银行事后监督工作总结范文第1篇关键词：SWOT分析央行事后监督中图分类号：F832.31文献标识码：B文章编号：1007-4392（2011）07-0072-03当前央行事后监督工作面临着一系列新的挑下面是小编为大家整理的银行事后监督工作总结【五篇】【精选推荐】,供大家参考。
银行事后监督工作总结范文第1篇
关键词：SWOT分析 央行 事后监督
中图分类号：F832.31 文献标识码：B 文章编号：1007-4392（2011）07-0072-03
当前央行事后监督工作面临着一系列新的挑战，我们应从更新更全的方位来观察和分析问题。一是央行事后监督所处的内外部环境；
二是央行事后监督未来发展的战略选择；
三是为有效发挥事后监督部门的作用，应采取的对策和措施。
一、央行事后监督的发展历史与成效
货币资金的流动是银行会计核算的主要对象，而防范资金风险、保障资金安全则是建立健全人民银行会计内控体系的主要目的，事后监督由此应运而生。
1985年，人民银行成立了稽核监督部门，加强对金融机构业务活动的监督、稽核和对人民银行系统业务活动、财务活动的检查。1997年6月，人民银行出台了《关于进一步加强人民银行会计内部控制和管理的若干规定》，明确要求人民银行营业部门设置事后监督岗，对核算业务进行全面监督。当时的事后监督是核算部门的内部岗位之一，尚未独立。
2003年，随着人民银行职能和内设机构的调整，增设了事后监督部门。2004年，各市中心支行以上机构相继成立了独立的事后监督中心，实现了对本级营业、国库、货币金银等核算业务的统一监督，实现了对所辖县支行（除国库部门外）会计核算业务的集中监督。同期，总行配套制定了《中国人民银行事后监督中心工作规程》（以下简称《工作规程》）和《中国人民银行国库事后监督办法》，2005年又下发了《关于改进和加强事后监督工作的意见》，明确由会计部门牵头相关业务部门对下级行事后监督中心进行业务指导。2009年以来，总行为适应人民银行会计业务改革和会计核算监督工作发展要求，正在对《会计事后监督办法》和《工作规程》进行修订。
经过几年的不懈努力，事后监督部门在规范操作、提高核算质量、完善内控机制、保障人民银行资金安全等方面做了大量的工作，取得了明显成效。
然而，近几年来人民银行系统却仍有案件发生，尤其以黑龙江通河县支行案件和河北宣化县支行案件影响最为恶劣。这些案件的败露并非由事后监督部门发现。面对这样的事后监督之困，事后监督部门应该加强与改进，才能真正起到防范资金风险的作用。
二、央行事后监督现状的SWOT分析
SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写，即组织本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁。SWOT分析法是企业战略管理领域广泛使用的分析工具。目前，广泛借鉴企业管理理念是研究公共部门管理的一个重要趋势。因此，本文拟用SWOT分析法来拓展新形势下事后监督的研究思路。
(一)优势（Strengths）
1．监督地位。事后监督中心专设后独立于各业务部门，事后监督人员独立于会计核算人员，能够换位审核业务部门的会计核算业务处理依据是否合法有效，账务处理手续是否符合制度规定，会计核算结果是否准确，会计信息披露是否真实、完整，地位非常独立。
2．监督信息。明显优势在于：（1）客观性。事后监督工作超脱于同级各专业会计核算部门，在人事和业务管理上没有直接利益关系。（2）连续性。事后监督工作每日进行，能够随着会计事项的续时发生不间断地反映某一被监督单位的会计核算质量。（3）全面性。事后监督信息覆盖面广，一般会计核算业务和重点监督环节都能得到有效审核。
（二）劣势(Weaknesses)
1. 监督职能。《中国人民银行关于改进和加强事后监督工作的意见》中明确规定：“事后监督工作是对会计、营业、国库、货币金银和外汇等部门的日常会计核算业务进行的复审和检验，是会计核算过程的延续”。但又赋予事后监督中心“促进会计核算规范化，防范资金风险和其他风险”的职责。事后监督中心如果承担防范资金风险，保障资金安全的职能，就不应仅仅是对前台业务的简单复核和前台业务的延续，而是全行内部控制的重要组成部分。
2．监督体制。目前人民银行只在分行和中心支行两级设置事后监督中心，总行并未设立对口司局，县级行也没有相应部门。《工作规程》中规定：“事后监督中心接受上级行会计、支付结算、国库、货币金银、外汇等部门的业务指导；
并接受同级行内审部门监督检查”。这种体制权责不等，易形成职能空白。多头的分散指导也造成了实际指导的缺位。
3．监督标准。一是监督范围不统一。个别分支机构未将货币发行业务核算纳入监督范围，对国库业务监督也未包括科目日结单、总账、分户账、登记簿、余额表等会计资料。二是监督依据不完善。缺乏统一规范的业务操作规程和完善的事后监督系统评价体系，现有的规章制度都属于指导性文件，条款过于笼统，对如何全面地处理问题无操作依据可循。
4．监督力量。目前事后监督人员的特征是：对从事过的核算业务了解较多，全面掌握各种核算业务的人较少；
虽然具有比较丰富的实际操作经验，但综合分析能力不强。在培训方面，师傅带徒弟的传统做法占相当大的比例，难以同步参加核算部门的新业务培训，一般根据业务需要，采取缺什么补什么的办法，系统性、全面性的培训少。
5．监督激励。《工作规程》规定：“对忠于职守、坚持原则、成绩突出的事后监督人员，要给予表彰奖励；
对不认真履行监督职责，工作严重失职造成损失的，应负连带责任”。对表彰奖励条件没有“量”的规定，成绩难以得到广泛重视和认可。惩处条款又过于笼统，实际工作中易导致相互推卸责任，形成风险管理的真空。
（三）机会(Opportunities)
1．总行支持。2009年9月总行召开了全系统副省级城市中心支行以上机构的事后监督工作座谈会，对近年来事后监督中心取得的成绩给予了充分肯定，为下一阶段的监督工作指明了方向。为了适应人民银行会计核算监督工作的发展要求，2010年11月总行下发了《中国人民银行会计核算监督办法》。目前总行正集中力量开发中央银行会计核算数据集中系统（即ACS系统）和相关的事后监督子系统。这些都体现了中央银行领导不但认识到事后监督工作的重要性，而且在实践中也逐步加强了工作力度。
2．交流通畅。一是建立起了工作协调沟通机制。通过召开部门联席会议、搭建信息交流平台等方式，加强与核算部门、业务管理部门以及内控体系中其它监督部门之间的沟通协调，提高监督工作成效。二是建立起了监督情况反馈机制。事后监督部门及时反馈监督结果并督促整改，按月对差错情况进行汇总归类，按季对核算质量进行分析通报。
3．创新涌现。央行事后监督工作起步较晚，在发展中面临诸多亟待解决的问题。几年来相关人员围绕监督工作的热点和难点，加大了日常及专项调研力度，并形成了许多有价值的成果。例如“风险预警”体系、“实时监督”、“监督信息共享”等优化事后监督工作的新观点。核算监督工作很有可能会面临一系列的发展与变革，进入新的阶段和领域。
（四）威胁(Threats)
监督时滞：在现代化支付系统下，资金能够在数秒内实现在全国金融机构间的实时支付，对风险控制的时效性要求非常高。而事后监督中心所复审的会计核算资料最早的在第二天上午才能收到，最迟的（春节、国庆长假）是第八天上午才能收到，难以真正起到风险防范的作用。因此，必须强化事前防范和事中控制。
三、破解央行事后监督之困的对策
从上述分析可以看出，内部条件给事后监督带来的优势远小于劣势，外部环境提供的机会远大于受到的威胁。因此，我们认为央行事后监督要走出困境，适宜采取的策略是抓住机遇、转化劣势。
（一）科学职能定位
在人民银行会计改革不断深入，新业务、新系统不断推出，风险隐患不断增多、防范难度不断加大的背景下，有必要提升事后监督中心的职能地位，以充分发挥其在防范资金风险方面的作用。建议总行将事后监督职能定位于对会计核算“过程”的“再监督”，同时赋予必要的现场监督、检查权，增加风险监测、预警提示、风险评价等职能。
（二）创新现行体制
建议总行改革现行事后监督中心管理模式，使其直接对主管行长和上级会计部门负责。将业务指导集中于上级的一个部门。同时，完善考核体制，对会计、营业、国库、货币金银等业务科室的考核实行上级行对口部门考核与事后监督中心监督结果相结合，促进业务部门重视事后监督工作，促进事后监督中心成果的转化。
（三）规范监督标准
建议总行出台一套标准化的内控制度、操作规程和风险评估办法。标准化的内控制度主要包括：事后监督部门职责、监督范围、监督重点、人员配置、岗位职责及管理权限；
标准化操作规程主要包括风险分类、监督内容、审核依据、审核方法、监督步骤等内容；
标准化的风险评估办法包括明确差错分析的方法和要点，监督情况的反馈和整改等内容。
（四）增强监督力量
利用集中学习、岗位培训、参加联合检查等方法，对事后监督人员进行检查方法、审核技巧等的专项培训。特别是创造条件积极参加各业务部门组织的新业务、新制度、新知识培训。同时，试行前后台会计人员岗位在合理期限内（2-3年）的双向交流，以增强后台人员的业务操作实践经验，提高监督人员素质。
（五）完善激励机制
根据人力资源开发理论，动机与智力相结合就构成个体或群体的潜能值（PV）。可用公式表示：PV=ID
式中：
PV-潜能值；
I-智力；
D-动机；
我们要激发事后监督人员的内在潜能可以通过提高I或D来实现，而激发人的动机是最容易的。建议总行对事后监督人员的表彰奖励条款进行适当细化，实行责、权、利完全统一的奖惩激励机制。
（六）营造多方共赢
一是与各业务部门配合，努力营造和谐的监督环境和融洽的监督关系。二是为上级主管部门完善制度提供建议服务，为纪检监察、内审等内控部门的相关工作提供咨询服务。三是充分发挥纪检、人事、内审、事后监督“四位一体”的大监督体系的作用，在联动监督方面可进行更多、更新、更大胆的尝试。
参考文献：
[1]胡卫华，《事后监督在大监督体系中发挥作用的途径选择》[J]，《新疆金融》，2009,(8)。
银行事后监督工作总结范文第2篇
监事会“负最终责任”
近年来，监管机构先后颁布了一系列关于董事履职尽职要求的规定。《上海证券交易所上市公司董事选任与行为指引》对董事的选任与考评作出了明确规定；
银监会《银行业金融机构从业人员职业操守指引》，对提高银行董事、高级管理人员的职业道德和业务素质提出了明确要求；
尤其是2010年底，银监会了《商业银行董事履职评价办法》，对规范董事履职评价工作提出了明确具体的要求，提出“商业银行董事履职评价应当充分发挥监事的作用，监事会对董事履职评价工作负最终责任”。
银监会董事履职评价办法颁布后，民生银行根据董事会和监事会的不同职责，对董事履职监督评价工作进行了职责分工和界定，由监事会负责对董事履职评价的最终结果。为此，监事会把对董事履职监督评价作为重点工作之一，首先着手进行建立完善相关制度的准备，组织监事对银监会办法进行深入研究分析，同时广泛走访同业银行监事会，交流探讨履职监督工作方法；
在此基础上，结合监事会自身近年来开展的对董事履职监督工作的实践，重新修订完善了监事会对董事履职监督评价办法及实施细则。新办法主要从监督评价程序、评价方法、评价结果及运用等方面进行规范和细化，为监事会开展董事履职监督工作提供了制度保障和规范指导。
“量身定制”董事履职档案
董事会在公司治理中处于核心层面。民生银行董事会机构强大，高效运行，在银行的战略管理、风险管控、绩效管理等方面发挥核心作用。由于董事人数较多，董事履职活动相对频繁复杂，要做好对董事履职情况的监督，必须做好基础性工作。
根据履职监督工作需要，监事会不断探索并逐步建立完善了董事履职档案。一是根据银监会办法要求，在监事会对董事履职监督实施细则中以表格形式明确了董事履职档案的内容，主要包括董事参加董事会会议、董事会专门委员会会议和股东大会的出席情况、发表意见和表决情况，以及董事参与课题研究及调研情况等内容。二是根据董事会成员结构，即股东董事、独立董事、执行董事的重点职责，并按照每位董事担任董事会专门委员会委员的情况，区分并细化对各位董事的履职要求，为每位董事“量身定制”不同的履职档案，如对独立董事和董事会专门委员会召集人增加“到本行工作情况”等内容。三是及时整理并定期核对档案资料。搜集整理董事履职资料的日常工作由监事会办事机构具体负责，由相关工作人员每季度调阅各位董事履职活动记录，包括董事参加各类会议的会议记录、纪要，董事参加培训情况以及独立董事到民生银行工作记录等资料，整理编制董事履职档案，并通过半年度统计、年末汇总，与董事会办事机构和董事本人核对有关信息等环节，初步建立了较为完整的董事年度履职档案。作为董事履职活动的真实反映，履职档案为监事会对董事履职情况做出客观、公正、独立的评价打下了坚实的基础。
主客观结合、量化评价
为综合评价董事年度履职情况，民生银行监事会主要采取主、客观评价相结合，并量化评价标准的方式，对董事年度履职情况做出综合评价。其中，客观评价占70%，主观评价占30%。客观评价主要以监事会日常监督建立的董事履职档案为基础，年末汇总形成董事年度履职情况表，主要包括每位董事年度参加各类会议的出席率、会议发言和提出建议情况，参加考察调研和提出专业报告情况以及独立董事坐班情况等项目，并按照不同权重设置各项指标的分值，汇总计算出客观评价得分。主观评价为每年度末监事会组织董事对本人年度履职情况实行自我评价和对其他董事履职情况进行互评的方式，综合了解董事的评价意见。监事会向每位董事发放年度履职情况测评表，要求其对本人和其他董事就董事履行忠实义务、勤勉义务的情况作出客观公正的评价。
2010年，对董事履职情况进行量化评价的做法开始试行。经不断改进完善，目前该套评价指标内容相对全面，评价标准比较清晰，实施效果较好，使以往局限于宏观抽象的董事履职评价工作有了量化的评价依据和标准，监督评价真正做到了有章可循、有的放矢。
推动评价结果落到实处
民生银行监事会通过对董事履职情况进行日常监督、年中评价和年末汇总，形成不同阶段的评价结果。具体为：根据日常持续监督情况，如发现个别董事履职不够勤勉或存在其他问题，及时向董事会和董事发出监督提示函，督促相关董事及时改进；
每年上半年工作结束后，对董事半年度履职情况作出阶段性评价，并向董事会和董事发出半年度董事履职情况通报，对个别履职不够到位的董事，如存在亲自出席会议较少等情况进行书面提示，督促董事予以改进，认真履行职责；
年度末，监事会根据对董事年度履职的主观和客观评价得分，计算得出每位董事年度履职综合得分，并根据相关标准，对董事年度履职评价结果分为“称职”、“基本称职”和“不称职”三个级别。如果个别董事行为有违反法律法规或公司章程规定，以及年度履职为“基本称职”和“不称职”的情况，监事会将会同董事会对该董事进行诫勉谈话，并提出相关整改意见或罢免建议。就监督工作实际情况来看，目前尚未出现“基本称职”和“不称职”的评价结果。
近年来，民生银行监事会对董事履职监督评价结果都能及时与董事会和董事本人“见面”，一方面使董事及时了解监事会的监督工作动态以及自身的履职情况，督促其改进提升履职能力；
另一方面也加强了监事会与董事会的工作联系和沟通，共同促进董事更加认真履行公司章程赋予的职责；
监事会通过实施有效监督、形成评价结果、推进结果运用，切实将对董事履职的监督评价落到了实处。
银行事后监督工作总结范文第3篇
关键词:中央银行;事后监督;集中管理
Abstract:Due to the problems ofseparate supervision、decentralized manage pattern running unfavorably and inefficiently in central bank branches. Jinan Branch of the People’s Bank of China practices centralized manage pattern of account supervision,which takes on diversified comparative advantages because of its systematism character、soundly information exchange and feedback process、reasonable rights collocation and restriction mechanism. It promotes theoretical and practical innovation of account supervision in central bank branches to a certain extent.
Key Words:central bank,account supervision,centralized manage
中图分类号:F830.42 文献标识码: B文章编号:1674-2265(2010)01-0028-05
一、引言
2004年,根据“三定方案”要求,人民银行各大区分行和中心支行相继建立起专门的事后监督机构①,独立行使会计核算内部监督职能,在核算环节之外形成一道震慑犯罪、保障资金安全的风险防范屏障。鉴于行使职能之初,人民银行总行并未设立事后监督部门,职能定位、监督模式等尚未成熟,各分、支行结合工作实际自行摸索,由此形成了“分散属地管理”、“松散业务指导”和“统一业务管理”三种事后监督模式。虑及前两种模式都具有条块分割和各自为战的特征,很容易造成事后监督机制运行不畅、效能偏低等问题,所以,人民银行济南分行(以下简称为“济南分行”)事后监督工作一开始就选择并推行了统一的业务指导管理模式。五年来的运行实践证明,事后监督统一管理模式因具有显著的系统特征、较完备的信息交换与反馈过程和特定的权利配置与制衡机制而呈现出多元比较优势。
二、济南分行事后监督统一管理模式
《中国人民银行事后监督工作规程》要求基层事后监督部门不实行垂直管理,事后监督工作实施同级监督、同级负责。在具体实践中,全国各分、支行结合自身情况普遍采用两种管理模式:一是分散的属地管理模式。事后监督工作主要服务于本行,对本行行长、主管行长负责,省级与中心支行级事后监督部门之间不实行纵向管理,没有建立层级间的沟通交流机制,联系不密切。二是松散的业务指导模式。省级事后监督中心提供业务交流沟通平台,制定年度监督重点、工作要点,提供业务指导,但不对地市行进行考核。由于上述这两种管理模式均较为松散,不论在理论上还是实践中,都难以避免规则多元、信息不畅、制度滞后和监督乏力等问题。
(一)事后监督统一管理模式的背景
济南分行事后监督中心一开始就实行了统一业务管理模式,由省级事后监督中心对全省事后监督业务进行统一的指导、管理和考核。之所以选择统一管理模式,除借鉴商业银行事后监督的成功经验外,关键是顺应了人民银行各项业务系统的集中趋势。
济南分行辖区事后监督工作从无到有,从分散到集中,从手工到手工与计算机相结合,取得了长足发展。2002年推广中央银行会计核算“四集中”,济南分行决定在山东省辖内试点推行集中监督②,撤销核算部门内部监督岗,在中支会计财务科内部成立事后监督中心。2003年,随着人民银行职能和内设机构的调整,人民银行增设了事后监督部门,实现了核算部门与监督部门的分离,增强了监督独立性。到2004年9月,山东省事后监督部门全部实行了独立分设,实现了管辖行对营业网点会计核算业务的集中监督,并相继对同级国库、货币金银等核算业务实施监督。为适应国库核算方式变革,2007年7月,山东省辖内各中心支行事后监督部门对县支行国库核算业务实施了集中监督,县支行取消了事后监督岗;2007年8月自主开发推广使用的“国库会计数据集中事后监督系统”,更是率先实现了国库业务监督由完全手工向手工与计算机监督相结合转变。为推动山东省事后监督工作统一协调开展,济南分行事后监督部门成立伊始,就确立了专业垂直管理的模式和思路,赋予了分行事后监督中心对全省的业务指导管理职能。2007年初,分行事后监督中心将分行营管部及其所辖县支行的会计、国库、货币发行核算业务监督工作移交营管部后,对工作重点和职能定位做了相应调整,以业务操作为主向与指导管理并重转变,进一步完善了业务指导与管理方式方法,逐步形成了成熟且独具特色的业务管理模式。
(二)事后监督统一管理模式的组织框架
济南分行事后监督实行制度体系、工作机制、信息共享、业务培训和考核管理“五统一”。一是统一制度实施细则和业务操作规程。结合业务发展和工作实际,制定了全省统一的事后监督工作规程实施细则,会计、国库及货币发行核算业务事后监督操作规程,会计和国库事后监督系统管理办法或实施细则等20多项制度办法,为全省事后监督工作规范运行提供了制度支撑。二是统一日常监督工作机制、监督情况反馈机制和业务创新机制。为规范日常监督工作程序,明确差错反馈及督促整改方式,全省统一了事后监督工作情况反馈、会计资料传递交接、重大差错或可疑线索移交、主管授权审批、询证等制度;统一规范事后监督登记簿和制式表格的设置与管理;制定实施了核算业务风险监督操作指引和事后监督工作指导意见。三是统一信息交流与共享平台。创办《事后监督信息》,刊发各地市事后监督部门的经验做法和理论调研成果;建立相关业务文件索引编发制度,引导全省事后监督部门掌握工作依据和核算业务政策变化动态;搭建全省事后监督专业“人才库”,整合全省力量,加强监测分析调研工作力度;定期汇总全省监督情况并及时反馈到分行相关处室,对监督情况进行年度分析,分析报告下发全省,为行领导和业务管理部门加强核算管理提供参考。四是统一事后监督培训机制。建立了以分行跨部门、跨专业培训为主,事后监督专业培训为辅的培训模式。每年积极协调全省事后监督人员参加核算业务管理部门举办的各类业务培训,以及各专业的联合业务检查,举办各类特色座谈会、分析会,利用以会代训形式提高监督人员业务素质。五是统一年度考核评价体系。制定全省事后监督专业考核项目和考核标准,细化考核指标,增强了考核工作的客观性、公正性和可操作性。每年组织全省事后监督专业检查,检验各中支全年工作成效,汇总检查情况通报全省,检查结果纳入全行考核。
三、事后监督统一管理模式的理论依据
(一)系统特征
一般说来,系统是由相互关联、相互作用、相互制约的若干要素组成的具有特定功能的有机整体,具有集合性、关联性、目的性、层次性等特征。济南分行实行的统一业务管理并不是孤立的行为,而是一个可运行、可操作的计划与控制体系,它是在特定环境下,以组织结构为依托而运作的,在其运行过程中势必涉及到人的和非人的因素。从系统论的角度可以从以下层面进行完整描述和理解。
1. 技术层面。统一的业务指导管理必须建立在若干要素和标准之上,具体体现为统一的制度体系和监督工作机制。全省实施统一的监督标准,能有效降低各地事后监督工作的履职成本,避免监督依据不统一的问题,提高事后监督的规范化程度和解决分歧争议的权威性;推行统一的业务培训机制,或由分行事后监督中心协调参加相关专业培训,使下级行事后监督部门参与业务培训的机会大大增加,一定程度上消除了事后监督培训的“孤岛”和“盲点”现象,有利于事后监督人员及时更新知识结构,提高业务水平。
2. 组织层面。事后监督管理是有层级、有结构的,即具有系统的等级结构性。组织层面涉及权利和责任的分布,是事后监督管理运行的基础。分行对各地市事后监督履行业务指导与管理职能,各地市在分行统一指导下开展工作。分行制定总体的工作目标和要求,然后进行责任目标分解,将年度工作目标明确划分为分行负责完成、各地市分解完成以及分行和各地市共同完成三个层次,做到各个组织既有自己的具体目标,又有符合全省要求的总体目标。
3. 行为层面。统一的业务指导管理中的各层级当事人,都受个体利益的驱使而行为。个体利益是事后监督管理运作的原动力,一个有效的管理模式就是在于抑制偏离全省事后监督工作目标的行为,褒扬为实现总体目标而努力的个体行为。从上级管理者的立场看,最重要的是制定计划与控制目标。济南分行每年初制定全省事后监督工作指导意见和年度工作考核标准,通过制定总体计划并进行目标分解,明确各地市事后监督中心工作方向和重点,并通过工作考核和业务指导检查等,准确了解各地市事后监督工作开展情况,约束和控制不符合总体目标的工作行为。从下级执行者的立场看,监督工作得到上级行的认可、通过上级行来解决或化解履行监督职能过程中的问题也是符合自身利益的行为。
4. 环境层面。一个有效的管理模式必然有良好的环境来支撑。济南分行业务管理模式的构建,领导支持与相关部门的配合是关键。它明确统一指导管理的思路,赋予垂直管理权限,为事后监督统一管理提供了权威支持和运行前提;相关部门和专业的工作配合,如政策文件的及时告知、监督信息资源共享、提供跨专业培训和检查等,为全省事后监督工作协调发展创造了必不可少的环境保障。
(二)信息交换与反馈过程
控制论中的“控制”是指为了“改善”某个或某些受控对象的功能或发展需要获得并使用信息,以这种信息为基础而筛选出的施加于该对象上的作用。一切控制系统共同的基本特点是信息变换和反馈原理。信息变换是以信息作为分析和处理问题的基础,把系统有目的的运动抽象为一个信息接收、存取和加工的过程;反馈原理就是控制系统把信息输送出去,并将其作用的结果反送回来,对再输出发生影响,从而起到控制、调节的作用。显然,控制的基础是信息,一切信息传递都是为了控制,进而任何控制又都有赖于信息反馈来实现。控制系统的良好动作应基于获取准确、完整、及时、适用的信息。从控制论的角度,统一的业务指导管理可以描述为:分行党委作为最终控制主体,分行事后监督中心、各地市中支党委及事后监督中心作为不同层级的控制主体与受控对象,通过各级主管行长、事后监督部门和全体事后监督员工之间相互作用和信息耦合,使系统朝着事后监督工作目标运行的各种规范总和。其控制过程可作如下理解:
统一的业务指导管理是一个信息控制系统,分行党委将全省事后监督业务指导管理权限授权于控制机构(即分行事后监督中心),控制机构将监督制度与政策、工作规则与程序、业务考核目标与内容作为指令发出,转化为控制信息传递到控制对象(即各地市中心支行),由其按照指令执行(即实施监督行为);受控对象再把执行的情况作为反馈信息(即各地市中心支行形成的监督数据统计表、监督情况通报以及各类监督信息数据等)反送回控制机构,并作为控制机构决策下一步调整控制的依据。分行事后监督中心通过汇总分析反馈信息,及时掌握全省事后监督运行态势,并通过现场业务检查等手段纠正各中心支行的偏差行为。与此同时,利用业务培训等形式提高下级执行力,搭建信息交流平台等载体锻炼下级反馈能力,从而调节、改善整个控制系统的稳定高效运行。分行事后监督中心汇总分析各类反馈信息后,形成下一年度的工作指导意见或制度标准,作为新指令再次发出。
可见,统一的业务指导模式就是一个控制信息的闭合回路系统,业务指导和管理就是通过控制信息的传输、反馈、加工、处理来实现的,其实施控制的方式主要是反馈控制。反馈控制亦称闭环控制,即用受控系统的输出量的反馈信息来产生控制力,它构成一个闭合回路。在反馈控制中,“负反馈”能削弱外界对系统的干扰作用,增强系统的稳定性,如分行对各地市中支的业务考核、对不严格履行职责行为的通报等;而“正反馈”能提高信息传输效率,增强输出效应,如分行明确总体工作思路,组织评优评奖活动,对全省事后监督部门提供日常业务辅导以及各种问题的咨询和协调服务等。
(三)权力配置与制衡
在管理的层级链条上,下级被视为人。管理的最主要问题是信息不对称,即下级掌握着部分“私有信息”,进而产生道德风险和逆向选择两个人基本问题。具体到事后监督工作来说,表现为监督走过场,制度执行不力,省略监督程序等问题,造成监督工作目标偏离,损害了上级及其他参与方的整体利益。解决人问题的一般方法在于下放决策权限、改善信息系统、建立激励约束机制或兼而有之。济南分行的统一管理模式依据事后监督工作性质和职能特点,充分考虑了下级参与决策的权利配置:
1. 分行事后监督集中部分权限,实行集中管理。首先在制度安排和工作机制上做到规范统一,这是上级集权的典型体现;其次在目标设立和考核评价上,由分行制定标准并部署执行,检验工作成效和初始目标的实现程度,促进效益最大化。这种“五个统一”指导框架的权利设置既保证了政令畅通、运转协调、办事高效,最大限度克服了同级监督的弊端,又可合理调度全省监督资源,对制度办法的建立健全、系统推广运行、监督队伍建设等进行统一部署,实现事后监督工作效率和效益的较大化。
2. 合理划分业务管理权限边界,进行适当分权。这尽管属于制度设计的技术问题,但从宏观层面来说,它更是上级行管理者有效解决人现象的战略性问题。对分行和中心支行事后监督部门具体职能权限的划分,要以有助于推动事后监督工作有效发展为原则,做到权利和责任相匹配。尤其在日常工作方面,分行赋予地市中心支行较大权限,如内部控制管理、特色监督工作创新等。各地市只要在不脱离分行制度整体框架和监督工作目标前提下,就可依据当地实际及分管行领导要求部署,灵活地开展监督工作,不必做到各地市步调完全一致。在此制度安排下,各地创造性地开展了富有地方特色的监督工作案例。如为营造和谐监督环境,济宁中支实施了“阳光监督”;为推动沟通交流,枣庄中支举办了跨省份的苏鲁豫皖事后监督工作论坛;为提升监督工作权威,威海中支创建了“四位一体”监督模式等,充分发挥了下级行事后监督部门的潜力。此外,通过制定考核标准、每年工作监督检查和建立激励约束机制等手段,有效解决上下级信息不对称问题。
四、事后监督统一管理模式的实践意义
事后监督统一管理模式不仅与系统论、控制论与理论相吻合,在实践中同样具有一定生命力。具体体现在以下四个方面:
(一)符合金融系统核算数据大集中的发展趋势
为进一步适应商业银行数据大集中趋势,不断加强中央银行金融服务和宏观管理职能,人民银行加快了中央银行会计核算数据集中系统(ACS)建设步伐。ACS系统将分散在全国341个分支机构营业部门的会计数据实施全国集中,打破了以往因地域限制而造成的会计信息割裂形态,清除了数据的归集壁垒,做到了会计信息的纵向集中。在ACS系统中,会计核算趋于扁平化管理,由全国统一的业务处理中心集中处理各项业务,业务流程全国统一③。事后监督统一的业务指导管理模式能够适应这一变化要求,快速地集中区域内监督资源,对区域内核算风险作出及时、准确的识别、判断与反应,克服“块块分割”的属地监督模式的弊端。此外,统一的业务指导管理模式是目前商业银行通行的做法,其业务监督体系逐步由分散监督到集中监督、由地区事后监督中心向区域监督中心转型,组织结构呈现了网点分散型向分行集中型转化的特点。济南分行推行统一的事后监督管理模式,也顺应了金融系统监督集中的发展要求,具有一定的前瞻性。
(二)促进系统协调和信息传导
在统一的业务管理体制下,由分行进行协调机制建设,能集中各地市监督部门的诉求,自上而下协调解决与相关部门合作中遇到的问题,系统协调功能更加有效。此外,理顺了信息传导渠道,通过建立联席会议制度,打造信息交流平台等方式,实现了监督信息资源在同级和上下级间的传递和共享。
(三)控制和节约事后监督成本
一是由分行统一制定制度、规范工作机制等,有效规避了制度重复建设成本,解决了制度效力问题,提升了制度的权威性。二是统一设定工作目标,可引导全辖事后监督部门在整体目标框架下有序运行,提高了监督工作针对性,避免了偏离目标带来的工作成本。三是统一的业务培训和信息调研等工作安排,最大程度提高了人力资源配置效率,能多层次、多途径地加强监督队伍建设,并集中优势力量以较低成本创造高质量的监督成果。四是较为有效地系统协调和信息传导手段,理顺了与同级核算部门和相关业务部门的关系,营造了和谐共赢的监督工作环境,降低了下级行的履职成本。
(四)具有较高效率的监督制约机制
统一的考核管理使分行事后监督部门对地市中支具有权威、动态的控制约束效力,从制度执行、内部管理、监督质量等层面提出明确要求,并通过定期或不定期现场监督检查,检验各地履职情况,抑制道德风险和成本,建立起合理有效的激励约束机制。
五、几点思考
按照制度经济学的观点,任何有规则都好于无规则。统一的业务指导管理模式对山东省事后监督工作的健康有序发展起到了良好的推动作用,但这一管理模式的运作还是有条件的。
(一)构建管理系统赖以生存的环境
任何管理模式都不是一个孤立的事物,事后监督工作管理也有它适应的环境因素。环境是一种氛围,它影响着组织运行效率,控制着人员行为意识,决定着其他要素发挥作用的程度,是事后监督管理活动的基础。为事后监督管理运作构建良好合理的环境支持,是促进人民银行事后监督工作健康发展的关键,是整个事后监督管理活动的引擎。良好的环境支持包括上级行和行领导的重视,相关部门的配合联动,沟通反馈机制建设,信息共享平台的建立以及事后监督专业文化的塑造等,其目标是构建起和谐共融、信息畅通、支持配合的监督工作环境。
(二)促进管理系统形成闭合回路
事后监督管理运作系统如果只有决策系统而没有反馈系统,或只有执行机构而没有监督管理机构,就不能实现强有力的控制,事后监督工作目标就难以实现。因此,事后监督管理运行系统内的管理主体、管理活动和管理手段等必须形成一个连续、封闭的信息反馈回路,实现决策机构、执行机构、监督管理机构等的整体联动,才能形成有效地管理。
(三)合理划分集权和分权的边界
事后监督工作具有其特殊性,不能完全照搬其他专业的垂直管理模式,应根据监督工作特点和职责履行效果合理界定上级主管部门管理权限,下级事后监督部门可灵活行使部分权利,并在监督结果方面直接对分管行长负责,遵循成本效益和监督责权相配比的原则。
当然,鉴于人民银行事后监督直接对本级行会计核算质量负责、间接对上级行负责的特殊性,鉴于各地经济金融上的地域性和个体性差异,以至全国至今尚未形成一个大一统的管理模式。尽管与分散、松散管理模式相比,集中统一管理模式目前还存在组织成本较高、管理半径过大和缺乏机动性、灵活性等技术软肋,其普适性验证尚需时日,但两利相权取其重,只要在实践中更加注重系统的上下联系和沟通,及时进行矫正和调整,统一管理模式会呈现出更大的实用效率。
注:
①由于总行没有会计核算职能,因而未成立事后监督部门,本文研究对象为分行和中心支行级的基层行事后监督部门。
②济南分行是全国第一家实行集中事后监督的单位,东营中支还率先成立了独立于会计部门的事后监督中心。
③中国人民银行苏宁副行长2009年12月2日在第二代支付系统暨中央银行会计核算数据集中系统建设电视电话会议上的讲话。
参考文献:
[1]管理会计应用与发展典型案例研究课题组.我国集团公司预算管理运行体系的新模式――中原石油勘探局案例研究[J].会计研究,2001,(8).
[2]人民银行南昌中支课题组.改进央行事后监督管理模式探析[J].金融与经济,2008,(9).
银行事后监督工作总结范文第4篇
西方商业银行在长期的实践中，逐步建立起组织体系与管理集中有力、方针与目标明确具体、形式与有效的内部审计监控体系，其主要特点如下：
（一）集中、权威、超脱的内部审计组织结构
1、建立总部一级制的内部审计组织，直接实施全辖内部审计监督。内部审计部门设在总部，分行一律不设。如美国花旗银行的亚太地区内部审计分部有57人，又分为4个办事处，分别驻香港、新加坡、悉尼和马尼拉，在中国内地的业务由设在香港地区的内部审计分部负责。
2、首席审计官虽然是高级副总裁，但不对总裁负责，不向总裁报告工作，而是直接向董事会报告内部审计工作，向董事会负责。
3、内部审计人员可以从各业务部门中优先选聘，派驻内部审计人员也可以在当地选聘，但必须由总行内部审计部门直接选聘。
4、内部审计部门均有独立的财务预算，其待遇从优，不低于业务部门。
5、内部审计部门的内部机构根据任务大小及其经营业务品种的不同按业务种类、区域来划分，如花旗银行的内部审计总部设首席审计执行官，下设调查部、业务审计部、辅助管理部、监督检查部、审计培训部、现场审计部。在现场审计部又下设7个分部：北美一部（负责资金、证券审计）、北美二部（负责零售业务审计）、北美三部（负责衍生工具审计）、亚太部、拉美部、欧洲一部和欧洲二部。所有的内部审计部门都直接归花旗银行内部审计总部领导，向首席审计执行官报告工作。
6、总部内部审计人员的配备均占相当比重。如花旗银行审计部有575人，占全行员工总数的0.58%；
美洲银行审计部有350人，占全行员工总数的0.44%；
纽约银行审计部有170人，占全行员工总数的1.4%.
（二）统一、严格的内部审计依据
西方商业银行总部均规定各业务部门必须制定出一套本部门统一规范的业务操作规章、规程，并编辑成册，这些手册即是内部审计部门的工作依据。内部审计部门在审计中发现业务部门规章制度的漏洞和，可以提出建议，要求修改完善。
（三）紧密围绕风险防范进行内部审计
西方商业银行的内部审计部门非常重视风险防范。如花旗银行的审计部就对各分行、各业务部门指定的风险程度测定标准，并将标准转化为数学模型输入机系统，由计算机利用每一笔业务的原始数据资料，自动定期地对各审计对象的风险程度打分，根据打分结果确定审计计划。
（四）灵活、有效的审计手段和方法
许多西方商业银行的内部审计部门积极实现审计职能的转变，逐渐转变为实行开放式、能动式的内部审计监督，促进业务部门的自我控制，充分调动其积极性，增强内部控制的有效性，从而达到良好的审计效果。
（五）审计的科学性和严格性
西方商业银行一般定期对所有分行进行审计，但这种审计并非面面俱到，而是有针对性、有价值的审计，具体地说，就是从制定政策和执行政策两大方面进行审计评价和监督。一是从系统的管理上，检查、评价总部制定的各项经营政策、决策、制度、办法是否符合法规和商业银行经营原则，因为总部的决策在整个银行管理中是至关重要的，一旦失误就会造成系统的风险损失。二是检查监督全系统在业务经营过程中是否认真执行了总部制定的政策、决策、制度、办法，同时审计部门还适时与银行管理层联系，预测将要发生的问题，并制定预防措施。因此，西方商业银行内部审计已经摆脱了事后复核性的检查，步入了较高层次的审计监督阶段。
（六）管理层高度重视审计结果
西方商业银行的内部审计一般采取查处分离的方式，审计部门不提出处理意见，更不直接处理查出的任何问题。但管理者十分重视监控，审计部门的审计报告均能引起管理者的高度重视，责成审计对象落实纠正，再由审计部门进行后续跟踪检查，从而使审计部门保持高度的权威性，也使业务部门真正重视审计部门的作用。
（七）高度重视内部审计人员素质的提高
西方商业银行的内部审计人员每年都要接受集中培训，一是掌握业务部门新的规章制度，也就是掌握新的审计依据；
二是学习审计技巧，掌握新的方法。如花旗银行审计总部就为此专门设置了审计培训部。
二、我国商业银行内部审计工作完善的新思路
（一）设置合理的内部审计组织结构，确保审计部门的独立性
独立性是审计的灵魂和本质特征，国际内部审计师协会在其《内部审计实务标准》中也强调内部审计师必须独立、客观地工作。我国商业银行可以借鉴国际经验，对内部审计的组织结构做类似的设计，比如：首先在董事会下设审计委员会，负责内部审计工作中重大政策的制定和审计工作的组织领导；
其次，在银行内部设立专门的审计监督部门，独立于其他业务部门，直接对董事会负责，其部门负责人由董事会直接认命；
再次，总行的内部审计监督部门对各分支行的审计监督部门实行派驻制，受总行内部审计监督部门直接领导，工资报酬、晋升福利均由总行决定。从总行到分行，逐级设置独立的审计监督部门，上下相连，纵横贯通，从而形成一套比较完整的内部监督机构体系。
（二）改进审计手段和，提高审计效率
1、充分运用机审计手段，加快内部审计信息化。内部审计部门应研发或引入适合的审计软件，开发和建设内部审计非现场审计的技术平台系统，利用商业银行内部的化，连接业务部门的信息数据库，做到日常业务情况和数据的实时收集和检测，使现场审计针对性增强。
2、内部审计工作的重点要逐步转变。从单一的合规性检查，向合规性检查与绩效审计、风险审计相结合转变；
要从事后、静态的监督为主，逐步向事前、事中、事后相结合的动态的、系统的监督方向。
3、借助外部审计手段。当遇到特殊要求或由于其他原因无法由现有内部审计人员完成的任务时，应与外部审计专业人员合作，可以采用内部审计业务外包的办法解决。
4、运用先进的审计方法。、采用国际上先进的评价体系，逐步制度基础审计、风险导向审计和的抽样方法。
（三）加强内部审计的人力资源管理
建立内部审计人员准入标准，定期进行全面的职业培训，提高内部审计人员的专业胜任能力和业务水平；
建立完善的激励机制，为内部审计人员创造良好的职业发展环境，增加审计人员的责任感，提供具有吸引力的薪酬及福利，建立业绩评估系统以确认员绩。
（四）实施内部审计质量控制
有效的质量控制是内部审计部门生存和发展的基本条件。科学的审计质量控制制度体系由基本审计制度（包括内部审计机构的组织、内部审计人员的任职条件和职业要求、内部审计工作职责、权限、罚则）、专项审计制度（专项审计操作程序）、审计指南（指导性的方法与操作指引）和质量控制制度四部分组成。全方位控制、考核、评价内部审计人员的素质、工作的组织实施、内部审计报告的质量，规范人员行为，明确审计责任，减少内部审计人员主观判断带来的随意和偏颇，促进内部审计人员客观、公正、高效地履行职责。
银行事后监督工作总结范文第5篇
【关键词】 商业银行；
内部审计；
国际比较
由于商业银行内部审计在银行经营管理中处于极其重要的地位，它既是银行内部控制机制的重要组成部分，又是监督与评价内部控制的主要手段，因此，人们把商业银行内部审计当作“企业良心”，当作维护企业道德文化的最后一道防线。
一、中美商业银行内部审计独立性比较分析
（一）美国商业银行内部审计的独立性
美国商业银行内部审计的独立性较高。独立性是审计的灵魂和本质特征，也是内部审计机构和内部审计人员权威性的前提和保障。提高内部审计独立性有利于降低银行系统的风险，提高银行系统的健全性。美国对内部审计部门的作用定位很高。美国内部审计协会（Institute of Internal Additions）是包括商业银行在内的所有公司内部审计规范的权威制定者，已制定的规范里明确规定各银行要设立独立的审计部门，直接对董事会负责，对银行的经营管理活动进行监督，保障股东的利益。在美国，任何一家银行的董事会里必不可少的委员会就是审计委员会，该委员会的委员都是银行高层管理人员以外的股东，这是银行审计部门的最高决策机构。各行的审计部门向总行审计部门报告工作，总行审计部门直接对审计委员会负责并报告工作。审计部门的年度经营预算、年度工作计划和季度审计工作的评价等，都由审计委员会作最后决定。在这种垂直管理的组织体系中，审计机构利益与被审计部门完全脱钩，审计事项决策不受被审计单位、被审计事项的影响，从而使得银行内部监督控制机构具有较高的独立性和权威性。
以美国花旗银行为例。花旗银行审计委员会有3名董事会成员，且这3位委员均满足纽约证券交易中心和其他法律、规定对其独立、经验和专业的要求。其中一名成员是被国家证监局认可的财务专家。审计委员会主席和委员会成员是由人事委员会和监管委员会推荐，董事会任命的。委员会下面建立了总部一级的内部审计组织，直接对辖内银行实施内部审计监督。首席审计官为公司高级副总裁，直接向全行最高权力机构董事会（审计委员会）负责并报告工作。全球范围内设立了数个审计中心，各审计中心与各地分行没有任何隶属关系，而是根据总部统一指令，负责本行全球业务审计及内部管理状况审计。各审计中心的经费统一列入总部预算。在这种垂直管理的组织体系中，内部审计机构与商业审计单位没有任何瓜葛，其独立性甚至高于独立会计师事务所。
（二）中国商业银行内部稽核的独立性
中国商业银行目前尚未真正实现内部稽核（内部审计）的独立性。目前，我国现行的商业银行稽核体制是：总行设立稽核部，主管全行稽核工作。各地区分行设立稽核处，作为基层稽核单位，负责辖内的稽核工作。在这种组织结构中，分行稽核部门及其负责人直接向分行行长负责报告，很难实现分行稽核部门的独立性和权威性。这种体制主要存在以下几方面的弊端：
1.分行稽核人员的编制、人事调配、工资福利待遇均由稽核所在分行管理，使得稽核工作人员往往处于“两难”境地，无法对分行经营管理层决策的事项和敏感性问题的合规性、合法性和效益性进行稽核，无法有效规避审计风险，影响了稽核职能的充分发挥。
2.各分行设置的稽核部门单纯是作为所在分行下设的一个管理部门，接受本级行长的领导，按照分行的整体工作部署开展工作，不能充分体现对同级的内部管理机构的监督职能。
3.由于受到总行对分行“内控管理、风险控制”等方面的考核，考核结果必然牵涉分行领导个人或者单位集体的利益。而“内控管理、风险控制”的考核依据恰是稽核检查所反映的问题，由于局部利益，分行往往会以直接管理者的身份对稽核工作进行指导，造成稽核上报信息失真。由于组织独立性和人事独立性的缺乏，致使国内商业银行内控监督的主要执行者——分行稽核部门只是应付上级稽核和外部审计，“上级监督不到，同级监督不了，下级不敢监督”的现象在银行界普遍存在，稽核部门处于“看起来重要，说起来可要可不要，做起来不要”的尴尬地位，毫无独立性和权威性可言。
以中国银行为例，中国银行于1983年首次设立内部稽核职能，但该职能长期设置在业务经营部门内，直至2005年发生黑龙江哈尔滨市河松街支行票据诈骗案后（涉案10亿元人民币），中国银行才将内部稽核系统从业务经营部门中分立处理，以巩固内部控制系统。为了配合上市需要，2006年中国银行对内部稽核体系进行了进一步调整。目前，中国银行内部稽核体系如下：中国银行董事会下设稽核委员会，稽核委员会由5名董事组成，其中独立董事人数在1/2以上，主席由独立董事担任。委员人选由人事和薪酬委员会提名，主席人选由董事长提名，董事会批准。稽核委员会下设总稽核，总稽核负责整体总部稽核职能，在职能上向董事会及其稽核委员会负责报告工作，在行政上长期以来向行长负责报告工作。总行内部稽核部门主要负责检查总行和境内一级分行、海外分行和子公司。同时，管理、指导和协调境内一级分行和海外分行内部稽核部门开展内部稽核职能。分行内部稽核部门主要负责检查分行和辖内分支机构。
从形式上看，中国商业银行与美国商业银行的内部稽核体系设计颇具相似之处，但实质上却有天壤之别：中国商业银行内部稽核部门在行政上向同级行行长负责报告工作，使得内部稽核工作无法触及本行管理层，也就不能对本行重大事项及领导决策进行有效的监督；
分行稽核部门和稽核人员列入分行编制，分行稽核人员的工资、奖金及晋级等与分行考核评定结果直接挂钩，参与分行部门内的考核。由于稽核工作的特殊性，往往会出现稽核工作做得越多、发现的问题越多、业务部门给稽核部门考评分数打得越低的现象，严重影响了分行稽核人员的工作积极性，不能真正贯彻稽核超脱业务之外的原则。没有自主的人事和预算权，内部稽核部门成了“聋子的耳朵——摆设”。
从西方发达的市场经验看，内部审计作为实现内部控制的关键因素，是公司治理结构的有机组成部分。
二、中美商业银行内部审计价值比较分析
（一）美国商业银行内部审计重点
美国商业银行内部审计的工作重点是风险的防范与监控。以风险为导向的审计体系既重事后监督，又重事前控制；
既重事后复核，又重风险稽核；
既重部门稽核，又重过程复核。例如，花旗银行重点对以下8方面可能存在的风险进行审计：1.战略风险；
2.网络风险；
3.政治风险；
4.信用风险；
5.市场风险；
6.操作风险；
7.用人风险；
8.法律风险。这8方面的内容涵盖了商业银行内控管理及业务流程的大多数环节，既对人，也对事；
既含有事前监督，又有事后检查，审计面宽，审计价值高，较好地起到了防范风险的作用。
（二）中国商业银行内部稽核重点
目前，国内商业银行的稽核重点为“合规性”稽核，尚未形成以银行风险为导向的审计体系，审计价值不高。20世纪90年代后，中国银行业引入了“风险”和“控制”的概念，但整个银行业的内外稽核系统成长缓慢，长期以来得不到充分的重视。多年来，稽核内容狭窄，难以提供有重要价值的审计信息，这主要由以下两个方面造成：1.国内商业银行的稽核工作满足于围绕报表、账簿、凭证及规章制度，通过查账、算账、找问题、提建议来核查是否有违章、违规、违纪及所造成的影响和损失，未能从单纯的发现问题、查出问题转移到防范风险上来。2.重部门稽核而非过程稽核。目前，我国商业银行未形成以业务流程为导向的过程稽核。按照现代商业银行内部控制的要求，一项业务的完成不允许由一个人或一个部门包揽，因此，稽核最终的目的应该是通过检查整个业务过程，对其内部控制作出评价以达到防范风险的效果。但是目前商业银行的内部稽核着重从部门稽核角度切入工作，而不是从稽核业务流程角度切入。
三、改进我国商业银行内部审计工作的建议
（一）设置合理的内部审计组织结构，充分发挥审计的“独立性”、“权威性”和“有效性”
我国商业银行可以借鉴国际经验，对内部审计的组织结构作如下调整：1.在管理体制问题上，垂直管理审计系统，直接向董事会负责。借鉴国外先进银行内部审计体制架构，按现代企业和公司治理的要求，建立“总行稽核总部——派驻分行稽核专员办公室”的两级稽核组织架构，建立隶属于总行稽核总部、直接垂直管理的行政管理体系，两级稽核机构均代表总行行使检查监督权力。稽核部门实行由监事会直接领导、稽核事项直接向监事长汇报机制的两级稽核体制框架，强调一级管理职能，突出一级业务职能；
2.在决策人事编制问题和资金运转问题上，稽核人员编制归总行，工资和福利待遇等由总行统一管理，摆脱人事编制、经济利益等羁绊，从根本上解决行政权力对稽核体制的干扰，使稽核人员的创造性得到充分的发挥，更有效地保证稽核结果的客观、公正。
