“优秀的新人伙伴们晚上好”，一声特别的问候把我带进了迎新会上。多么新奇的企业文化，连鼓掌都有特别的要求。在众志成城的呐喊声中揭开连续三天的新人培训课。人在努力得不够、用心得不够的时候，总喜欢创造一些不下面是小编为大家整理的保险培训心得体会【五篇】,供大家参考。
保险培训心得体会范文第1篇
“优秀的新人伙伴们晚上好”，一声特别的问候把我带进了迎新会上。多么新奇的企业文化，连鼓掌都有特别的要求。在众志成城的呐喊声中揭开连续三天的新人培训课。
人在努力得不够、用心得不够的时候，总喜欢创造一些不是理由的理由来开脱自身，以便下台。总认为自己没有时间，没有能力。总认为成功依赖于某种天才，某种魔力，但是，我们可以看到成功的因素其实掌握在我们自己手中。一个人能飞多高，并非由人的其他因素决定，而是受他自己的信念所制约。成功与失败的差别是：成功者总是以最积极的思考、最乐观的精神支配和控制自己的人生，而失败者刚好相反。因此只要一句赞美、一个微笑或拥有一颗真挚分享的心，就可以给他人带去和分享美妙的成功感受。怀着感恩的心回报客户。也许这只是小小的善，小小的德，但都是成功的颗粒。
每一个成功的人，都有不平凡的传奇故事，这些不平凡的传奇，是靠着不断的努力奋斗出来的。给自己一个希望和订立一个目标，因为它们是催促人们向前的最大动力。只要有希望和目标，生命便不会枯竭，生命就有了活力。
保险培训心得体会范文第2篇
人生的一个转折点都是一个新的起跑线，无论处在哪一个起跑线上，我们都要相信自己，努力奔跑，勇往直前。我走出校园，踏入社会，走进了国寿这个大家庭，是我人生的一个新的起跑线，在这个起跑线上我将怎样去做呢，我犹豫、徘徊、不断的思考着。
xxxx度新员工岗前培训班是针对我们刚毕业的大学生在踏入工作岗位前的一次重要的岗前培训，正是这次培训唤醒了沉睡中的我，面对自己的人生如何选择，如何定位，如何更快的融入国寿这个大家庭等等，我开始感觉到有了方向，心里也有了想法，对人生充满了自信和喜悦。总之，岗前培训给了我一次人生定位的机会，赋予了我很深的意义，对于我的未来、我开始相信自己。
如果说岗前培训是对我思想理念的提升的话，那么实习的过程则是对我实践经验的积累。进入个险部实习对于我来说，是一个由陌生变成熟悉，由悲观变成乐观，由怀疑自己变成相信自己的过程，在这个过程中，公司的企业文化、使命都时刻在影响着我。人生不如意之事常有八九，同样，我轮岗实习的过程中也不例外，有时会碰到不如意的事，也有困难打击的时候，而每当在这个时候，我都会想起“相信自己”这首歌，这样我都会让每一次挫折成为我成长的机会。实习的这段时间里，我听到每个人谈论的几乎都是些积极的事，我看到了几乎每个人都把自己的事情当作事业在经营，同时我也悟到了些做人做事的道理!
保险培训心得体会范文第3篇
关键词：企业管理 员工培训 风险 防范
一、企业员工培训风险的概念及产生原因
企业员工培训风险主要是指在企业进行员工培训工作的过程中，存在的容易对企业造成损失的潜在原因，这些原因包括员工观念突变、组织异动、技术问题、工作环境问题等，这些因素有可能对企业造成直接的损害或者潜在的发展影响，总体上来说，企业员工培训的风险主要就是指在培训过程收到各类因素的影响之后对于培训结果所造成的不确定性的影响。
中国
就总结出的培训风险概念来看，可以从风险造成的结果对于风险类型进行分类，即企业的内在影响和外在影响两类，内在的影响主要表现为培训的效果较低，其产生原因也有很多种，例如培训工作的安排不合理、执行不到位、管理失效等，培训效果过低也会使得培训工作的成本产生浪费，会对企业造成直接的内在损失影响。而外在影响的表现相对较多，例如在培训之后员工的能力提升后不再满足于现有的职位而出现跳槽、员工将一些企业机密性技术或信息外漏、企业对员工能力要求的压力使得竞争对手争抢核心员工等等情况，
二、员工培训风险管理内容的认识
单就风险管理这项当前时代较为前沿的内容而言，其内容包含了风险的认识、对风险项目的预测、对风险的防范三个过程，因此具体的员工风险管理工作也可以分为员工培训风险的认识、员工培训风险问题的评估、对员工培训风险的防范方法制定，在具体的工作中要对具体的风险进行首要的认识。Www.133229.CoM
企业的员工培训的风险在上文中提到的主要分为两类，即内在和外在的影响两类，将这两类问题的产生原因进行细化，主要表现为使企业的成本投入扩大、培训的整体收益偏低、观念认识不足、培训内容的制定不足、培训制度的失调及人事影响。
企业进行员工培训的成本投入和收益是一个相对的问题，二者需要进行互为的参照。员工培训工作的成本投入是必然的，否则工作就无法开展，而只有预定的培训收益没有达成的情况下才会产生员工培训工作的成本浪费，因此，二者之间的协调如果出现了问题，就会产生相应的风险。
观念认识问题也表现在两个方面，即管理者的认识不足和受训者的认识不足，这两类人群对于培训工作的认识不足会对培训效果造成直接和间接的影响。管理层的认识不足主要表现为对培训工作不能正确认识，例如认为培训只是对员工的一种奖励，没有认识到员工能力提升对企业未来发展的积极意义；
受训者的认识不足主要表现在员工对培训的认识过于片面，例如认为培训只是企业的强制要求，因此自身对于培训的效果也没有过多的关注。
管理及制度上的问题产生的本质就是管理松懈及管理方式上的科学性，企业的员工培训工作应当是针对有潜力的员工进行的工作能力扩展的培训，因此在培训之前就要进行合理的人员挑选、培训内容制定等工作。选取适合的员工进行培训，以为企业培养更多的后备人力资源；
科学的培训内容制定是为了保证培训工作投入的收益最大化。在培训之中要保证员工签订相应的协议，保证一些事关商业机密或技术机密的信息不被泄露。在培训之后还要制定相应的考核方法、验收方法，对员工的培训成果进行检测，进一步的稳固培训的效果。
人事风险主要表现为员工跳槽、竞争企业的挖角以及员工压力过大产生的辞职，这些风险的产生因素主要由员工的心理问题所影响，因此在培训过程中要加强员工的心理培训，端正员工的心态。
三、员工培训风险的评价及防范方法
在具体的员工培训风险评价中需要首先对上文分析的几类员工培训风险进行总结，将风险进行分类之后通过问卷调查的形式进行分析。在具体的评价标准制定中需要针对所有的风险制定一个总体量化标准（100分），针对每一项风险内容制定出相应的评价指标（指标的比重依据企业的实际状况进行分类，并针对每一项指标的量化标准制定出安全范围标准，这样在总体的问卷结束后，可以对当前培训计划的风险进行合理的判断，从而了解此次培训是否具有可行性；
并且可以根据每一项风险内容进行评价，依据评价内容了解企业培训中较为普遍的风险问题，针对此项问题也可以进行合理的改善。
具体的员工培训风险防范要从四个方面着手：1）加强培训观念的落实，需要在管理层和员工中进行全方位的观念贯彻，管理层的认识高度决定了培训工作开展的顺利性，员工的认识高度决定了个人在培训中所能取得的成果高低，两者认识的提升能够最大程度的保障培训投入与效果的平衡；
2）在企业内部制定出一套完善的培训制度，制定培训内容的划分标准、培训计划中的保证及协议的签订标准、培训时间安排、培训人员的选定标准以及培训效果的评价制度，总体上保证员工培训工作开展的顺利性；
3）通过人事管理和法律手段加强对于员工的约束，并克制竞争对手的对企业造成损害的行为，人事管理中要制定严格合同来约束员工的行为，并通过相应的协议保证员工不会对培训当中的一些机密信息进行泄露，借助法律的手段对已经发生的机密泄露等行为的损失进行挽回；
4）加强心理指导，降低员工的压力，提供合理的岗位提升流程，以此加强员工的信心，并进一步加强员工对于培训工作的认识，提升培训的成果。
参考文献：
[1]胡亚妮,常勇.当前我国企业培训存在的问题及对策[j].科技情报开发与经济,2007,(02)
[2]王斌.基于组织视角的职业经理人工作倦怠研究[d].山东大学,2009,(31)
保险培训心得体会范文第4篇
关键词：中国人寿保险公司；
人力资源；
人力资源竞争力
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）02-108 -04
中国人寿保险公司在国内寿险市场上占据着绝对优势的市场份额，是中国寿险业的中流砥柱。近年来，随着市场竞争的不断演进，中国人寿保险公司为适应竞争及自身发展需要，在经营机制和体制方面已经有了一定的突破。中国人寿保险公司经历了股改重组，并成功上市，在建立现代企业制度方面取得了新的进展。与此同时，人力资源管理方面与过去相比也发生了许多新的变化，如逐步取消行政级别，打破身份界限，实行竞聘上岗、以岗定薪、岗变薪变等一系列改革措施，在很大程度上改变了过去用工的无序性、随意性，用人的无计划性、行政性，分配上的攀高性、不合理性，通过一系列的改革，逐步形成了“以技术含量、市场价值”为人才评估标准的观念。但由于计划经济体制下传统人事制度的惯性作用，其人力资源管理除了一些小的改革之外尚未取得实质性的突破，其现阶段的人力资源管理实质上是在计划经济条件下形成的管理模式上进行的修补，人力资源管理效果欠佳，很大程度上制约了公司其他资源的有效利用。
需要说明的是，本文对中国人寿保险公司人力资源竞争力的内部影响因素的分析不仅对人力资源管理过程中存在的问题进行了阐述，而且对于人力资源管理具有整合作用的内部影响因素――企业文化也进行了分析。
一、企业文化
企业文化是企业在长期发展过程中形成的基本的，独特的经营传统与管理方式以及发展战略。文化对人力资源的整合作用是不可忽视的。创造一种有凝聚力的以人为本的企业文化对企业的发展具有积极长远的意义。现代企业产品，服务，营销手段等方面的差距缩小，客户和员工的选择更注重对企业文化及其衍生形象的认同，优秀的企业文化正在成为崭新的竞争手段。可以说优秀的企业文化能够加强员工的凝聚力进而提高企业的人力资源竞争力。
中国人寿保险公司秉承以“成己为人，成人达己”为理念的“双成”企业文化，并将其应用于各个层面，包括公司内部管理、公司和客户的关系、公司和社会的关系、公司和竞争对手的关系以及公司与其他行业合作者的关系。“成己为人”包括两方面的涵义，一方面指“不断完善和壮大自己的目的，是为了更好地服务于客户和社会”；
另一方面指“只有不断完善和发展壮大自己，才能更好地为客户和社会服务，才能帮助和促成别人实现价值”。“成人达己”则是指“只有成就和帮助他人，只有为客户提供满意的服务、为社会创造财富，才能最终发展和完善自己”。中国人寿保险公司的企业文化是为应对入世后新的市场竞争格局，提高企业核心竞争力而启动的。这是中国人寿保险公司在继承传统文化精髓，并参考国际发展趋势以及公司自身特点总结推出的。可以说中国人寿保险公司的企业文化理念是不错的，比较大气。但更重要的问题是在优秀的文化理念的前提下如何使员工融入其中进而产生一种不可模仿的凝聚力。要实现这一目标中国人寿保险公司仍需努力。因为文化积淀所产生的影响在短期内还不能实现。
二、人力资源规划
（一）战略规划缺失
人力资源战略规划是一种战略性规划，着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源，它所考虑的不是具体的人员，而是各类人员，个人的发展规划寓于某一类人员的发展规划之中。人力资源规划的实质是一种人力资源管理的策略，它的制定为企业的人力资源管理活动提供了指导。未来的人力资源管理是一种战略型的人力资源管理，即结合企业战略目标而进行的人力资源管理。中国人寿保险公司目前却缺乏这种战略性的人力资源规划。
（二）人力资源结构规划不合理
中国人寿保险公司的人力资源结构规划不合理主要表现在对人员需求的数量和结构上都没有形成具体的规划。人才结构比例失调，人才分布及素质结构与公司的发展不协调，这样的知识结构和人才结构在粗放式经营和传统销售模式时还可以支撑，但在今天保险市场经营主体增多，特别是加入WTO后外资保险公司涌入，竞争日趋白热化，销售方式和技巧不断更新的形势下，是难以支撑公司持续健康发展的。若以塔型来形容人才队伍的结构，那么目前中国人寿保险公司不仅缺乏构建“塔尖”的高、精、尖人才，而且需要大力加强铸造“塔基”的多类型、素质优良的整体人才队伍。一方面，优秀的高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺，另一方面，无法适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员，高端人才短缺与低端人员冗余的现象并存，人力资源的结构性矛盾突出。
（三）缺乏职业生涯规划
某些员工对能否在公司获得个人发展机会十分看重，这种非报酬的激励因素对员工职业选择的影响越来越大，而中国人寿保险公司并没有真正对员工进行职业生涯规划。就员工跳槽而言，无庸讳言，新的主体的增多必然引发人才争夺，但员工的需求是多样化的，有一部分人跳槽也许不仅仅是高薪的诱惑，更多的可能是自我实现的需要，即马斯洛需求层次理论中的高层次的需要。客观上，中国人寿保险公司的员工大多有多年的从业经历，人才相对集中，面对有限的职位，必然会“供不应求”，其缺乏对员工的职业生涯规划也不能不说是一大原因。比如某分公司中层干部时有流失，这些跳槽的中层干部一般都是去其他保险公司当高管，这种现象从某种角度来说是一种自我实现需要的觉醒，或者说现任职务缺乏成就感和挑战性，与自身设想的职业生涯规划相偏离造成的。
三、工作分析与人员选配
（一）职务分析与岗位设置不够科学合理，工作流程待完善
由于脱胎于计划体制，中国人寿保险公司的岗位设置在一定程度上有较多的行政色彩，在灵活性和效率等很多方面适应不了市场竞争的变化。如果不适时调整，就会出现运转不畅等不协调现象，这几年，中国人寿保险公司与其他保险公司普遍认识到服务竞争是保险业制胜的关键因素，因此纷纷加强了以客户为中心的流程再造，使机制设置、职能分工更加精简高效。但总体来说仍不够彻底，公司整体的后援支持系统还不够到位，有时甚至出现服务滞后、脱节现象。部门与部门之间的职能衔接还有空隙，信息、资源未能有效地共享。
（二）人力资源选拔和配置方法粗放
中国人寿保险公司在人力资源的选拔和配置上还缺乏一整套科学的人力资源评判标准，如工作分析、能力测试、绩效考核、性格测试等。在人才的选拔上，没有考虑公司的战略，缺乏详细的需求分析，也基本没有根据岗位的特点做好工作分析。在招聘过程当中，也很少采用素质测评等手段，缺乏公平竞争的意识，人力资源选拔和配置的随意性、偶然性因素很大，招聘和选拔的人往往不一定符合公司发展的真正需要。导致公司在人力资源选拔和配置方面处于人满为患与人才流失共存的矛盾之中，面临有的人没事干、有的事没人干的尴尬局面。
四、薪酬与绩效管理
（一）薪酬制度不完善，缺乏激励作用
薪酬制度是公司的基本制度，必须具有高度的统一性和相对的稳定性，在具体标准上，也应与岗位价值，市场平均水平，公司经营水平相适应。中国人寿保险公司在企业经营中存在员工的利益风险与岗位权责不对称，权责利不统一，公司报酬体系中的普通员工的劳动投入和经济报酬没有形成合理的对应关系，工资性收入中的各种奖金、津贴很大程度上是进行平均分配。而且工资奖金一旦确定后就很难改变，缺乏灵活性，未能充分发挥分配体系的激励作用。同样，对公司经营管理者也缺乏有效的利益激励机制，虽然历年来都执行公司经营业绩与公司经营层挂钩的利益机制，但经营者收入太低，与其付出的劳动、承担的责任和风险不相称，使他们的积极性和创造性大打折扣。并且，由于公司薪酬制度的缺陷，对高层管理者的薪酬往往和任期的经营业绩相联系，这在一定程度上导致了经营者存在短期经济行为，注重任期内的保费规模最大化。
另外，薪酬水平在与外资保险公司和其他股份制保险公司的人才争夺中缺乏优势。当优秀员工提出辞职时，又缺乏有效的措施加以挽留，人才流失现象越来越严重。薪酬福利是外资保险公司抢夺人才的最重要手段，如果中国人寿保险公司不能建立起真正具有激励作用的，有竞争力的薪酬体系，就不能避免人才的流失。
（二）员工绩效考评具有模糊性
在绩效管理上考评办法缺乏量化指标，公司一直沿用传统的管理方法，即对人考核评估定性多、定量少的“模糊管理”。结果是“印象定绩效，绩效难服人”，被考核者多数自我感觉良好，但好在哪里，需要改进在哪里、就不得而知了。即使有的搞了一些量化考核，也缺乏系统性、规范化，很难全面评价某一岗位的绩效。而且，员工不能完全了解业绩考核流程，业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊，在操作上仍有感情的因素。再者，考核分配方面仍带有一定的计划性，如比例法，年底评先进，机械地采用以部门为单位的比例法，缺少具体情况具体分析的灵活性。
五、人力资源培训与开发
（一）人力资源培训没有得到合理规划
培训规划是对实现培训战略目标的具体筹划。从中国人寿保险公司的教育培训规划看，存在一定的盲目性，培训规划与人力资源管理脱节，不能与公司的人力资源需求有机衔接。培训规划只对人才队伍的学历、职称、年龄等指标做出了规划，没有通过对不同类别人才的素质、能力状况进行科学的评估，没有根据能力和素质需要制订针对不同类型人才的培养计划。而且规划对如何保障其顺利地实施，在保证充足的资金投入和培训硬件设施改善方面基本上是一笔带过，从而使规划的顺利实现缺乏资金和政策的支持。
在参训学员组织上，存在随意性和盲目性，缺乏合理规划。一方面培训计划不科学，计划没有对受训对象作严格区分，另一方面基层公司没有按照计划的要求选派学员，从而学员的培训需求与培训内容不相符合，使培训效果降低。选派培训学员应当考虑两方面因素，一是根据公司培训需求的轻重缓急安排员工；
二是结合员工本人素质状况、工作表现来选派。学员的需求应当与培训目标基本一致，学员应当具备参加培训的素质基础。
人才培养是一个连续、长期的过程，由于没有科学的岗位分析，对员工的能力发展缺少规划依据，不能科学分析员工的培训需求，其结果只能是靠经验和感觉办事，不能达到日积月累，层层推进的目的，且容易形成重复浪费。
（二）培训内容随机性大
员工培训按内容可以分为知识培训、技能培训和态度培训三类，知识培训包括新文化新技术、保险专业理论、市场营销知识、管理知识、法律法规知识等；
技能培训包括管理技能、产品销售技能、服务技能、专业技能等；
态度培训包括企业文化、员工职业道德、行为规范、心态调整、自我激励等方面内容。
目前中国人寿保险公司的培训实施内容，绝大多数是临时根据需要确定，从人才能力和知识结构角度来看，这些不同培训内容之间缺乏相关性，一方面只是单纯注重了一个专题接又一个专题的学习，忽视了各专题间的相互联系和承接性，另一方面培训内容只注重了产品知识、推销方法和管理实施规则学习，而忽视态度、价值观和工作责任感等方面的培训，故而不能使受训员工素质得到全面的提升。再有就是培训的主体的选择盲目跟随潮流，不是根据现实的需要有规划地进行而是流行什么理论与知识就培训什么，从表面上来看培训的内容十分时新，但仔细斟酌却是十分零乱，因为流行的不一定就真正适用。培训的这种随机性只注重解决眼下的问题，没有注重从长远上提高员工的综合素质。这是很值得关注的问题。
这种培训内容的随机性和缺乏针对性在一定程度上导致了培训内容偏离学员需求。在中国人寿保险公司的员工培训中，对培训项目确定和培训课程设计，缺少详细、周密、科学的调查研究，对业务中的难点热点是什么，学员缺少什么，什么问题可以通过培训解决，什么问题是培训不能够解决的等等，没有进行科学的分析，由于不能找准学员的真正需求，培训内容偏离学员需求。设计的培训课程往往体现的是领导对下属的要求，学员本身的需求没有得到尊重。
（三）教育培训管理比较混乱
中国人寿保险公司的培训组织机构比较混乱。公司中存在两种培训组织结构模式，使员工教育培训缺乏统一管理，在实施中难以协调。其次是各级培训机构和管理人员配置不完善，不同省、市、县的情况都各不相同，应当视情况基本统一。
有职不能尽责的现象普遍存在。总公司教育培训部主要负责公司教育培训全局，主要研究公司人才培养战略问题；
省级公司教育培训部主要负责分公司的人才培养规划制定和组织；
培训中心主要负责培训的管理和实施，同时承担培训科研的职责。从实施运作情况看，总公司教育培训部并没有对下级公司和培训中心的日常工作进行有力的指导和调控。由于缺少上级的支持，各家省级分公司培训发展程度不一，步调很难一致。各培训中心也缺乏相应的政策扶持，发展速度比较慢。
培训部与业务部门缺乏有效协调。随着培训在组织中的发展，业务部门承担着越来越多的培训责任，但这并不意味着培训部门的地位和作用会因此降低，与之相反，培训部门对培训的统筹规划作用更需要加强。由于业务培训专业性强，在培训实施中需要业务部门承担教学任务和参与组织管理。通常由业务部门在年初向教育培训部提出业务培训需求，由培训部门统一计划并经总经理批准后执行。然而一些业务培训，往往是培训实施完毕后才向教育培训部门备案。在个别分公司，培训缺少统一管理，培训活动散乱，内容交叉、重复。
（四）培训方式及效果不尽人意
目前中国人寿保险公司的员工培训实施过程中采用的教学方法，主要有传统的讲授型和港台风格的互动型两种。传统的培训授课方式，知识讲授形式较多，教师多由高校教师担任，沿袭传统的学历教育授课形式，有时显得单调、乏味。以港台为代表的培训授课方式，教师多是从基层做起的营销骨干，在讲授过程中采用了大量的互动技巧，学员参与性高，课堂氛围较好，但由于大多数教师没有系统学习保险专业理论的经历，其授课内容多是从实践到实践，缺乏对理论的升华。这两种授课方式应当说是各有所长，各有不足。现代的培训重视学员的参与，培训教师更像一个教练，形式多样的训练更能符合成人学习的特点，但在培训活动中，必须考虑学习对象的文化背景、年龄、知识结构等因素，采用适当的授课方式。当前培训教学中，这两种方式被直接套用，公司领导、员工对此褒贬不一，各持己见。
另外教学效果控制力差。由于缺乏统一、配套的培训教材，没有对教师授课进行专门培训并提出要求，一些课程聘请的是业外专家，课堂上讲授什么，能否与中国人寿保险公司的实际相结合，培训管理人员无法进行有效的控制。
综上所述，影响中国人寿保险公司人力资源竞争力的内部影响因素中，企业文化仍需假以时日和逐步积累才能发挥其对人力资源的整合作用；
人力资源规划以及工作分析与人员选配中所存在的问题，可以归结为中国人寿保险公司现今仍缺乏战略性人力资源管理；
薪酬与绩效管理中所存在的问题，说明中国人寿保险公司应加强激励与约束机制；
人力资源培训与开发中所存在的问题，揭示了中国人寿保险公司应该注重员工培训各个环节的有机结合来提高人力资源素质。
参考文献：
[1]赵臻.论我国保险业人力资源管理[J].科技情报开发与经济,2009，（08）.
[2]谭金芝.浅谈现代保险业人力资源管理面临的挑战[J].硅谷，2008，（04）.
[3]尹涛.保险业人力资源管理的问题与对策分析[C].“竞争、合作与发展”保险理论研讨会获奖论文集,2005，（11）.
[4]邓丽君.国有保险公司人力资源管理分析[J].市场论坛,2010，（02）.
[5]张太生.强和改进人力资源管理 促进公司业务发展――论保险公司人力资源管理方法[J].经济师,2011，（04）.
[6]庄超.保险公司人力资源管理的对策研究[J].出国与就业(就业版),2011，（05）.
[7]周健; 董清波; 郑铁明 保险公司人力资源管理中的薪酬激励问题――基于竞赛理论的视角 [J].安阳师范学院学报,2011，（06）.
[8]陈瑜,曹惠飘.我国国有保险公司人力资源管理中的问题及对策[J].邢台学院学报,2009，（03） .
[9]陈兵.国有保险公司人力资源管理现状与对策初探[J].中国商界(上半月),2009，（06）.
[10]胡宏峻.保险业的人力资源管理[M].上海交通大学出版社，2005，（01）.
[11]刘子操.保险企业核心竞争力培育[M].东北财经大学出版社，2005，（11）.
[12]窦力鸣、王锦萍.论国有保险公司人力资源管理[J].保险研究，2003，（05）.
[13]申庆涛.快速构筑人力资源竞争力，应对入世挑战[J].技术经济，2002，（10）.
[14]高玉君.强化人力资源竞争力[J].现代企业教育，2001（05）.
[15]格根哈斯.难以如法炮制的人力资源竞争力[J].中外企业文化，2004，（08）.
[16]郎晋平.试议人寿保险公司人力资源管理[J].财金贸易FINANCE&TRADE，2000，（12）.
[17]葛晶.职业生涯设计实现企业与员工共赢[J].TEL管理解释，2005，（01）.
[18]叶朝晖.我国寿险公司人力资源培训状况分析[J].生产力研究，2002，（06）.
[19]姚琼巍.论国有保险公司人力资源管理问题与对策[J].上海保险，2005，（03）.
[20]阿孜古丽.加强寿险人力资源管理营造留人环境[J].新疆金融，2003，（06）.
[21]Robert.S.Kaplan、Press David.p.Norton.The Strategy Fousced Organization how balanced scorecard companies thrive in the new business environment.Boston：Harvard Business School Press，2000.
[22]Outrevile.Theory And Practice of Insurance.Kluwer Academic Publisher，1997.
[23]finance.省略 finance.news.省略.
创建4大学院
为了使公司的人都能有“儒者的良心、侠客的热情，隐士的智慧、法家的仲裁”，光大永明建立了一个规范的培训基地，根据一个员工不同的发展阶段，从人发展到职业经理人，每一步都有专门的培训课程。光大永明将北美、东南亚的先进营销理念与天津寿险实际相结合，建立了光大永明4大学院――行销学院、领袖学院、财经学院和自我管理学院，从保险基础课程到专业的会计、金融、税务、投资课程、再到企业管理、消费者心理学，涵盖范围之广，不亚于一所财经高等学院。而正是这套颇具特色的培训体系，为光大永明在业内赢得了极高的声誉。
开启“永明之路”
继创建四大学院培训体制之后，2009年年初，光大永明公司又引进一项名为“永明之路”(The Sun LifeWay)的寿险顾问培训项目。这是一套国际领先的、标准化的、行之有效的人招募和培训体系。该体系吸收了永明金融在全球市场人招募和培训方面的成功经验，采纳借鉴在加拿大、中国大陆，印度尼西亚、菲律宾，中国香港等国家和地区的调研成果，并在进入每一个国家时都会听取当地意见进行合理的本地化修订。从2009年开始，永明之路计划在永明金融亚洲所有市场推行，而中国是第一个受益的国家。
