一、严把市场准入关。对涉及国家安全、公民人身安全、影响环境以及国家严格控制的项目，主要包括煤矿、非煤矿山，文化娱乐和上网服务场所，金融、保险、证券机构，交通运输、易燃易爆物品、危险化学品、食品、药品生下面是小编为大家整理的企业项目工作总结【五篇】,供大家参考。
企业项目工作总结范文第1篇
一、严把市场准入关。对涉及国家安全、公民人身安全、影响环境以及国家严格控制的项目，主要包括煤矿、非煤矿山，文化娱乐和上网服务场所，金融、保险、证券机构，交通运输、易燃易爆物品、危险化学品、食品、药品生产经营企业，法律、行政法规、国务院决定明确须提交环保部门许可证书或批准文件方可办理企业登记的项目等的企业，凡是没有取得相关批准文件或前置审批许可证的，一律不予发放筹建营业执照。
二、充分发挥“经济户口”的作用，对已核准登记的重点行业项目筹建的企业进行清理排查，共清理出重点行业项目筹建企业户，并将档案单列出来，建立筹建企业专门名单进行电脑台帐管理，为开展清理排查工作提供了准确的依据。
三、把好年检审查关。利用企业年检的有利契机，对XX年前已核准登记的重点行业项目筹建的企业依法进行实质性审查，对营业执照有效期届满仍无法取得前置审批许可证书或批准文件的，经企业申请并提交前置审批部门出具的该企业正在办理相关审批手续的证明，依据实际情况可再延长1年筹建期；
对xx户筹建期已满仍不能取得前置许可证书或批准文件，也不能转为非前置审批项目生产经营的，不予通过XX年度的年检，并认真督促其依法办理变更或注销登记；
对xx户水电站,依据区水利局《关于要求吊销违规水电站企业营业执照的函》，已责令其关停，正在根据政府的指示，对其依法办理吊销登记；
另外xx户筹建期未满的企业，通过电话或上门等形式，将上级文件指示精神告知，并要求其加快办理前置审批文件。
四、建立专项巡查和举报监督机制，各工商所将重点行业项目筹建的企业列为日常巡查监管的重要对象，加强巡查力度，定期不定期对其进行巡查，期间共出动了执法人员xx多人次，执法车辆xx车次。我局还通过12315举报平台，发动群众进行监督，一经发现企业在筹建期间开展生产经营活动的，依照《无照经营查处取缔办法》的规定坚决予以查处取缔。
下一步工作打算
一是继续充分发挥工商行政管理登记注册职能作用，为促进广西北部湾经济区建设做好服务工作，认真贯彻落实《进一步改进工商行政管理登记注册工作促进广西北部湾经济区建设的若干措施》，对企业申请登记的项目涉及前置审批而暂时无法提交许可证书或批准文件的，除涉及国家安全、公民人身安全、影响环境以及国家严格控制的项目外，可先办理登记，确认主体资格，核发筹建营业执照。
企业项目工作总结范文第2篇
关键词：企业项目管理;绩效考核;实践应用解析
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）06-0027-02
绩效考核在我国企业十大管理难题当中排名第一位，由于企业中的绩效考核相当于一种博弈，在员工觉得满意的情况下，企业领导便会觉得不满意，需要对制度进行继续改进，而领导满意了，员工便会相对不满意，因此绝大多数企业并不满意自己的绩效考核。为了在日益激烈的市场竞争中始终使企业保持健康发展，努力建立起一套企业绩效评价系统，无疑能够使企业及时有效地对自己存在的问题进行分析，使自身得到更好的完善。
1 我国企业项目应用绩效考核过程中存在的主要问题
1.1 绩效评估工作表现出明显的主观性
在企业的绩效考核过程当中，项目绩效指标的量化是比较难以完成的一个步骤，特别是信息化项目，与其它项目相比较，更加难以明确定义其目标，在项目开始阶段，通常无法充分确定项目最终所应该达到的质量要求，再加之客户的实际要求并不是一层不变的，随时都有发生变化的可能。因此，与一般的工程项目相比较，信息化项目管理显得更加困难。
1.2 企业员工所提交的相关绩效数据并不能充分体现实
际工作成绩
从本质上来看，企业信息化其实是对企业全体员工进行转化的过程，因此，企业的各级员工要想真正成为信息化的主导力量，则必须在心理上和心动上全身心投入到企业信息化建设的进程当中去。不管采取哪一种绩效考核方案，这些难点问题都将会导致企业绩效管理体系在实际实行过程当中脱离员工在日常工作中的表现，从而使得企业的绩效管理体系仅仅只是停留在表面层次而已。针对这一问题，最有效的解决办法便是充分结合企业绩效管理体系中的各个要素和项目管理中的要点，在实际的项目管理过程中将绩效管理理论充分应用起来，才能够使企业信息化项目的取得良好的效果，快速达成信息化项目目标。
2 企业项目管理中实施绩效考核的具体方法
2.1 制定绩效目标
企业在具体实施某一项目时，确定项目目标时无疑首要任务，而清晰化和明确化的项目目标也正是该项目组全体成员的绩效目标。因此，针对某一个具体的项目，项目的三要素，即项目的成本、项目的质量以及项目的交付时间，正好也是项目的绩效目标。虽然明确绩效目标从表明上来看是一件非常简单的工作，但实际上企业的管理人员在确立了企业任务与战略目标的前提之下，还需要将项目经理的职责，需要继续努力和应该改进的地方以及对员工需求都一一总结出来，最终所得到的结果才真正意义上属于该工程项目绩效管理的目标。但是特别需要注意的是，相关人员在归纳和总结各项绩效管理指标的过程中必须将该项目在企业总体目标中的所作出的贡献充分体现出来。除此之外，在设定绩效目标时，绝不能仅仅由人力资源部来代替完成，而必须在企业管理人员、企业项目经理及其下属员工共同参与下制定完成。换而言之，在制定绩效管理目标时，必须预先进行全方面的沟通。唯有如此，才能够将责任人明确到个人，确保企业的各项任务目标得以高效顺利地完成，推动相关责任部门和责任的积极性。
2.2 提交绩效计划
所实现的最终绩效目标必须与项目的具体实施过程充分结合起来。
首先，针对最终的项目目标，相关人员应该进行认真细致的分解，将最终项目目标一一分解成阶段性的绩效目标，然后针对阶段绩效目标再进行进一步地分解，将其分解成个人的绩效目标，在完成以上工作的基础上，将最终的绩效目标逐一分解成在固定时间长度内的阶段绩效目标。通常情况下，将每周作为一个绩效考核阶段，最终所实现的阶段绩效目标便能够充分保证最终项目目标的实现。
因此，要想做好企业项目管理的绩效考核工作，不断提高绩效管理水平，则必须首先明确阶段绩效。项目经理通过开展工作会议，以项目目标为依据，以周为单位对最终绩效目标进行一一分解，便可以使该项目组每一周的工作计划得以充分确定。每一周的工作计划得以明确之后，各个项目组的成员则应该以此为依据，并结合自身的实际情况合理地制定出符合自身的绩效计划。与此同时，在一周内，每个人必须详细确定自己的具体工作，并且应该能够清晰的知道自己需要切实执行的相关制度。这样一来，不仅可以在每周内将项目工作落实到具体的个人，同时，还可以充分保证公共制度要求或公共性质的工作可以每周落实到个人。从严格意义上来说，每位成员的绩效计划除了必须包括具体的工作计划以外，还应该包含公共要求的内容，该项目组每一周的目标便可以通过累积每周项目组各成员的个人绩效目标之后得到。
在具体实施项目的过程当中，可以通过对比周目标绩效与实际周阶段绩效总结数据来监督和控制项目的实际完成情况，项目经理人如果发现某一个人没有完成每周的阶段绩效目标，则必须全面分析导致这一结果的原因，以此为依据，立即采取合理有效地措施予以调整，尽可能将项目的风险消除在初始阶段。同时，在每个人的绩效计划当中，除了需要详细说明自身需要执行的具体工作以外，还需要充分说明在执行该项任务的过程中所需要的相关资源和必要条件，并且还需要预先确定好执行该项任务的验收准则。
一般而言，遵守公共制度实际情况的验收准则是没有收到人们的投诉，而技术开发工作的验收准则是提交代码并且通过测试。在个人的绩效计划当中，如果本周的工作任务比较多，则必须详细备注出每一项工作任务的权重。在每周的星期一，项目组的所有成员完成自己的工作任务之后，应该及时将绩效计划提交给该项目经理。项目经理或者直接领导人在接到各项目成员所提交的绩效计划之后，首先需要进行全面地分析，明确判断该项目成员所提交的绩效计划是否符合每一周的绩效计划。直接领导人一旦发现下属的绩效计划存在不明晰的地方，则必须及时找到该成员与其进行积极有效地沟通交流，直到最终达成共识。项目组成员的绩效计划通过直接领导人的审批之后，则表明该成员的绩效计划开始生效，并且需要及时进行存档。
2.3 评估阶段绩效
通常情况下，在每周的星期五，项目成员按照绩效计划所提交的同样过程应该认真归纳和总结自身实际完成本周绩效计划的情况。所有任务都必须用未完成、部分完成和已经完成来进行明确标注。并且针对未完成或部分完成的工作，还必须详细说明理由和原因，将合理地建议和补救措施列举出来。然后，每位项目成员还需要以自身的完成情况为依据，严格按照各项工作任务权重给自己打分，最后报告自己的周绩效考核成绩。项目经理在收到各成员的绩效总结报告之后，如果发现备注为部分完成或者未完成，则说明属于异常情况，这时，项目经理应该及时找该员工进行沟通交流，找出其中的具体原因。
如果是由于下属的实际工作能力不足而导致的这一结果，则可以补充其他人员来协助完成或对该员工的工作进行重新调整。如果是因为异常情况，项目经理则应该进行科学合理地规划，争取在剩下的时间内赶上来。当项目经理认真分析各项目成员所提交的工作总结之后，便可以确定每位项目成员的周的工作绩效，最后再给出一个确定的分数。当完成所有项目组成员的绩效总结工作之后，项目经理便应该以最后给出的确定分数为依据，对项目组所有成员在本周内的分数进行汇总分析，并将汇总清单详细列出来，最后再将本周的分数排行榜公布出来。这样一来，项目经理在对该项目组所有成员的过程进行绩效评估时便可以以项目实际实施过程中所形成的实际分数为依据，通过这样的方式，不仅客观公正，同时能够实现量化考核，无疑是进行企业项目绩效管理的一种有效的方法。
2.4 评估总体绩效
当项目全部完成时，该项目经理则应该对项目成员的总体绩效进行评估，以项目各成员在每一周的绩效分数为依据进行累加，最后便可以得到该项目组每位成员的绩效总分。通过相同的方式，累加项目组所有成员的绩效总分便可以得到该小组的绩效总分。这样一来，项目经理便能够对该项目的各个小组进行评价，并且能够实现对每一位项目小组成员客观性的评价，从而实现该项目绩效的总体评估。而该项目的总体绩效目标便可以通过累积每一个绩效阶段的成绩所得到。但需要注意的是，这并不代表所有的工作都已经完成，因为在这一个阶段，以阶段绩效成绩和绩效总分为依据对绩效数据和绩效考核过程中的经验进行总结，从大局出发，对项目进行分析，不断总结成功的经验同样也是一件必须完成的重要事情，只有做到这些，才能够为今后的考核工作奠定良好的基础。
3 结 语
综上所述，绩效考核是我国企业的十大管理难题之一，企业项目绩效考核中存在的主要问题包括绩效评估工作表现出明显的主观性和企业员工所提交的相关绩效数据并不能充分体现其实际工作成绩。在企业信息化项目实施过程，项目绩效考核是不可或缺的重要环节，只有充分结合企业绩效管理体系中的各个要素和项目管理中的要点，并在实际的项目管理过程中将绩效管理理论充分应用起来，才能够使企业信息化项目的取得良好的效果，快速达成信息化项目的目标。
参考文献：
[1] 郑玉，刘永花，罗海燕.农业科技项目绩效管理现状及对策[J].现代农业科技，2011，（24）.
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[4] 刘舟平.企业管理中全员绩效考核科学实施的研究[J].中国新技术新产品，2010，（18）.
企业项目工作总结范文第3篇
国外建筑企业组织结构模式
集团层面的组织结构与运行模式。业务领域与市场区域：欧美大型建筑企业多为跨国企业集团，各企业涉及的业务行业也比较广泛，包括房屋建筑、交通运输、能源化工、公共设施等，无不在多个业务领域拥有较强的竞争力，在增强专业水平基础上寻求更多产业的利润增长点。在众多行业中，很多企业还趋向于技术含量高、竞争小、利润丰厚的领域。另外，在注重多元化和差异化的同时，很多知名企业还围绕着项目协同工作的战略，实现各业务间、各部门间的组合营销，提升市场占有率和竞争力，特别是在施工建造领域更是为客户提供从规划、设计、施工建造、运营管理等全业务链的服务。这些公司业务国际化程度都较高，市场区域更是遍布全球多个国家和地区。凭借这种立体多元化的业务构成，可以拓展企业生存空间，降低单一业务经营风险。
组织结构与运营模式：欧美国家建筑企业的组织结构模式与其业务领域和国际化程度不无关系，正因为它们有上述的业务领域与国际化的经营格局，这些企业在集团层面均采取分散经营方式，以及分、子公司层面采取集约化管控模式。所以，与我国建筑施工企业的直线职能制相比，总部层面主要是采用事业部制（也称分部）的组织结构模式，即采用公司总部一事业部一项目部模式；
对于国外业务的经营，一般为公司总部一事业部一国家事业分部一项目部的管理模式。公司总部作为宏观的管理及支持中心，设立必要的职能部门，在公司层面上进行管理，进行公司宏观的战略规划，在各个事业部间进行资源配置，对各事业部工作进行技术及财务支持等工作。公司层面的事业部一般是按照业务板块进行划分的，负责整个公司范围内相应板块的业务，是利润中心及成本中心。此外，在各个重点市场国家还按区域设有事业分部，对在该国内的业务由公司的业务事业部与区域事业部共同进行管理。
分、子公司层面的组织结构与运行模式。各公司在世界各地按照业务领域建立若干专业分公司（执行中心或办公室），分公司在组织结构上基本相同，大都设有项目管理部、项目控制部、质量管理部、设计部及有关专业设计室、采购部、施工部等。总之，国外建筑企业具有较强的总部功能、较少的管理层次，二级机构的设置主要按专业性或区域性设立事业部。
项目层面的组织结构与运行模式。为了能够更有效地为项目服务，欧美工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制，实行项目经理负责制。即以永久的专业机构设置为依托，按项目组织临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织实施项目建设。公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。
德国豪赫蒂夫股份公司案例
业务经营领域：作为一个顶尖的国际建筑服务提供商，豪赫蒂夫的工程服务主要包括开发、建筑、服务和特许经营四大业务板块。同时，通过四大业务板块的紧密联系与协同，可为客户提供策划、设计、建造、采购、施工管理、运营管理和资产管理等全价值链的工程服务，从而形成了公司多元化和一站式经营战略，不但提升了顾客的满意度，还降低了单一业务的经营风险。
集团总部的组织结构：自2011年1月1日起，公司组织机构明显简化，目前采取三个层级的组织结构管理模式，在战略控股管理总部的领导下，设立三个区域事业部：美洲分部（Hochtief Americas）、亚太分部（Hochtief Asia Pacific）、欧洲分部（Hochtief Europe）。各区域事业部负责协调管理所在区域的下属分、子公司的经营生产活动。同时，公司内部形成完备的智能管理框架，总部设有12个职能部门，涉及行政、财务、审计、人力资源、金融投资、法律、税收、研发等职能管理部门，以及负责全球采购、通讯和项目管控等部门。
虽然豪赫蒂夫公司采取区域事业部制组织结构模式，但和我国建筑企业集团的经营模式是一样的，其经营单元也是集团下属的分、子公司。下面我们以特纳公司为例介绍豪赫蒂夫子公司的组织结构及其运作模式。
分子公司的组织结构。特纳公司是豪赫蒂夫公司在美洲事业部负责的主要子公司，它是美国综合大楼建筑的领导者，开拓了世界上最大的建筑市场。
特纳公司在具体运营方面，其主要的经营单位是区域公司，每个地区的业务由地区总经理负责，市场开拓、寻找新业务是地区经理们的主要职责，公司总部给他们很大的自由度和权力，以鼓励他们运作本地区的业务。地区总经理的领导下，地区又分为若干个运营经理，每个运营经理管理3—6个大项目经理，也叫执行官；
每个大项目经理同时负责4～5个项目。每个项目由一个项目经理负责，项目经理部除了项目经理外，还设置项目工程师、安全工程师和项目监工，及其他们的若干助理等岗位。公司总部管理项目计划、控制进度和分供商采购。估算部门主要职责制定项目预算成本，估算师参与项目全过程，包括前期建设，甚至也深入到建设过程。采购部门负责公司的分供商的采购，与我们不同的是采购部门有责任审核合约图纸，包括图纸、说明书以及由项目经理或者工程主管的特殊要求。项目工程师及项目工程师助理不但负责现场施工管理，还要负责采购部门需要的购买需求清单、处理并洽谈所有变更单、准备月预算报告等。项目监工负责监督一个项目的建筑现场，包括其组织、规划和日程安排，以确保按时、按质、按预算完成项目。安全工作要确保正确的方针政策落实到位，并且每个人都应该熟知如何创造一种更加安全的工作环境。
在风险管理方面，特纳公司专门设立风险管理部门对风险集中管理，主要职责在于协调安全和损失的控制、采购、保险、索赔和法律服务等。风险防范对象不仅为了实现特纳公司的，而且还包括公司职员的、分包商的和工人的利益，使得特纳公司在控制和应对项目中的风险能力最大化。
中外建筑企业组织结构对比分析
在业务领域方面：国外企业服务业务领域比较广泛，同时，兼顾差异化；
国内企业服务领域相对狭窄。
国外建筑企业业务领域大多比较广泛，同时注意差别化发展，有自己一、两个专精的业务领域，具有高额利润的回报。
国内建筑企业业务领域相对狭窄，并且各个企业之间的业务有很大的同质性，一般多集中于住宅、商业地产等民用建筑，缺乏自身的核心专精领域，大量企业在一个相当狭窄的范围内激烈竞争，导致利润水平不断下降，进而导致企业没有更多的力量进行施工技术和项目管理技术的研发，企业发展受到限制。
在组织结构方面：国外企业管理层级短、结构扁平化，国内企业管理层级相对较长、组织结构多为塔式。
国外建筑企业都是以集团总部或大型企业为核心，不设多级企业法人，外延联结着若干小型子公司和关联公司的企业集团，管理层级一般为三级。总部多采用事业部制结构形式，是基于功能性特点设计的；
在事业部下通常会按区域设立分公司，因而能够有效管理区域内项目（群），有利于实现项目（群）管理的规模经济。
我国建筑企业都是由若干个多级独立法人的子公司横向联合组成的企业集团，其中包括独立注册的若干二级集团公司，在二级集团中的传统国有建筑公司中，又下设数个独立注册的工程公司，工程公司也都是法人，管理层级多达四、五级，各级公司总部几乎都采用直线职能制组织结构形式。
在业务与职能分配方面：国外企业表现为“强总部、弱项目”，国内企业表现的恰恰相反“弱总部、强项目”。
国外企业在职能分配上采取“强总部、弱项目”的模式，即各级总部具有强大的功能，不仅指技术上指导、监督功能，而且是把核心业务重心上移到各级总部层面完成，所以总部具有强大的作业功能：这种强大的功能是通过所设置的事业部来实现的，总部的职能部门也能为事业部的发展提供足够的支持。国外企业这种“本部参与式”管理，在组织结构上不仅表现为职能定位清晰，更强调管理职能与作业职能的统一。
国内企业总部强与弱主要表现在核心业务的重心下移到了项目部，总部的职能在于业务指导和行为监督，很少直接业务参与。近些年来，国内一些企业也有向“强总部”方向发展的趋势，但是在部门设置上更专业、更细致，而在职能分配上，仍然停留于职能监督、指导功能，并未体现作业职能。
在市场开拓方面：国外企业多以集团公司为主，分、子公司配合；
国内企业更倾向于以分、子公司为主，并各自独立经营。
国外企业多以总部开展营销，分、子公司在不同阶段给予相应配合，获得承包资格后，由总部直接履约或交由分、子公司进行履约实施。
国内企业的通常做法是以各级分、子公司独立营销为主，总部支持与配合，除非特大精尖项目总部牵头，分子公司配合，获得承包权后，还是交由分子公司履约实施。
在管控模式方面：国外企业特点是通过全业务“参与式”方式，实现管控，国内企业多停留在战略引导形式。
一方面是集团公司对经营单元（子公司、分公司、事业部）的管控，国外企业集团总部对子公司的管控是通过战略管控和人员控制；
而对分公司、事业部的管控不仅通过战略和人员的管控，与国内企业相比更突出的是业务的直接参与。国内企业对子公司、分公司和事业部的管控主要在于“高度集中的战略控制和充分授权的独立经营”，除了战略的引导、人事上的掌控外，近年来也逐渐加重集团内统一管理体系的比重。
另一方面是各级总部对项目的管控，国外企业最大的特点在于一些主要业务由总部和项目部共同完成，通过直接参与业务来实现对项目部的直接管控。国内一些企业主要采取目标责任制和项目承包制，为了增强对项目的控制力，总部一般还采取资源统一的调配、设备物资的集中采购、分包商的集中选择等措施，来约束项目部的权利。但是由于总部职能还不够强，在具体实施过程中，仍然普遍存在“以责代管”和“以包代管”的情况发生，各级总部和项目经理签一个目标责任书或承包协议书，然后所有的经营就交给项目经理自行运作，这样就容易导致项目失控。
在项目部组织状况方面：国外企业的项目部组织机构多为“部门化”，国内企业的项目部组织机构呈现“公司化”。
国外项目部的组织机构除一些超大型项目外，其项目部更多倾向于“部门化”，即项目部只是总部职能部门的延续，成为一个临时性的项目组，项目的主要业务由总部和项目组共同完成。这一点体现了项目部是一个临时性组织机构，项目人员来自于总部的职能部门的特点。
国内项目部组织机构更趋于“公司化”，即项目部具有全业务的职能，岗位配备上不仅有职能齐全的分管领导，还设置各类业务职能部门，公司总部对项目部的业务直接支持并不明显。所以，国内项目部更像个小型公司。
在知识与经验分享方面：国外企业表现为知识经验的重复与规模利用，国内企业表现为信息孤岛和知识壁垒。
在知识经验分享与重复经济方面，国外企业基于D型的组织结构，二级机构往往按专业或区域设置，二级机构之间不存在任何竞争关系，能够在集团公司层面实现知识、技术的共享。
我国建筑企业对于知识与经验往往由各个分、子公司的项目部开发与积累，由于知识产权关系、内部竞争关系形成本位主义，很难在集团内得到统一、广泛应用，甚至在本公司范围内各个项目部都不能得到广泛应用，形成知识的孤岛和壁垒，更谈不上形成知识经验的重复经济和范围经济，造成极大地浪费和重复工作带来的成本上升。
企业项目工作总结范文第4篇
一、2012年全市乡镇工业发展情况
1、经济总量屡创新高，企业规模不断壮大。
2、运行质态明显改善，利税大户贡献突出。
全市乡镇全部工业迅猛发展，产值、销售、利税、利润同比增幅均超60%，规模工业产值、销售、利税、利润同比增幅均超70%，呈现了规模工业领先全部工业增长，效益增幅快于产销增幅，乡镇工业领先市辖和全市发展的喜人局面。
3、集中区建设成效显著，产业集聚效应显现。
4、开展创业辅导活动、推进创业基地建设。
建立健全创业服务体系，不断加大创业扶持力度，积极搭建信息、人才、资金、技术、厂房场地和公共设施等创业服务平台。真州镇、新集镇、马集镇和市工业总公司等四单位按照资源节约利用、服务便捷高效、要素合理配置、功能配套完善、信息交流顺畅、技术合作共享、人才有序流动、企业集群共生的工作方针，建成的创业基地。大仪镇、市科技投资发展有限公司和江苏杭万汽车零部件有限公司的创业基地正在启动。
(1) (2) (3)
2012年邮政局个人工作总结
2012年度法庭工作总结
财政局创建“五优”机关工作总结
2012年科协工作总结
档案工作总结及工作计划
2012年教育局教育工作总结
2012年地税局税政科工作总结
工商所工作总结暨工作计划
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5、协调生产要素供给，完善社会化服务体系。
6、技改投入明显加大，发展后劲不断积蓄。
7、技术创新扎实推进，企业信息化稳妥实施。
尽管我市乡镇工业发展取得了可喜的成绩，但与市委、市政府的要求相比，与周边地区先进县市区比仍有一定差距，主要有：一是产业结构升级不快。资源、劳动密集型的传统产业比重较大，新技术、新材料、新能源和信息化程度高的新兴产业发展较慢。二是规模工业产值仅占全部工业的51.9%，规模企业平均年产值不足5千万，两相指标在扬州县市中最低。三是集中区总体水平不高，主导产业带动效应不明显，特色产业优势不够明显，基础设施建设还不能满足项目建设需要。这些问题和不足，我们将在今后的工作中不断改进和克服。
二、2012年乡镇工业经济目标任务和工作措施
2、企业规模：新增规模企业45家，新增亿元企业8家，新增5亿元企业1家。
3、工业投入：工业投入97.2亿元，同比增长29.8%，实施五千万元以上项目54个, 亿元以上项目10个。
4、科技创新和品牌创建：全年开发新产品200个，新品销售率33.8%，认定扬州市级以上高新技术产品30个；
新增扬州市级以上高新技术企业15家，培育市级以上研发机构8家；
争创扬州市级以上品牌15个。
2012年邮政局个人工作总结
2012年度法庭工作总结
财政局创建“五优”机关工作总结
2012年科协工作总结
档案工作总结及工作计划
2012年教育局教育工作总结
2012年地税局税政科工作总结
工商所工作总结暨工作计划
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5、集中区建设：营业收入170亿元，基础设施投入1.4亿元，工业项目投入36亿元，实施千万元以上项目110个，新增入园企业160个，新建标准厂房40万平方米。
为实现上述目标，我们的工作措施主要有：
1、保目标，抓监控，实现经济平稳增长。一是尽早将全年主要经济指标分解到各乡镇，落实到企业项目。近期要重点抓好一季度指标的分解落实工作，把所有考核目标排细排实、一并下达。二是定期召开经济运行分析会，分析问题，排找差距，提出对策措施；
同时，经常深入乡镇及企业，组织专题调研，了解掌握经济运行中苗头性、倾向性动态，落实解决问题的针对性措施，加强经济预警预测，防止工业生产出现较大波动。三是抓好重点企业、重点产品的增产增收，积极组织名企、名品、名牌参加国内外经贸展销洽谈活动，引导企业开拓国内国外两个市场，抢抓订单，增产扩销。四是督促乡镇对所属企业规范统计行为，配合税务、统计等部门加强督查，促使企业真实反映实际产出，做到应报尽报，确保应统尽统。
2、扩规模，调结构，促进产业优化升级。一是坚持以科技为先导、全面提升产业竞争能力，在汽车船舶制造、化纤无纺织物、电器照明、新能源、新材料等领域，大力推动企业自主研发和产学研合作，开发一批科技含量高、竞争优势明显的新产品，拓展产品发展空间。二是改造提升机械、轻工、纺织服装等传统产业，加快新技术、新设备、新工艺的应用，依托资产重组、股权转让等方式、引进外来资金、技术、品牌和先进的管理方式，做大传统产业规模。三是培植壮大企业梯次群队，选择重点企业和成长型企业，实行分类指导、梯次培育，在项目建设、资金扶持、配套服务等方面给予重点扶持，培植一批行业“排头兵”、企业“小巨人”、产品“单打冠军”，促进企业做大做强、做特做优，进而带动产业扩张。
3、增投入，攻项目，提升工业发展后劲。一是大力引进和加快建设高水平重大项目，对上年结转的金陵造船和杭万汽配等亿元项目，加大服务协调力度，推进项目早日竣工投产，对在手在谈的项目，尽快落地落户。重点落实谢集的元胜纺织、青山的东盛国际废品处理等年内开工的十个亿元项目和总投资1500万美元的谢集乡摩泰克汽车电子助力系统等外资项目。二是做好项目储备报批，在项目的产业链开发、集聚开发和整体开发上做好文章，不断充实项目库；
对照国家和省里出台的扩大内需政策，精心包装谋划，加大跑部、跑省力度，协助企业报批重大项目，争取更多的项目进入国家和省的“笼子”，获得政策资金的扶持。三是加快集中区建设，按照“拉开框架、拓展空间、做强基础、不断配套”的要求，鼓励有实力的经济实体参与园区开发经营，新增基础设施投入1.4 亿元，提高集中区档次，增强吸附能力，提升项目承载力。
5、把关口，降能耗，推进科学和谐发展。一是强化基础管理。指导重点耗能企业建立能源管理制度，帮助用能企业完善基础台帐、能耗定额和计量统计等工作。二是严控能耗增量。从源头把关，限制高耗能、高污染、低效益的项目准入。同时，大力推广应用先进成熟节能技术，鼓励企业进行节电、节能技术改造,减少或降低能源消耗，全年实施重点节能技改造项目不低于8个。三是推行清洁生产。争取明年再有3家企业通过验收。争取8家企业通过省资源综合利用认定和年检、更多的企业进入省、市循环经济试点工程，确保全年节能降耗目标顺利实现。
6、整要素，解难题，营造加快发展环境。积极应对宏观经济形势变化，整合土地、资金、信息等要素资源，努力缓解企业发展瓶颈制约。一是加强宏观经济信息跟踪，定期中央“保增长、扩内需、调结构”等重大信息、积极的财政政策及相对宽松的货币政策信息、国家产业政策信息以及原材料价格变动等信息，为企业提供参考。二是推进银企沟通，加强银企互动对接，重点帮助优质企业落实和扩大授信规模，全年组织银企签约活动不少于3次，稳步提高银企合作履约率；
同时发挥融资担保机构作用，争取更多的放贷资金，多渠道扩充担保公司注册资本金。三是加快人才队伍建设，落实人才培育相关政策，通过一系列培训活动,培养造就高素质的创业能人、管理人才和职工队伍。
7、兴调研，提效能，打造创先争优团队。一是以建设学习型、服务型、效能型机关为目标，有计划地开展素质培训，提高机关干部的政策理论水平、业务工作能力和把握复杂经济形势、处置突发事件的能力。二是加强调查研究，紧密结合工作实际，深入基层一线，掌握情况，研究思考全局性、战略性问题，提出对策建议，提高工作的针对性和实效性。三是整顿和规范市场经济秩序，开展知识产权保护、打击商业欺诈等专项行动，维护企业合法权益；
认真做好治乱减负工作，治理各类向企业乱收费、乱罚款和乱摊派的行为。四是创新工作方式方法，学习先进单位的成功做法和经验，大力开展“示范科室”、“示范岗”活动，建立考核激励机制，努力争创全市标兵文明单位。
2012年邮政局个人工作总结
2012年度法庭工作总结
财政局创建“五优”机关工作总结
2012年科协工作总结
档案工作总结及工作计划
2012年教育局教育工作总结
2012年地税局税政科工作总结
企业项目工作总结范文第5篇
关键词:素质 学习 思考 总结 写作 创新 协调
政工师是一种比较特殊的工种，特别是在建筑工程行业，在当前一味追求效益的前提下，施工企业的政工干部的工作似乎可有可无，这一现象尤其在一些私人企业和小企业表现的尤为明显。其实不然，一个企业要发展，必须要有自己的企业文化，因为它对于一个企业来说具有提高企业竞争力，提升企业管理水平和降低成本的功效。企业文化的实质就是把企业倡导的理念变成全体员工的自觉行动，而这些工作在企业大多是由政工干部来完成的，因此这就要求施工企业的政工干部应该具备良好的道德修养、深厚的科学文化基础和较高的政治理论素养等基本素质。在工作实践中，要坚持学、思、总、写、创、协的“六种基本素质，从而尽快提高自身综合素质，做一名合格的政工干部。
从整个建筑行业来看，政治思想工作好像可有可无，不产生任何效益，其实不然，从长远看思想政治工作是保障建筑施工企业健康发展、均衡发展、和谐发展的重要前提和基本保障。但就当前情况来看，施工企业中负责政工的青年干部不多、对口专业少、普遍缺乏实践经验，即我们所谓的“三少”现象，甚至在一些项目让政工干部主抓征地拆迁、迎来送往等工作，而忽视了政工干部的本职工作、忽视了员工的思想道德建设，忽视了企业文化建设，造成本末倒置。如何加强企业的文化建设，政工干部应该认识到，学习不仅是一种精神追求、一种生活态度，而且是自身的工作责任，全体政工干部应时刻保持求知若渴的精神以及持之以恒的态度，尽量在工作之余加强学习，提高自身综合素质。
学――学习是终身的事，活到老，学到老。政工干部也要自觉把好学当成一种生活态度、一种工作责任、一种精神追求，保持求知若渴的精神和持之以恒的态度，在繁忙的工作中挤出时间尽可能多学些知识。同时企业也应该坚持在工作上给予支持，在学习上给予机会，为政工干部学习搭好平台。其次：坚持“经验来自实践，早压担子早成才”的观念，在工作中，给予他们充分的实践机会，给他们压担子，促使他们主动学习，让他们在实践中接受锻炼和学习，促使他们早日成才。
另一方面必须加强政治理论修养，提高理论水平、提高政策水平并自觉运用到工作中，运用科学理论指导实践工作，才能以端正自身的政治思想和政治立场，以身作则，影响员工的行为表现；
同时还应重视专业知识的学习，拓宽视野，丰富自己的行业经验。在学习政工业务的同时，也要熟悉建筑行业的基本知识，将自己锻炼成一个政工、施工、管理的复合型人才。通过这种途径，才可以充分理解和透彻分析各岗位、各阶层干部员工的思想动态，从而有目的地开展思想政治工作。
思―――政工工作繁琐复杂，跨度大，时间性强，这就要求政工干部必须具有奉献精神和持之以恒的工作状态。政工干部应擅长用发展的眼光看待问题，从全局着手来分析问题，这样工作就有生气。思考就是要学会观察事物，从社会形势和政治立场对企业发展的要求来看待事物，在社会发展的大背景下分析企业发展的问题，同时也以企业发展为前提来安排各项工程项目的政工工作，多学多思，认真分析实践中出现的各种问题和情况，必要时可独辟蹊径地来解决问题，适时调整工作安排，突出重点，以确保工程项目的各个阶段都有政工工作保教护航。此外，企业政工工作应与企业整体发展甚至整个社会的发展合拍。
总――总结是政工干部提高水平、增长才干、减少失误、做好政治思想工作的重要环节。工程项目本就是一项极为复杂的工作，这就决定着工程建设过程中的政治思想工作也不会是简单的，如果不具备一套完整的操作规范正工工作也不可能正常开展。工作人员只能依照政策原则及精神力量自由裁量，然后凭借自己的学习和理解能力去不断总结最佳的工作方法。所以，工程项目部政工干部要养成勤于总结、善于总结经验的习惯。提高总结经验的能力，就要在日常工作中留意观察，善于分析、总结，肯定和坚持好的做法，不断总结提高。定时对项目部各项工作进行总结，不对之处吸取教训，进行改正，及时调整工作思路、方法；
要坚持项目完工总结，对项目进行整体评价，给企业提出中肯的意见。
写――文字工作是政工干部工作的主要内容之一，也是指导、宣传企业、项目的重要手段之一。工程项目部政工干部很重要的一个基本功就是要具备较强的文字功底，具有较高的文学修养，因为作为一个政工干部要承担起草文件、撰写宣传材料，收集信息，做好宣传报道，树立先进，营造企业良好的施工舆论氛围等工作，起草文稿要讲究质量，要突出文稿的思想性、针对性和有效性，因此必须会写，有较高的文学功底，同时在内容上要行政、党务、技术、管理等各方面的材料都能对付；
在体裁上，通知、通报、事迹材料、领导讲话、经验总结、调查报告等，都能熟其要领，知其风格，要写得有新意，有价值，自己满意，领导满意。
创――实践证明，创新是政治工作的内在要求和不竭动力。思想政治工作是政工干部的一项重要工作，但是在当前形势下，政工干部多数兼职，从而造成政工工作的弱化，因此在有限的时间做好自己本职工作，必须创新，创新是工程项目政治思想工作得以改进和加强的重要途径和基本保证。创新能力是政工工作者必须具备的一项基本素质。政工干部应审时度势，紧跟时代潮流，及时更新观念，积极探索，合理运用创新能力寻找工作中的突破口，通过新思路开拓新局面。同时要找出制约工作进展的瓶颈，并利用创新的思维模式处理这些问题。在施工生产实践中，注重调查研究，实践学习、在实践中提高。
