
中图分类号:F830 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2012）07-189-02
2008年，人民银行新“三定”方案赋予人民银行“指导、协调金融业信息安全”的工作职责。几年来，为科学履行央行科技的“三定”职责，人民银行在发挥金融信息安全指导、协调职能，提高金融业信息安全保障工作水平上付出了很多努力，有效保障了金融网络信息安全，提高了金融机构的信息化工作水平。基层央行金融科技工作按照总行部署从过去偏重内部建设转到内部建设与行业管理并重，在金融信息安全保障工作中作出了积极的探索。本文通过对央行履职工作的经验总结探讨了做好金融信息安全保障工作的实践方法。
一、央行各级机构的金融信息安全履职探索
近年来，人民银行总行在承担金融信息化协调工作职责中，积极争取外部支持，主动与相关部委、金融监管部门和金融机构沟通，不断强化行业协作机制，各项工作取得了显著进展。2008 年，现场检查奥运城市银行的信息安全，组织协调银行业完成风险评估、应急演练及防范网络攻击检查，圆满完成奥运安保任务。2009年，针对社会普遍关注的网银安全问题，制定并颁布《网上银行系统信息安全通用规范（试行）》，并组织完成对66家商业银行的网银系统安全检查，增强了各商业银行网银系统交易的安全性。2010年，人民银行建立了与公安部、工信部和电监会跨部门协调机制，共同制定并了《金融业信息安全协调工作预案》，协调处置数十起信息安全事件，金融信息安全工作机制日渐成熟。为保障网络金融服务安全，《中国人民银行信息系统电子认证应用指引》，促进了网络金融服务安全保障机制的完善。2011年，编制印发《中国金融业信息化“十二五”发展规划》，这是人民银行首次立足“一行三会”管理格局制订发展规划，规划中对“十二五”时期涉及数据综合利用，银、证、保系统互联互通以及完善金融基础设施、提升金融服务水平等关键问题都作了深入分析和阐述。
基层人民银行贯彻总行工作思路，在金融信息安全指导和协调方面也取得了良好的成效。一方面充分发挥基层人民银行指导职能，跟踪落实金融机构开展各类业务系统接口测试验收、系统升级、业务切换、应急演练、系统上线等等，做好信息系统基础技术保障工作。另一方面根据辖区地方特点，建立了符合地方特色的金融信息安全管理体系，通过建立联合协作和信息共享机制，畅通沟通渠道，加强金融业重要信息安全事件工作信息的通报和交流，协调解决金融信息安全工作中遇到的困难和问题，人民银行整体信息安全管理水平得到有效提升。
二、基层央行金融信息安全履职中存在的问题及难点
第一，行业协调关系不顺。从金融信息安全管理的现状来看，按照人民银行总行的信息安全协调部署，各大商业银行自上而下实行纵向管理，基层人民银行行业信息安全管理的重点主要在地方性商业银行和农村信用社。作为辖区金融体系的主要力量，各大商业银行分支机构的信息安全对保持辖区正常金融服务秩序具有举足轻重的地位。但是，行业协调关系没有捋顺，造成基层人民银行横向管理的缺失。
第二，中小金融机构协调滞后。为有效配置金融资源，近几年来小额贷款公司、村镇银行、农村资金互助社等中小金融机构快速推广，在金融业发展中占据了一定的份额。除部分村镇银行向人民银行申请了网络互联外，大部分中小金融机构因为技术水平或接入费用的问题而无法接入人民银行网络，基层人民银行难以对这类金融机构的信息安全工作进行协调指导。
第三，全局信息掌握不及时。随着金融业务信息化程度的提升，金融业信息系统的正常运行影响到国家金融安全，特别是银行业信息系统直接涉及社会公众，一旦发生故障中断，如处置不当会影响正常的经营秩序。基层人民银行仅仅通过定期召开座谈会、联席会以及商业银行的事件报告很难对金融机构的信息安全发展规划、信息系统生命周期过程管理等全局性信息做到及时掌握。
三、相关建议
随着信息技术在组织内部应用的深度和广度的提高，必须像重视传统风险一样，重视银行的信息安全风险，积极探索做好金融业信息安全工作的新思路新方法，扎实推动金融信息化工作是基层央行面临的新问题。
第一，建立完善辖区金融业信息安全协调机制，对金融机构切实防范自身风险、提高应急处置工作效率，建立与监管部门、政府职能部门和相关基础环境运营商之间的互动机制具有积极的意义。充分发挥协调机制的作用，实现应急事件处置的统一指挥、集中管理和快速响应，协调政府部门加大对金融业信息安全协调机制的扶持力度，组织开展多方参与、协作联动的专项应急演练，拓展应急管理工作的深度和广度。
第二，深化辖区金融业信息安全协调机制。要以建立全方位、高起点、全覆盖的协调机制、监督机制、服务机制为目标，制定相应的管理办法和措施，做到有指标、能量化、有评价、有通报，实现任何操作都有程序性要求，准确掌握区域金融业信息安全的情况，真正实现行业信息安全管理的科技履职。
第三，为中小金融机构提供网络接入安全技术保障。针对中小金融机构发展迅速，有较大的网络接入需求的实际，重点对中小金融机构与人民银行在货币信贷、征信管理、国库、支付结算和调查统计等方面的业务需求，以及科技运维能力进行调研，出台中小金融机构接入人民银行金融城域网技术方案，提供安全、规范、节俭、高效的金融服务。
第四，制订辖区金融机构自建信息系统项目备案制度。对在辖内设立的地方性法人银行业金融机构，要求其在自建信息系统上线前向当地人民银行报备，并提交项目研制报告、技术报告、第三方测试报告、保密协议、应急处置预案等备案材料，确保基层人民银行能够及时准确掌握地方性金融机构信息项目情况，并促进地方性金融机构信息化工作标准化、规范化，保障金融信息系统安全。
第五，做好金融信息安全风险提示和通报工作。目前，业务发展与信息技术结合越发紧密，网上支付、移动支付等高度融合信息技术的金融服务创新为社会带来便捷的同时也带来了信息安全风险。基层人民银行要在风险控制机制方面加以完善，及时主动掌握金融信息安全风险，通过风险提示对信息安全事件加以分析、督导和警示，提高安全信息共享程度，督促辖内各金融机构持续改进信息安全工作。
参考文献：
1.林兆荣.抓长治促久安——建立信息系统应急保障机制的探索与政策建议.金融电子化,2011(11）
2.闫力.完善信息安全体系，提供稳健金融服务——以辽宁省银行业为例.银行家,2009(8）
3.李良军.建立网上银行信息安全协作机制.金融电子化,2011(10）
基层银行网点工作总结范文第2篇
走进建设银行分行各营业大厅，映入眼帘的是宽敞整洁的营业大厅、一目了然的信息公示栏、详细的服务流程指南、不厌其烦的解答声……所有这些，让人感受到了文明便捷、人性化服务的良好氛围。
而这一切，都与该行多年来开展的省级最佳文明单位创建工作紧密相连。
近年来，建行银行分行坚持以“深化文明创建、打造精品银行”为主题，秉承“以客户为中心、以市场为导向”的理念，多管齐下将文明创建活动同本行经营管理、改革创新、业务发展、优质服务、党风行风建设等有机结合起来，统筹兼顾社会效益、客户效益和自身效益，取得了明显成效。
截止末，建设银行分行贷款、存款、利润等业务指标均居区域同业首位，连续三年被湖北省银监局命名为“良好银行”；
连续四届被命名为湖北省最佳文明单位和宜昌市文明行业、文明单位。
为了扎实有效地推进文明创建工作，在具体实践过程中，建设银行分行主要实行“六化”，促进了创建工作目标的顺利实现。
双文明创建一体化。建设银行分行党委把创建工作同业务发展工作一并纳入全行目标责任制，并与等级行考核，同管理人员绩效分配直接挂钩，做到有布置、有检查、有考核、有奖惩。分行开展了深入学习实践科学发展观活动，来提高创建工作的综合素质和能力。还不断改进领导干部工作作风，建立了分行领导文明创建联系点和分行部门与基层机构文明创建定点联系制度，定期现场调研和指导工作，解决两个文明创建工作中的困难与问题。同时加强行风建设，主要是建立起行务公开、民主理财和社会监督制度。加强党风廉政建设，重点抓好党风廉政建设责任制的落实，强化对领导人员守法从业的监督。加强员工教育和合规管理，组织开展了警示教育、风险防范教育、不良行为排查、案件专项治理等，全行已连续多年没有发生案件。
文明创建深层化。按照“三个代表”重要思想和科学发展观的要求，建设银行分行将“以人为本”的理念落实到经营管理和服务客户之中，由过去“以我为中心”转变到“以客户为中心”上来。重点抓群众和客户反映强烈的热点问题，哪方面的问题群众反映强烈，就着力解决哪方面的问题。分行建立了“行长接待日”制度，每月坚持一位分行领导接待员工，听取员工的建议和意见。每月开展行长“客户接待日”活动，到基层网点听取客户的心声和员工之音，及时解决客户中的问题，把客户的满意度作为检验制度的基本尺度，从单一的销售产品转移到客户关系维护和提供综合解决方案上来，由“为产品找客户”转向“为客户找产品”上来，通过进一步转变观念，多方面打造优质服务，真正认识和准确把握客户战略。还通过“客户接待日”活动，针对客户提出的问题和服务障碍，进一步梳理和改进业务流程，加强信息技术支撑力度，强化后台对前台的支持，有效地提高了建行客户的保留率和增长率。
网点服务标准化。银行基层机构和网点是文明创建工程的“细胞”，为此，重点强化训练其服务不仅要文明优质，而且还要规范标准。建设银行分行在全行实施营业网点战略转型，制订了全行统一的网点服务规范，对服务环境、服务语言、服务标识、服务设施、服务礼仪、服务效率等作了统一规定。一是加快优化网点布局，渠道建设日益完善。分行加大了网点购置和装修改造力度，近几年用于网点购置和装修支出达8400万元，购置网点5家，整体装修网点17家。加快了自助设备布放和网点服务设施配置力度，改善和优化营业环境，增强网点功能，全年布放自助设备46台，完成了53家网点视频播放系统配置、26家网点电子门楣安装以及网点其它服务设施的配置工作。二是大力实施网点转型，提升网点营销服务效率。全面完成了网点一代转型工作，网点转型效果得到充分体现。客户平均等候时间由转型前的13分钟降低到转型后的4.1分钟，网点日平均销售量上升74%。三是大力推动柜面业务分流，缓解柜面业务压力。网点柜台交易笔数占比由过去的56.3%下降到现在的38.41%，自助设备交易笔数占比由过去的31.14%上升到现在的40.08%。四是构建规范服务的长效机制，提升服务水平和社会形象。分行通过全面推广服务规范三十条，组织实施不同层次的“客户接待日”活动，开展“迎奥运、比服务”，迎国庆、讲文明、树新风等系列活动，服务品牌和服务形象再上一个新台阶。港窑路支行和当阳市支行营业部已分别创建成全国银行业、湖北省银行业文明规范服务示范单位。
二线服务规范化。本着“二线为一线服务、中后台为前台服务、全行为客户服务”的理念，建设银行分行先后调整优化了本部内设机构和支行内设部门，进一步实行后台大集中。在支行大力开展机关作风建设，启动了机关服务基层考核评价工作。制定的考核办法把各部门的基本职责、服务内容、工作流程及服务标准等，作为规范服务基层的承诺内容，考核各部门为基层（部门）和客户的服务态度、工作质量、办事效率和工作纪律作为考评内容。在考核方式上，分行采取综合考评和百分制量化考评 ，考评结果纳入部门主要负责人综合考评体系，并与部门业绩考评及薪酬分配挂钩，从而使机关作风大为改观，办事效率明显提高。
监督检查制度化。为了有效促进和落实两个文明创建工作目标的实现，打造具有最强竞争力的精品银行，建设银行分行专门成立了监督检查的部门对全行实施督导检查。检查的主要形式包括内部检查、外部检查，其中以内部检查为主。检查的重点是服务态度、服务质量、服务效率、服务纪律、服务礼仪、服务环境等。各级支行和基层网点也普遍建立了检查员队伍，聘请社会督查人员对其文明优质服务情况进行明查暗访，针对查出的问题及时采取措施抓好整改。推出“95533”和“800”咨询服务投诉电话，派出“神秘人”巡回检查，据总行“神秘人”在我行城区检查的30个营业网点，其服务质量和水平在全国建行系统排名前列。
基层银行网点工作总结范文第3篇
电子支付的尴尬
票据和汇兑是农发行非现金支付结算的主要形式。以河南省分行为例，全省共有134（含营业部营业室）个具有支付结算功能的营业网点，其中52个网点不具备现金存取能力，需要在他行开立同业存款账户，通过票据委托他行现金业务。2012年，河南分行通过票据支付结算资金7.23万笔，占总结算笔数的33.38%，结算金额917.97亿元，占总金额的28.89%；
通过汇兑和委托收款（主要是汇兑）支付结算资金14.43万笔，占总结算笔数的66.62%，结算金额2259.16亿元，占总金额的71.11%。目前，农发行没有银行卡和电子支付结算渠道，票据和汇兑的占比远高于金融机构平均水平（见表1）。
信贷资金是农发行非现金支付结算的主要资金。2012年，河南省分行支付结算资金总额为3177.13亿元，累放累收信贷资金额度为1640.7亿元，占总结算资金的51.6%，这意味着该行与贷款客户间的信贷资金发生额超过了全部结算资金的一半还多。再考虑到信贷资金支付后客户生产经营中资金交易，信贷资金在农发行支付结算资金中的占比更高，远高于金融机构5%的平均水平（工商银行约为0.4%）。这也表明外部非信贷资金很少通过该行进行支付结算。从渠道看，通过工行网银账户支付信贷资金60.26亿元，占累放金额的6.75%；
通过工行网银帐户回笼信贷资金25.93亿元，占累收金额的3.45%；
资金净流出而未回笼的资金34.33亿元，接近网银流出资金的六成。
电子渠道（包括电子支付和ATM自助系统等）结算量在非现金支付结算中的占比较低。从表1看，电子渠道支付结算量在金融机构资金交易中的占比越来越大，已超过票据和汇兑等传统方式，电子渠道已经成为支付结算的主要工具和结算收入的主要来源。而目前农发行电子渠道支付结算工具还是空白，既使引入了工行的网银服务，支付仍需通过大小额支付系统跨行交易，仍属于汇兑方式。
“木桶”上的短板
支付结算效率低。对于客户现金的结算需求，农发行有些网点需要委托他行收支，就会增加业务办理的程序和时间。对于客户非现金的结算需求，由于农发行的非现金支付结算主要依靠票据和汇兑方式进行，每次办理业务都需要在营业时间内到营业网点的柜台进行纸质单据的填写和审核，费时费力处理效率低，逢节假日还不能办理。推广工行网银后，一些基层行员工对网银缺乏了解，为了图方便、怕麻烦，不主动给客户推销介绍和应用网银。另外，也有客户缺乏对网银等业务了解，在观念上认为还是传统方式可靠。在制度上，农发行客户特定网银账户“两限额”和客户转账授权的审批次数频繁，也无形中增加基层人员劳动强度。还有的基层行一线员工对计算机操作不熟练，上网操作有困难，不会使用网银操作或拍操作出现失误，个别人员对网银产生潜在抵触情绪。
支付结算成本高。客户基于银行卡和网上银行等电子渠道支付结算的便利和高效，以及商业银行理财等金融服务手段多样化原因，客户不愿意将资金留存农发行。此外，客户交易对象也不愿意将结算账户开立该行，即使开立了账户，资金到账后也会很快被跨行划出，跨行交易过程中该行、交易行、人民银行都要收取费用，成本高。一旦资金划出后投入到生产经营中，考虑到成本，客户不会主动划回该行进行资金周转。而且，目前工行网银结算实质上是跨行汇兑，汇出行、汇入行和人行要收取服务费。因此，对于客户而言，网银账户超限额的频繁划回，以及日常经营资金周转的频繁划出，会带来较高的成本问题，结算效率也会降低。
支付结算衍生问题多。支付结算问题不仅是资金交易的服务问题，它将衍生信贷资金贷后监管问题、存款问题、成本问题、收入问题等。单一、低效率和高成本的支付结算会直接导致资金结算量的减少，结算量减少就意味着大量信贷资金进行体外循环，脱离农发行支付结算交易系统外流到他行进行资金交易，资金回笼率降低，影响农发行的存款和中间业务。另外，有的客户在其他商业银行存款和理财等业务营销利益的诱惑下，在规避资金监管利益的驱动下，有意不配合，找借口和理由拒用网银服务。农发行内部也存在个别人员为谋取私利，与他行人员勾结，配合客户找借口和理由拒用工行网银服务的现象。
渠道为“王”
立足当前，统筹兼顾企业便捷、低费用要求与农发信贷监管要求，改进非现金支付结算服务
加强一线营业人员的教育培训。加强职业道德教育，增强员工服务意识。加强支付结算基本知识、计算机基本操作、网络基本知识和网银业务基本操作流程的学习培训，提升员工的基本业务素质和技能。
重视和加强票据和汇兑支付结算工作。基于农发行现有的结算手段，票据和汇兑作为农发行主要非现金结算支付方式的基本格局不会改变。做好票据和汇兑支付结算，要把握好三点：首先要加强与信贷部门的沟通，处理好支付监管与支付服务的关系；
其次加强内部的计划衔接和资金调度，满足企业资金结算的及时性需求；
最后对一些优质客户，可适当减免结算费用。
在进一步规范的基础上合理引导企业使用工行网银和信用卡支付结算。根据客户行业、经营特点和贷款品种的不同，合理确定客户网银账户限额和支付限额。对于资金需求量大、资金周转快、优质或战略性的客户，可以增加账户限额和支付限额。重点考虑和研究调整农发行网银账户功能，使该账户不仅具有监管作用，也具备结算功能，兼作为农发行在工行的同业存款账户，就可以解决结算成本、效率、监管、现金结算等一系列问题。减少相关审批的报批次数。对于网银账户限额和支付限额审批、账户查询和转账授权审批，可以明确为原则上年内只报审一次，减少审批次数。若年中发生客户信用风险增加或网银渠道资金回笼不及时等情况，可随时降低客户特定网银账户的“两限额度”。加强协商，落实企业使用工行网银结算的优惠费率，减轻企业财务负担。
着眼长远，建设自己的电子支付渠道，才是解决农发行支付结算短板制约，改进服务水平，提升金融竞争力的根本出路
从商业银行的发展现状来看，未来的支付结算必将呈现两大趋势和特点：一是非现金结算的比重会不断提升，企业客户将主要以非现金结算为主，居民包括农村居民现金结算和使用量也将呈不断下降的趋势；
二是柜台结算的比重将不断下降，以网上银行、信用卡、电话银行为主的电子支付方式将成为主流，即使在农村领域，支付环境不断改善，电子支付也在不断推广运用。这既对农发行开发自己的电子支付渠道提出了现实需求，也充分说明农发行开发自己的电子支付渠道的时机已经成熟。
基层银行网点工作总结范文第4篇
银行内排长队问题引发越来越多的关注。近几年来，国有商业银行大力拓展中间业务，不断开发新产品，网点业务量飞速增长。大量的中间业务虽然为银行带来了可观的经济效益和社会效益，但也使网点人满为患，经常出现排长队现象，网点服务质量普遍下降。一方面，排长队使顾客们浪费了大量的时间，引起了越来越多的不满，而许多高龄顾客不懂也不愿意使用自动取款机，同时造成了资源的浪费；
另一方面，银行从其管理成本考虑，未增开营业窗口，其管理成本转嫁给顾客，必然造成排长队现象。调查显示，在排队客户中，绝大部分是中低端客户，其占用了大量网点资源，优质大客户被排挤，高端客户逐步流失、网点效益增长乏力。网点遇到了业务增长越多。效益增长越慢的发展瓶颈。
银行内排长队的原因分析起来，主要有：
1 管理制度的制约，影响执行效率
目前四大国有商业银行仍然采用与行政区划对应的、多层次的分支行制，即：总行、省分行、市(地)分行、县(市)支行、营业所(办事处、分理处)。在每级机构中还有部、处、科、股等部门，在组织结构上呈现很长的纵向管理链条状态。而且从分工与协调角度看，总行、一级分行和二级分行仍然是管理行，行使管理职能，而营销业务仍以支行为单位进行。由于国有商业银行按行政区划设置分支机构，机构总量过多，空间分布过度分散，经营管理信息渠道冗长、效率低下，造成各级难以有效满足客户的需求。
2 混业经营模式，柜台承担过多业务
由于金融产品具有较强的同质性和金融业人才具有较强的通用性，银行营业厅内多采取混业经营的管理办法。现银行柜台业务服务范围包括存储业务、中间业务、金融产品服务、国债等业务，柜员要完成办理新折、交水电费、电话费、做基金业务、外汇宝、发工资、计算利息、发国债、汇款、划账、结算、做表外等工作。其优势在于可以将人员、物资设备和营业场所做多用途使用，可以同时接待具有不同产品需求的用户。但是，采取此种经营方法必须有充足的专业人才。若客户的需求量大大超过银行内工作人员的供应量，这时银行内排长队现象就将成为一种必然。顾客的等待时间长与银行内柜员的工作量大有着必然的关系。客户的咨询时间过长，也造成了业务办理效率的降低。
3 奖惩制度滞后，员工工作积极性不高
客户满意没有明确的奖励。客户不满意不会受到惩罚，奖惩制度疲软，是当前国有商业银行普遍存在的现象。现大多数国有商业银行虽然已经使用了顾客评选牌，让顾客评价柜员的服务质量，但是，评选牌的按钮却是由柜员主动控制。当柜员服务不到位，顾客不能满意而归时，顾客往往没有主动评选的机会。换言之，客户没有发言权，服务的好，柜员让顾客评价，服务的不好，顾客却没有机会评价。内部评选奖惩制度的滞后，导致柜员在碰到操作烦琐的业务时，常常有软抵抗思想，影响柜员的服务态度和服务质量。
4 电子银行安全保障不完善，促使银行资源浪费
统计数据显示：截至2005年12月份，某行不到30％的业务量是通过电子渠道，其中自助设备13.64％，电话银行5.84％，同业7.46％，网上银行0.47％，合作单位0.45％。电子银行设备资源浪费的原因：第一，售后服务不够完善，客户使用电子银行产品率低。由于电子银行业务人员缺乏，目前还无法较大范围地为客户提供完善的售后服务，同时由于电子银行业务及其他业务的频繁升级，升级期间经常发生电子银行产品不能正常使用的现象，加上售后服务不到位，影响了客户对电子银行产品的使用率。第二，客户对网络安全的顾虑，直接影响了社会对网络银行的接受。由于网络中存在的众多安全隐患(如黑客程序)，加上大众及媒体对网络安全问题的负面宣传，客户对虚拟银行存有怀疑和戒备心理。第三，电子交易观念还相当淡薄。有关调查显示：电子商务中只有20％的交易选择了网上银行结算，80％的交易仍然选择货到汇款的形式进行结算。由于电子交易不仅需要网络终端设备的普及，还需要参与者对电子商务及网络技术的熟练掌握和运用，而许多客户根本不知道如何使用电子银行。第四，管理部门力量薄弱，电子银行管理的专业人员。目前电子银行人员，特别是基层行从业人员，绝大多数未经过专业系统培训，不能全面深刻地理解电子银行业务的内涵，直接影响了电子银行的服务质量和效果。
因此，需要加强管理，切实解决银行内排长队现象。
1 加强支行的管理，提高运行效率
国有商业银行支行作为经营层位于市场竞争的最前沿，是整个经济资本管理体系中执行层的着力点，其构成经济资本管理的基础，因此，总行和分行应将运行部门工作进行明确分工，总行侧重运行维护，确保应用系统和数据库正常运行、网络畅通、数据健全等；
分行运行部门则关注支行和各网点的服务运行状况，保证银行业务正常开展，对现有网点和自助银行的区域布局与经营绩效进行分析，增加自助银行数量，提高自助银行服务覆盖面，延长服务时间，分流低端业务。提高服务质量，改善网点的市场形象。
2 合理调配资源配置，分流不同柜台业务
首先，对帕累托“二八”法则中提到的数量虽少但贡献度大的客户，应将有限的资源充分应用在他们身上，尽力满足重要客户的个性化需求，取得事半功倍的效果。这样既保证了不减少银行的利润，留住创造大利润的客户，又将保证其他业务运作流畅。就此，银行可将基金业务划分给大堂经理专项服务。大堂经理具备扎实的理论基础和良好的素质，同时有充足的时间与客户交流，介绍产品情况，为这部分客户提供细致良好的服务。另外，柜台业务不再提供基金业务可保证银行其他客户的利益，节省了另一部分客户的时间，从而保证了其他柜台业务的服务。
其次，将普通的存取款业务通过大堂经理的指导，到ATM机上完成。增加自动取款机的使用，比起人力资源的成本要低得多，但是，目前银行大多自动取款机未被充分利用。因此，将电子资源产品所能处理的业务，由顾客自己完成，无疑是减少了银行的成本，同时也为顾客节省了时间，达到双赢的效果。
再次，加强业务引导，把查询服务归由大堂经理负责。在实际情况中，顾客总要花上一部分时间来咨询相关业务。然后才完成其业务的办理。也就是说，在柜员与顾客交谈的过程中，就是一种资源的浪费，同时浪费了后面等待办理业务的顾客的时间。如果能把这部分咨询的时间安排在排队的过程中，则提高了柜员办理业务的效率，也节省了顾客的时间，使咨询业务、办理业务紧凑有序，既提高了柜台业务办理的效率，又节省了银行的人力资源成本。
基层银行网点工作总结范文第5篇
关键词：
银行；
团队建设；
绩效管理
一、前言
金融危机爆发后，经济环境复杂多变，监管机构对商业银行贷存比管理日益趋严，复杂和艰难的经营环境加剧了银行同业间市场的竞争，我国的商业银行正面临着前所未有的压力与挑战。根据WTO及相关国际规则的实施，外资银行也逐步享受国民待遇，国有商业银行的市场份额受到了极大地冲击，金融市场包括零售市场的竞争程度日渐加大。根据相关公司年报分析，中国建设银行的净利润同比下降了4.86%，中国银行净利润同比下降了2.85%。银行网点作为银行最基本的产品销售渠道和对外服务窗口，其重要性必须得到注意。要加强银行的竞争力，使其在同业间成为领头羊仅仅依靠优秀的领导是不够的，必须培养、建设高绩效的优质团队。高效率团队要求全体成员都能主动为实现银行业务的整体目标展开合作。然而，现在我国商业银行网点的绩效管理存在着一系列的问题，不能起到激励员工的作用，严重阻碍了高绩效团队的建立。为了调动银行各方面的资源，强化团队合作，必须加强绩效管理。
二、我国商业银行网点绩效考核存在的问题
（一）管理理念落后
员工个体的绩效是银行整体绩效实现的基础，但个人业绩也不能偏离整体业绩目标。绩效管理与传统的绩效考核不同，既要关注对员工当期业绩的考核评估，更要关注在银行整体的绩效提升前提下员工专业能力和长远绩效的改进。银行网点的整体绩效管理应该以银行的组织战略为方向，将短期和长期的考核目标结合起来，将员工、团队、银行的工作目标有效的结合起来，但是我国的商业银行普遍存在忽视银行整体发展目标，忽视员工个人能力发展的问题，使得绩效管理的激励作用大打折扣。我国银行绩效管理目标与战略发展目标不一致，导致银行短期化趋向严重，绩效管理体系的设计定位模糊，团队目标、个人目标和银行的战略目标的不统一将不能引导员工关注最核心的业务。我国银行的绩效管理更关注结果而不是过程，很容易导致组织绩效、团队绩效和个人绩效的冲突。这都将对银行高效团队建设产生不利影响。
（二）绩效考核指标设计简单，偏向财务指标
商业银行绩效考评指标应服从银行的整体价值战略，以价值驱动因素为基础。国内商业银行的指标偏重财务性指标，如存贷款存量和增量、不良贷款、贷款清收率、利润、利息回收率等，对客户、创新、员工等价值驱动指标的重视程度还远远不足。例如， 对客户经理主要考核客户量和存款量， 在这些指标的压力下，客户经理很可能会专攻拉存贷款， 不注意理财，不注意客户的利益。这种考核制度会导致将对客户经理能力的考量转移到其社会关系上，虽然在短期内会增加网点的业务量，但是对银行的长远发展却埋下隐患。以数量、规模和短期业绩来考核整体业绩的理念导致非财务指标在指标体系中的战略意义未得到体现，只是作为财务指标的简单补充。这将导致银行的价值战略目标无法贯彻，短期和长期的目标无法协调，难以对银行高效团队建设起指导作用，反而会导致团队缺乏创新。
（三）缺乏有效激励机制，无法驱动价值创造
商业银行网点绩效管理的目的是奖优惩劣，激励优秀员工为网点创造更多的价值，鞭策业绩不良的员工积极的改进自身工作，提升工作业绩。但是目前我国银行绩效考核主要以分支机构的考核为主， 以部门业绩评价为辅。酬劳和奖励主要依据网点绩效考评结果分配， 并由网点进行再分配，然而由于网点的绩效考核指标简单，标准比较偏向财务指标，导致员工的价值创造难以获得公平的报酬。这会严重影响网点基层员工和客户经理的积极性和创造性。基层员工和客户经理很可能会采取“不求有功，但求无过”的消极、低效率的工作态度，学习与创新在网点也将难以实现。
（四）绩效考核与团队建设结合不够
绩效考核包括团队与个人两个层次，对于银行网点而言，首先是对网点的考核，然后是网点内，相关责任人对于员工个体的考核。当前的情况下，考核往往侧重于个体的割裂，却忽视了与团队建设的结合。这样的趋势下，绩效考核与团队建设没有做到辩证地统一，过于强调绩效却不利于团结，不和谐气氛愈加严重，团队建设无法开展，组织凝聚力涣散，企业文化流于形式。
三、加强绩效管理，打造高效团队的建议
（一）引入科学的管理理念及方法
银行应由上至下推进科学的管理理念及方法。如某些银行使用的平衡计分卡是企业绩效衡量系统和管理系统。它包括财务、顾客、内部经营过程、企业学习与成长四个方面，不仅通过财务角度保持关注短期业绩， 又可揭示如何保证企业长期的财务和竞争业绩。目前世界上许多企业都采用平衡计分卡管理模式， 在银行业也已开始广泛利用。平衡计分卡管理模式是一种全方位的考核制度，不但包含财务评价指标，还重视内部程序、客户满意度和学习与创新等非财务指标，克服了单纯用财务指标进行绩效考核的缺陷，可以更全面的反映银行网点的经营情况和发展潜力。
平衡计分卡可以将银行战略转化成可度量的指标，将银行总体目标和个人目标紧密地联系起来，使管理层和基层营销人员都能对战略有清晰的认识，将发展战略转化为具体行动，同时促使银行建立有效的内部控制，对改进商业银行管理，提高核心竞争力都能起到很大的作用。例如花旗银行和东京三菱银行美洲总部正是采用平衡计分卡管理模式使绩效与战略有效结合起来，把战略清晰地传达给每位员工。
平衡计分卡是一种有效的管理模式，但目前在我国银行业并未引起足够的重视，因此银行应该加强对平衡计分卡管理模式的研究和应用，实现管理理念的转变。这要求银行要注重信息技术的开发与应用，并培养专业的人才来推行，在运用过程中更要注重持续不断的沟通与反馈，网点负责人和员工需要达成共识，不是只管下任务、下指标。在制定绩效考核指标时要将个人指标与团队指相结合，以此来促进团队的团结和协作，充分发挥团队的优势，提高自身绩效，实现价值。
（二）规范绩效管理制度，加强绩效考评的有效性
明确绩效标准和奖惩标准，将绩效考核内容与银行长期发展战略紧密结合，将考核结果与团队及团队员工的工资、奖金、晋升等决策直接挂钩。同时加强绩效考评的宣传，让基层营销人员和客户经理们认识到考评的目的是帮助员工、部门和银行共同提高绩效，促进共同发展，而不仅仅是为了奖惩。管理者要注意区别绩效管理与绩效考核两者的特点。要把绩效管理贯穿于银行网点工作的始终，而不是针对特定事项或特定人物的考核。充分注重基层员工绩效管理辅导与沟通工作，要加强银行网点的内部沟通，预防并帮助解决员工在绩效周期内所存在的问题，有助于确定绩效改进计划。
（三）注重薪酬的对外竞争性和对内公平性
银行网点一方面应通过行业薪酬调查分析，了解主要竞争对手的薪酬水平，以此来确定自身的薪酬策略，实现对外竞争性，吸引高水平、高能力的人才加入团队。另一方面，银行要通过岗位评估建立合理的工作说明书，明确岗位薪酬的等级、级差，保证薪酬对内的公平性。保证员工工作的积极性，留住优秀人才创造更大的价值。
（四）注重绩效管理与团队建设的协调统一
要注意克服绩效管理与团队建设不统一的实际问题，通过分析绩效管理中暴露出来的问题，反馈到团队建设之中。在绩效管理中，上级银行及网点管理者必须在日常工作中全面贯彻绩效管理与团队建设的统一，找出团队建设中影响绩效实现的短板，分析每个员工个人存在的弱点或缺陷，有针对性地给予辅导，以形成合力。要促进网点员工的个人发展，通过绩效管理来提升员工竞争力，加强对员工的培养与管理，如此才能打造一个高素质的团队，为银行整体业绩实现长久的人才保障。
四、结论
目前我国商业银行网点团队的管理仍然稍显落后，特别是绩效管理方面存在的问题逐渐暴露出来，例如组织、团队、个人绩效考核目标的不一致， 绩效考核标准、指标的偏颇、团队激励约束机制仍需进一步完善等，这对调动网点团队的积极性和主动性，吸引、留住和培养人才都产生一些不利影响。对此，国内银行应该立足自身特点，采取积极有效的措施来应对。应该引入先进的管理理念，建立统一、合理的绩效管理制度框架，明确绩效管理的具体流程、原则、方法和内容，并形成规范性的文件，使绩效管理实现时代化、标准化、制度化。同时在绩效管理过程中注意与团队建设的协调统一，实现银行企业的健康成长。
参考文献：
[1]唐家健.基层行机构绩效考核[J].商场现代化，2008；
（7）：35.
