现代企业由于所有权和经营权的分离,企业所有权人――股东为了保障自己的权益不受经营者的损害,避免“内部人控制”,往往需要向所出资企业(子公司)派出自己的权益代表,包括董事、监事和财务总监等,特别是外派的下面是小编为大家整理的2023年企业监事工作总结【五篇】,供大家参考。
企业监事工作总结范文第1篇
【关键词】 财务总监; 外派模式; 利弊
现代企业由于所有权和经营权的分离,企业所有权人――股东为了保障自己的权益不受经营者的损害,避免“内部人控制”,往往需要向所出资企业(子公司)派出自己的权益代表,包括董事、监事和财务总监等,特别是外派的财务总监,由于其具有专业性、常驻性、代表性,因此在维护股东权益方面作用较大,有时甚至超过了派出的董事和监事。由于外派财务总监存在不同模式,并且这些模式又各有利弊,因此如何根据股东和所出资企业的实际情况,选择合适的财务总监外派模式,更好地发挥外派财务总监的作用,是派出财务总监的每个企业所面临并必需解决的一道难题。
一、外派财务总监的两种不同模式
在现行企业管理实践中,股东向所出资企业外派财务总监有两种模式。一种是“纯监督型”财务总监,即:外派的财务总监只负责监督,不参与子公司的决策和运营,也就是“虚职型”财务总监。这种模式在杭州、广州、宁波等地广泛实施,特别是被这些地方的国资监管部门所采用,即由国资监管部门作为股东向所属国有独资企业委派财务总监。另外,有些投资主体多元化的股份制企业也采用了这种模式。另一种是“实职型”财务总监,即:外派的财务总监既参与企业的决策和运营,又代表股东对其他经营班子成员进行财务监督,这种模式被许多股份制企业采用,特别是在上市公司(包括国有控股上市公司和民营控股上市公司)比较盛行。另外,山东、安徽、江西等地的国资监管部门也采用这种模式向所属的国有独资企业委派财务总监。
二、两种不同模式的利弊分析
(一)“纯监督型”财务总监模式的利弊分析
1.“纯监督型”财务总监模式的优点
(1)制度设计上比较简单。由于这种模式在十几年前就被杭州、深圳、宁波等地的国资监管部门采用,这些地方的国资监管部门都制定了一整套详细的制度,并在实施的过程中不断加以修订和完善,而且这些制度大都在政府网站上公开。若采用这种模式,制度设计上比较简单,只需参照政府网站上公开的这些制度,再根据企业的实际情况对这些制度进行微调即可,不必再进行制度体系、制度框架的重新设计。
(2)财务总监的独立性较强。在这种模式中,外派的财务总监只负责监督,不参与企业的决策和运营,即:外派财务总监只担任“裁判”,不兼任“运动员”,所以其独立性往往较强。
(3)派出企业对外派财务总监的管控力度较强。在这种模式中,往往由派出企业与外派的财务总监签订劳动合同,外派财务总监作为派出企业的员工,人事关系保留在派出企业,享受派出企业的各种工资和福利待遇,由派出企业对其工作表现进行考核,并根据考核结果决定其绩效奖金。若外派财务总监工作表现不佳或有“不忠”行为,派出企业可以扣发工资和绩效奖金,甚至与其解除劳动关系。因此,派出企业对外派财务总监的管控力度较强。
(4)财务总监汇报的情况会比较客观。在这种模式中,由于外派财务总监不参与子公司的决策和运营,因此子公司经营业绩的好坏与外派财务总监无关。派出企业对外派财务总监的考核也往往着重其工作表现,一般不与子公司经营业绩好坏挂钩。因此,外派财务总监的工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏无关。所以,外派财务总监不会有“业绩粉饰”的动因,其汇报的情况会比较客观,比较符合实际情况。
2.“纯监督型”财务总监模式的缺点
(1)“纯监督型”财务总监的法律地位欠缺。《公司法》设置董事会、监事会、经理层三权分立,各司其责,监督职责由公司监事会承担,而纯监督型财务总监游离于《公司法》设置的法人治理机构之外,其法律地位欠缺,若改由大股东直接向企业委派,除国资监管部门有法可依外,其余性质的股东则法律依据不足,特别是多元投资主体下的股份制企业,其余股东可能会提出异议。
(2)财务总监的监督作用可能会受限。由于纯监督型财务总监不参与企业决策和运营,不分管企业的财务部门,没有纳入企业财务管理的正常签批流程。因此财务总监无法深入企业的内部经营管理,不能及时了解、掌握企业的生产经营等实际情况,从而无法真正行使监督职责、控制和降低企业风险,其只能起到形式上的监督和审查。
(3)纯监督型财务总监的委派可能会影响企业经营班子的和谐和团结。企业的发展需要经营班子的团结和紧密合作,而纯监督型财务总监的定位从一开始就决定了其与企业经营班子其他成员处于一定的对立面,该财务总监往往会被企业经营班子其他成员排挤和孤立,不利于企业经营班子的整体和谐和团结。同时,由于财务总监受到排挤和孤立,无法掌握足够的信息和线索,无法起到真正的监督职责。
(4)派出企业无法对财务总监实施有效激励,导致财务总监队伍稳定性较差,人员流动性过大。由于纯监督型财务总监只负责监督,不参与企业的决策和运营,派出企业对外派财务总监的考核往往不与子公司经营业绩挂钩,而只看其工作表现,而工作表现往往又难以量化。因此,财务总监的实际工作好坏在绩效考核中很难得到体现,考核所起的激励作用非常有限。此外,纯监督型财务总监的薪水也往往比同级别的企业副总经理低不少,因此,纯监督型财务总监队伍稳定性较差,人员流动性较大。
(二)“实职型”财务总监模式的利弊分析
1.“实职型”财务总监模式的优点
(1)“实职型”财务总监法律地位明确,聘任依据充分。不论是独资企业,还是多元投资主体下的股份制企业,其股东均可根据《公司法》和企业章程的有关规定,通过直接推荐或通过股东会选举产生代表自身权益的董事会成员,再通过董事会聘任代表自身权益的经营班子成员,即大股东会可通过子公司董事会推荐财务总监人选,由子公司董事会进行聘任,该财务总监相当于子公司分管财务的副总经理或总会计师,参与企业的实际经营管理,分管企业财务。因此,“实职型”财务总监的聘任依据充分――《公司法》和企业章程,法律地位明确――成为企业经营班子成员之一。
(2)“实职型”财务总监的作用得到了充分发挥。由于“实职型”财务总监是企业的经营班子成员之一,相当于企业分管财务的副总经理或总会计师,是总经理的“左膀右臂”,因此,能深入企业内部,完全参与企业的生产经营管理过程,事前、事中、事后全过程监督企业各项业务的合法性和合规性,充分了解企业的风险所在,并可根据企业的风险有的放矢地采取风险控制措施,降低企业风险。只要企业的风险降低了,派出方――大股东的风险也就降低了。此外,财务总监在参与企业经营管理时,还可对董事、其他经营班子成员是否有损害股东权益的行为进行关注。因此“实职型”财务总监在参与企业经营管理的同时,不仅降低了企业风险,而且还监督了企业其他经营班子成员,其作用得到了充分发挥。
(3)“实职型”财务总监有利于企业经营班子的和谐和团结。由于实职型财务总监参与企业的经营管理是企业经营班子中的核心一员,是总经理的“左膀右臂”。该定位避免了他与企业其他经营班子成员处于对立的地位,因此有利于企业经营班子的和谐和团结。企业有一个和谐、团结的经营团队,才有可能达到效益最大化。
(4)派出方可对“实职型”财务总监实施有效的激励,员工稳定性较好。由于“实职型”财务总监是子公司的经营班子成员,参与企业生产经营管理,分管企业财务,因此,财务总监工作好坏与子公司经营业绩的好坏直接相关。派出方对其进行评价和量化考核比较容易,一般将其直接纳入子公司经营班子的考核范围,通过子公司董事会进行有效激励。由于财务总监工作的好坏通过考核得到了直接体现,且其薪水与同级别的企业副总经理一致,有的甚至还比其他副总经理要高一些,因此,财务总监的工作积极性将得到最大程度地激发,财务总监队伍的稳定性会较好。
2.“实职型”财务总监模式的缺点
(1)“实职型”财务总监独立性相对较弱。由于“实职型”财务总监既参与子公司的决策和运营,又负责监督其他经营班子成员,即:外派财务总监既担任“运动员”,又兼任“裁判”,因此,与纯监督型财务总监相比,其独立性相对较弱。
(2)从表面上看,派出方对“实职型”财务总监的直接控制力可能有所减弱。“实职型”财务总监虽然是大股东权益代表,但由于其人事关系、工资薪酬在子公司,因此,从表面上看,大股东对财务总监的直接控制力在一定程度上有所减弱,但由于大股东既可通过子公司的董事会解除或更换财务总监人选,也可通过子公司的董事会决定财务总监的考核结果和薪酬。因此,大股东对实职型财务总监的最终控制力还是较强的。
(3)财务总监的监督作用可能有所减弱。在这种模式中,由于外派财务总监参与子公司的决策和运营,并且其工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏直接相关。此时,财务总监也成为“内部人”之一,从而有可能进一步成为“因内部人控制而损害股东权益”的一员,特别是当某些经营业务的合法性、合规性与业绩指标好坏相背时,财务总监就有可能故意“忽略”其监督作用,作出与其“监督”定位相背的“操作”。
三、两种不同模式的选择
由于外派财务总监存在“纯监督型”和“实职型”两种不同模式,并且这两种模式又各有利弊,因此,派出企业应根据下属子企业的股权结构、经营模式、管理体制等具体情况,选择最能发挥财务总监作用的模式。
在现阶段,国有独资企业由于“内部人控制”现象较为普遍,各级国资委的出资人地位有待进一步加强,为解决信息不对称问题,采用“纯监督型”财务总监模式的较多,但随着国资改革的进一步深入,尝试采用“实职型”财务总监模式的国有独资企业将会越来越多;而投资主体多元化的股份制企业现阶段采用“实职型”财务总监模式的居多,但随着股份制企业投资级次的加深,管理跨度的加大,“内部人控制”现象的增多,采用“纯监督型”财务总监模式的股份制企业也会越来越多。
若企业无法确定采用何种外派财务总监模式,可尝试采取两种模式并存试点,一至两年后再根据实施的效果进行选择,即:母公司选取其中1～2家下属子公司作为“纯监督型”财务总监模式的试点,再选取另外1～2家类似子公司作为“实职型”财务总监模式的试点,经过一至两年的试点运行后,对这两种模式的作用和效果进行对比分析,再根据对比结果来决定最终采用“纯监督型”模式,还是“实职型”模式,然后在全体子公司中进行推广运行。
【参考文献】
[1] 杭州财税网.杭州市国有企业财务总监管理试行办法[EB/OL].hzft.省略.
[2] 杨肃昌.关于对财务总监制度的本质认识[J].会计研究,1998(2).
企业监事工作总结范文第2篇
一、市授权经营国有企业董（监）事会的现状
2001年以来，在市属国有企业“两项制度”改革基本完成后，采取了市政府授权经营国有资产的方式，先后授权了6家国有资产经营公司和6家企业集团（除事业单位授权的广电、杭报、地铁、运河集团外），并建立健全了法人治理结构，其中包括委派外部兼职董、监事（注：指相对于企业内部产生的董、监事）和财务总监等。这些年来，市授权经营国有企业法人治理结构运行良好，国有净资产年收益率均在8%以上，为全市经济社会发展做出了重要贡献。
1、法人治理结构基本到位。市委、市政府在授权经营国有资产的批复上，按照《公司法》、《国有企业财产监督管理条例》和现代企业制度要求，明确要求必须建立健全法人治理结构，并规定了企业董事会、监事会、经理班子主要职权和职数。12家市授权经营国有企业按要求相应建立了董事会、监事会、经理班子。
2、“双向进入、交叉兼职”作用明显。实行了企业党委会、董事会、经理班子、监事会“双向进入、交叉兼职”的体制。据初步统计，授权市国资委监管的15家国有及国有控股企业，企业领导人员交叉兼职面达到了91.25%，理顺了企业内部领导关系，促进了内部制衡机制的形成。
3、监管机制不断推进。委派了部分市政府经济管理部门的市管领导干部，兼任市授权经营国有企业监事会主席；
委派国资监管部门部分中层干部，兼任市授权经营国有企业董事、监事；
出台《杭州市国有企业财务总监管理试行办法》，面向社会公开招聘专职财务总监，向所有市授权经营国有企业委派财务总监，加强对企业财务的即时监管。
4、工作制度比较健全。自1999年以来，先后制定出台了《杭州市国有独资公司监事会工作暂行规定》、《杭州市国有企业财务总监试行办法》、《杭州市国有企业资产损失责任人处理办法》、《杭州市国有企业经营者年薪制试行办法》等规定与制度，以及一系列有关国有企业法人治理结构规范运作的会议纪要，逐步规范了企业法人治理结构的运行。
2004年以来，根据中纪委、中组部《关于对党政领导干部在企业兼职进行清理的通知》（中组发[2004]2号文件）精神，市委对全市党政领导干部企业兼职问题进行了清理，市授权经营国有企业兼职监事会主席和董、监事也作了彻底清理。同时，随着社会主义市场经济体制的逐步完善，企业董（监）事会运行也出现了一些新情况：
1、董、监事缺员严重。目前，市国资委监管的15家企业，董事缺员39名，占总数的31.7％；
监事缺员42名，占总数的50％；
12家国有独资企业监事会主席全部空缺。这影响了法人治理结构的完整性，带来了国有资产安全营运新课题。
企业名称董事会人员监事会人员
应有现有缺额应有现有缺额
青春宝集团761541
信息科技541541
华东医药770541
交通资产752505
商业资产945505
工业资产752523
西湖电子945963
杭氧集团770523
汽轮集团972918
投资控股707532
城建资产972505
商业银行19118770
旅游集团734505
工商信托550330
百大集团990550
合计1238439834142
2、外派兼职董、监事作用不够。在目前情况下，外派兼职董、监事由于受工作精力、专业知识、对企业情况熟悉程度、实际工作经验等影响，加上信息不对称等因素，在履行参与重大决策和监管职责方面，显示出一定的局限性，作用发挥不够明显。
3、管理制度更新滞后。市政府和有关部门在董、监事管理上曾出台了一些办法与意见，但与尔后国务院颁发的《国有企业监事会暂行条例》和新修改的《公司法》对照，有些方面已显相对滞后。特别在董、监事的资格条件、产生方式、职责权力、考核管理、激励约束等方面，尚无规范的规定与办法。
二、兄弟城市董（监）事会建设的基本做法
1、国有企业董事会建设的基本做法。一是人员来源，授权经营国有企业董事会成员，基本上以企业内部董事为主。国务院国资委去年在宝钢等6家大型国有企业进行了委派外部兼职董事试点，北京、上海、广州等地也选择了1-2家大型国有企业试点外派兼职董事，目前仍处探索之中，尚无很成熟的经验，因此，对外派兼职董事都十分慎重。二是委派方式，大多数城市按照资产关系，市政府授权经营国有企业，董事会成员由市委研究决定后，市政府委派，并在董事中指定董事长、副董事长。也有少数城市授权经营国有企业董事长、副董事长由市委研究，市政府委派；
董事由国资委委派。三是管理办法，授权经营国有企业董事、监事，基本按照干部管理权限进行管理；
董事会日常运行相关制度大多尚在探索之中。
2、国有企业监事会建设基本做法。一是委派外部专职监事。许多城市参照国务院国资委监事会的做法，根据国有企业的数量设若干个专职监事组织（称呼：监事会、监事会办事处等），每个监事组织由1名专职监事会主席、1-2名专职监事组成，担任2-3家国有企业的专职监事会主席和监事。北京市在国资委设立了监事管理中心（为行政机构），中心下设9个监事会办事处，每个办事处由专职监事会主席（正局级）、办事处主任（副局级）各1人，专职监事（处级）3名，共5人组成，负责监管4家国有企业，监事会工作经费列入财政预算。上海的监事会主席兼任党建工作督查员，对国有企业党建工作情况进行有效督查，位列企业董事长之后、总经理之前。二是外部专职监事的来源。监事会主席人选主要来自党政机关，一般从长期从事经济管理工作、行政管理经验比较丰富的局级领导干部或原国有企业负责人中选调或聘用。每届任期3年，任职期满到龄的按公务员身份办理退休手续；
专职监事从机关选拔的（级别从副处到副局不等）保留其公务员身份，任职期满原则上回原单位；
从企业选拔的（副总以上）保留其级别；
也有面向社会公开招聘的。三是专职监事的管理。专职监事会主席由组织部门统一选拔、调配，年龄在60岁以下，由市委管理；
处级以上或从其他机关调任的专职监事由市委组织部统一选拔、调配和管理；
面向社会公开选拔的，由市委组织部进行业务指导，市国资委组织实施并负责管理。四是专职监事的报酬。大部分城市的专职监事会主席、监事任职期间在原单位领取与级别、职务相符的工资，每月另补贴1500-2500元，由市国资委统一发放，与所监管的企业没有任何经济上的联系。上海监事会主席实行年薪制，收入水平为全市董事长平均收入的70-80%，其中60%按月发放，40%考核后发放。同时，各地在监事会运行方面，根据国务院《国有企业监事会暂行条例》、《企业国有资产监督管理暂行条例》精神，制定了有关办法与规定。
三、加强市授权经营国有企业董（监）事会建设需要解决的几个问题
法人治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构。配齐授权经营国有企业董、监事，完善企业法人治理结构，规范企业运行，是加强国资监管的重要内容。而配齐市授权经营国有企业董、监事是加强企业董（监）事会建设的首要问题，为此，需要探索和解决好以下几个问题：
（一）解决董事缺员问题
国有独资企业往往存在国有资产委托链过长，容易导致“出资人缺位”和“内部人控制”等问题。因此，规范国有企业董事会运作，是确保决策科学性、规范性和有效性的关键。借鉴兄弟城市的做法，解决市授权经营国有企业董事会缺员问题，主要有以下三种方式：一是委派外部董事。从兄弟城市委派外部兼职董事试点情况看，效果不明显。主要因为外部兼职董事难有足够的精力投入受聘企业，在企业决策中发挥作用不大，而且，由于董事会决议必需每位董事签字，他们的精力不到位影响了决策效率。应该说，委派外部董事对提高董事会的决策水平是非常必要的，但由于目前尚未形成专职董事队伍与市场，委派外部专职董事的效果难以充分体现。因此，可以选择1-2家企业进行这一试点。二是聘请独立董事。国家证监会曾要求上市公司董事会都要有一定比例的独立董事，旨在增强董事会决策科学性，防止大股东恶意控制、损害小股东利益。但对市授权经营国有企业来说，不存在小股东利益问题，再加上聘请独立董事存在与外部兼职董事同样的问题，因此目前也只能作为试点。三是增补企业内部董事。现有市授权经营国有企业董事会成员均由市政府委派，是国有产权的代表，且大多是市管领导干部，综合素质比较高；
企业党委会、董事会、经理班子、监事会实行“双向进入、交叉兼职”，企业运作总体上规范、有效；
内部董事对企业情况、行业发展趋势、实际经营状况比较熟悉，决策效率比较高；
企业重大投资、重组等决策，要经层层论证与审批，安全问题具有一定的可控性；
目前企业董事会的决策内容，主要涉及到经营计划、投资方案、人事安排、薪酬分配等，可通过其他手段来实现监控。当然，内部董事在视野、信息量等方面也有一定的局限性。
综上所述，借鉴兄弟城市做法，我们认为以增补企业内部董事为主配齐董事会，董事会中的职工代表，按《公司法》规定产生。这样可以既配够授权经营国有企业董事会人员，发挥董事会的应有作用，又不影响企业的决策效率，增加决策成本。同时，可在委派外部兼职董事、聘任独立董事方面做些试点与探索。
（二）解决监事缺员问题
国有企业监事会承担确保国有资产及其权益不受侵犯的重要职责。针对现状，需要解决市授权经营国有企业监事会缺员问题，同时搞好有效的制度安排，以充分发挥监事会的作用。配齐监事一般有两条途径：一是委派外部兼职监事或增补内部职工监事。内部职工监事由于其个人切身利益与企业利益直接挂钩，且所担任的行政职务与董事会、经理班子成员为上下级关系，发挥监管作用有限；
外部兼职监事受工作精力、专业特长、信息不对称等所限，也难以真正履行监管职责。因此，目前企业监事会缺乏应有的独立性和权威性，作用发挥总体上不够理想。二是委派外部专职监事。外部专职监事与企业没有切身利益关系，且工作精力有保障，便于发挥作用。专职监事通过列席企业董事会、查阅与研究企业各类报表，掌握企业的运营状况，又不影响企业决策效率，企业也容易接受。同时，外部专职监事可以兼任2-3家市授权经营国有企业的监事，有利于监事会作用的发挥。
综上所述，借鉴兄弟城市做法，我们认为增补外部专职监事的方法比较可行，既能解决目前市授权经营国有企业监事缺员较多的问题，又能确保企业监事会的独立性和权威性，加强对国有资产营运的监管。
（三）解决专职监事来源与政策规定问题
委派外部专职监事，还需要解决好人选来源、政策规定和管理等问题。一是在来源上，市授权经营国有企业监事会的工作对象是董事会、经理班子主要成员，是市管领导干部，监事会主席应该具有相应的资历和素质、能力。但从目前人才储备情况看，除市管领导干部这一群体外，很难在短期内选拔或培养一批既具有相应资历与能力，又能专职从事这项工作的人选。二是在有关政策规定上，委派专职监事既要符合党政领导干部不得在企业兼职的规定，又要符合派出人员要求保留公务员身份的实际。
企业监事工作总结范文第3篇
一、国有企业财务总监概念范畴的界定
当前，我国国有企业的财务总监可划分为两大类型：一类是国有资产管理部门派驻企业的财务总监；
一类是国有企业内部机构的财务总监。本文所探讨的是第一种意义上的财务总监，具体即指由国有资产管理部门委派并授权对国有资产经营机构及所属大、中型国有企业整体财务（包括事前、事中、事后）进行专业、专职财务监督的人员，他以国家所有者代表人的身份进入企业，向所有者负责，独立行使财务管理监督权，以维护资产所有者的权益。
二、国有企业财务总监与总会计师制成的区别
1、设立的法理依据和适用范围不同。总会计师制度是根据我国统一制定颁布实施的《会计法》和《总会计师条例》设立的。多年来在全国各类国有大中型企业中得到普遍实行；
而财务总监制度在我国仍处于探索试行阶段，仅在一些省市的国有试点企业中（主要限于未改制的国有大中型企业和已改制的国有独资公司、国有控股公司）推行，国家并未制定统一的法律依据，而是由所在的各地政府根据国家有关精神，自行制定相应的《财务总监管理暂行办法》来实施和推行。
2、任职条件不同。总会计师主要是根据《总会计师条例》所规定的任职条件来选拔。而财务总监的特殊地位和职能，决定了在遴选财务总监时，必须符合更高的选拔标准。WWW.133229.cOm具体而言，两者均须具有高尚的政治素质和职业道德，能坚持原则，自觉地维护国家利益；
应有深厚的会计、审计、计算机技术的基本功，精通财务管理和现代化企业管理监控知识；
熟悉财经、税务、工商政策法令。而对财务总监来说，尤为强调必须具备丰富的工作经验，包括有相当时间的财务领导经验，有高水平的政策把握能力，并经过严格的笔试、面试和考核程序。与选拔总会计师相比，财务总监应筛选更严。
3、任命方式及负责对象不同。总会计师作为单位行政领导成员之一，由厂长或总经理任命，并对其负责；
从当前各试点的实践来看，财务总监一般是由国有资产管理部门直接委派（以深圳、四川、湖北等为代表），或经上级党组织审查批准后由企业的董事会聘任（以上海为代表），主要对委派机关或董事会负责。显而易见，财务总监首先是对国有资产的所有者负责，其次才对经营者负责；
而总会计师直接对经营者负责，对国有资产的所有者没有明确的直接义务。
4、工作独立性不同。为确保财务总监的独立性，财务总监的人事关系隶属于派出机构，任免、考核及工资福利待遇等也都由派出机构集中管理和负担；
其作为企业董事会成员，享受企业行政副职待遇，同时规定财务总监应设专职，不得由董事会正副董事长、经理班子成员或财务、会计、审计部门负责人兼任；
财务总监直接受派出机构领导并对其负责，定期向派出机构汇报工作，并实行定期轮换制；
这就使财务总监在人事利益和经济利益上完全独立于企业，为其超然独立地行使财务监督权，确保监管的客观公正性提供了坚强有力的制度保证。相比之下，总会计师的独立性就不如财务总监。一方面，他由企业负责人任命，在其领导下开展工作，只能处于助手的地位；
另一方面，由于其人事行政关系隶属于本企业，工资、奖金、福利等待遇均由企业决定，在这样休戚相关的利益关系驱动下，决定了总会计师很难超然独立于厂长、总经理之外。他们在面临国家和企业利益发生矛盾时必然就会进退维谷，难以取舍，这也是造成当前国有企业“内部人控制”严重，国有资产流失惊人，会计信息失真的重要原因之一。
5、职权和工作重点不同。财务总监的职权主要为：（1）督促企业执行国家的方针、政策和有关财经法律法规；
支持企业财务人员依法行使职权；
及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动，必要时可向委派机构报告；
（2）督促、指导、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度；
（3）审核企业的重要财务报表和报告的准确性、合理性、合法性，并与总经理共同确认后报企业董事会和委派机构；
（4）参与审定企业财务方面的重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况；
（5）支持企业抵制乱收费、乱罚款和各种摊派行为；
（6）监督企业重大的经营活动，检查企业重要的财务运作和资金收支情况，对超过一定限额的重大财务收支实行财务总监与总经理（厂长）联签制度；
（7）定期向委派机构报告任职企业的国有资产运作和财务状况等。由此可见，财务总监的工作重点是对企业领导行为和企业行为进行财务监督，防止企业弄虚作假、违规操作，以保护国有资产所有者的合法权益。而根据《总会计师条例》的要求，总会计师作为企业的行政领导班子成员，其主要职能是领导本单位的财务会计工作，严格遵守国家财经法律法规，精打细算，开辟财源，在企业重大经营决策和财务管理方面成为厂长、总经理的得力助手。其工作重点是要贯彻企业领导的意图，完成各项经济指标，提高企业的经济效益。
6、责任不同。财务总监的主要责任包括：（1）对委派机构或企业董事会负责，保证企业财务会计管理活动健康运行，确保国有资产保值增值；
（2）对所审核的企业财务报告等会计资料的真实性、合法性和完整性与企业领导共同承担责任；
（3）对参与拟订或监督的预算、计划、决策以及重大经营活动的失误所造成的企业经济损失承担相应的责任；
（4）对企业违反国家财经管理法律、法规的行为未发现或不制止、不纠正、不报告的承担相应的责任等。由此可见，财务总监是具有财务监督职能和管理职能的有机统一体，维护所有者的权益是其首要责任。总会计师尽管也具有双重性的责任，但主要是协助企业领导进行经营管理决策，为企业的经营和发展提供财务上的支持和帮助，从而确保国家和企业的利益。但由于其直接参与了企业的经营管理，执行经营者的指令，故对企业财产的完整性和安全性负有直接责任。
7、监督效力不同。会计监督依附于会计核算，会计人员是在进行会计核算的过程中完成会计监督的，总会计师的监督也是如此。因此会计监督更多的是一种事后结果的监督，其主要功效是“治”，“防”只是由此而派生的功效，难以真正达到防患于未然的效果。相反，财务总监通过对企业财务计划的制订有参与权，对财务计划的执行有监督权，对重大资金的调拨有联签权，突出了对将要和实际发生的财务收支事前、事中的过程监督，从而能及时发现并纠正企业的违法乱纪行为。这样的财务监督基本覆盖了企业经营活动的各个主要方面，是一种事前、事中和事后的全过程全方位的监督，可谓“监督之总”，其监督效力无疑要大大优于前者。
8、性质不同。归纳以上各点，可以认为，财务总监制度和总会计师制度是两种不同性质的制度形式：前者是从企业外部代表国有资产所有者进行监督、制约，主要是为切实有效地规范约束经营者的行为，维护国有资产所有者的利益服务的；
后者是在企业内部代表企业经营者进行会计核算、内部控制和从事理财，主要是为促进企业搞好经营，提高企业自身经济效益服务的。
三、国有企业财务总监与总会计师制度的联系
通过以上一系列的比较不难看出，国有企业财务总监和总会计师制度尽管有许多不同之处，但也存在着密切的联系：他们都有权对国有企业进行财务监督，其根本目的都是为了能适应社会主义市场经济的需要，通过建立健全企业财务监管机制，规范企业经营行为，从而推进国有企业改革，建立现代企业制度，确保国有资产的保值增值。
在实际工作中，两者是互相支持和配合的：财务总监既能通过外部监督权的行使，弥补总会计师内部财务监督乏力的缺陷，形成对企业内部监督的补充和完善；
又能从科学、高效的理财角度出发，积极为企业生产经营出谋划策，协助总会计师建章立制和改进工作，有效地推动企业经济效益的提高。而在总会计师方面，由于过去企业普遍存在重生产经营管理而轻国资管理的问题，财务总监的派驻，使企业自身的压力加大，国资管理、处置和财务审批方面的随意性受到了约束，从而促使他们注意及时掌握和自觉遵守有关政策法规，规范经营管理行为，国有资产管理意识、财务核算意识和资本营运意识大大增强，总会计师等财会人员的工作积极性和主动性亦会得以提高。
另外，财务总监作为国有资产管理部门的代表，其职权的到位可协助总会计师抵制方方面面的不正当干预，支持财会人员依法履行职权，减少企业经营的非市场干扰。试点实践表明，不少单位的总会计师不仅经常向财务总监咨询沟通有关问题，而且当对厂长经理的财务行为有不同意见时，也愿意寻求其支持与合作；
同时，财务总监也经常在检查评价企业财会工作标准和业务质量的基础上，利用总会计师的工作成果，与总会计师默契协作，从而提高各自的工作绩效，避免重复劳动，减轻企业的负担，减少社会资源的浪费。总之，三方面，总会计师为财务总监提供基础性的工作；
另一方面，财务总监为总会计师工作提供保障。他们之间并非相互排斥的，而是相互补充、相得益彰的。
企业监事工作总结范文第4篇
外国的公司，董事、监事主要由大股东组成，这些大股东为追求利润最大化，使自己的投资有高额回报，必然要尽力选拔、招聘最佳经理人员，并尽最大努力配合经理人员创造最好绩效，也会从维护自身利益出发，监督经理人员的败德和机会主义行为。从股东中产生的董事、监事是外国公司发展的“第一推动力”。
我国刚建立起来的公司从形式上看与外国公司似乎相同，但实际上离真正的现代公司还有较大的差距。在传统产权制度下，国有企业作为国家行政机构的附属物，国家所有就是全民所有，表现在国有企业财产上的是“人人是主人，人人不关心，人人都所有，人人不负责”。事实上许多企业虽挂出了公司制的招牌，但都没有公司制的，公司的董事会权力架空，董事会对经理起不到监督和约束作用，监事会对董事会和经理人员更起不到监督和约束作用。“在一个的国企法人治理结构中，合理而有效的制约机制及其作用的发挥，应产生如下三个效果：企业决策的合理倾向；
企业经营的合理行为；
职工对企业利益的合理要求”。按此标准考察，国有公司还远未达到要求。尤其是企业决策、企业经营两方面和传统国有企业一样受政府插手和利益诱惑，还不能做到决策倾向、经营行为完全合理。国有公司没有真正“自主经营”的权利和“自负盈亏”的能力。国有公司领导的权力结构还做不到既能激发活力、推动创新，又能互相制衡、廉洁公正。
我国传统的国有企业，政府为企业选择的厂长（经理）一般都是德能兼备，政府和厂长（经理）之间是一种无私的信托关系。传统国有企业不像外国公司在企业内再设一个董事会来行使监督权，监督权由上级主管部门行使。而出资的上级主管部门，是人员流动性很大的政府部门，政府部门的人员与国有资产之间的关系和厂长（经理）与国有资产之间的关系一模一样，都既是“主人”，又不具有所有权。故政府人员对委托给厂长（经理）的国有资产的监督就不可能像自己是出资人之一的外国公司的董事、监事们那样，具有为切身利益而监督的内在驱动力。再加上政府部门对企业虽是投资者，却又不负直接责任，故这种监督弹性大，不易到位，更难以量化测定监督效果。事实已经证明，政府把传统国有企业托付给厂长（经理），易产生侵吞国有资产的腐败行为，这种缺乏有效监督机制的做法不符合的国情。
传统企业改为国有公司后，一部分董事长和总经理完全分离；
一部分是完全合二为一；
还有一部分副董事长兼总经理。根据在上海证券交易所上市的188家公司的统计资料，采取完全合一的公司77家，占40.4%；
部分分离的有99家，占52.7%；
完全分离的有12家，占6.9%.改制后的国有公司的上述三种情况，都没有根除任何国有企业产权主体虚位的痼疾。董事长和总经理合二为一的公司，只不过换了个称呼，厂长变成总经理。董事长和总经理完全或部分分离的公司，旧体制的痕迹和烙印很深，不同程度地继承着计划的治理结构，如董事长和总经理由上级委任，上级主管部门还参与企业的决策。由政府委任的董事长和经理人员还是政府委派到企业的官员性质，董事会不过是过去政府管理、监督企业的职能机构分解下放到企业内部的化身，监事会也不过是政府纪检监督部门在国有公司中的派出机构。政府与经理人员的关系仍然是信托关系，只不过这种信托关系，由过去政府部门直接托付给厂长（经理），转变为政府部门先委托给自己的代表——董事会，再由董事会托付给经理人员。国有公司的董事会和监事会成员不是股东，既不是产权主体，也不是利益主体，对公司事业的推动和经理人员的监督缺乏内生性特质。在改制后的国有公司内部找不到促进公司事业发展的“第一推动力”。
二、政府和国企间的母子关系无法否认，政企无法分开
我国企业改制，基本是借鉴西方国家公司的治理结构。那么公司治理结构的一般特征是什么呢？第一，法人治理结构是一个有组织的集体，这个集体的权力结构是多元的，它的决策、管理和监督权力应当是分立设置又相互制衡。股东会、董事会、监事会和经理人员各自的权利和责任必须有明确的划分。一般看来，股东会和董事会之间是信任托管关系，董事会和经理人员之间是委托关系。第二，法人治理结构必须同法人财产制度相适应。一般应是由众多出资人投资，按出资多少组成股份并据此分息分红。股票只能在市场流动，不能向企业退资。财产的所有权和管理权、支配权分离。第三是以委员会集体决策为基础，表现为委员会成员相互制约和多个委员会机构相互分立，相互制衡。
我国公司法人治理结构除以上特征外，因我国特殊的国情和背景，还有以下特殊性。第一，我国公司法人治理结构是以巩固和发展公有制为前提的，有广泛的职工参与和职工监督。第二，我国坚持党管干部的原则，“按照管理权限，依法选派、推荐国有资产产权代表和企业经营负责人”。为配合经济体制改革，党管干部的方式有所改变，和《公司法》选举领导人的程序相统一。第三，在公有制为主体的条件下在国有公司中仍坚持党的领导，强调发挥党员的先锋模范作用和党组织战斗堡垒作用。此外，在传统企业向公司制企业转轨的过程中，公司法的治理结构没能一步到位，需要一个过渡过程。
正是因为特殊的国情和历史背景，在转轨的过程中，我国新建立起来的公司身上还深深带有从旧体制脱胎过来的痕迹和烙印，如对企业仍实行部门管理，上级主管部门干预企业的决策和分配，董事长和总经理由上级任命，国有股票不能上市，国有产权不能流通等等。
导致上述种种政企不分的原因，是因为我国商品经济没有充分发展，市场经济体制没有建立起来，私人投资能力小。国有大中型企业过去基本都由政府投资，改造成公司制后的大中型企业投资主体仍是政府，政府必然要对企业行使权力。该政府办的事，企业办了；
该企业办的事，政府办，政府错位就难以避免了。
三、公司文化与传统企业文化相冲突
在国有企业向现代公司制企业转轨过程中，两种企业文化的冲突主要表现在以下几个方面：
一是法制与人治的冲突。现代公司企业是自由人联合体，必须以法的精神为基础，只讲以为准绳，而不讲人际关系。而传统企业讲“情”重于讲“理”，在企业的大家庭里许多背理的事，因碍于情面而得不到处理。二是民主与权威的冲突。股份制是民主管理，股东通过民主选举董事会，由董事会招聘经理对整个企业进行管理。而传统企业的厂长（经理）是由国家委任，职工无权取合厂长（经理），故职工对谁当厂长（经理）也不关心。三是平均主义与部分人先富的冲突。股份制只强调机会平等，能容忍结果的差异，传统企业是患不均，而不患寡。在一个企业里，以至整个，都难容“出头鸟”。四是开放与封闭的冲突。现代公司是开放的企业，不仅职工是“自由人”，在劳务市场上自由进出，就是经理也是种职业，可自由决定去留。而传统企业职工第一次就业也就是最后一次就业，主张终身制。五是冒险与保守的冲突。股份制追求资本在短期内的最大集中和最大利润，而高利润和高风险并存，这就需要冒险意识，传统企业中的职工求稳怕乱，患得患失，怕冒风险更不愿承受风险的负面后果。
造成以上矛盾冲突的根源是传统国有企业和现代企业植根于不同特点的文化背景。现代公司制企业的最本质特征是股份制。股份制体现了自由、平等、民主、参与和冒险的精神。首先，股份制在一定意义上是自由的，买哪个公司的股票，买多少完全是个人的事，个人享有充分的自主权；
其次，股份制是平等的；
股民不分出身贵贱、地位高低，一切以股票说话，谁的股票多，谁的发言权就大，在资产面前人人平等；
第三，股份制是民主的，在股东会上你可表决，股份多了，你就可参与决策，对公司不满意，你就卖股抽资；
第四，股份制呼唤参与，个人积极参与才会有股份制企业的诞生；
第五，股份制也需有冒险精神。
我国传统企业精神，相承了讲求仁、义、礼、信和忠的儒家思想。它有四个基本特征：一是家族性。我国的私企和一些乡镇企业具有家族性特点，企业是扩大了的家，企业办社会就是建立大家庭的典型行为。“以厂为家”是家族性的典型理念。二是情感性。以家庭的观念来看待企业，培育了我国企业注重人际感情的特征。职工尊重领导，领导关心职工。三是忠诚性。厂长忠于国家，忠于企业，职工忠于企业，下级忠于上级，这种封建社会流传下来的品德被广为接受。四是求稳性。职工职业现倾向于从一而终。职工献身企业，不仅希望企业在自己退休前兴旺，也希望企业在自己退休后也兴旺，使自己的退休工资有着落。
四、董事会、监事会人员道德和机会主义行为的产生
企业监事工作总结范文第5篇
关键词:国有企业 财务总监 国有资产
笔者任职于地方公有资产管理部门属下的直属一级企业财务总监岗位，对地方公有资产管理部门及所在区直一级企业负责。该财务总监岗位是指由地方国有资产管理部门或区直企业委派到企业，依法履行财务监督职责的专职人员。财务总监的派驻原则上实行层级管理，区直企业负责派驻的范围包括（但不限于）地方国有资产管理部门指定的由其归口管理的重点企业。笔者派驻监管的企业总资产达数亿元，年销售额近十亿元，是当地的优质重点企业。如何对企业进行监管保证国有资产不流失，同时确保国有资产的安全与保值增值，财务总监发挥着很大的作用。
一、建章立制，明确财务总监在派驻企业的定位
财务总监在派驻企业进行财务监督，首先必须由主管部门地方国有资产管理部门出台一系列的管理制度，明确财务总监的权利及义务，如列席派驻企业有关经济事项的股东（大）会、董事会会议、监事会会议，参加派驻企业经营管理中的重要会议，掌握派驻企业财务状况以及经济业务等情况。有了相关的管理制度，财务总监才可以列席企业的重要经营会议，更好的掌握企业的经营决策，以对企业进行动态的跟踪。
二、对派驻企业实行财务总监联签制度
财务总监对派驻企业进行监管，应制定财务总监联签方案。首先应对派驻企业进行全面的了解与熟悉，然后根据派驻企业的经营特点及运作情况，制定派驻企业财务总监联签方案，联签方案需明确资金联签方式与参与企业的事项等。
（一）资金联签包括
联签方式：分为事项联签与支票联签两种。实行事项联签，可通过《付款申请表》的联签方式联签。支票联签，适合于业务量较少的企业；
金额起点：分别对物资材料的采购、建设工程款项支付、企业对外投资、对外借出资金、重大资产购置等支出金额作出规定，实行财务总监资金联签；
联签流程：规定经有关人员和总经理审批签署后，送财务总监联签。
（二）明确财务总监参与企业的重要事项
列席派驻企业股东会、董事会会议、参加公司的有关经营管理中的重要会议，并就企业管理和财务运作方面提出意见和建议；
对派驻企业上报地方国有资产管理部门、区直企业的中长期经营计划、财务预决算方案、对外融资、对外投资、产权转让、以及企业合并、分立、注销等重大事项，出具财务总监独立意见书。独立意见书应包括对该重大事项的处理意见及存在的风险与建议，以利于上级主管部门的了解与审批；
派驻企业制定的发展战略、发展规划及其实施办法等。
通过财务总监联签方案的制定与实施，财务总监才可以进一步的对派驻企业进行财务监管，才可以更全面的掌握企业的经营状况。笔者始终认为，列席企业重要会议，是财务总监有效开展工作的必要条件，只有及时掌握企业的经营动向与策略，实施监管才可以到位，而不是流于形式。
三、财务总监在派驻企业应发挥的作用
财务总监在派驻企业不仅对国有资产进行监管，而且仍需积极的为派驻企业服务，利用自身的专业知识与高素质的综合能力水平，指导企业进行财务管理，对派驻企业在经营管理中存在的问题，及时提出财务方面专业意见及合理化建议，促进企业经济发展；
协助派驻企业加强企业内部控制管理，建立健全各项内部控制制度，指出企业在管理上存在的漏洞和控制弱点，提出相应的改善建议，以防范内部控制风险及财务风险。并应定期向地方国有资产管理部门、区直公司报告派驻企业的财务状况、经营成果、经营运作等情况，起到上传下达的沟通作用。严格执行国家有关财经法律、法规以及各项规章制度，坚持原则，依法监督，对违反规定的事项，财务总监不得签字同意，并应予以劝阻，不听劝阻的，财务总监应及时向派驻企业的主管部门报告。规避企业经营风险，防止国有资产流失。
四、应注意的问题及措施
(一)财务总监的定位问题
派驻企业对财务总监的角色，g 一开始并没有完全的接受，认为财务总监是在为难企业，仍存在抗拒的心理，许多重要的经营周例会，也不通知财务总监参加，只是让财务总监参加月度总结会议，这对财务总监开展工作不利。如何取得企业的信任与配合，笔者认为，首先财务总监自身要有较高的综合素质能力水平，不仅对企业要起到监管的作用，更重要的是要具有能为企业解决问题的能力，协助和指导企业进行财务管理，并以帮助企业的心态，对企业内部控制存在的薄弱环节，提出合理化改善建议，使企业国有资产达到保值增值的目的。
(二)工作处理方法
财务总监在派驻企业开展工作，仍需讲究工作方法。笔者任职财务总监前，是一家上市公司审计部经理，长期的审计职业习惯，使笔者对每一笔资金的签发，都带着审计的谨慎角度，首先想到的是该笔业务是否遵循公司制度，是否存在违规行为，如采购业务，是否经过货比三家，是否经过招投标进行，招投标的结果是否合规，是否按照招投标结果与中标单位签订供货合同，手续是否完备，如其中一环节缺乏，则要求企业补齐相应的手续，否则不予签发付款。久而久之，企业就形成了良好的工作习惯，整个业务流程就慢慢规范与完善了。
