银行运行管理工作总结范文第1篇一、电力集团公司急需开展“网上银行”业务,以优化资金调度管理,发挥集团资金运作的时间和规模优势电力企业是资金密集型企业,对于区域性电力集团公司而言,由于其跨区的地理特征,下面是小编为大家整理的银行运行管理工作总结【五篇】,供大家参考。
银行运行管理工作总结范文第1篇
一、电力集团公司急需开展“网上银行”业务,以优化资金调度管理,发挥集团资金运作的时间和规模优势
电力企业是资金密集型企业,对于区域性电力集团公司而言,由于其跨区的地理特征,营业面积广阔,所辖分公司和子公司的银行帐号多且分散,往往由于层级多、环节多,资金汇划在途时间较长,致使资金向集团公司总部回笼速度减慢,造成资金统一调度困难。因而,加强资金集中控制与统一调度,是资金管理的重点和难点问题。
二、“网上银行”业务相关概念及其系统功能
“网上银行”是指以因特网为媒介,以客户发出的电子信息为依据,为客户提供金融服务的电子银行,是“电子商务”的表现形式之一。
“网上银行”基于传统金融服务并有了新的拓展。现阶段具备的功能有:网上实时查询、实时划拨;下载对帐单自动对帐;企业集团理财;网上结算;客户证书管理;外汇买卖;工资;各种统计、咨询、分析服务等。
网上银行功能特点有四方面,最突出的就是实时性,通过网上资金划拨,只要网络畅通,同城或异地可以瞬时实现资金的转帐; 其次,客户可随时从网上下载标准格式的对帐单,直接供本单位的会计核算软件进行对帐处理,节省了人工成本; 第三,可以协助企业集团理财,实施企业集团内部总(母)公司向分(子)公司划转调拨资金,查询分(子)公司账户信息,监控其资金运作; 第四,客户证书管理功能将根据客户需要对客户证书设置各种权限,查询、更新证书,帮助客户实现有效的内部事务管理。
三、加强内部管理,努力规避和化解“网上银行”业务风险
电力企业是资金密集型企业,对资金的管理,首要问题是要保证资金的绝对安全。“网上银行”系统从四方面采取了安全措施:
1.在数据网络传输方面,采用高强度的SSL安全通信加密手段,以保护用户信息不被外界窃取和修改;2.在身份认证方面,利用国际上安全性最强的128位非对称密钥算法建立起公钥安全体系。同时,客户证书采用支持非对称式RSA算法,提高网上银行的安全性;3.在整个系统的网络框架上,设置多重防火墙和一个安全服务器,以防止非法人员的入侵4.在业务处理上,在电子付款指令中增设一个支付密码,经过业务人员核押无误后才办理付款,系统通过业务、技术双重安全机制保证网上资金的安全。
四、充分发挥“网上银行”有利因素,时刻注意消除负面影响,确保电力资金安全运转
“网上银行”业务是新生事物,其生命力强,对集团公司有利影响主要表现为以下三个方面:
1.有利于管理上台阶。开展“网上银行”业务,能够监控集团公司及分公司的所有账户,防止资金“跑冒滴漏”,防范资金“三乱”风险。对决策者而言可以查询总公司及任何一家分公司的资金状况,随时摸清家底,有助于做出正确决策;对于经办人员而言,只要在计算机操作,就可实现资金划转并立即查询结果,财务人员工作量大为减轻。因此“网上银行”运用得好,将大大创新企业资金管理的方式、手段、内容,提高资金管理水平。2.有利于加速资金周转。通过“网上银行”,在网络畅通的前提下,只要几秒钟资金就能到帐,大大缩短了资金的在途时间,加速了资金周转和流通,为企业节约了资金的时间价值;集团公司对各供电局的电费实施主动划款,减少了电费上交环节,加快了电费向总部的回笼,确保了经营活动资金的正常运转。3.有利于降低资金成本。由于电力集团公司大部分早已建立广域网,具备上网条件,所以除820元的服务费及工本费等以外,不需额外追加其他费用。“网上银行‘业务现阶段将比照传统业务收取手续费,但外资银行介入中国金融业后,”网上银行“业务的手续费存在一定的降价空间。
当然,电力资金管理运用“网上银行”技术,还要特别注意以下几个问题:
1.制定好开展“网上银行”业务的目标和任务。
总体目标是保证资金安全,发挥资金的最大效益,利用“网上银行”改革电力集团公司的财务管理手段,加强对资金的集中控制,加快资金周转,实时监控各分公司资金账户,逐步扩大统一结算范围,最终使各分公司银行存款达到最小或趋近于零。具体任务有:(1)实时掌握各分公司资金动态;(2)加快电费上交速度;(3)实现自动对帐;(4)先在集团公司内部(包括总、分公司,分公司之间)实行网上支付结算,条件成熟后在关系紧密的上下游企业支付结算;(5)扩大统一结算范围,把分公司的基建工程。城农网、贷还款等业务的结算纳入进来,控制大额资金支出。
2.加强对银行账户的有效管理。制定有关账户管理办法,规范银行开户行为,各分公司所有账户由财务部门统一归口负责,对分公司账户要进行清理整顿,实行账户申报审批制度;做好各公司银行账户在“网上银行”系统中的设置和身份认证登记工作,办理好分公司账户对总公司账户的授权经营承诺。
3.夯实财务的基础工作。有了现代化的手段,若基础工作不扎实,没有可靠完整的数据,也难以作出准确的预测和合理的资金安排。所以,客观上要求FMIS中资金管理子系统、预算管理子系统配套跟进更好地发挥“网上银行”的作用。
五、积极试点,及时总结,保证“网上银行”业务在电力集团公司资金管理运用中的平稳起步
电力集团公司开展“网上银行”业务,应根据国内的具体情况、电子商务发展初期本身的客观规律、发达国家企业运用电子商务的经验以及电力集团公司的实际情况加以分析应用。
1.要设立财务部领导下的资金结算中心,归口管理“网上银行”业务,发挥企业内部银行的作用;同时,要处理好结算中心和财务公司的业务关系,理顺二者之间的职责权限。
银行运行管理工作总结范文第2篇
关键词：美国商业银行 财务管理 经营管理
通过对美国银行财务管理经营模式的详尽研究，深入解析财务管理工作参与者角色的定位，创新银行产品设计等多方面问题分析，探讨出我国商业银行发展的特点，使之成为我国银行产业发展的路标，促使我国银行体系更好、更快速的完善其产业经营模式。
一、美国商业银行财务管理特点
（一）美国商业银行整体财务管理框架
美国是全球市场经济建设最好，金融产业发展最为迅速的国家。经过长期性的残酷筛选，美国商业银行通过自身独特的经营管理理念，构建了当今社会最具时代意义的银行财务管理的整体框架。对于我国而言，更好的借鉴美国优质的银行管理模式，集结其在银行管理中的特点和优势，可以有效预测中国银行产业的国际性发展趋势，是促使我国经济迅猛发展的重要途径。
就银行管理结构而言，美国财务管理体制是非常具有特色的，其具体实施内容是通过对分支部门的财务管理者有效使用“垂直管理”和“双线负责制”相结合的管理体制。通过对大小不同的银行规模的分析，总部或者地区性高层财务管理人员分别对各级别财务管理人员实施垂直管理模式，实现其在银行业务上的专项领导。同样对于机构内部的财务管理者，在平常的银行业务中，可对其实行双向负债制的管理模式。其具体实施方案是：第一，财务管理者要全面监督自身所在机构的所有财务管理方面的事情，积极协调好机构内部工作的顺利开展，实现管理人员更好的参与到银行业务决策管理中来。第二，贯彻落实好上级领导指示，建立健全的监管机制，保证所在机构银行业务开展维持在可控制范围内，同时定期向上级领导报告本机构重大经营活动。对于银行分支机构管理人员的聘用，一般是由上级领导直接考核和任命而且企业员工升职模式则是由当地银行负责人进行总体考量的。其具体实行方案是任期制度，由总部统一安排工作调配，总体上的薪资待遇是由最高层总部决策机构决定，对于额外的待遇部分则是由总部与当地负责人共同协商决定的。
就美国商业银行工作职能分工上而言，其财务管理工作的分工一般可以分为三个部分：管理会计、财务会计、预算管理。其管理会计工作一般包括成本管理，具体工作是制定银行财务管理报告，其中涵盖银行盈利情况以及银行管理工作的开展方案，实现银行成本有效分析，帮助银行实施内控模式，更好的组建其财务分析模式；
财务会计一般是对于银行总体账目的管理以及银行相关税收、政府财政政策的总体把握；
而预案管理内容则包括对于银行预算编制、管理工作的有效开展，是对影响银行现状和前景发展的具体分析，实现预测银行盈利的管理机制。
在美国商业商业银行管理中，常会通过分析银行分支机构大小不同的规模，研究其业务上的不同点，根据不同的情况，可将财务主管与司库有效结合或者相互成独立发展模式。然而为了更好的实现财务风险控制模式，分离财务主管与司库的工作任务是比较常用的方法。在两者管理机制相互分离的情况下，财务主管所开展的重点工作内容是实现资金的内部控制，其具体是建立完善的自我负债表格，实现银行业务的价格转移以及流动，帮助银行控制风险，开启资金盈利模式。
（二）美国商业银行财务管理角色定位
美国商业银行经营理念是财务管理者工作具体落实银行各项业务的良性发展，财务管理人员应积极做好银行业务的管理与新产品，为银行产业的建设提供更多、更有效的财政支持，而不仅仅是人们印象中简简单单的几张表格的制作。财务人员日常工作中，必须通过银行数据表格的分析，学会发现问题、解决问题，为银行的经营工作提供最具专业性质的建议。
就美国当前情况看来，“业务伙伴”已然成为美国财务管理运作中的专有名词，这种管理模式与其银行经营模式二者相互交汇、互相影响，使得财务管理方面的职能得到更好的发挥。就美国商业银行现有情况看来，其完善的财务管理制度对于银行业务的发展具体有以下四个方面的优势：
1、有效掌握国内经济环境以及政治格局的变化，做好充分应变准备，在保证完善各项银行测评的基础上，维系银行业务在稳定的环境中保持良好的盈利状态。
2、尽量培训财务管理部门的基本银行财务知识，熟悉把握国家各项经济法规，着实把握银行业务的办理都能符合国家各项政策得到国家支持，因而取得国家相应的税收资金以及利润资金。
3、详实解析财务资金流动以及财管管理的监控问题，使其在维护银行各项业务的同时，促进银行实现资产增值，保持银行利润的稳健增长。
4、对于银行新开发的产品业务，要及时进行更新，在实际运作中，有效提出新型业务的更改建议。
（三）美国商业银行财务管理职能的实现
在美国商业银行具体财务运作中，怎样能够更好的实现财务管理方面的管理工作呢？其具体实践应该是“坚持成本效益的保全，以财务信息管理平台为基础，通过实现完善的预算管理机制，有效控制银行内部管理系统，将银行业务作为银行内部职员业绩评估标准，从而更好的促进银行内外监督体制的共同发展，以期更好的帮助财务管理工作的开展”。对于成本效益的把握是一个银行盈利与否最好的实施准则，将这点作为财务管理内容的基本点是非常正确的。而对于信息管理系统建设，就全球银行管理体系的建树是极具借鉴意义的。同时，更好的银行风险管理机制，可以帮助我国银行产业发展开拓出一个全新的领域，但就美国实践管理而言，其主要是在遵循“股东财富最大化”的原则下，结合“业务伙伴”管理机制，更好的实现银行财务管理工作的有序开展，其具体财务管理特色主要表现在：第一，有效供给各类财务信息，实现高效业务风险评估系统。第二，完善各部门管理职能，实现职权高度统一，由专门资产管理部门负责企业内部资产流通体系，对其它业务的办理则由相关业务管理部门，后台则负责相应监督机制。第三，相关资产管理高层应切实落实银行内部经济运行机制，采取更具实践意义，更专业的银行决策。第四，熟悉掌握相关银行产业法律法规，有效维护银行信誉的同时，实现银行产业地位的稳健提高。
二、对于美国商业银行管理体制的启发
研究美国商业银行财务管理机制的优势是为了更好的建设我国财务管理体制，在借鉴国外先进管理模式的基础上，实行我国银行管理职能更好的优化工作，在有效提高相关业务管理水平的同时，帮助我国银行产业竞争在白热化的市场上立于不败之地，本文就美国商业银行管理特点进行详细研究，具体得出以下几点启发：
（一）对实现“股东财富最大化”以及“财务业务伙伴”管理模式进行有效执行。前者是对美国商业银行所有财务管理工作的价值体现，后者则是银行产业高效处理好企业财务与业务良好关系的基础。着重遵循这两个概念的把握，不仅可以帮助财务管理整个工作模式更好的定位，而且是保证财务管理工作全方位开展的关键内容。
（二）有效实现“垂直管理”、“双线负责”以及“信息系统平台”的完美结合。“垂直管理”与“双线负责”二者的统一可以帮助维系财务管理各职能部门相对独立的职权，而且可以更好促进相关人员财务掌控的实现。同时对于“信息系统平台”的创建，是其落实收集银行财务准确信息的关键所在，从而促进银行管理水平的全面提高。前者从管理者的立场出发，后者从银行技术质量的角度出发，从而更好的实现对银行财务管理信息的把关。
（三）在美国商业银行管理运作中，其最主要的环节包括：“银行内部机制的控制”、“银行业绩评估”、“银行风险管理机制”、“银行预算管理”，对于银行预算的管理工作、银行业绩评估工作以及银行内部控制工作的有效实施，三者是相互联系、互相发展是实现高效财务管理机制的关键内容。然而对于“银行风险管理机制”在银行运作则有着特别的效用，它可以帮助银行在竞争日益白热化的市场经济中更好的实施风险预警机制，从而促进银行业务更加稳健的开展。
三、结束语
总的来说，本文通过对美国商业财务管理特点的具体分析，使之成为我国银行产业发展的明镜，通过对其优势的借鉴，从而更好的帮助我国国内银行体系的迅猛发展。
参考文献：
[1]林娅琪.中美商业银行财务管理差异分析[J].合作经济与科技 ，2010（12）
[2]寇银珠.美国商业银行财务管理相关问题论述[J].中国科技博览，2012（10）
银行运行管理工作总结范文第3篇
论文关键词：商业银行；
组织结构再造；
流程再造；
银行信息化
目前，我国商业银行基本上是职能型的组织结构，其业务流程也是按照职能型的组织结构而设计的。这样的组织结构和业务流程与以市场为导向、以客户为中心的经营战略发生扭曲，与银行信息化发展水平产生背离，应在组织结构和流程上实现再造。笔者认为，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构，是我国商业银行的组织结构选择。在组织结构再造实现后必须进行流程再造，这样才能使组织管理与流程运行相统一。
一、 现代 商业银行的组织结构的类型分析
现代商业银行的组织结构有多种类型。哈佛大学商学院nitnnohria教授在1995年6月发表的《组织结构概述》(noteon organizationstructure)一文中，将不同的组织结构划分为职能型、事业型、矩阵型、 网络 型及其他混合型，并就这些结构的不同特征进行了论述，指出在设计任何组织的结构时，通常需要考虑下列几个方面的事项：劳动分工、协调机制、决策权的分配、组织边界、非正式结构、 政治 结构、权威的合理基础。
就我国而言，银行的组织结构应满足经营管理的三项基本需求：有效地完成银行基本任务，即组织结构的稳定性原则；
能够对外部环境中存在的重大威胁作出反应，控制好组织结构的惯性原则；
保持不断创新，即管理者的创新精神。据此，我国商业银行设计一个高效的商业银行组织系统，需要考虑五方面要素：环境的变化、正确的战略和经营方向、经营道德、有效的领导层、信息化水平。
下面对现代商业银行的职能型、事业型、矩阵型、网络型四种组织结构类型进行分析。职能型组织结构是按银行职能部门来设置的，一般适合规模较小的银行，每一部门依据职能提供一项系列服务的一部分；
事业型组织结构是依据 企业 的生产和提供的产品和服务进行划分的，适合规模较大的银行，它是根据产品特性的不同将银行职能部门分成事业部；
矩阵型组织结构兼顾了事业型和职能型的特点，按客户的业务发展流程分类，每一事业部都能完整地完成目标任务，它需要复合型的人才作为支撑；
网络型组织结构是按掌握一定技能的知识雇员的类型来进行划分的，其适用于变化大、不确定因素多的环境，实际上是网络 经济 时代的结构，已呈现“非正式组织”的特征。
这种组织结构理论说明了西方商业银行组织结构的发展历程和未来的发展方向。从西方现代商业银行的实际来看，随着银行发展环境的变化，价值观也实现了由以产品为中心向以客户为中心的质的转变，其组织结构也实现了转变：即从行政职能型、事业型的组织结构向矩阵型和网络型的组织结构转变。20世纪90年代以来，欧洲、北美洲等一些跨国性的商业银行普遍采用“矩阵式”的组织结构，这种转变对我国商业银行的组织结构构建具有借鉴作用。
二、我国商业银行的组织结构及其缺陷
从组织结构来看，国有商业银行基本上是按行政区域和政府序列设置的。即各总行为一级法人；
一级分行对应省和直辖市级；
二级分行对应地、市级；
最后是县(区)级支行和营业所(办事处、分理处)，至今这种状况还没有得到全面改变。从管理体制来看，国有商业银行均实行一级经营、三级管理。银行内部经营机制无论在资金筹措与运用，还是财务分配、人事制度上主要由上级行管理。管理行集中了过多不该集中的经营权，而真正的经营行却缺乏足够的自主权力。决策权与经营权的分离，阻碍了分、支行经营活力的增强和市场竞争力的提高。此外，封闭的干部人事制度和劳动分配制度，仍然没有突破计划经济时期的管理模式。它既不体现员工的素质能力和工作绩效，也不符合市场经济对经营提出的开放灵活的管理要求。在分配问题上，所实行的依然是行政干部的级别工资制度，缺乏有效的激励机制。
这种金字塔式组织结构与信息化在银行中的应用已不相称，缺点是：管理层次多，管理成本高，信息链条长，市场反应慢，服务效率低下。虽然国外银行也有层级结构，但最大的区别在于，国外银行能充分利用信息化实施管理，在分行之下不设下一级机构。
与国有商业银行相比，股份制商业银行模式比较好些，但仍然笼罩着行政机关的影子，基于信息化的管理没有发挥应有的作用。而现代信息技术在银行的广泛应用，为银行构建运转高效的矩阵型组织结构提供了可能。
三、按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构
笔者认为，应根据以客户为中心的战略，参照国际成功的银行组织架构，以银行信息化建设为平台，按矩阵型组织结构的原则再造我国商业银行的组织结构。
按照组织结构扁平化的要求，打破省、地(市)、县(区)之间的界线，以经济区为中心，设立区域大型城市行为分行，总行作为管理决策层，主要职责是战略决策、授信管理、产品研发、信息综合处理等。其他权力尤其是产品营销和市场开发的权力尽量下放。这便形成了以总行为决策中一心，以分行为经营中心，以下属发展部为产品服务中心，从而实现集中政策下的分散经营，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使总行最高决策机构能够集中力量制定总目标、总方针、总计划以及各项政策。从事经营的商业银行在不违背总目标、总方针、总计划的前提下，可以充分发挥主观能动性，自主管理其日常经营活动。在银行内部，运用非均衡发展理论的原则和方法，对商业银行优先配置资源，建立新的管理体制和经营机制，按效益最大化原则经营。经扁平化改造的组织结构形成后，把过去多级管理、一级经营变为一级管理、多级经营。相应地减少了委托层次，从而在结构上减少了人风险。
矩阵型组织结构再造的操作可考虑三个方面。首先，合并过多的支行，特别是业务半径小的支行，如隔路毗邻的两个支行，把支行一级的机构整合为我国商业银行营业部下设的业务发展部。其次，压缩管理层级，减少中级行政管理人员，特别是目前国有商业银行的中级管理层还应该大幅度削减，减少银行业务发展的组织障碍，发挥信息技术在银行管理中的作用。最后，精选一批高级人才为客户经理，实施客户关系管理，在组织结构和业务管理上真正做到以客户为中心。这样就能够实现组织架构与以客户为中心相结合，压缩组织层级后减少了非利息支出，增加了银行利润。在矩阵型组织结构再造实现后必须进行流程再造，以使组织管理与流程相统一。
四、组织结构再造后的流程设计
流程是指一系列相关的创造价值的作业活动，并为一定的目标、任务而进行的过程。这一过程由一系列工作环节或步骤组成，相互之间有先后顺序，有一定指向，把所有这些工作环节或步骤衔接起来便构成了一个完整的流程。从管 理学 上讲，流程就是有效配置资源，实现组织目标的具体工作路径。这种路径是既定理念、素质、分工条件下的产物，当理念、素质、分工等发生变化时，路径也应该发生变化，问题是这个路径可能有很多，而理想的路径应是效率最高、效益最好的。
1．我国商业银行现有流程的缺陷
我国商业银行信息化建设速度具有其他行无法比拟的优势，但是，由于管理的落后，这些优势尚没有得到充分地发挥。从流程上找原因，是因为：现有的流程是以银行为中心，按手工或部分 计算 机处理模式建立的，信息流在旧理念和旧流程环境下运行，发挥的作用甚小，造成了极大的资源浪费。
为发挥 金融 信息化在共享数据资源、流程自动化控制与处理、信息快速传递与跨地域存取的特性，必须以客户为中心、以信息技术为平台再造业务流程。又由于，在旧有的职能型组织架构中，客户的需求实现流程被肢解，呈现流程片段化，而客户对片段化的流程越来越反感和疏远，因而造成客户流失，为保住客户，达到客户满意和实现客户忠诚，实现重复购买，必须对流程进行再造。
2．银行业务流程再造的目的
银行业务流程再造的目的，就是要根据客户类别，将本来分散在各职能部门的工作，按照最有利于顾客价值创造的营运流程重新组装，使银行能有效适应市场的要求。在银行业务流程的再造中，创造性运用信息技术对传统的作业进行最大限度地集成，从而建立以客户为中心的流程组织，以期在战略方向、效率、质量、客户满意和对市场应变中取得突破。
3．我国商业银行业务流程再造的原则
我国商业银行实现业务流程再造有以下五个原则。第一，要以“银行再造”的思想指导实践，以客户为中心，把客户的满意度放在核心地位。在业务流程设计中体现删繁就简、择优去劣的原则。第二，由于客户对银行的贡献度不一，要根据客户价值定价，再通过多样化的业务流程设计体现差别服务的精神。在整合业务流程中银行应首先着眼于活动和流程对顾客价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程；
对一个业务流程来说，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。这些不增值的流程与活动大多是不必要的审核与监督，以及折中协调等环节。这些活动对银行而言并无任何附加值，可全部删除，以减少不必要的人力和时间浪费。业务流程的设计不应限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最 自然 的方法加以灵活调整。在任用通才而不是专业化人员的情况下，许多跨部门的作业可以整合为一体。第三，流程再造的重点在于简化流程，控制错误发生的风险，提高管理效率。第四，要加快银行信息化的应用水平。再先进的信息技术和业务流程如果不能在实际中应用也是无价值的。因此，要大力培养既懂银行业务又懂信息化操作的适用人才。第五，要把流程再造和业务创新、组织结构再造等结合起来。
银行运行管理工作总结范文第4篇
成本效益管理是贯穿任何企业经营管理的重大课题，对于以资金为经营对象的银行来说，成本效益管理更是企业内部殚精竭虑奋斗的主题。成本效益管理是银行的一项全员、全过程、全方位的管理，而在不同的条线，成本效益管理具有不同的内涵和方法，在有的条线，成本和效益是明晰可见、可以计量的，在有的条线则不那么明显，银行会计条线的成本效益管理显然属于后一种情况。一般来说，“效益”要以“收入”来衡量，或者至少要以某种“产出”来衡量，但作为一项“内向”的管理工作，会计工作的“产出”并不易衡量，更无真金白银的“收入”可言，因此，会计工作的“效率”最接近其“效益”。虽然会计条线的成本和效益无法清晰地计量，但银行会计管理在事实上却蕴藏着成本效益管理的丰富内涵，本文试图从银行会计管理的视野来探讨成本效益管理问题，以期对实践有所启示或帮助。
一、银行会计成本效益管理大有可为
从管理体制来看，目前国内大多数银行采用的是财会分设的管理体制，在这种结构下，银行财务管理承担了全行成本效益管理的主要职能，银行会计管理的主要职能定位于进行会计核算，开展会计监督，提供结算服务等。根据这样的职能分工，银行会计条线很自然地作为成本中心来管理，在成本效益管理问题上容易产生两方面的偏差：一是主要强调“成本”方面，即如何采取各种措施努力降低成本，而对“效益”方面重视不足；
二是在成本管理上主要强调“营运成本”，忽视全面的成本，尤其是“无形”的成本，从而使银行会计条线的成本效益管理显得狭隘化。
然而事实上，成本效益管理在银行会计管理中同样具有完整的内涵，在追求“账平表对、内控健全”的过程中同样包涵着成本效益管理的重大课题。银行会计管理不仅要讲求降低成本，而且要讲求提高效益，同时，这里的“成本”概念有着宽泛的内容，不仅包括人工成本、营运费用等显性的成本，而且包括诸如交易费用（广义上的交易成本）、结算风险等隐性的成本，特别是在对结算风险的认识上，把控结算风险往往仅被视作会计结算人员的职能，在银行成本效益管理中容易受到忽视，但结算服务同样是银行经营的范围，结算风险一旦释放出来，就是实实在在的、甚至是“致命的代价”。所以，尽管会计管理的成本效益不容易“定价”，但它是一种客观的存在，一旦拓展了成本效益观，我们可以发现，成本效益管理在银行会计管理领域大有可为。
二、构建合理的会计管理构架
谈起银行成本效益管理，人们即刻反应出来的可能有“营销成本”、“产品成本”、“资金成本”等概念。它们确实都是成本效益管理的重要对象，但令人遗憾的是，银行的组织成本却常常落在人们的视线之外，而恰恰是这种成本，将“先天”地影响到银行经营管理的成本，并且在很大程度上影响到其他各类成本。不同的组织结构具有不同的运行成本，对于发展到一定规模的企业来说，组织结构是影响到企业运行效率的一个“先天性因素”，是涉及企业运行的方方面面的一项“致命的”、“隐含的”的成本。从我国银行业的实际来看，目前，会计人员在全体职工总数中占有较高的比例，以某股份制商业银行为例，截至2002年底，会计条线员工占全行职工总数的40％左右，相应地，会计条线人力资源成本在银行总成本中也占有较高的比例。因而，会计组织成本是银行成本效益管理中不容忽视的方面。
目前，我国的商业银行多是实行行政分权体制，在这一行政体制下，统一法人的银行按照行政权力和行政区划被分割成具有很强独立性的板块，相比之下，客户不象是某银行的客户，而更像是某分行或某支行的客户，由分支行叠加起来的总行类似于一张“汇总”会计报表而不是“合并”会计报表。就会计条线而言，“以块为主”的管理体制使得会计条线业务管理权威性不足，带来很多现实的问题。比如，分支行各自为政，操作不统一，增加了会计制度执行成本；
又如，分支行会计核算和监督时常要受到本“块”其他部门的干预，不能完全按照制度规定操作，会计人员缺少防堵风险的权威支持，陷入“顶得住的站不住，站得住的顶不住”的困境，而会计风险不加防范，则容易转化为现实的成本和损失。
近年来，我国银行纷纷进行了信息化改造，建设集中式的信息系统。各行普遍推行的数据集中在为会计管理提供了便利的同时，也对传统的会计组织架构提出了挑战。我们不妨把银行的技术系统比作“经济基础”，把银行的经营模式和管理体制比作“上层建筑”，“经济基础”发展到一定程度，势必会引发“上层建筑”的变革。
会计管理体制和构架属于“上层建筑”的一部分，对应于原来分散的信息系统，我国银行业的会计管理呈现的也是较为分散的状况，而集中式的核算系统以及内部管理系统为增加会计管理幅度提供了条件，也对会计管理提出了新的要求，即构建合理的会计组织框架，改变分散管理的状况，推动扁平化管理，加强会计条线垂直管理。一个与银行经营管理的需要和条件相适应的会计组织结构将有助于降低组织成本，提高组织运行效率，是一件“效益无量”的事；
反之，将造成组织运行不顺，加大内部协调成本和制度执行成本，降低会计运行效率。
三、推进信息化建设、再造业务流程
“工欲善其事，必先利其器”。对银行会计而言，电子化的核算和控制系统乃善事之器，是降低会计作业成本、提高作业效率的“基础因素”。
传统的银行会计是一项“劳动密集型”的工作，手工账、手工登记簿、手工控制贯穿了银行会计作业的整个过程，劳动成本高、劳动效率低、无法及时充分地提供满足银行经营管理需要的信息，成为阻碍银行经营管理水平提高的一个突出问题。
面对落后的现状，从上个世纪90年代中期以来，我国银行业纷纷加大投入，推进信息化建设。据统计，1995年至2000年，工农中建交五大银行在信息化方面的投入为360多亿元；
2001年，国内银行业在信息化方面的投资将近300亿元！在大规模的投入下，我国银行业信息化的基础设施框架基本搭就，与国外商业银行在技术平台上的差距逐渐缩小。
在这场大规模的信息化建设中，会计条线是直接受益者之一。通过业务处理电子化，原先的手工会计核算劳动得到了巨大的解放，提高了劳动效率，降低了劳动成本。然而，目前的会计核算对计算机技术的利用还处在比较初级的阶段。纵观国际上先进商业银行的信息化历程，大致经历了业务处理电子化、经营管理电子化和银行再造三个阶段，而目前我国银行业的信息化水平在总体上还处于介乎业务处理电子化和经营管理电子化之间的阶段。就会计作业而言，目前实现的会计电算化主要是通过计算机模拟原有的手工核算和控制作业，以“仿真性”为特征，而手工核算和控制的具体做法的合理性并没有受到根本性的质疑，因而会计作业效率的提高并不彻底，还没有充分发挥电算化的优势形成了一种“功能浪费”。以银行会计的“双线核算”为例，传统手工操作条件下，银行会计核算划分为明细核算和综合核算两大系统，两大系统自成体系，相互映证，既便于账务核对，又实现了相互制约与控制，见图示：
明细核算：凭证分户账（登记簿）余额表
综合核算：凭证科目日结单总账日记表
而在电算化条件下，科目日结单只需根据明细核算时录入的初始数据自动汇总而成，因此，在会计核算的初始源头没有分离双线，只要系统设计无误，此后的明细核算与综合核算总是相符的，分户账合计是恒等于总账的。见图示：
分户账余额表
凭证
科目日结单日记表
因此，所谓的总分核对无非是用日日的数据对系统设计进行反反复复的验证而已，双线核算已经失去了手工核算情况下的本来意义和效用，是一种浪费的会计作业，显然不符合成本效益原则。
再比如，传统上，银行贷款发放从受理、审贷、发放等过程均以手工传递，尤其是在发放环节，虽然有会计人员“审核”贷款的审批手续，但这实际上只是形式上的步骤，贷款是否符合发放条件并不在于会计人员的“审核”。因此，完全可以在计算机核算系统中将发放与审贷环节关联起来，使会计人员通过系统回显作“确认”来完成对贷款业务账务处理的监督，从而节省会计人员手工录入账务信息的作业步骤。
这样的例子还有很多，这意味着，在核算系统建设方面，还大有潜力可挖，关键在于突破传统手工会计作业的思维定式，充分利用先进的技术，充分挖掘提高会计作业效率的可能性，再造会计作业流程，这是银行会计成本效益管理的“基础因素”。
四、提高会计管理水平
我国银行业市场化改革至今，“以客户为中心”、“以市场为导向”已成为业界的普遍共识。其实，在银行内部管理中同样应该做到“以客户为中心”、“以市场为导向”。对会计管理部门来说，广大的会计人员就是“客户”，就是“市场”；
会计部门提供的是管理，也是服务；
广大会计人员是管理对象，也是服务对象。会计管理部门只有以“做市场”的心态来做管理，提高管理效率，才能得到“市场”的认可，提高“客户满意度”；
会计管理部门只有不断提供新型的“管理产品”和优质的管理服务，会计管理的供求才能不断逼进“均衡状态”。
银行运行管理工作总结范文第5篇
关键词:资金;资金集中管理
企业集团资金集中管理,是指将整个集团的资金归集到集团总部,在集团总部设立专职部门代表集团公司实施对资金的统一调度、管理、运用和监控。通过资金的集中管理,企业集团能够实现集团范围内资金的整合与调控,充分盘活资金存量,有效提高资金使用效率,降低财务成本和资金风险。
一、企业集团资金管理存在的问题
目前我国大多数企业集团还没有形成成熟的资金集中管理系统,因而产生以下方面的问题:
第一,企业集团下属机构多,地域分布广,对子分公司的控制力度弱,在时间、空间上给资金管理带来很大难度,失控现象时有发生。
第二,子分公司多头开户现象普遍,资金存放分散,企业集团无法及时了解资金的全盘状况,不易发现资金运行中的问题和隐患。
第三,对子分公司的资金存量及其运行状况无法实施有效、及时的监管,资金收支缺乏有效的控制手段,甚至出现将经营资金违法存放在“小金库”中的现象,建立账外账,资金安全受到严重影响。
第四,子公司的担保、抵押等行为无法全面监控和掌握,给资金管理和企业经营增加了不确定的风险因素。
第五,集团内部成员企业存款与贷款两高,资金不能够有效调控配置,加大了财务费用,不能形成资金的规模效应,降低了资金使用效率。一部分企业的资金闲置而形成沉淀,另一些企业合理的、急切的资金需求得不到保障。
第六,从集团总体来看,一方面,全集团的资金存量很大,但是分散在诸多银行的不同账户上,分散在不同的地域,缺乏有效的集中手段;另一方面,集团公司自身经营和建设急需的资金却不容易贷到。在集团实行收支两条线的情况下,由于时间差的存在,也形成了大量的在途资金。
第七,企业集团的整体信用等级不高,融资渠道有限,加大了融资成本。
第八,缺乏统一的信息平台,信息传递不畅,经营决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的财务状况和资金信息,影响了经营目标和战略决策的制定实施。
二、企业集团资金集中管理的必要性
(一)从企业集团总体的角度来看
资金集中管理是企业集团加强内部管理的需要,也是企业集团强化对成员企业管控的需要,更是企业集团发挥资金聚合优势,降低成本提高效益的需要,集团公司成员企业由于所处市场条件不同,地域不同,发展不平衡,一些企业资金结余沉淀无法有效利用,导致资源闲置,而同时另一些企业业务增长迅速,资金短缺,需要向金融机构贷款,产生较大的融资费用。企业集团实施资金的集中管理,各成员企业服从集团对资金的整合要求,通过集团公司的调控,实现沉淀资金的集中使用,减少不必要的对外融资,消除存贷双高现象。在集团内部,通过资金的集中管理,统一筹集、合理分配、有序调度,降低融资成本,提高资金使用效率,确保集团战略目标的实现,实现整体利益的最大化。
(二)从成员企业的角度来看
1、降低融资门槛,减少中间环节,利于抢抓市场机会。在资金集中管理模式下,成员企业在集团内部融资,办理更快捷便利,免去了向金融机构贷款的冗杂环节。在单个企业信用级别较低、筹资规模有限的情况下,可以利用集团公司的整体信用等级,迅速筹集到发展业务所需要的足够的资金。在市场瞬息万变的情况下,可以及时抓住稍纵即逝的机遇,发展壮大企业。
2、降低融资成本及财务风险。在集团内部融资,可以取得相对外部融资更优惠的条件,发生更低的融资成本,可以把企业的财务风险控制到最低。同时,在集团集中管控模式下,企业的决策和投资是严格控制在集团总体战略目标之下的,客观上起到限制成员企业投资风险的作用。
3、促使沉淀资金产生收益,形成其他业务收入。成员企业日常业务的结余沉淀资金,可以及时归集到集团公司,将暂时闲置的资金投放到需要的其他成员企业,产生资金收益,提高经济效益。
(三)从集团公司与成员企业的往来来看
集团公司与成员企业之间业务联系紧密,相应的资金往来频繁,上下级之间实行收支两条线制度,通过内部资金集中管理与结算,通过成熟的软件平台,可以实现资金的即时收付,减少资金在途时间,避免出现资金往来的“时间差”,既提高了效率,又降低了财务费用。
三、资金集中管理的两种模式及其区别
目前,企业集团资金集中管理常见的有财务公司和资金结算中心两种模式。
(一)财务公司
财务公司是大型企业集团投资成立的,为本集团提供金融服务的非银行金融机构。我国的财务公司大多是企业集团发展到一定水平后,经人民银行批准,作为企业集团的子公司而设立的,是我国经济体制改革和金融体制改革的产物,具有独立的法人资格。
(二)资金结算中心
资金结算中心是在企业集团内部设立的、办理集团内各成员企业现金收付和往来结算业务的专门机构,它通常设立于集团总部财务部门内,是一个不具有法人资格的负责资金管理和运营的职能部门。企业集团通过结算中心这个管理系统调控资金流向,进行资金的统筹安排,合理调度;通过结算中心进行企业集团财力的集中,减少企业资金沉淀,降低银行贷款和贷款利息;减少并防范资金体外循环,加快资金周转。
四、企业集团资金集中管理模式的实际应用
笔者所在集团公司以电力供应及销售为核心业务,其他主要业务有电力建设施工、物资采购供应等。与之相适应,资金流类型主要有电力销售收入、购电成本支出、设备材料采购支出、工程建设费用支出等。
(一)电力行业是国民经济的基础产业,是资金密集型企业
其资金流特点体现在以下方面:
1、固定资产资金需求大。企业运营需要庞大的设备支撑,这些资产种类多、数量大,且需要进行定期检修维护,以保证电网运行的安全。
2、基本建设投资大。主要体现在工程项目建设规模大,数量多,分布地域广,且工程建设呈常态化,一方面要随着市场需求及时新建电网,另一方面要不断改造原有电网,与之相适应,为满足工程建设的需要,物资采购资金需要量相当大。据工程建设的实际成本来看,电网工程建设中设备材料占到总造价的60%以上。
3、主营业务资金占用大、流动性强。作为以电力销售为主要业务的企业,购电成本所占资金支出比例高,且要求资金流动好,每个月按时支付购电费是首要业务。
(二)集团公司的组织结构及资金管理模式
笔者所在集团公司的组织结构为树型网络状结构,在集团公司总部下,根据地域设置8个市级分公司,每个市级分公司下设县级分公司,现共有县级分公司67个。在集团公司总部下,另有电力建设、物资供应等其他子分公司。完善、成熟的紧密型组织结构,成为集团公司资金集中管理的前提条件和坚实基础。
目前,集团公司采用“收支两条线”的资金管理模式。各级分公司售电收入按月逐级上汇,所需运营经费、工程建设资金按月、按进度由集团公司总部下拨。各子公司资金独立存储,独立运作。在这种管理模式下,集团总体的资金存量大,且占用周期较长。而与此同时,为满足工程建设及物资采购的需要,集团公司的商业银行贷款居高不下,财务费用很大。由于未能发挥资金的规模效应,集团公司整体信用级别不高,不易实现统一信贷政策,增加了从银行贷款的难度。
(三)资金结算中心建设
适应集团公司的组织结构和管理模式,借鉴成熟的资金集中管理思想,针对集团公司现状,结算中心的建设成为可能和必要。
1、设立资金结算中心。在集团总部设立资金结算中心,使其成为相对独立的集团资金管理、调控、运营和监督部门。结算中心统一办理集团成员资金的收入支出结算,通过电费收入自动上划、经费和建设资金按计划和进度拨付,最大限度地集中集团公司整体的资金存量,形成内部资金汇集的大“资金池”效应。通过与合作银行的战略合作协议,运用集团公司的整体信用,统一办理业务发展和工程建设对外融资业务,取得最高的信用等级,得到最大的授信额度,获得最优惠的贷款利率,最大限度地降低融资成本。
2、搭建信息化管理平台。要实现集团资金的集中管理,必须运用现代化的管理手段,集成化、网络化的企业管理软件是实现这一目标的重要平台。集团公司已经成功部署了金蝶EAS管理系统并得到初步应用,统一了所有下属单位的财务信息系统,将集团各层次分公司、各子公司全部纳入集团管控,完成会计核算系统、合并报表管理、全面预算管理和资金管理的集中,并在应用过程中,整合电力销售、工程建设、物资采购供应等业务模块,促使业务、财务、资金各系统的对接和集成。信息平台的搭建和成功运用,使资金的集中管理水到渠成。
3、应用“银行”的网上银行模式。针对集团公司成员分布地域广,日常存在现金收付、电汇及支票使用需求,基于“银企直联”技术的网上银行模式切合实际,便于实施。
在这种模式下,集团公司与合作银行签订合作协议,结算中心在合作银行主办行开立账户,成员单位就近在合作银行基层行开立账户,并通过授权将其纳入结算中心管理,基层单位就近办理业务,与过去的操作方法没有实质改变。各单位原有的在合作银行的账户可以继续使用,不必重新开户,不额外增加任何工作量。成员单位在办理业务时,将有关票据交付银行柜台后,由合作银行的这些基层网点各自将票据传递到银行系统内部的清算中心,在银行柜员完成记账后,相关数据传输到合作银行的主办行,处理完成后,再由合作银行主办行将数据传输到集团公司结算中心,进行集团公司的相关业务处理。
第一,结算中心借助银企直联系统实时查询成员单位的银行账户信息,在有进项款的情况下,主动发起资金归集指令,并根据银行归集明细进行成员单位已纳入结算中心账户的自动清分入账,从而实现资金存量及时、最大限度地集中。
第二,在运用成熟之后,成员单位的资金支付可在集团公司规定的限额内,通过网上银行办理,由银行电子结算系统完成,不影响成员单位日常业务的正常进行和对资金的需要,资金支付流程与以往相同。
第三,这种模式的优点在于:结算中心和银行数据系统通过“银企直联”无缝对接;结算中心无需配备大量柜面结算人员,利用银行柜员的数据录入和数据流的传输,完成资金归集和支付的日常核算,既保证了信息的准确性,又提高了效率,同时成员单位仍然可以通过熟悉的银行网点和快捷的银行结算渠道办理日常业务,方便了成员单位的结算习惯;适应成员单位分散、地域分布广的实际情况,不受地理位置限制,结算中心的服务突破空间界限;集团公司投入少,最大限度地利用银行的网络和职能,结算中心在硬件配置、人员配备、风险承担方面压力相对较小。
参考文献:
1、李争浩.优化财务公司结算模式提升集团资金集中管理效率[J].会计之友,2009(5).
2、王晓薇.谈谈企业集团的资金集中管理[J].财会通讯(理财版),2007(4).
