人力资源总监工作总结范文第1篇基于资源整合的视角，以上海建科咨询团队为案例，提出与资源整合“资源梳理、资源获取、资源配置、资源应用”相对应的项目总控团队能力提升过程，可以归纳为：洞察市场趋势和业主需求下面是小编为大家整理的人力资源总监工作总结【五篇】（全文完整）,供大家参考。
人力资源总监工作总结范文第1篇
基于资源整合的视角，以上海建科咨询团队为案例，提出与资源整合“资源梳理、资源获取、资源配置、资源应用”相对应的项目总控团队能力提升过程，可以归纳为：洞察市场趋势和业主需求、选取符合市场需求的资源、高效融合所选取的资源、提供总控服务创造价值。
关键词：
项目总控团队；
资源整合；
资源配置；
市场需求
1引言
十三五时期是全面建成小康社会的决定性阶段，即将实施的一批大型工程项目对投资、进度和质量等方面的全面可控提出更高的要求，建设组织实施方式也将发生相应变革，一方面需要提高建设方的工程项目管理能力，另一方面还需重视第三方即专业工程咨询方的管理力量。传统的第三方专业工程咨询方多为监理咨询企业，常局限于以质量、安全管理为主的项目施工阶段服务，无法满足客户的全部实际需求。新兴起的项目总控立足于为建设方提供项目总体层面的目标策划和控制咨询服务，和传统的工程监理分别在总体目标管理控制和具体的质量安全投资控制两个层面上满足大型建设工程项目的需要。按照学术研究范畴的定义，项目总控（ProjectControlling）是在项目管理（ProjectManagement）基础上结合企业控制论发展起来的，一种运用现代信息技术为大型建设工程业主方的最高决策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务的新型组织模式。对监理企业而言，在当前试点取消强制监理市场竞争加强的形势下，向项目总控服务转型或许是今后的趋势。在监理企业向项目总控转型服务的过程中，其咨询服务能力的获取和提升都有自身的发展规律，项目总控服务团队也需要在一个又一个项目实践中，提高其服务能力和服务水平，在市场竞争中保持优势。监理企业在转型发展项目总控业务的过程中，对项目总控团队能力的培养一方面可以利用原有工程咨询行业资源，一方面需要探索获取转型所需新资源，并且最终形成有效的资源配置和高效应用。拥有丰富的静态资源，并不一定能保证抢占新兴起的项目总控服务市场并获取竞争优势，资源的动态整合和总控团队能力的提升也起着关键的作用。
2项目总控的起源构成与应用
项目总控，在理论起源上来自于三个方面，分别是项目管理学、企业控制论以及信息技术在建设工程领域的应用，如表1所示。项目总控在实践中最早应用在20世纪90年代德国的铁路改造和机场建设等大型工程，并取得较大的成效。其在国内的研究和应用如表2所示。从表2可以看出，国内关于项目总控的研究集中于其理论发展和实际项目的运用，对团队能力的成长方面的研究则相对较少。
3上海建科总控服务团队案例
上海建科工程咨询有限公司是上海市建筑科学研究院（集团）有限公司下属的国有控股公司，隶属上海国资委。公司从事的经营业务范围包括工程监理、项目管理、招投标、造价咨询和工程咨询等，有工程监理综合，工程设备监理甲级、工程招标监理甲级、工程造价咨询甲级、人防工程甲级、政府采购中介资质甲级、工程咨询单位甲级等诸多资质，已经在全国26个省（自治州、直辖市）开展了工程咨询、项目管理、工程监理等业务，并在当地树立了一流企业品牌。近年来，随着项目总控在大中型项目上的成功应用，上海建科咨询也在积极寻求从提供监理服务向项目总控服务转型。项目总控业务与工程监理业务相比，在以下三个方面有较大的差异：（1）就工作内容而言，工程监理业务服务所处的阶段主要是施工阶段，侧重于工程现场的质量、安全监管，而项目总控服务则是从施工阶段向施工图设计、初步设计阶段甚至规划设计阶段延伸，侧重于对项目的实施提供策划、信息分析及决策建议。（2）就工作对象而言，工程监理管理和协调的对象主要是施工单位和材料供应商，而项目总控主要是面向业主方的决策层，与施工单位和材料供应商并无直接关系，工作信息由以往的监理联系单改为以工作备忘录的形式发出。（3）就工作方式而言，工程监理主要为现场值班型管理，而项目总控主要为信息处理和分析，不承担现场质量安全事故的法律责任风险。由此，项目总控服务的组织模式及内部资源协调方式与原来的工程监理业务相比也有一定的变化，对工程咨询人员和团队的素质水平要求更高：（1）需要具有较高的项目管理、项目总控的理论知识及丰富的工程管理经验；
（2）针对独特的项目问题和个性化的业主需求，具备协调各类专业意见以满足咨询服务要求的能力；
（3）委托项目总控的项目通常是大型的项目群或者需要提供全方位服务的复杂项目，业主自身的系统控制和组织能力较弱。项目总控咨询团队中的人员不可能是项目的所有专业及各类目标管理方面的专家，因此，需要咨询团队的人员掌握较强的资源协调的能力，借助公司及社会的各类资源满足项目要求。
4基于资源整合的项目总控团队能力提升路径
根据经典定义，资源整合指组织获取所需的资源后，将其进行聚合以形成能力的过程，即组织对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行选择、汲取、配置、激活和有机融合，使之具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并对原有的资源体系进行重构，以形成新的核心资源体系。借鉴资源整合的定义及相关理论，本文将项目总控团队能力定义为：监理单位内项目总控业务单元团队内部独有的知识、技术、技能和经验等资源，从静态转化为动态并能在市场上带来相关业务的过程。资源整合一般经历资源识别与选择、资源获取、资源开发及融合等三大环节，结合上述观点与上海建科总控团队的案例实际，本文认为，项目总控团队能力提升路径可概括为“洞察市场趋势和业主需求、选取符合市场需求的资源、高效融合所选取的资源、提供总控服务创造价值”。这四个过程各自和四种资源整合能力，即“资源梳理、资源获取、资源配置、资源应用”相对应。
4.1资源梳理——洞察市场趋势和业主需求
我国城镇化发展进程加快和社会主义新常态建设的大力推进，促进建设市场不断发展，传统的工程监理局限于以质量、安全管理为主的项目施工阶段服务范畴，已不能满足客户的实际需求。此外，监理行业市场竞争激烈、风险越来越高、人才流失严重等发展障碍，也要求监理企业必须实现可持续的转型发展，需要在结合自身相对优势的基础上，洞察市场趋势和业主需求，创建出具备一定前瞻性的发展模式。一个优秀的项目总控团队，必须要考虑市场趋势和业主的需求，通过资源梳理，逐渐形成对团队定位的清晰认识，从而了解为实现这一定位所需要的资源。在上海建科的案例中，建设工程监理发挥过巨大作用，也承担了相应的社会责任；
但工程监理企业提供服务的范围多局限于施工阶段的质量监督，很难为业主出谋划策，为其提供咨询服务，而业主的真实需求往往被压抑。如对项目的宏观策划与决策支持、面向决策高层的工程信息处理与分析等需要高水平的专业团队来完成，而这些都是监理人员和无专业背景的业主本身所欠缺的。根据问卷调查，在上海建科参与工程项目的过程中，业主除了传统的工程监理要求外，超过90%有提出增值服务的需求，其中最常见的是项目总控的需求，此外还包括项目管理、BIM咨询、绿色建筑咨询等需求。上海建科从监理向工程咨询转型，以项目总控为突破点，将目标定位于通过项目总控市场拓展模式、过程服务模式、产品交付模式的推广应用，力争“十三五”末培养一批工程咨询行业的高端人才；
强化公司内部的资源整合和品牌的整体宣扬，延伸服务产业链，扩大“上海建科”品牌在行业中的影响力，创造良好的经济效益。
4.2资源获取——选取符合市场需求的资源
在对市场趋势和业主需求进行真实了解后，需要根据企业自身资源禀赋，对发展和开拓市场所需资源进行分析、确认，并最终选取所需资源要素。以上海建科为例，为保证项目总控团队的水平和能力，上海建科总控团队成员包括市场营销人员、工程技术人员、项目管理人员、工程经济人员、信息分析人员等多种角色和多重专业背景。此外，在以往的工程监理项目知识管理平台中，在为若干项目提供监理服务之外，也提供了包含一部分项目总控的服务内容，例如建设团队组织架构优化与职责分配、工程信息整体规划、建立总体计划体系、策划合同结构、完善管理制度、绩效监管评价与纠偏等工作。在上海建科的工程监理项目知识管理平台中，通过对这些项目的总控增值服务的学习，也增加和丰富了总控团队发展的资源。
4.3资源配置——高效融合所选取的资源
在对资源进行梳理和选取后，还需要将其有效融合，使之互相适应、匹配和补充，由此形成团队总控服务所需的新资源。团队获取的各种创新资源，只有经过充分配置，内化于团队成员中，才能发挥其使用效益和效能，才有可能产生新的价值，更新成一种内化的能力，这种能力是竞争对手无法模仿、无法复制的。对于项目总控团队而言，通过各种内外部培训、交流讨论、互相启发形成的知识才是融合后的有效资源。上海建科总控团队在进行知识融合与内化后，对团队的结构层次进行再配置与划分，既包括直接面对客户、传递客户需求的驻场前台总控团队，也包括后台承担问题的咨询与解决提供专业技术方案的后台支撑团队，还有公司专业委的智囊支撑。
4.4资源应用——提供总控服务创造价值
项目总控团队通过资源梳理、获取、配置并进行有效整合，形成新的资源，进而在新的项目上实现关键技术的突破，这就是项目总控团队资源应用的过程。在上海建科咨询团队案例中，团队树立了宏观控制的思想，既有分工又有协作，在项目实施过程中，不断总结规律；
将工程监理和项目总控融会贯通，探索总结出适合现阶段国内建设特色的市场拓展模式、过程服务模式和产品交付模式，从而赢得工程建设方的认可与好评，吸引更多的资源为团队所用，体现资源的杠杆功能。上海建科咨询团队承接工程项目超过两千项，产值连年超亿，规模为全国工程咨询企业第一，企业规模和产值连年在住建部的咨询行业排名中名列第一。以上四个阶段既是资源整合的过程，也是团队能力成长的过程，在发展的过程中，通过一定的积累实现飞跃，提升到新的阶段，在再积累的基础上实现再飞跃。如图1所示。
5结语
本文基于资源整合的视角，以上海建科咨询团队为案例，阐述了项目总控团队能力提升的路径。与资源整合的“资源梳理、资源获取、资源配置、资源应用”相对应，项目总控团队能力提升过程可以归纳为“洞察市场趋势和业主需求、选取符合市场需求的资源、高效融合所选取的资源、提供总控服务创造价值”。现总结的项目总控团队能力提升路径供同行从业者参考。
参考文献
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人力资源总监工作总结范文第2篇
从投资控制的主观因素影响分析来看，中小型水电站项目存在的主要问题有以下几个方面:
1.1设计单位前期投入设计精力不够
设计深度和精度不能满足要求。地质条件不明，导致招标阶段出现漏项，施工图阶段设计变更频繁，投资控制难度大;设计方案精度不够，还存在较大优化空间。
1.2监理单位资源配置不能满足合同要求
人员变动频繁，人员素质和数量很难达到现场管控的要求，对现场监督服务质量有待进一步提高，对投资成本控制现场把关的作用需进一步加强。
1.3施工单位对中小型项目大多实行管理型承包
采用切块分包模式，总包单位投入的设备和人力资源也相对较少，对分包单位的管控能力较差，对工程履约造成了不良影响。
2投资控制主要措施和方法
作为业主单位、设计单位、监理单位和施工单位，都是水电站开发的重要参与者和建设者，在工程建设投资控制过程中扮演着重要角色，是影响投资控制关键性因素。如何充分调动电站参建各方的积极性，充分发挥建设者的主观能动性?从投资控制的主观影响因素和重要环节入手，通过管理创新和制度创新，强化投资控制手段，结合中小型水电站投资控制管理实例，重点分析中小型水电站投资控制的措施和方法。
2.1强化设计龙头作用
提高设计深度和精度，从设计源头上控制工程建设投资根据经验统计，设计阶段成果对项目建设投资影响程度占75%，因此在招标设计阶段进一步提高设计深度和精度是控制投资的关键因素。强化全周期设计优化，在预可研、可研阶段进行设计方案优化，通过多方案比选和论证，寻求技术经济最优的设计方案;在施工图设计阶段进行施工图优化和施工措施优化，在满足同等功能的前提下，减少工程量，降低施工难度，充分、合理地开展设计优化工作。在资源配置方面，加大对设计阶段时间和资金投入，增加设计力量，提高设计服务质量;在制度建设方面，制定相关设计管理制度，规范设计成果的深度和精度要求，提高设计成果质量;在激励机制方面，设立有效的奖惩制度，建立设计服务考评机制，引入监督机制，激励与约束并行，以激发设计人员的积极性、创造性和主观能动性。业主要进一步强化主导作用，发挥其总协调的职能和作用，提高设计成果的深度和精度，加强对新增变更方案措施的技术、经济审查，从经济效益角度进行比较分析，真正做到从设计源头上控制工程投资。某水电站在如何提高设计成果、激发设计人员积极性和主观能动性方面，采取主要做法是:在合同订立过程中，建立健全设计合同履约考评办法，设立节点考核基金和投资优化奖励。每月由业主组成考评组定期对设计履约情况进行全面考评，通过考评强化对设计合同全要素的管理，促进设计人员发挥其主观能动性，提高设计成果质量和现场服务质量，主动开展设计优化工作。实践证明，强化设计管理取得效果良好，电站实现了提前投产发电，控制节约效果明显。
2.2强化监理现场管控作用
提高现场监督服务水平和质量，从加强现场监管力度提高投资管控水平监理人员作为业主聘请的现场管理代表，在合同约定范围内对工程进度、质量、投资等关键性因素进行控制性管理。监理投入的人员数量、质量、管理水平和服务理念等，成为制约工程投资控制的因素。在工程建设过程中，监理人员数量和质量方面远不能满足合同要求的情况，表现为监理人员数量投入严重不足，专业素质和水平参差不齐，人员更换频繁，不利于监理工作的连续性和稳定性，导致现场施工管理和商务管理方面的问题得不到及时有效解决，给工程建设造成不良影响，对投资缺乏有效管控。在如何发挥监理工程师在投资控制方面的作用上，结合某水电站采取的主要做法，建立健全业主对监理合同履约考评办法。每月定期由业主组成考评组对监理合同履约情况进行考评，通过考评强化对监理合同的全要素管理，完善监理考评制度和激励机制，适度提高现场监理人员收入，引导监理公司把优势资源配置到核心岗位上，提高监理人员整体素质，提升现场监理服务质量;与监理公司总部建立合同履约情况定期通报制度，定期向监理公司总部通报现场监理履约情况，加强与总部沟通和联系，争取监理公司总部的技术和管理支持，促进现场监理服务质量和水平的提升，最大限度发挥监理工程师在投资控制方面的管控作用，真正做到把好投资控制的第一关。
2.3强化承包商合同履约意识
提高承包商对分包商管控能力，通过合同管理创新增强投资控制效益在当前市场环境下，建筑市场不断扩大，大额投资项目也越来越多，导致总承包商对中小型项目施工合同履约重视程度不够。对中小型项目人力资源、设备资源、技术和管理支持力度不大，特别是中小型项目大多采用切块分包的模式，总承包商对分包商管控力度不足，缺乏行之有效的管控手段，存在“以包代管”的现象，给合同履约带来不可控风险。结合某水电站的做法，可采取的措施有以下几个方面:
(1)建立与承包商总部合同履约情况定期通报制度，强化承包商合同履约责任主体。定期将现场合同履约情况向承包商总部进行通报，借助承包商总部管理平台，争取承包商总部对项目部更多的人力资源、设备资源、技术和管理支持，强化合同资源配置和现场管理，促进项目合同顺利履约。
(2)督促总承包商加强对分包商管控力度，严防“以包代管”。中小型水电站因投资额相对较小，承包商多采用管理型承包，对非主体工程进行切块分包，应督促总承包商从分包合同管理模式、资金支付、生产要素控制等方面加强管控力度，确保项目顺利履约。
(3)强化合同管理制度创新，破解合同资源配置难题。结合项目合同特点和工程实际情况，分析项目合同履约风险，准确把握合同执行重点和难点，应势而变，顺势勇为，择机适度采用合同费用资源化的模式，破解总承包商和分包商不愿意主动投入资源的难题，强化合同资源配置，确保合同顺利履约。
2.4强化合同管理执行
转变管理思路，实现施工管理到合同管理转变，通过加强合同执行力增强投资效益在当前市场环境下，中小型项目管理模式多以管理型项目为主，实行切块分包，承包商对分包商的管控力度相对较弱，谁掌握了资源谁就拥有话语权。加强对承包合同的生产要素和全过程管理，转变观念，解放思想，改变传统施工管理模式，实现从施工管理到合同管理的转变，全员参与合同管理，以合同条款作为管理的标准，强化合同执行力，一切都按合同约定办理。在合同执行过程中，应严格审查工程变更方案和措施，防止增加不必要的投资成本。通过合同管理制度和合同条款学习，对项目主要管理人员和监理现场负责人员进行合同管理制度培训宣贯，让合同管理者熟悉合同管理制度和业务流程，理解合同条款实质性要求，用合同语言说话，用合同条款办事，真正做到依靠合同来管理工程、建设工程。
2.5加强甲供材料采购、供应、核销管理
避免不必要的材料浪费和过度消耗，强化甲供材料统筹管理控制投资成本一般工程建设成本中甲供材料所占比重相当大，用动态的思路和平衡的原理搞好甲供材料“采购、供应、核销、库存”统筹管理，对投资成本控制起到了至关重要的作用。
(1)成立甲供材料管理领导小组，加强各职能部门之间的沟通、协调和配合，从组织上保障甲供材料的管理流程顺畅，搞好甲供材料统筹管理。
(2)建立和完善甲供材料定价机制，采用招标阶段同期市场价格进入合同清单组价，让甲供材料供应价与市场价格相对统一，消除甲供材料市场价与供应价格差异的“二元制”结构，从源头上避免倒卖材料获取价差的行为。
(3)加强甲供材料供应计划的审核工作，用动态的思路和平衡的原理搞好甲供材料“采购、供应、核销、库存”统筹管理。在编制工程进度月计划的同时要编制材料需求计划，根据需求计划结合库存量及适量储备量编制材料采购计划，采购计划作为甲供材料核销的重要参考依据，也是平衡甲供材料库存的重要手段和方法，加强对甲供材料需求计划的审核，确保甲供材料需求计划的严肃性和合理性。
(4)建立甲供材料核销报表制度。每季度定期对甲供材料核销一次，核销时间与工程进度结算报表结算时间一致。根据实际消耗量与理论消耗量对比及时进行材料核销，并对每季度材料核销结果进行简要分析总结，重点分析是否存在材料消耗不合理的现象。
2.6加强工程计量和结算管理，严格控制工程变更与索赔，增强投资管控能力
严格按照工程价款结算办法开展计量和结算工作，做到工程计量和结算事前、事中、事后的全过程控制。提高计量的准确性，加强计量的及时性，遵循计量的合规性，重视计量的严谨性，特别是针对隐蔽工程项目的计量和结算，对计量人员的资格、计量校核、计量支撑性材料等关键环节提出明确的要求，避免计量签证随意性和把关不严。主要做法有:
(1)提高计量的准确性，建议业主方配置专业的测量工程师或计量工程师，通过增加专业资源配置，加强计量管理，特别是对隐蔽工程的计量管理，最大限度减少因计量原因造成投资不必要增加;
(2)提高计量的合规性，熟悉工程量清单规范、合同文件和定额编制说明，规范和完善计量支撑材料，避免不合理的计量和不规范的计量;
(3)高度重视计量的管理工作，适度依托监理工程师，加强对监理计量工作管理，提高监管力度，发挥监理现场管控作用，让监理工程师把好投资控制的第一关;
人力资源总监工作总结范文第3篇
一、专项行动时间
20**年6月15日至7月15日。
二、专项行动内容和重点
此次专项行动以检查劳动密集型中小企业、城乡结合部和乡村企业，特别是乡村小砖窑厂、小煤矿、小矿山、小作坊等场所为重点，对下列情况进行全面排查：
(一)依法领取证照的情况，包括工商登记、税务登记及资源许可、生产许可、安全许可等；
(二)劳动用工的基本情况，包括招用人员的数量、来源、招用渠道等；
(三)执行劳动保障法律法规的情况，包括劳动合同签订、工资支付、社会保险、工时休假、生产安全、职业卫生、女职工和未成年工劳动保护等；
(四)违法犯罪情况，包括拐骗农民工和智障人员、限制人身自由、强迫劳动、故意伤害等。
三、专项行动步骤
此次专项行动分三个阶段进行：
一是宣传阶段(6月15日至6月20日)。各地要采用多种形式，广泛宣传开展整治非法用工打击违法犯罪专项行动的重要意义，普及《劳动法》、《劳动合同法》、《义务教育法》、《治安管理处罚法》、《职业病防治法》、《刑法》、《劳动保障监察条例》、《禁止使用童工规定》、《女职工劳动保护规定》等法律法规知识，在全社会营造维护劳动者合法权益的良好氛围。省专项行动领导小组决定，6月20日为全省宣传咨询日，要求各市各成员单位集中组织开展宣传活动。
二是执法检查阶段(6月21日至7月10日)。各级劳动（人力资源）保障、公安、监察、民政、国土资源、卫生、工商行政管理、安全生产监督管理、工会等部门和组织组成联合执法检查组，集中力量对重点检查对象进行检查。其中，合肥、阜阳、蚌埠、芜湖、安庆等市检查不少于400户用人单位；
淮北、淮南、滁州、宿州、六安等市检查不少于250户用人单位；
亳州、马鞍山、铜陵、巢湖、宣城、池州、黄山等市检查不少于150户用人单位。对检查中发现的问题，要按照有关法律法规及时进行查处，责令限期整改；
用人单位未能在限定期内改正的，应依法进行处罚。同时，各地在执法检查过程中要做好舆论引导工作，宣传好的典型，曝光违法企业，防止将个别案例炒成热点，维护社会稳定。
三是总结分析阶段(7月11日至7月15日)。各地认真汇总专项行动开展情况并按要求报送书面总结。
四、专项行动工作分工
此次专项行动由省劳动保障厅牵头，各成员单位具体工作分工为：
劳动（人力资源）保障部门负责对非法用工及违法使用童工等案件进行调查，依法作出行政处理或处罚，并将无合法证照的非法用工情况通报工商部门予以查处取缔，对劳动合同签订、工资支付、社会保险等方面的违法违规问题要依法处理。
公安部门负责对违法扣留各种身份证件，或者以暴力、威胁、限制人身自由等手段强迫劳动，侮辱、体罚、殴打、非法搜查和拘禁农民工，拐骗农民工，拖欠工资涉嫌逃匿等违法犯罪行为依法查处。
工商行政管理部门负责会同有关部门检查并取缔无证照的生产加工窝点。
国土资源管理部门负责依法严厉打击无证采矿行为，加强对矿产资源开发的监督管理。
安全生产监管部门负责进行相关的安全检查，对不具备安全生产条件和无安全生产许可证的，依法提请地方人民政府予以取缔关闭。
卫生部门负责查处用人单位违反职业健康监护、建设项目职业卫生审查制度有关规定的行为，配合劳动保障部门坚决惩处非法雇用未成年工从事存在职业病危害作业的行为。
民政部门负责对专项行动中发现的受害人给予及时救助，帮助寻找监护人并落实监护责任，对其中的困难家庭提供生活上的帮助。
监察机关负责对专项行动中发现的公职人员失职渎职、参与非法经营，以及涉嫌搞权钱交易、充当“保护伞”等腐败问题进行调查，并按照有关规定严肃处理。
工会组织负责加强乡镇、村、企业的基层组织建设，开展贯彻实施劳动保障法律法规情况的监督活动，对拒绝改正违法行为的，要及时提请有关部门处理。
五、具体工作要求
（一）高度重视，切实加强组织领导
各级劳动（人力资源）保障、公安、监察、民政、国土资源管理、卫生、工商行政管理、安全生产监督管理、工会等部门和组织要从实践“三个代表”重要思想，落实科学发展观，构建和谐社会的高度，充分认识开展此次专项行动的重要意义，高度重视，精心组织，切实组织好专项行动的各项检查。各市要成立相应的领导机构，研究确定本地区专项行动的目标任务，制定专项行动工作方案，分解落实工作任务，充实一线检查人员，组成联合执法检查组，认真开展执法检查。专项行动中发现的问题要及时解决，重大问题要随时向省专项行动领导小组报告。要加强对基层专项行动开展情况的督促检查，省专项行动成员单位将组成联合督查组赴有关市就专项行动开展情况进行督促检查。
（二）密切配合，充分加强协作
各地联合执法检查组，要明确工作区域和工作责任，对所辖区域内的劳动密集型中小企业、城乡结合部和乡村企业，特别是乡村小砖窑厂、小煤矿、小矿山，小作坊等进行全面排查，发现问题依法严肃处理。同时，要将主动检查、受理举报投诉和接受社会舆论监督结合起来，指定专项行动投诉举报电话并向社会公布，认真受理投诉举报。要充分发动和依靠乡镇、村等基层组织的力量，加强组织协调，力争做到排查全面彻底，不留死角。
劳动（人力资源）保障部门要将此次专项行动纳入“劳动保障监察执法年”活动，统一组织实施。在进一步加强劳动用工管理，切实落实用人单位招用人员登记核查制度和劳动用工备案制度的基础上，全面建立乡镇劳动管理服务机构，强化劳动保障监察机构队伍建设，市、县两级要全部建立劳动保障监察机构，乡镇、街道要设立劳动保障监察派出机构，城乡社区组织也要积极协助做好劳动保障监察工作，使劳动保障监察覆盖城乡所有用工单位和个人。同时，要建立部门联合执法、综合治理的机制。公安、监察、民政、国土资源管理、卫生、工商行政管理、安全生产监督管理、工会等部门和组织要在各自的职责范围内，加强制度建设和机构队伍建设，探索长效机制，切实维护农民工、女工、未成年人和智障人员等群体的合法权益。
（三）认真做好材料报送和总结工作
1．请各市劳动（人力资源）保障局于6月18日前将本地区专项检查工作方案、专项行动领导小组成员名单、联系人、联系电话等，报省专项行动领导小组办公室。
人力资源总监工作总结范文第4篇
关键词：建筑工程；
监理企业；
监理人员；
现状；
中图分类号：TU198文献标识码：
A
引言
在建筑工程领域，这方面的研究和应用还相对单薄，人力资源管理仍处于经验化、零散化状态，未形成体系或模式。特别是有关建筑监理企业人力资源管理研究方面，几近空白。因此，在当前监理企业面临急迫人才危机的情况下，进行建筑监理企业监理人员，管理研究有着深刻的现实意义。
一、监理人员管理体系的构建原则
1、系统性原则
企业人力资源管理评价指标应从系统的角度出发，全面地、系统地反映企业人力资源管理系统中的各个子系统及其相互协调以及整体运作。
2、科学性原则
纳入企业人力资源管理评价的每一个指标都要有明确的内涵和科学的解释，要考虑指标选择、指标权重确定、数据选取时的可比性和计算方法的科学性。
3、目标一致性原则
目标一致性原则指的是在评价系统中，应在系统目标、评价指标和评价目的之间取得一致。
4、可操作性原则
指标的设计既要考虑有数据的支持、数据获取的难易程度和可靠性，又要考虑计算方法的简易性等。
二、建筑工程监理企业监理人员管理的现状
1、监理人员收入低，缺乏工作主动性
目前，我国的建筑行业主要由四大类别所构成，分别是：开发企业、设计单位、施工单位以及监理单位。而在这些单位中，监理人员的收入普遍不高，在相同岗位层次的监理人员的收入都要低于开发、设计等企业的从业人员收入。
同时，在具体的监理过程中，相当一部分监理人员都抱有应付公事的心态，工作责任心不够强，甚至时常会出现迟到早退的现象，从而造成工作效率以及质量低下。有些建筑工程监理企业的总监会感觉员工难以安排，工作落实不到位；
而业主方也经常会去投诉、去反映监理人员不负责任的问题，有些业主甚至会认为监理根本没有起到应有的作用，还不如没有监理。
2、监理人员管理薄弱，缺乏规范性
监理人员的管理工作对一个工程的建设是十分重要的，所以必须要起到足够的重视。但是现在我国的工程监理管理却存在很多的缺陷，管理还不够规范。建筑工程监理企业中大部分属于中小型企业，由于受到企业规模、资金、压力等方面的影响，这些监理企业没有设置专门的部门对监理人员进行统一的、规范化的管理，而是直接由一些办公室兼管，从而造成监理人员管理方面的诸多漏洞。比如：资料丢失、考勤记录不全、管理混乱等，这些问题对我国监理管理十分的不利，管理的效益根本无从谈起。甚至有一部分监理人员进入了反复招聘的死循环，监理人员管理方面的工作几乎没有。如果对监理人员的管理不科学，没有起到足够的重视，那么很容易导致监管无效。如果对监理人员的管理不规范，也会对监理工作产生影响。所以，我们必须要重视监理的管理工作。使监理工作更加顺利的进行。这样才能保证工程质量得到保障。
3、监理人员结构极不合理，高素质人才僵乏
根据国家现行监理行业法规要求，综合甲级监理企业注册监理工程师不少于60人，注册造价工程师不少于5人，一级注册建造师、一级注册建筑师、一级注册结构工程师或者其它勘察设计注册工程师合计不少于15人次;专业甲级监理企业注册监理工程师、注册造价工程师、一级注册建造师、一级注册建筑师、一级注册结构工程师或者其它勘察设计注册工程师合计不少于25人次(其中相应专业注册监理工程师不少于巧人，注册造价工程师不少于2人);专业乙级监理企业注册监理工程师、注册造价工程师、一级注册建造师、一级注册建筑师、一级注册结构工程师或者其它勘察设计注册工程师合计不少于15人次(其中相应专业注册监理工程师不少于10人，注册造价工程师不少于1人);丙级监理企业相应专业注册监理工程师不少于10人。
现实情况是这些高素质的注册人员多是把注册证书放在监理企业，本人却并不从事监理工作。实际从事监理工作的人员主体是由刚毕业的职专学生和退休退养人员组成，这种不合理的监理人员结构导致行业从业人员整体素质偏低，年富力强、经验丰富的高素质人才极为缺乏。
三、建筑工程监理企业监理人员管理的对策
1、总监、总代岗位监理人员的管理
对总监、总代岗位监理人员按I级标准管理，这部分人员的特点是数量相对较少，经验丰富、组织管理能力强，属公司核心层员工，对确保公司正常运营和发展极为重要，一旦流失将对工程现场监理工作产生重大影响，同时会对公司其他在职员工产生严重的负面效果。因此，对这部分人员按I级标准管理，包括优厚的薪酬、公司级的定期访谈、人力资源部门的持续关注、定制的个人职业发展规划、严格的合同、职责、管理、考核等约控措施。依据行业内总监、总代岗位的平均薪酬水平制定有竞争力的薪酬标准二针对总监总代的个体发展诉求结合公司整体目标，制定对其有吸引力的个人职业发展规划，并由人力资源部负责落实，避免职业规划成为一纸空文二公司人力资源部对这部分人给与持续关注，及时了解掌握他们的想法和诉求，公司领导层与他们定期交流谈心二公司在劳动合同、岗位职责、管理制度、绩效考核中采取严格的约束控制措施以确保这部分人员的稳定性和积极性。
2、普通监理岗位监理人员的管理对策
普通监理岗位监理人员的主要特点是：年轻、虽有一些专业技术知识但经验不足、积极性较高但流动性较大。这些监理人员是企业发展的后。备军，虽在监理过程中起着辅助作用，但对于监理企业的可持续发展影响巨大。
首先，企业在招聘普通监理岗位监理人员的时候，要将工作环境以及待遇等明确告诉求职者，对于一些吃苦耐劳、有志于长期从事监理工作的求职者给予更多的机会。其次，企业可以为这些监理人员提供一些培训学习的机会，也可以让一些经验丰富的监理人员进行一对一的帮带培训，使他们能够尽快地进入角色，提高工作能力。需要注意的是：在岗前培训环节上，执行从严把关原则；
即严把培训内容的针对性和实用性，保证进入试用环节的聘用人员质量满足岗位要求。
3、专业监理师岗位监理人员的管理
对专业监理师岗位监理人员按111级标准管理，这部分人员的特点是专业操作能力较强、有一定专业工作经验、员工数量多，是公司员工队伍的主体，但待遇偏低、稳定性较差，也是工程监理现场工作的实施主体，其整体素质水平和稳定性对保证现场监理服务质量至关重要，一旦出现频繁流失或批量流失情况将会给现场监理工作带来极大困难，甚至难以为继，同时也会给公司形象带来严重的不良影响。因此，对这些员工按m级标准管理，提供相对较高的薪酬、人力资源部的定期总体访谈调查、总监总代对他们的情况进行及时了解和适度关注、基于公司发展需求的总体职业发展规划、适度的合同、职责、管理、考核等约控措施。参照行业内专业监理师岗位的薪酬情况制定中上的薪酬水平;根据公司发展的整体目标，制定切实的整体职业发展规划，并由人力资源部协助总监总代具体落实；
管理他们的总监、总代对他们的工作和动向给与持续关注，及时掌握他们的想法和要求，提供力所能及的帮助，对共性或重大问题及关系群体稳定性的问题要及时向人力资源部和公司领导反馈；
人力资源部采取多种方式不定期的调查了解这些员工的共性问题和影响群体稳定性的问题，并做好问题的解决和上报，把问题解决在萌芽状态，做到防患于未然；
公司在劳动合同、岗位职责、管理制度、绩效考核中采取适度的约束控制措施，既要提高这些员工的积极性，又要防止群体内部收入差距过大而影响这些员工的整体稳定性。
结束语
经过20年的快速发展，工程监理行业在监理人员素质、监理队伍稳定性和监理人员管理方面暴露出很多问题。因此，进行建筑工程监理企业监理人员管理研究，有效解决这些问题，对于提高监理服务质量、保证工程监理效果、实现企业良性经营、乃至保障行业健康发展都有着非常重要的现实意义。
参考文献
人力资源总监工作总结范文第5篇
管理分公司细则一第一条分公司的设立
1、申办分公司要具备的以下条件:
(1)必须设立固定的工作办公场所。
(2)必须选好有工程师及以上技术职称，懂工程建设管理，具有良好从业素质的人员担当分公司负责人。
(3)必须设有专(兼)职财务人员。
(4)分公司必须配备能开展监理工作的监理队伍。最低配备标准为1个总监，2个专业监理工程师，2个专业监理员。分公司为监理人员办理养老保险与总公司签订劳动合同(包括注册监理工程师、专业监理工程师、专业监理员)。
2、分公司的审批
(1)分公司具备以上条件后，由总公司派员进行实地审核，上报总公司批准。
(2)分公司的设立，需经总公司总经理办公会议决定，股东大会讨论批准。
(3)凡设立分公司一律以市、县为分公司区域范围，其他地区一律以地级市为区域范围，一个区域内只设立一家分公司，且同一区域内的工程，结算口径也一律相同。并按公司规定交纳承包保证金和用印保证金。
(4)分公司自行负责分公司的注册备案等工作，总公司负责提供注册备案所需的相关资料。
第二条分公司的管理
1、分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展监理业务。
2、总公司给分公司刻制的印章须缴纳用印押金，以督促分公司对印章妥善保管。各分公司均不得自行刻制公司各类章，否则总公司处以5000-50000元的严厉处罚或撤消分公司的经营权。
3、分公司承担承包期间发生的全部经营成本，包括:开办费、交易席位费、工程项目监理费开支、所有税费、分公司日常开支和上缴总公司的管理费，以及分公司经营有关而发生的等所有费用。
4、分公司所承接项目监理费发票和税金统一在总公司所在地开具和交纳。
5、分公司在承揽监理项目时，必须自己组织监理队伍，总监应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。分公司不能私自和公司内部人员自行协商，否则总公司可随时撤消分公司资格或给予严厉的经济处罚。
6、总公司提供公司资质证书、人员上岗证件、执照以及其他的相关资信资料，以便分公司用以办理注册备案及投标过程中使用，借用期限为2个星期，最多1个月。借用公司人员上岗证件收取一定费用。
7、分公司在承揽监理业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订监理服务合同，订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。
8、总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担，如给总公司造成重大影响的，总公司将撤销分公司的经营权。分公司借用总公司人员组成的项目监理部，不论何种原因受到主管部门的通报批评或行政处罚，除按总公司相关规章制度对分公司及项目监理部进行处罚外，分公司还应对相关借用人员个人进行经济补偿。
9、分公司在每月15日前以书面形式向总公司汇报分公司上月的工作情况，包括所监理项目的工作进展情况和财务报表。外地可用传真、电子邮件和总公司网站等形式上报总公司。
10、分公司要遵纪守法，按章纳税，要按照总公司的规定，根据分公司监理费收入按比例及时向总公司上缴管理费，分公司年产值达不到承包目标的，总公司可随时取消分公司经营权。
11、分公司以总公司名义承接业务，所承接项目监理费必须进入总公司财务，凭总公司发票收取监理费。严禁私自收取监理费，如发现私自收款的，查实后按10倍罚款，罚款金额归总公司所有。
12、分公司已签订的监理合同，在合同规定付款日期或工程结束前总公司财务账上未有体现该工程监理费收取情况记载的，总公司有权按规定向分公司收取该工程的管理费。
第三条项目监理部管理制度可参照执行。
管理分公司细则二第一条为了加强公司固定资产和低值易耗品采购、使用、保管和报废等管理，保证公司资产安全和完整，充分发挥资产使用效能，制定本制度。
第二条本制度适用于公司固定资产和低值易耗品的管理。
第三条根据资产的价值和使用年限，分为固定资产和低值易耗品两类。
1、固定资产:单位价值20xx元以上(含20xx元)，或使用年限1年以上的有形资产。
2、低值易耗品:单位价值在20xx元以下(不含20xx元)的各种用具物品和办公用品等，并且使用期限1年以下。
第四条公司综合管理部负责对公司资产的实物管理，公司财务部负责对公司资产的价值管理，使用部门负责对公司资产的使用管理。
第五条综合管理部设资产管理员岗位，负责对公司资产的全面统一管理，按部门建立资产管理台账，对固定资产、低值易耗品分设帐薄进行管理，资产使用部门要同步建立使用台帐，各部门必须设立一名兼职的资产管理员负责对本部门使用资产进行登记，综合部资产管理员要定期会同相关部门对公司资产进行盘点。
第六条固定资产、低值易耗品的购置:各部门提出采购要求，报综合部(资产管理员)审核，综合部根据现有资产情况及消耗标准，判断是否同意购置或直接从其它部门调拨并加注意见，如需采购，报相关领导审核批准后，由物资采供部或综合管理部采购人员采购。
第七条固定资产、低值易耗品的验收:采购的资产由采供部和综合管理部依据物品采购申请表联合验收，详细核对品名、规格、数量、金额，仔细检查商品质量，对验收合格的物品填写入库单，记入库存;对验收不合格的物品须及时通知采购人员调换，否则不予入库。
第八条固定资产的发放:发放固定资产时，须经相关人员和行政副总审批签字后办理，领用人必须在出库单中签字确认。使用过程中因保管不善或其它人为因素造成固定资产遗失、失窃或损坏的，必须按规定赔偿。
第九条低值易耗品的发放:发放低值易耗品时，综合管理部根据现有资产情况及消耗标准确认是否超标并加注意见，领用人和资产管理部门负责人须分别在出库单中签字确认。
第十条办公资产使用人离职时，须将办公资产移交或归还所用办公资产，经相关部门负责人核实、确认后方可办理离职手续。
第十一条固定资产的登记与转移:综合管理部负责核查、统计各部门的固定资产，明确部门使用管理责任。综合管理部资产管理员应根据固定资产出库单及时登记资产管理台帐。部门固定资产出现遗失、损毁的应由使用部门填写固定资产处置申请单经总经理办公会及相关领导审批后，及时更新固定资产管理台帐;固定资产公司内部调拨转移的，须填写固定资产内部转移通知单经转出、转入部门相关人员及部门负责人签字确认后方可转移。
第十二条低值易耗品的登记:综合部资产管理员依据低耗品出库单，分设部门台帐进行登记。
第十三条固定资产的报废:固定资产经专业人员确认已无法维修或维修费用超过资产原值时，由使用部门申请报废，总经理办公会研究同意后办理相应手续。
第十四条低值易耗品的报废:经使用部门负责人同意，综合管理部经理审批后报废。
第十五条资产的盘点、检查
1、各部门资产管理人员负责本部门资产的自查和盘点，并将清查盘点情况报综合管理部。
2、综合管理部负责资产的登记、检查及日常监督管理工作，不定期抽查各部门的资产管理情况。
3、每季度末，综合管理部会同财务部对各部门资产管理情况进行全面检查及盘点，并出具书面报告。对各部门盘盈盘亏的资产，找出原因及责任人，报总经理办公会审批后处理。如属管理不善等人为因素造成，将追究当事人和管理者的责任，并视具体情况赔偿损失。
第十六条资产交接
1、资产管理人员进行工作交接时，须保证账目与实物相符，并由部门负责人审核批准。
2、部门负责人新到岗时须对到岗部门固定资产进行确认。
第十七条未尽事宜根据物资管理和财务管理相关制度执行。
第十八条本制度从20xx年十月一日起执行。
管理分公司细则三1、适用范围**股份有限公司分公司，各子公司可参考执行。
2、目的为了使全公司人事管理的导向保持一致，同时让分公司人事管理部门及最高负责人能充分自主地行使人事管理权力，特拟定此管理办法。
3、管理办法
3、1人事任免、招聘及定岗定编管理办法部门经理(含部门经理，若未设部门经理级别，则指部门主管级别)级别或相当于同等级别以上人员的任免、增员、招聘、岗位异动或工资调整需报总部人力资源部复核，呈总经理审批方可执行。主管级别人员的任免、增员、招聘、岗位异动或工资调整需报总部人力资源部备案。所有财务岗位人员、仓库管理员的任免、增员、招聘、岗位异动或工资调整需报总部人力资源部和财务部复核，呈总经理审批方可执行。分支机构每季度末需按要求制定人员定岗定编计划，由总部人力资源部汇总，报总经理审批。和2项以外，在定岗定编计划内的人员招聘由各分公司自行招聘。
3、2薪酬管理办法定薪:分公司人事负责人需按总部总经理签发的薪酬等级图薪酬标准确定新员工薪资。正常情况下，按岗位对应等级工资的第一档试用，转正后不能超过第三档。(详见薪酬管理规定)。原则上不可脱离上述标准给新员工定薪，属特殊引进人才、待遇要另行设定的，需报总部人力资源部复核，总经理审批。更:各分支机构的薪酬等级图薪酬标准每年末由各自人事负责部门进行修订，修订后的文件需报总部人力资源部复核，总经理签发。薪:原则上参照文件薪酬管理制度执行。
3、3绩效管理司根据各自的经营目标自行确定部门绩效指标和员工绩效指标(总部企管部和人力资源部提供协助)。最终确定的指标报人力资源部备案。位财务部员工的考核权50%归属所属单位的相关负责人，另外50%归属总部财务部相关负责人;下属单位人事部员工的考核权70%归属所属单位的相关负责人，另外30%归属总部人力资源部相关负责人。考核指标由两个机构单独与员工确定，最后得分按考核权重进行加权。
3、4培训管理办法各分公司自行拟定年度培训计划和培训费用预算，报总部人力资源部复核，经总经理审批后执行。总部统一组织的全公司范围内的培训，计划和预算由总部人力资源部制定。
3、5培训会制度公司人力资源管理系统每个月中下旬例行召开培训会，由总部人力资源部负责组织，各单位人事负责人或相关代表参加。
